Ausgewählte Erfolgsfaktoren und Beurteilungskriterien von Wissensmanagementsystemen

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1 Ausgewählte Erfolgsfaktoren und Beurteilungskriterien von Wissensmanagementsystemen Eine Literaturanalyse Zusammenfassung der Lizentiatsarbeit eingereicht an der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät der Universität Bern Betreuender Professor: Prof. Dr. Norbert Thom Betreuende Assistentin: Joanna Harasymowicz, Magister-Ing. Institut für Organisation und Personal Engehaldenstrasse 4 CH-3012 Bern von: Pierette Glutz aus Lyss (BE) Matr.-Nr.: Fabrikstrasse Lyss Bern, 26. August 2002

2 Inhalts- und Tabellenverzeichnis der Zusammenfassung I Inhaltsverzeichnis der Zusammenfassung Inhaltsverzeichnis der Zusammenfassung...I Tabellenverzeichnis der Zusammenfassung...I Abkürzungsverzeichnis der Zusammenfassung...II 1 Einleitung Ausgangslage und Problemstellung Ziel der Arbeit Konzeptionelle Grundlagen und Definitionen Personalwirtschaftliche Erfolgsfaktoren Unternehmenskultur Führung Personalentwicklung Organisatorische Erfolgsfaktoren Organisationsstruktur Wandel und Entwicklung Bewertung von Wissensmanagementsystemen Schlussfolgerungen und Ausblick...10 Literaturverzeichnis der Zusammenfassung...12 Tabellenverzeichnis der Zusammenfassung Tabelle 1: Die Beurteilungskriterien im Überblick...10

3 Abkürzungsverzeichnis der Zusammenfassung II Abkürzungsverzeichnis der Zusammenfassung aktual. aktualisierte Aufl. Auflage BE Bern bzw. beziehungsweise Dr. Doktor erw. erweiterte ff. fortfolgende f. folgende hrsg. herausgegeben http hypertext transfer protocol Ing. Ingenieur IOP Institut für Organisation und Personal IPK Institut Produktionsanlagen und Produktionstechnik Matr.-Nr. Matrikelnummer OE Organisationsentwicklung o. S. ohne Seite PE Personalentwicklung Prof. Professor S. Seite St. Sankt u. und überarb. überarbeitet URL Uniform Resource Locator vgl. vergleiche v. von www world wide web zit. n. zitiert nach

4 Zusammenfassung 1 1 Einleitung 1.1 Ausgangslage und Problemstellung Die Wissens- und Informationsgesellschaft hat unsere Wirtschaft dramatisch verändert und beschleunigt. Informationstechnologie, Telekommunikation und die neuen Medien lassen die Welt wie ein globales Dorf erscheinen. Weder Land, Kapital oder Arbeit sind Ressourcen, die in der heutigen Wirtschaft zählen, sondern das Wissen wird zum zentralen Produktionsfaktor. Produktivität und Innovation sind die heutigen Formen der Wertschöpfung und Intelligenz die neue Form von Eigentum. 1 Dies führt zu neuen Bedingungen für Unternehmen. Es drängt sich eine bessere Nutzung des Produktionsfaktors Wissen auf, um nachhaltig erfolgreich zu bleiben. 2 In der Praxis zeigt sich, dass sich ein Wandel von den arbeitsintensiven zu den wissensintensiven Geschäftsfeldern vollzieht. Unternehmensmitglieder sind zunehmend mit dem Schaffen, Teilen, Nutzen, Bewahren und Vergessen von Wissen beschäftigt. Im globalen Wettbewerb werden nur Unternehmen erfolgreich sein, welche Wissen als kritische Ressource genauso professionell zu managen vermögen wie Arbeitsbeziehungen und Kapitaleinsatz. Zwei Aspekte müssen beim Managen von Wissen beachtet werden. Zum einen ist die heutige Wissensumwelt ungleich komplexer als noch vor einigen Jahrzehnten. Wissen hat die Eigenschaft sich gleichzeitig explosionsartigen zu vermehren, sich weitgehend zu fragmentieren und zunehmend zu globalisieren. Diese Entwicklungen führen unweigerlich zu Turbulenzen zu Lasten der Transparenz in der Wissensumwelt. Durch gezieltes Wissensmanagement können die Unternehmen Chancen, die sich aus dieser Situation ergeben, nutzen und Gefahren umgehen. Damit können sie die Turbulenzen in der Wissensumwelt bewältigen. 3 Ein anderer zentraler Punkt, der beim Managen von Wissen beachtet werden muss, ist, dass es kein von Personen losgelöstes Wissen gibt. 4 Die Fähigkeit, Daten in Wissen umzuwandeln und dieses Wissen zum Vorteil der Organisation anzuwenden, macht den 1 Vgl. Karner, Helmut F. (1996), S. 78ff. 2 Vgl. North, Klaus (1999), S Vgl. Probst, Gilbert / Raub, Steffen / Romhardt, Kai (1997), S. 21f. 4 Vgl. North, Klaus (1999), S. 119ff.

5 Zusammenfassung 2 Menschen folglich in der Wissensgesellschaft zum zentralen Träger des Unternehmenserfolges. 5 Dennoch wäre es falsch, Wissen allein als Produkt von Individuen zu betrachten. Vielmehr ist das Kollektiv für die Wissensprozesse zentral. Unternehmen sollen somit Orte sein, in denen sich individuelles Wissen zu kollektiver, kreativer Intelligenz organisiert, die befähigt ist unternehmerisch zu agieren. 6 Trotzdem bleibt das wettbewerbskritische Wissen eines Unternehmens zu einem grossen Prozentsatz in den Köpfen der Mitarbeiter gespeichert. 7 Da sie nicht nur Produzenten sondern auch die Inhaber des Wissens sind, kann das Unternehmen dieses Wissen nur nutzen, wenn die Mitarbeiter ihr Wissen zur Verfügung stellen wollen. Diese Fakten zeigen, dass Wissensmanagement eine umfassende Aufgabe ist. Vor allem personalwirtschaftliche und organisatorische Faktoren entscheiden über dessen Erfolg oder Misserfolg. Die Mitarbeiter sind für den Erfolg das Wichtigste und im Mittelpunkt steht deren Qualität, Motivation und Leistungsfähigkeit. Die Unternehmung hat aber genauso dafür zu sorgen, dass ihre Organisation, Prozesse und Systeme, die Strategie und vor allem auch die Unternehmenskultur so beschaffen sind, dass sich die Menschen bestmöglichst entfalten können. Nur wenn alle Elemente zusammenspielen, wird sich der Erfolg einstellen Ziel der Arbeit Aufbauend auf diese Problemstellungen sollen mit einer analytischen und deskriptiven Literaturrecherche zwei Teilziele verfolgt werden: 1. Das erste Teilziel besteht in der Ermittlung und Darstellung von Erfolgsfaktoren, die ein Unternehmen für das effiziente Wissensmanagement aufbauen und beherrschen muss. Es stehen personalwirtschaftliche und organisatorische Faktoren im Vordergrund. Die für das Wissensmanagement ebenfalls zentralen Faktoren aus dem Bereich der Informationstechnologie werden bewusst vernachlässigt oder nur am Rande behandelt. 5 Vgl. Probst, Gilbert / Raub, Steffen / Romhardt, Kai (1997), S. 37ff. 6 Vgl. Karner, Helmut F. (1996), S Vgl. Probst, Gilbert / Raub, Steffen / Romhardt, Kai (1997), S. 38ff. 8 Vgl. Karner, Helmut F. (1996), S. 95ff.

6 Zusammenfassung 3 2. Das zweite Teilziel besteht in der Ermittlung von Beurteilungskriterien für Wissensmanagementsysteme. Die Effizienz und Effektivität eines Wissensmanagementsystems lassen sich nicht direkt an finanziellen Kennzahlen messen. Dennoch besteht natürlich die Forderung, den Nutzen von Wissensmanagement abzubilden, um den Verantwortlichen ein Feedback geben zu können, ob sie das Richtige (effektiv) richtig tun (effizient). Zum einen wird ein Überblick über den Stand der Wissensbewertung geschaffen und bestehende Modelle aufgegriffen. Zum anderen werden ausgewählte Beurteilungskriterien diskutiert, die den Wert von Wissen und den Nutzen der für das Wissensmanagement eingesetzten Investitionen abzubilden vermögen. Aufgrund der bestehenden Probleme im Bereich der Wissensbewertung, liegt das Schwergewicht beim ersten Teilziel. 2 Konzeptionelle Grundlagen und Definitionen Wissen bezeichnet die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von Problemen einsetzten. Dies umfaßt sowohl theoretische Erkenntnisse als auch praktische Alltagsregeln und Handlungsanweisungen. Wissen stützt sich auf Daten und Informationen, ist im Gegensatz zu diesen jedoch immer an Personen gebunden. Es wird von Individuen konstituiert und repräsentiert deren Erwartungen über Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge. 9 Gemäss Definition ist Wissensmanagement [..] der Ansatz, Wissen innerhalb einer organisatorischen Einheit zu gestalten, lenken, entwickeln und wieder aufzugeben, was implizit dessen Sammlung, Pflege, Verarbeitung, Anwendung, Verbreitung, Weiterentwicklung (bzw. Generierung) sowie Aufgeben im Unternehmen umfasst, mit dem Ziel, einen möglichst grossen unternehmerischen Zusatzwert zu erzeugen. Darin eingeschlossen ist somit die Betrachtung derjenigen Prozesse, welche die Entstehung, Veränderung, Bewahrung sowie die Entsorgung von Wissen in Organisationen bzw. deren Einheiten nachhaltig beeinflusst. 10 Da der Titel der Arbeit den Begriff Wissensmanagementsystem enthält, soll dessen Klärung ebenfalls an dieser Stelle erfolgen. 9 Probst, Gilbert / Raub, Steffen / Romhardt, Kai (1997), S Minder, Sybille (2001), S. 63.

7 Zusammenfassung 4 Ein System besteht aus Elementen, Beziehungen und Kräften und wird durch diese charakterisiert. Ein System wird daher im folgenden als eine Menge von Elementen definiert, die auf irgendeine Art und Weise miteinander in Beziehung stehen. 11 Eine weitere wichtige Dimension eines Systems ist die Zielgerichtetheit. Ein System hat einen Zweck und einen Grund, warum es existiert; ein Ziel, das mit seiner Einrichtung verfolgt wird. Folglich wird der Terminus Wissensmanagementsystem als Gesamtheit aller Elemente, die das Wissensmanagement betreffen und aufgrund eines bestimmten Ziels und Zwecks miteinander in Beziehung stehen, verstanden. Dies impliziert, dass das Wissensmanagement als Ganzes betrachtet wird und somit bei Bedarf neben unternehmensinternen ebenso auch unternehmensexterne Faktoren in die Betra-chtung eingeschlossen werden müssen. 3 Personalwirtschaftliche Erfolgsfaktoren Der gesamte Prozess des Wissensmanagements ist in hohem Masse von den Mitarbeitern abhängig. Vor diesem Hintergrund ist ein zielorientiertes Personalmanagement von durchschlagender Bedeutung. 12 Während in den ersten beiden Kapiteln die Grundlagen des Wissensmanagements behandelt wurden, werden im dritten Kapitel drei Erfolgsfaktoren aus dem personalwirtschaftlichen Bereich diskutiert. Es steht die Frage im Vordergrund, wie denn Wissen gemanagt werden soll und welche personalwirtschaftlichen Faktoren beachtet werden müssen, damit das Wissensmanagement als System effizient und effektiv genutzt wird. Zum einen werden in diesem Kapitel wissensfreundliche Führungsinstrumente und - ansätze vorgestellt und als Vertiefung wird die Prozessfunktion Personalentwicklung näher betrachtet. Zu Beginn aber gilt das Interesse der Unternehmenskultur. Gemäss einer in der Arbeit vorgestellten Studie des Fraunhofer IPK kommt diesem Faktor die höchste Erfolgsrelevanz zu. Die wissensfreundliche Kultur wird in der Literatur überdurchschnittlich oft im Zusammenhang mit Wissensmanagement thematisiert. 11 Güldenberg, Stefan (2001), S Vgl. Bullinger, Hans-Jörg / Wagner, Kristina / Ohlhausen, Peter (2000), S. 79.

8 Zusammenfassung Unternehmenskultur Unternehmen sind grundsätzlich nie soziale Gebilde zum Selbstzweck sondern zielgerichtete Systeme: Unternehmen müssen ihre Handlungen auf Effektivität und Effizienz ausrichten. Aus diesen Gründen besitzen sie diverse Techniken und Instrumentarien zur Steuerung ihrer Gestaltungsparameter. Auch die Organisationskultur ist ein derartiger Gestaltungsparameter, allerdings ein äußerst sensibler. 13 Die Unternehmenskultur entscheidet in einem Unternehmen massgeblich über das Denken und Handeln der Mitarbeiter. Im Zusammenhang mit Wissensmanagement wird primär die Schaffung einer wissensorientierten Kultur gefordert. Verschiedene kulturelle Bedingungen, die für ein erfolgreiches Wissensmanagement geschaffen sein sollten, werden in der Literatur immer wieder aufgegriffen. Es zeigt sich, dass Wissensmanagement sehr viel mit Psychologie zu tun hat. Wer Wissen im Unternehmen managen will, muss sich unbedingt mit dem Erleben und Verhalten von Menschen auseinandersetzen. Die Arbeit gibt Aufschluss darüber, welche Werte in einer Wissensunternehmung aufgebaut und vor allem gelebt werden müssen, und welche Normen sich negativ auf den Umgang mit Wissen auswirken. Ebenfalls wird mit dem Wissensleitbild ein Instrument vorgestellt, dass das Unternehmen darin unterstützt, den Mitarbeitern und sonstigen Stakeholdern die angestrebte Wissenskultur näherzubringen. Weiter wird daraus abgeleitet versucht aufzuzeigen, wie eine Unternehmenskultur in eine Wissenskultur umgewandelt werden kann. 3.2 Führung Aspekte der Führung haben einen grossen Einfluss auf den Erfolg im Wissensmanagement. Wissensorientierte Unternehmensführung bedeutet vor allem, sich über den Umgang mit den Wissensträgern Gedanken zu machen. Es muss eine Umgebung geschaffen werden, in der Wissen optimal genutzt, entwickelt und erhalten wird. Im Fokus des Wissensmanagements werden die Mitarbeiter zu Mitdenkern. In einer wissensorientierten Unternehmenskultur findet die klassische Arbeitgeber- Arbeitnehmer-Beziehung immer weniger Platz. 14 Zur Ausfüllung der neuen Unter- 13 Scholz, Christian / Hofbauer, Wolfgang (1990), S Vgl. North, Klaus (1999), S. 119.

9 Zusammenfassung 6 nehmensstrukturen sind neue Rollenverständnisse und damit verbunden neue Qualifikationen und Motivationsmuster notwendig. 15 Die Führungspersonen sind von diesen Veränderungen besonders betroffen. Ihre Arbeit wandelt sich vermehrt dazu, dass sie Vorbild und Coach ihrer Unterstellten werden. Dazu sind neue Instrumente und Ansätze zur Führung nötig. In diesem Teilkapitel werden mit dem Anreizsystem und dem Führen mit Zielen zwei für das Wissensmanagement zentrale Führungsinstrumente vorgestellt. Das Kapitel wird mit einem Blick auf den für das Wissensmanagement besonders geeigneten Führungsansatz des Middle-up-down- Managements abgerundet. 3.3 Personalentwicklung Die Fähigkeiten der Mitarbeiter gehören zu den wichtigsten Ressourcen eines Unternehmens. In einer dynamischen Umwelt ist die Gefahr gross, dass gewisse Fähigkeiten an Bedeutung verlieren, andere aber gleichzeitig aufgebaut werden müssen, um die Stellung am Markt zu halten oder zu verbessern. Somit wird die fortlaufende Entwicklung, Ausbildung und Qualifikation der Mitarbeiter besonders im Wissensunternehmen zu einer zentralen Aufgaben des Personalmanagements. Gerade von führenden Unternehmen im Wissensmanagement werden Personalqualifikation, - motivation, Training und Weiterbildung als kritische, durch das Personalmanagement zu gestaltende Erfolgsfaktoren bezeichnet. 16 Dieses Resultat erstaunt nicht. Der Mensch steht im Mittelpunkt des Wissensmanagements. Besonders die Fähigkeiten eines Mitarbeiters und dessen Motivation, sein Können zum Vorteil des Unternehmens einzusetzen, sind für ein Unternehmen von Interesse. Das Gestalten der Ausund Weiterbildung ist eine Herausforderung auf dem Weg zum Wissensunternehmen. 17 Dieses Teilkapitel behandelt mit Weiterbildung, Arbeitsstruk-turierung und Karriereplanung die Hauptanwendungsfelder der Personalentwicklung (PE). Das Ziel besteht im Aufzeigen der besonderen Anforderungen und Entwicklungen der PE im Bezug auf das Wissensmanagement. Es werden sowohl organisationsbezogene als auch mitarbeiterbezogene Ziele der PE beleuchtet. 15 Vgl. Picot, Arnold / Reichwald, Ralf / Wigand, Rolf T. (1998), zit. n. North, Klaus (1999), S Vgl. Heisig, Peter / Mertins, Kai (2000), o. S. [Online]. 17 Vgl. North, Klaus (1999), S. 137.

10 Zusammenfassung 7 4 Organisatorische Erfolgsfaktoren Die alleinige Fokussierung auf den Menschen führt im Wissensmanagement nicht zum Ziel. Der nachhaltige Weg zum Erfolg muss weitere Komponenten in die Betrachtung mit einbeziehen und einen ganzheitlichen Wissensmanagementansatz verfolgen. Besonders organisatorische Faktoren sind für den Erfolg im Wissensmanagement von Bedeutung. Qualität, Leistungsfähigkeit und Motivation der Mitarbeiter werden erst im Rahmen der richtigen Organisation auf den Boden gebracht. Die besten Mitarbeiter nützen nichts, wenn sie nicht von organisationalen Strukturen und Prozessen unterstützt werden. Wissensmanagement kann nicht optimiert werden, wenn die Organisation an Arteriosklerose leidet. 18 Das Ziel dieses Kapitels ist es zum einen aufzuzeigen, welche organisatorischen Faktoren wie gestaltet werden müssen, damit Wissensarbeit im Unternehmen durch flexible, dynamische und transparente Strukturen und Prozesse optimal unterstützt wird. Zum anderen wird die Wandelfähigkeit der Unternehmung thematisiert. 4.1 Organisationsstruktur Wissensmanagement wirkt sich nicht nur auf Unternehmenskultur und Führung aus, sondern hat auch tiefgreifende Konsequenzen für die Organisationsstruktur. Traditionelle Organisationsstrukturen scheinen den Anforderungen im Wissensumfeld nicht gewachsen zu sein. 19 Günstige Strukturen für routinehafte Tätigkeiten [...] weisen in der Regel andere Merkmale auf als solche, die beispielsweise in Produktinnovationsprozessen ziel- und aufgabengerecht sind. 20 Ungeeignete Strukturen können im Wissensmanagement zu grossen Problemen führen, sind organisatorische Strukturen doch [..] ein Instrument zur Steuerung des Verhaltens und der Leistung der Mitarbeiter im Hinblick auf die Unternehmensziele. 21 Im Rahmen dieses Kapitels werden sowohl Probleme traditioneller Organisationsformen, als auch fünf verschiedene für das Wissensmanagement besonders geeignete Organisationsstrukturen betrachtet. Es muss darauf hingewiesen werden, dass die ideale Struktur 18 Vgl. Karner, Helmut F. (1996), S. 96f. 19 Vgl. Nonaka, Ikujiro / Takeuchi, Hirotaka (1996), S Minder, Sybille (2001), S Vahs, Dietmar (2001), S. 11.

11 Zusammenfassung 8 für das Wissensunternehmen nicht existiert. 22 Häufig findet man in realen Unternehmen mehrere für das Wissensmanagement ideale Organisationsformen nebeneinander vor. 23 So wie es verschiedenste Aufgaben gibt, ist es durchaus möglich, dass gerade in einer Wissensunternehmung unterschiedliche Strukturen und Kontexte koexistieren können. Deshalb sollte die Möglichkeit bestehen, dass die Organisationsstruktur so gewählt werden kann, wie es für die jeweilige Aufgabe sinnvoll ist. 24 Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass Idealtypische Organisationsstrukturen für Wissensunternehmen dazu tendieren, Verantwortung dorthin zu delegieren, wo die Kontakte zwischen Unternehmen und Kunden stattfinden. Ebenfalls wird generell Wert auf die Gestaltung von schnellen, adäquaten und individuellen Kommunikations- und Informationskanälen gelegt. 25 So sind eine flache hierarchische Struktur, wenig formale Regelungen, wenig Bürokratie, eher Generalisten als Spezialisten, weitgehende Eigenverantwortlichkeit der einzelnen Organisationsteile sowie eine genügend organisatorische Flexibilität wichtig für die Implementation einer innovationsfreundlichen Organisationsstruktur Wandel und Entwicklung Als offene, sozio-technische Systeme sind Unternehmen ständig von Veränderungen ihrer Umwelt betroffen, da sie sich in einem permanenten Wandel an die neuen Bedingungen anpassen müssen. 27 Gerade Wissensunternehmen stehen vor der ständigen Herausforderung, sich an die veränderten Umweltbedingungen anzugleichen oder sich in einem permanenten Wandel weiterzuentwickeln. Die Forderung nach einem fundamentalen Wandel wird laut. Mit fundamental ist nicht radikal gemeint. Fundamental bedeutet, dass es nicht ausreicht, die Organisation nur strukturell zu ändern. Vielmehr wird angestrebt, über die tagtäglichen kollektiven Lernprozesse der Mitarbeiter die Art und Weise, wie über das Geschäft gedacht wird, zu ver- 22 Vgl. Probst, Gilbert / Raub, Steffen / Romhardt, Kai (1997), S Vgl. North, Klaus (1999), S Vgl. North, Klaus (1999), S. 87f. 25 Vgl. North, Klaus (1999), S Minder, Sybille (2001), S Thom, Norbert (2001), S. 107.

12 Zusammenfassung 9 ändern. Das Ziel ist ein mentaler, tiefgreifender Wandel. 28 Das Konzept des Organisationalen Lernens wird diesem Anspruch gerecht. Es wird in diesem Kapitel als organsiatorischer Erfolgsfaktor vorgestellt. Zum Wandeln und Entwickeln der Organisation stehen einem Unternehmen aber mehrere Instrumente zur Verfügung. Da das Organsiationale Lernen sehr anspruchsvoll ist, und nicht von jeder Unternehmung beherrscht wird, wird in der Arbeit ein zweites Konzept behandelt. Es ist dies die Organisationsentwicklung (OE). Mit der OE wird ein auf präziser Planung basierender Wandel initiiert. 29 Mit einem Instrument wie der OE ist es aufgrund dieses festgelegten Ablaufs nicht möglich, alle vorhandenen Lücken im Unternehmen fortlaufend zu schliessen. 30 Erforderliche Quantensprünge, die über einen strukturellen Wandel hinausgehen, bleiben weitgehend aus. Gerade wenn aber tiefgreifende Veränderungen notwendig werden und ein Unternehmen das organisationale Lernen (noch) nicht verinnerlicht hat, erscheint die Organisationsentwicklung, die eine Steuerung des Wandelprozesses vorsieht, geeigneter. 5 Bewertung von Wissensmanagementsystemen Die zwei vorangegangenen Hauptkapitel der Arbeit haben Aufschluss darüber gegeben, was bei den jeweiligen Erfolgsfaktoren wie zu managen ist. Dieses Kapitel zeigt nun Möglichkeiten und Grenzen auf, diese nicht unerheblichen zeitliche, finanziellen und ideologischen Investitionen zu bemessen und ihren Beitrag zur letztendlich entscheidenden Profitabilität der Unternehmung zu beziffern. Unternehmen verfügen heute in der Regel über ausgefeilte finanzielle Messsysteme, aber bei der Messung ihres Intellektuellen Kapitals haben sie grosse Probleme. 31 Die Schwierigkeit, Wissen zu messen, hat Auswirkungen. Einerseits nutzen Skeptiker diese Schwäche, um zu betonen, dass Wissensmanagement-Massnahmen sinnlos sind. Andererseits sind die Manager ratlos, wie sie die Ressource Wissen steuern sollen. Das traditionelle Managementdenken setzt auf exakt quantifizierbare Aussagen. Die Quantifizierbarkeit von organisationalem Wissen ist jedoch beschränkt. Aktivitäten im Bereich des 28 Vgl. Schüppel, Jürgen (1996), S. V. 29 Vgl. Wiegand, Martin (1996), S. 152ff. 30 Vgl. Schüppel, Jürgen (1994), S Vgl. Probst, Gilbert / Raub, Steffen / Romhardt, Kai (1997), S. 317f.

13 Zusammenfassung 10 Wissensmanagements lassen sich meist nur auf der Kostenseite oder über die Bildung von Indikatoren messen. Es müssen Hilfsgrössen gefunden werden, welche die Wirkungen von Massnahmen des Wissensmanagements auf sogenannte harte Messgrössen aufzuzeigen vermögen. Die Arbeit beschäftigt sich mit den Chancen und Gefahren der Wissensbewertung und präsentiert mit der Balanced Scorecard und dem Scandia Navigator zwei zur Zeit in Theorie und Praxis erfolgreiche Modelle zur Bewertung des Intellektuellen Kapitals. In einem letzten Teil erarbeitet die Verfasserin unter zuhilfenahme der identifizierten Erfolgsfaktoren vier verschiedene Beurteilungskriterien, die zur Bewertung der Effizienz und der Effektivität von Wissensmanagementsystemen herangezogen werden können. Die Beurteilungskriterien sind allgemein definiert und dienen somit als Grundlage für eine Indikatorenbildung. Damit sie aber möglichst umfassend sind, werden sie anhand eines allgemeinen Kategoriensystems gebildet. Tabelle 1 gibt einen Einblick in die identifizierten Beurteilungskriterien. Dimension Kriterienkategorie Kriterien Unternehmensorientierte Di- Ökonomisch-technische 1. Förderung der Wissenszielorientierung Kriterien der Unternehmung mension Anspruchsgruppenorientierte Dimension Flexibilitätsorientierte Kriterien Interne anspruchsgruppenorientierte Kriterien Tabelle 1: Die Beurteilungskriterien im Überblick 2. Ausrichtung auf Wissensprozesse 3. Förderung des kollektiven Lernens und der Anpassungsfähigkeit 4. Ausrichtung auf die Mitarbeiter 6 Schlussfolgerungen und Ausblick Die Lizentiatsarbeit zeigt auf, dass Wissensmanagement für ein Unternehmen eine Herausforderung ist. Die Parameter, die es für das effiziente Wissensmanagement zu gestalten gilt sind vielfältig und äussert anspruchsvoll. Da der Mensch im Mittelpunkt des Interesses steht und damit über Erfolg oder Niederlage der Anstrengungen entscheidet, sind besonders Aktionen im Bereich des Personalmanagements von Bedeutung. Ebenso müssen aber auch organisatorische Faktoren gestaltet werden. Nicht selten erfordert der Anspruch auf ein effizientes Wissensmanagement-system deshalb das Überdenken und Umgestalten der gesamten Unternehmung. Aufgrund

14 Zusammenfassung 11 der zu Beginn aufgezeigten Ausgangslage ist zu erwarten, dass Wissensmanagement in Zukunft für die Unternehmen immer wichtiger wird. Wenn Wissen verbreitet in den Mittelpunkt des Interesses rückt, ist mit neuen Erkenntnissen und Konzepten zu rechnen. Dies käme einerseits der Gestaltung der Erfolgsfaktoren zugute. Andererseits würde sich die Einsicht, dass Wissen ein zentraler Wettbe-werbsfaktor ist, positiv auf den Stand der Wissensbewertung auswirken. Die Messung und Bewertung organisationalen Wissens gehört zu den grössten Schwierigkeiten, die das Wissensmanagement heute zu bewältigen hat. 32 Besonders mit diesem Bereich muss sich zukünftig sowohl die Praxis als auch die Forschung vermehrt beschäftigen. 32 Vgl. Probst, Gilbert / Raub, Steffen / Romhardt, Kai (1997), S. 317f.

15 Literaturverzeichnis der Zusammenfassung 12 Literaturverzeichnis der Zusammenfassung Bullinger, Hans-Jörg / Wagner, Kristina / Ohlhausen, Peter (2000) Intellektuelles Kapital als wesentlicher Bestandteil des Wissensmanagements. In: Wettbewerbsvorteile durch Wissensmanagement: Methodik und Anwendungen des Knowledge Management, hrsg. v. Hermann Krallmann, Stuttgart 2000, S Güldenberg, Stefan (2001) Wissensmanagement und Wissenscontrolling in lernenden Organisationen, 3. Aufl., Wiesbaden Heisig, Peter / Mertins, Kai (2000) Wissensmanagement zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit. In: Futur. Schwerpunkt Wissensmanagement, Heft 02/2000, S [Online] URL: 28. Februar Karner, Helmut F. (1996) Die personelle und strukturelle Seite des intellektuellen Kapitals. In: Wissensmanagement: Die Aktivierung des intellektuellen Kapitals, hrsg. v. Ursula Schneider, Frankfurt am Main 1996, S Minder, Sibylle (2001) Wissensmanagement in KMU Beitrag zur Ideengenerierung im Innovationsprozess, St. Gallen Nonaka, Ikujiro / Takeuchi, Hirotaka (1997) Die Organisation des Wissens: wie japanische Unternehmen eine brachliegende Ressource nutzbar machen, Frankfurt am Main / New York North, Klaus (1999) Wissensorientierte Unternehmensführung: Wertschöpfung durch Wissen, 2. aktual. u. erw. Aufl., Wiesbaden 1999.

16 Literaturverzeichnis der Zusammenfassung 13 Picot, Arnold / Reichwald, Rolf / Wigand, Rolf T. (1998) Die grenzenlose Unternehmung, 3. überarb. Aufl., Wiesbaden 1998, zit. n. North, Klaus (1999) Wissensorientierte Unternehmensführung: Wertschöpfung durch Wissen, 2. aktual. u. erw. Aufl., Wiesbaden Probst, Gilbert / Raub, Steffen / Romhardt, Kai (1997) Wissen managen, Frankfurt am Main / Wiesbaden Scholz, Christian / Hofbauer, Wolfgang (1990) Organisationskultur: die 4 Erfolgsprinzipien, Wiesbaden Schüppel, Jürgen (1994) Organisationslernen und Wissensmanagement, St. Gallen Schüppel, Jürgen (1996) Wissensmanagement Organisatorisches Lernen im Spannungsfeld von Wissens- und Lernbarrieren, Wiesbaden Thom, Norbert (2001) Organisation II: Skript zur Vorlesung Organisation II des Instituts für Organisation und Personal der Universität Bern, 8. Aufl., Bern Vahs, Dietmar (2001) Organisation: Einführung in die Organisationstheorie und praxis, 3. überarb. u. erw. Aufl., Stuttgart Wiegand, Martin (1996) Prozesse Organisationalen Lernens, Wiesbaden 1996.

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