Hintergrundpapier: Empfehlungen für die Arbeit in heterogenen Netzwerken und Schlussfolgerungen für das Netzwerk Ressourceneffizienz

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1 Hintergrundpapier: Empfehlungen für die Arbeit in heterogenen Netzwerken und Schlussfolgerungen für das Netzwerk Ressourceneffizienz Sandra Kolberg Stand: Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung 3 2 Die Bedeutung von Netzwerken 4 3 Definition und Abgrenzung Definitionen mit verschiedenen Foki Schlussfolgerungen für das Netzwerk Ressourceneffizienz 6 4 Erfolgsfaktoren und bewährte Aktivitäten Grundfragen Arbeitsweise Anforderungen an das Netzwerkmanagement 11 5 Literatur 12 Seite 1

2 1 Einleitung Ziel dieses Hintergrundpapiers ist es, relevante Empfehlungen aus der Literatur zum übergreifenden Thema Netzwerke widerzuspiegeln und entlang der Schwerpunkte bewährte Aktivitäten und Erfolgfaktoren zu bündeln, um damit konkrete Hilfestellung bei der Konstituierung des Netzwerkes Ressourceneffizienz zu bieten. Die Form und Ausrichtung des Netzwerkes Ressourceneffizienz fand während dieses Screening- Prozesses Berücksichtigung, d.h. dass soweit möglich Empfehlungen für große heterogene Netzwerke mit mehr als hundert Teilnehmern und der thematischen Fokussierung auf Ressourcenmanagement schwerpunktmäßig betrachtet wurden. Das folgende Dokument versteht sich als Ergänzung zu dem Entwurf der Netzwerkkonzeption. Gliederungspunkt 2 beinhaltet eine Argumentationskette, welche die Bedeutung von unternehmensübergreifender Arbeit in Netzwerken herausstellt und den Nutzen dieser modernen Organisationsform darstellt. In Gliederungspunkt 3 geht es um eine Annäherung an die Terminologie Netzwerk. Hier wird deutlich, dass sich verschiedene Zugänge zu diesem Begriff bieten, die anhand von drei für das Netzwerk Ressourceneffizienz relevanten Schwerpunkten aufbereitet wurden. Im letzten Gliederungspunkt geht es um die Darstellung von Erfolgsfaktoren für die Netzwerkarbeit sowie um die Vermittlung von bewährten Aktivitäten. Außerdem werden konkrete Empfehlungen für die Arbeit im Netzwerk Ressourceneffizienz aufgeführt bzw. Vorschläge aus dem konzeptionellen Entwurf aufgegriffen. Die Bereiche Grundfragen, Arbeitsweise und Anforderungen für das Netzwerkmanagement stellen hierbei die Subebenen dar. Seite 2

3 2 Die Bedeutung von Netzwerken Gegenwärtige ökonomische Herausforderungen, denen sich Unternehmen, insbesondere KMU, ausgesetzt sehen, lassen sich mit Hilfe folgender Trends skizzieren. Zum einen stehen Unternehmen unter dem Druck (Produktions-)Kosten stetig zu senken, neue Potentiale für Innovationen und Einsparungen zu erschließen, Freiräume für Modernisierungsvorhaben zu schaffen sowie insgesamt die Produktivität zu steigern. Andererseits finden verstärkt Konzentrationsprozesse statt, in denen alle Kapazitäten abgebaut werden die nicht unmittelbar zur Wertschöpfung beitragen (Flocken 2001). Zusätzlich dazu sehen sich Unternehmen verstärkt mit Problemen der Versorgungsunsicherheit, Ressourcenknappheit und denen sich daran entzündenden internationalen Rohstoffkonflikten sowie hohen und stark fluktuierenden Rohstoffpreisen konfrontiert. Das führt zu der Forderung nach einer wirtschaftlichen Neuorientierung, mit dem Ziel, das Ausmaß des Energie- und Stoffdurchsatzes drosseln. Es wird zunehmend erkannt, dass eine ineffiziente Ressourcennutzung zu Wettbewerbsnachteilen führen und dadurch Unternehmen und Arbeitsplätze gefährden kann. Die Steigerung der Ressourceneffizienz wird daher für alle wirtschaftlichen Akteure höchst relevant. Die Untrennbarkeit von Ressourcenschutz und positiver wirtschaftlicher Entwicklung ist in diesem Kontext eine der Kernaussagen (BMU 2006). Der durch diese Trends ausgelöste Innovationsdruck auf Unternehmen umfasst technische Neuerungen ebenso wie solche im Bereich der Produkt- und Verfahrensinnovation. Innovationen erfüllen in diesem Kontext die Funktion von Stabilisatoren für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens (Minsch 1996). Eine der zentralen Antworten auf den gestiegenen Innovations- und Wettbewerbsdruck auf Unternehmen, insbesondere KMU, ist daher die Herausbildung von kooperativen Organisationsformen bzw. Formen der überbetrieblichen Zusammenarbeit. Mit der Bildung von Netzwerken ist die Hoffnung verbunden, an zukunftssichernden Informationen, Einflussmöglichkeiten und Gestaltungsspielräumen teilzuhaben (Flocken 2001). Im Netzwerk Ressourceneffizienz bilden KMU einen besonderen Schwerpunkt. Für diese Akteure stellt die Teilnahme an Netzwerken eine zentrale Möglichkeit dar, Veränderungsprozessen zu begegnen sowie sich aktiv an F&E zu beteiligen. Der eigentliche Anreiz zur Teilnahme besteht demnach darin, dass die Vernetzung einen direkten Nutzen für die Netzwerkmitglieder generiert, resultierend aus Informationen seitens wichtiger Entscheidungsund Wissensträger, dem komplementären Charakter der Wissenszirkulation, neuen Kontakten, dem Erfahrungsaustausch und nicht zuletzt aus den entstehenden Aktivitäten. Das Netzwerk Ressourceneffizienz versucht, verschiedenste Akteure zu dem Thema Ressourceneffizienz zusammenführen und eine Dialog-, Ideen- und Informationsplattform anzubieten sowie konkrete Impulse und Hilfestellungen für Unternehmensvertreter/-innen und Multiplikatoren/-innen aus Politik, Verwaltung, Wissenschaft, NGO, Medien und Bildungsinstitutionen zu geben, um einen Erfahrungsaustausch zu fördern, Seite 3

4 Pilotprojekte zu initiieren bzw. um den mit dem Thema verbundenen Fragestellungen konstruktiv und dialogorientiert zu begegnen. Die Wissensvermittlung ist dabei für die vorliegende Netzwerkkonstruktion zentraler Bestandteil und wird nicht zuletzt als strategische Ressource und als Quelle der Wertschöpfung begriffen. Der besondere Stellenwert von Wissen ergibt sich vor diesem Hintergrund daraus, dass neue Handlungsmöglichkeiten für die an der Wissenszirkulation beteiligten Akteure (Netzwerkteilnehmer) geschaffen werden (Stehr 2001). 3 Definition und Abgrenzung Im Folgenden wird in aller Kürze ein Ausschnitt aus der Definitionsvielfalt der Terminologie Netzwerk dargestellt und anschließend auf die bestehende Netzwerkkonzeption bezogen. 3.1 Definitionen mit verschiedenen Foki Fokus: Organisationsform Freiwillige Selbstorganisation (Burmeister 1991). Versuchsfeld für die Erprobung neuer gesellschaftlicher Organisationsformen vor der nächsten evolutiven Gabelung und als Keimzelle neuer Kommunikations- und Organisationsformen (Balling 1997). Netzwerke zeichnen sich durch erhöhte Interdependenzen zwischen Teilsystemen von Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Bildung aus zur Ermöglichung von Veränderungsprozessen (Howaldt 2002). Kennzeichnend für Netzwerke ist, dass die Mitglieder komplementär ihre Stärken einbringen, wobei das Handeln einem gemeinsamen Ziel folgt oder sich auf einer ähnlichen Problemperspektive gründet (Minsch 1996). Fokus: Das Netzwerk als Lernarena Interorganisationales Lernen als eigentlicher Kooperationszweck (Howaldt 2002). Verzahnung von individuellen und organisationalen Lernprozessen sowie der Transfer mit der Übersetzung in die jeweils eigene Systemssprache (Howaldt 2002). Fokus: Wissensmanagement Als wichtigste Funktion eines Netzwerkes wird die Organisation der Wissenszirkulation verstanden (Wissensorganisation, Wissensmanagement) (Howaldt 2002). Seite 4

5 In einem Netzwerk gibt es stets Wissensgeber und Wissensempfänger, wobei die Rollen idealerweise ständig wechseln (Howaldt 2002). Das Wissensmanagement hat darüber hinaus noch eine andere Funktion: ein Netzwerkgedächtnis. Netzwerke verändern sich ggf. in ihrer institutionellen und personellen Zusammensetzung. Daher ist es wichtig zentrale Erkenntnisse transparent zu machen sowie einen Wissensspeicher anzulegen. Dabei kommt es darauf an, dass erforderliches Wissen, zu angemessenen Kosten zur rechten Zeit am richtigen Ort generiert und gespeichert wird. Hier spielt ggf. die Gleichberechtigung der Partner eine wichtige Rolle, denn alle Netzwerkpartner müssen zum Wissensaustausch und auch zu dessen Nutzung bereit sein. In diesem Zusammenhang gibt es Regeln, die gemeinschaftlich vereinbart werden und die es einzuhalten gilt (Keilbar 2002). Erfahrungen und erworbenes Wissen soll aus dem Netzwerk den Weg in die einzelnen Organisationen / Unternehmen finden, um dort notwendige Veränderungsprozesse zu initiieren (Howaldt 2002). 3.2 Schlussfolgerungen für das Netzwerk Ressourceneffizienz Im Netzwerk Ressourceneffizienz werden alle oben definierten Ansprüche an ein Netzwerk verknüpft, denn die teilnehmenden Akteure sind sich in der Tat über den real existierenden Problemhorizont im Klaren (siehe Punkt 2), sehen in der Netzwerkarbeit jedoch die Chance, dazu beizutragen, Deutschland bis 2020 zu der ressourceneffizientesten Volkswirtschaft weltweit zu machen (gemeinsame übergeordnete Zielstellung). Sowohl der angesprochene Lernprozess mit dem Ziel, erworbenes Wissen zu bündeln und in den jeweiligen Organisationen / Unternehmen umzusetzen, sollen in dem Netzwerk Ressourceneffizienz bedient werden als auch der Versuch, ein umfassendes, akteursspezifisches Wissensmanagement zu gewährleisten, das das Wissen der einzelnen wechselseitig zur Verfügung stellt sowie nach außen kommuniziert (sowohl in die Öffentlichkeit als auch in die sich am Netzwerk beteiligenden Organisationen / Unternehmen). 4 Erfolgsfaktoren und bewährte Aktivitäten Der folgende vierte Abschnitt gliedert sich in die Bereiche Grundfragen, Arbeitsweise und Anforderungen an das Netzwerkmanagement, die nach jeweils gleichem Muster aufbereitet wurden. Zunächst werden die jeweiligen, der Literatur entnommenen, Erfolgsfaktoren beschrieben, anschließend bewährte Aktivitäten dargestellt, um dann abschließend die Relevanz für das Netzwerk Ressourceneffizienz darzustellen, wobei Seite 5

6 hier sowohl bereits geplante Aktivitäten einfließen als auch noch nicht erwogenen Aspekte Erwähnung finden. 4.1 Grundfragen Erfolgsfaktoren Zu Beginn der Netzwerkarbeit müssen grundsätzliche Fragen zu Zielsetzungen, Form, Funktion, Arbeitsweise, Aufgabenbereich, Finanzierung geklärt werden. Im weiteren Verlauf der Netzwerkarbeit kommt es darauf an, eine intensive Bindung zwischen den Partnern zu etablieren bzw. zu erhalten. Die Herausforderung besteht darin, die zum Teil sehr unterschiedlichen (Teil)ziele der Netzwerkpartner in einer Interessensallianz zu vereinen, die ggf. eine übergeordnete Zielsetzung oder ein Leitbild darstellt. Motto: Management von Unterschiedlichkeiten (Flocken 2001). Die Definition von Leitbildern am Anfang der Netzwerkarbeit hat eine wichtige Identifikationsfunktion und stellt im Arbeitsprozess eine Klammerfunktion dar. Verschiedene Kooperationstiefen sind in der Netzwerkarbeit vorstellbar (Flocken 2001): regelmäßiger Leistungs- und Erfahrungsaustausch, Teilnahme am operativen Leistungsaustausch, Ergänzung des Netzwerks durch politische, strategische, konzeptionelle Aspekte => ein Netzwerk besitzt harten Kern und Peripherie Aktivitäten Häufig ist der Konstituierungsprozess sehr zäh und wird von vielen diskussionsorientierten Treffen geprägt. Dem Netzwerkmanagement kommt in diesem Prozess die wichtige Aufgabe zu, die Interessen zu bündeln und motivierend auf die zukünftige Arbeit auszustrahlen. Zwecks der formalen Fixierung einer Netzwerkkooperation bietet es sich an, die Zusammenarbeit mittels Kooperationsvereinbarungen, Partnerverträgen oder ähnlichem zu sichern, denn auch in schwierigen Situationen (z.b. Insolvenz, Umorientierung eines Angebots) bieten sie wechselseitigen Schutz. Identitätsbildende Maßnahmen sind zu jedem Zeitpunkt einer Kooperation wichtig (gemeinsame Veranstaltungen und Produkte, Anerkennung durch öffentliche Auszeichnungen, Initiierung von Wettbewerben) Seite 6

7 Netzwerk Ressourceneffizienz Für dieses Netzwerk besteht die Besonderheit, dass der Impulsgeber die Bundesregierung bzw. das Bundesumweltministerium ist, was sich deutlich motivierend und beschleunigend für den Konstituierungsprozess auswirkt. Das Netzwerk erhebt den Anspruch, Ressourceneffizienz auf der Ebene der Produktion, der Produkte, des Konsums, der Geschäftsprozesse in Unternehmen und der politischen Rahmenbedingungen als zentrales Thema zu etablieren sowie zu ihrer Umsetzung beizutragen. Der Rahmen des Netzwerks Ressourceneffizienz wurde bisher wie folgt definiert: o Grundidee: keine starre Organisationsstruktur, sondern ein flexibles Netzwerk der Netzwerke, das verschiedene Kooperationstiefen aufweist. o Zielsetzung langfristig: Deutschland als ressourceneffizienteste Volkswirtschaft weltweit; Herausbildung einer nachhaltigen Infrastruktur, die zu mehr Innovationen, Umweltschutz und Beschäftigung führt o Zielsetzung mittelfristig: Nationale Nachhaltigkeitsstrategie in konkreten Schritten verwirklichen o Zielsetzung kurzfristig: Information, Motivation, Erfahrungsaustausch, Vernetzung, öffentlichkeitswirksame Diffusion ressourceneffizienter Lösungen, Benennen von Bedarfen und Handlungsoptionen im Feld der Ressourceneffizienz, Beitrag zur Umsetzung und zum Transfer, Schnittstelle zu anderen Netzwerken, Agenda Setting o Funktion: Netzwerk der Netzwerke, Schnittstelle zu anderen nationalen und internationalen Netzwerken, Ideen- und Informationsplattform über Zusammenhänge zwischen Ressourcenschutz, Innovation und Beschäftigung, Förderung von ökoeffizienten Innovationen, dauerhafte Basis für technischen Fortschritt o Form: Offenes heterogenes Netzwerk, fachübergreifend, praxisorientiert, bottom-up-ansatz o Akteure: Unternehmen (v.a. KMU), Politik, Verbände, Gewerkschaften, Finanzsektor, NGO, Stiftungen, Wissenschaft, Beratungsinstitutionen, Bildungsinstitutionen, Medien o Zusammensetzung: strategische Ausrichtung Paten der Sache Ressourceneffizienz, Praxispartner o Aktivitäten allgemein: Effizient organisierte Zusammenarbeit, Inhaltliche Unterstützung, Erfahrungsaustausch, Wettbewerbe und Pilotprojekte, Best Practice Beispiele o Aktivitäten in der Rolle des Netzwerks als Ideenplattform: Netzwerkkonferenzen, Gezielte Infos und Hilfestellungen für KMU, Promoten von Best-Practice, Seite 7

8 Experten/-innentreffen, Öffentlichkeitswirksame Kampagnen (z.b. mit dem Thema Wert von Rohstoffen), Internetplattform Ressourceneffizienz. 4.2 Arbeitsweise Erfolgsfaktoren Allgemein gelten folgende Erfolgsfaktoren: das Erzielen von faktischen Ergebnisse, das Herstellen einer Vertrauensbasis, der Austausch von Arbeitserfahrungen, Schaffen gemeinsamer Lern- und Gestaltungssituationen. Daher gilt: Meinungsaustausch institutionalisieren, Öffentlichkeitsarbeit und Transfer betreiben. Auswahl und Einbindung der Netzwerkakteure: Dies sollte mit Sorgfalt seitens des Netzwerkmanagements geschehen (ähnliche Zielvorstellungen, Problemorientierung etc.) Organisation des Austauschs zwischen den Akteuren: Steuerung der Informationsflüsse auf der inner-, zwischen- und überorganisationaler Ebene. Dabei sollte seitens der zentralen Netzwerkkoordination auf die verschiedene Organisationskulturen geachtet werden. Da die Freiwilligkeit im Mittelpunkt steht, herrschen weiche Regulierungsformen vor. Die Bereitschaft Selbstverpflichtung und -bindung einzugehen, ist in diesem Zusammenhang von Vorteil. (Flocken 2001) Etablierung einer für das Netzwerk passenden Dialogstruktur: Identifikation von Kommunikationskanälen zur Koordination der Informationsflüsse zwischen den E- benen (Flocken 2001). Seitens des Netzwerkmanagements wird der Dialog über den Verbund hinaus zwischen gesellschaftlichen Institutionen einer Region oder Branche hergestellt (Howaldt 2002). Aufgabe des Netzwerkmanagement ist es, operative Maßnahmen umzusetzen. Misserfolge und Erfolge sind so aufzubereiten, dass der Gesamtverbund aus den Erfahrungen lernen kann. Vom Netzwerk an die einzelbetriebliche Ebene werden vor allem Impulse, exemplarische Lösungen weitergegeben. Die regelmäßige Evaluation der Projektziele und der Netzwerkperformance (Output und Prozesse) insgesamt sind ebenso von Bedeutung wie Qualitätskontrolle einzelner Maßnahmen auf jeder organisationalen Ebene. Dabei steht sowohl die Qualitätssicherung als auch die Dokumentierbarkeit des Netzwerknutzens im Mittelpunkt. Zu Beginn der Netzwerkarbeit muss geklärt werden, welche Produkte entwickelt werden sollen. Davon ausgehend muss gefiltert werden, was aus dem Netzwerk heraus realisiert werden kann und wozu es ggf. netzwerkexterne Spezialisten braucht (Flocken 2001). Um die Ergebnissicherung zu gewährleisten, ist die Supervision von Arbeitsfortschritten notwendig. Das bedeutet: Anwesenheit möglichst aller Teilnehmer, regel- Seite 8

9 mäßige Durchführung von Netzwerktreffen, fundierte Vorbereitung, detaillierte Protokollführung, genaue Rechenschaftslegung (Flocken 2001). Auf der betrieblichen Ebene muss geklärt werden, inwieweit die Konzepte auf den jeweiligen Netzwerkpartner passen, auf zwischenbetrieblicher Ebene sollte eruiert werden, inwieweit angestrebte Synergien realisiert werden konnten und inwieweit relevante Impulse ermöglicht wurden. Aktivitäten: Folgende Arbeitsformen haben sich aus dem Bereich der Organisations- und Personalentwicklung, mit einem Schwerpunkt auf unmittelbaren Dialog, bewährt: Thematische Workshops, Schulungen, Erfahrungsrunden, Kontinuierliche Arbeitsgemeinschaft, Medialer Informationsaustausch, Personaltransfer, Transferveranstaltungen, Beratung vor Ort, Qualifizierung vor Ort, Überbetriebliche Qualifizierung, Geschäftsbezogene Kooperation, bilaterale Abstimmungen Erstellung von Produkten: eine Sammlung von Good-Practice-Beispielen, Handlungsempfehlungen, praxisorientierte Leitfäden, gemeinsam erarbeitete Texte und Websites mit Informationen zu verschiedenen Arbeitsschwerpunkten. Auf der Ebene technischer Kommunikationsformen: Protokollerstellung, Einsatz elektronische Medien (Intranet, Newsgroups als virtuelle Diskussionsforen, BSCW - Basic Support for Cooperative Work) Netzwerk Ressourceneffizienz: Eine kontinuierliche Analyse der Netzwerkzusammensetzung und -ausrichtung ist vor dem Hintergrund der strategischen Ausrichtung des Netzwerkes vorgesehen. Definition von klaren, fairen und transparent kommunizierten Regeln. Regelmäßige Evaluation zur Qualitätssicherung. Produkte des Netzwerks werden voraussichtlich sein: Netzwerktagungen, Netzwerktreffen zu speziellen Themen (incl. begleitende Vorbereitung), Branchendialoge, Roadmapping und andere Dialogformate, Transfer/Aus-, Fort- und Weiterbildung, Agenda Setting Aktivitäten, Mailnewsletter, Homepage, Input für Anforderungsprofil für die internetbasierte Informationsplattform (siehe Dokument Netzwerk Ressourceneffizienz Vorschläge für die konzeptionelle Entwicklung ) Für die Erstellung und Anwendung dieser Produkte sollten die unter Erfolgsfaktoren aufgeführten Aspekte (Steuerung der Informationsflüsse z.b. durch Zugangsbeschränkungen, etc.) berücksichtigt werden. Seite 9

10 4.3 Anforderungen an das Netzwerkmanagement Erfolgsfaktoren Rolle einer Mentorenschaft (Howaldt 2002). Erarbeitung eines Kompetenzprofils, das die komplexe Arbeits- und Qualifikationsstruktur des Netzwerks widerspiegelt. Schaffen von Raum für gemeinschaftliche Reflexion, v.a. um Zwischenergebnisse zu bewerten und den erreichten Nutzen für die einzelnen Partner sowie für den Gesamtverbund zu identifizieren. Diese Aspekte bilden das Gesicht eines Netzwerks. Das Netzwerkmanagement muss bei seiner Arbeit darauf achten, dass die ureigensten Kernkompetenzen eines Unternehmens im Rahmen der Kooperation / des Dialoges zwischen Vertretern/-innen einer Branche ausgeklammert werden. Ein kompetentes Netzwerkmanagement muss der Komplexität des Netzwerks gerecht werden und eine hohe Effizienz und Effektivität der gemeinsamen Arbeit sicherstellen (Howaldt 2002). Aktivitäten Neben sozialen, organisatorischen und fachlichen Kompetenzen, die das Netzwerkmanagement vorweisen muss, können ggf. folgende Methoden bei der Netzwerkarbeit unterstützend wirken: Unternehmer-Motivations-Check, Nutzwertanalyse, Wissenslandkarte, Kollegiale Fallberatung, Lernlaboratorien. Netzwerk Ressourceneffizienz Schnittstelle nach innen und nach außen. Stabilisierung des Netzwerks durch viele Querverbindungen, engen gegenseitigen Kontakt (je nach Kooperationstiefe), Kommunikation auf allen Ebenen. Sowohl Überblick über den Gesamtzusammenhang als auch Gespür für Detailfragen (organisatorisch, inhaltlich). Eine besondere Herausforderung besteht darin, dass es sich um Vernetzungen über mehrere Ebenen handelt, verschiedene Kooperationstiefen beinhaltet und dennoch eine Identifikations- und Integrationswirkung entfalten soll sowie konkrete Ziele und Maßnahmen verfolgen will. Seite 10

11 5 Literatur Aulinger, Andrreas (1996): (Ko-)operation Ökologie Kooperationen im Rahmen ökologischer Unternehmenspolitik. Marburg Ballin, Richard (1997): Kooperation Strategische Allianzen, Netzwerke, Joint Ventures und andere Organisationsformen zwischenbetrieblicher Zusammenarbeit in Theorie und Praxis. Frankfurt/ Main Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit (Hg.) (2006): Ressourceneffizienz - Innovation für Umwelt und Arbeit : Dokumentation der Tagung des Bundesumweltministeriums und der IG Metall Ressourceneffizienz - Innovation für Umwelt und Arbeit am 31. August 2006 in Berlin Burmeister, Klaus von / Canzler, Weert / Kreibich, Rolf (Hg.) (1991): Netzwerke Vernetzungen und Zukunftsgestaltung. Berlin Elsner, Wolfram / Biesecker, Adelheid (Hg.) (2003): Neuartige Netzwerke und nachhaltige Entwicklung Komplexität und Koordination in Industrie, Staat und Region. Frankfurt/Main Flocken, Peter / Hellmann-Flocken, Sabine / Howaldt, Jürgen / Kopp, Ralf / Martens, Helmut (2001): Erfolgreich im Verbund Die Praxis des Netzwerkmanagements. Eschborn Frank, Andrea / Meyer-Guckel, Volker / Schneider, Christoph (2007): Innovationsfaktor Kooperation Bericht des Stifterverbandes zur Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Hochschulen. Essen Helbich, Bernd (2002): Wissensaustauch unter Netzwerkpartnern; in: Hentrich, Jörg / Hoß, Dietrich (Hg.) (2002): RKW-Diskurs Arbeiten und Lernen in Netzwerken Eine Zwischenbilanz zu neuen Formen sozialer und wirtschaftlicher Kooperationen. Eschborn Hellmer, Friedhelm et al (Hg.) (1999): Mythos Netzwerke Regionale Innovationsprozesse zwischen Kontiunität und Wandel. Berlin Holzer, Boris (2006): Netzwerke. Bielefeld Howaldt, Jürgen (2002): Lernen in Netzwerken Koevolutionäre Kooperationsverbünde als regionale Lernnetzwerke; in: Hentrich, Jörg / Hoß, Dietrich (Hg.) (2002): RKW-Diskurs Arbeiten und Lernen in Netzwerken Eine Zwischenbilanz zu neuen Formen sozialer und wirtschaftlicher Kooperationen. Eschborn Seite 11

12 Keilbar, Gudrun / Wolf, Yvonne / Voigt, Jana (2002): Kompetenzentwicklung in Netzwerken; in: Hentrich, Jörg / Hoß, Dietrich (Hg.) (2002): RKW-Diskurs Arbeiten und Lernen in Netzwerken Eine Zwischenbilanz zu neuen Formen sozialer und wirtschaftlicher Kooperationen. Eschborn Minsch, Jürg et al (1996): Mut zum ökologischen Umbau Innovationsstrategien für Unternehmen, Politik und Akteursnetze. Basel Schophaus, Malte et al (Hg.) (2004): Transdisziplinäres Kooperationsmanagement Neue Wege in der Zusammenarbeit zwischen Wissenschaft und Gesellschaft. München Stehr, Nico (2001): Moderne Wissensgesellschaften, Bundeszentrale für politische Bildung: Aus Politik und Zeitgeschichte (B 36/2001). Abrufbar unter: ml#art0 Wiendahl, Hans-Peter / Dreher, Carsten / Engelbrecht, Arne (Hg.) (2005): Erfolgreich kooperieren Best-Practice-Beispiele ausgezeichneter Zusammenarbeit. Heidelberg Seite 12