Die zentralen Erfolgsfaktoren einer Kommunikationsstrategie am Beispiel der Zielgruppe Industrieanalysten

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1 705 Dipl.-Betriebswirt (FH) Henning Ruppersberg, MBA Die zentralen Erfolgsfaktoren einer Kommunikationsstrategie am Beispiel der Zielgruppe Industrieanalysten

2 706 Die zentralen Erfolgsfaktoren einer Kommunikationsstrategie Inhalt 1 Summary Einleitung Das Unternehmen T-Systems Die Bedeutung von Industrieanalysten Die Rolle von Analyst Relations Strategy Map Analyst Relations Definition der strategischen Ziele Analyst Relations Herleitung der Strategy Map Analyst Relations Die zentralen Erfolgsfaktoren der Kommunikationsstrategie von Analyst Relations Wissensbilanz und Kompetenzmanagement der Analyst Relations Mitarbeiter Portfoliopriorisierung für proaktive Kommunikation mit Industrieanalysten Zielgruppendefinition Kommunikation mit Analysten Analyst Relations als integraler Bestandteil einer Marketing- und Kommunikationsstrategie Handlungsempfehlungen, Fazit und Ausblick 733

3 Henning Ruppersberg Summary Industrieanalysten spielen heute als neutrale Mittler zwischen Anbietern und Abnehmern besonders in der IT- und TK-Branche eine große Rolle und sind zunehmend in Kaufentscheidungsprozessen aktiv involviert. T-Systems hat die Bedeutung von Industrieanalysten erkannt und im Jahr 2005 die Abteilung Analyst Relations als die zentrale Kontaktstelle zwischen T-Systems und Industrieanalysten gegründet. Damit wurde der erste Schritt getan, um auch diese Personengruppe als weiteren Kanal der Marketing- und Kommunikationsstrategie von T-Systems zu nutzen. Aufgrund begrenzter Ressourcen, aber einer großen Anzahl an Themen, ist die Kommunikationsstrategie zur Erreichung der gesetzten Kommunikationsziele für Analyst Relations erfolgskritisch und muss weiter verbessert werden. Der Autor hat entsprechend dem Six Loop Concept und analog zu den vier Feldern der Balanced Scorecard die strategischen Ziele von Analyst Relations hergeleitet, ihre Wirkungen untersucht und Antworten auf folgende Fragen geliefert: Was sind die strategischen Ziele Analyst Relations und wie sind deren Wirkungsstärken? Was sind die wesentlichen Einflussfaktoren der Kommunikationsstrategie und wie können diese weiterentwickelt werden? Durch welche Indikatoren werden die Einflussfaktoren messbar und wie kann besonders die Systematik verbessert werden? Wie kann sichergestellt werden, dass die richtigen Informationen weitergegeben werden und welche Informationen sind richtig? Wie werden die relevanten Industrieanalysten identifiziert, die für das Unternehmen den größten Mehrwert bringen? Welche wesentlichen Formen der Kommunikation mit Industrieanalysten gibt es und was muss hierbei beachtet werden? Welchen Beitrag kann Analyst Relations zum Erfolg einer Marketing- und Kommunikationsstrategie leisten und wie wird diese erstellt? Wie erreicht Analyst Relations den höchsten ROI, sowohl für die Abteilung als auch für das Gesamtunternehmen? Der Autor zeigt, dass es zentrale Erfolgsfaktoren für eine Kommunikationsstrategie mit der Zielgruppe Industrieanalysten gibt und dass diese eindeutig bestimmbar sind. Schritte und Prozesse sind notwendig, um diese Erfolgsfaktoren systematisch weiterzuentwickeln. Durch Indikatoren wird diese Entwicklung messbar und dadurch auch steuerbar. Genau dies ist der Grund, warum die Kenntnis der Erfolgsfaktoren für den wachsenden Erfolg von Analyst Relations mittelfristig entscheidend ist.

4 708 Die zentralen Erfolgsfaktoren einer Kommunikationsstrategie 2 Einleitung 2.1 Das Unternehmen T-Systems T-Systems ist die Geschäftskundenmarke der Deutschen Telekom mit der Firmenzentrale, der Arbeitsstätte des Autors, in Frankfurt am Main. Im Jahr 2007 erwirtschaftete das Unternehmen mit Mitarbeitern einen Umsatz von 12 Milliarden Euro. 1 Am 5. November 2008 gab die Deutsche Telekom in einer Pressemitteilung 2 bekannt, dass unter dem Motto Mehr Kundennähe besserer Service für Geschäftskunden eine Neuausrichtung des Geschäftskundensegments der Deutschen Telekom erfolgt. T-Systems konzentriert sich ganz auf das ICT-Lösungsgeschäft 3 mit den rund 400 nationalen und internationalen Großkunden der Telekom und ist darüber hinaus der erste Ansprechpartner für öffentliche Auftraggeber und das Gesundheitswesen. T-Systems konzentriert sich fortan voll auf die in Großprojekten mit internationaler Reichweite erprobte ICT-Lösungskompetenz. Diese stützt sich zum einen auf die Fähigkeit zur integrierten Produktion von ITund TK-Lösungen, zum anderen auf eine breitgefächerte Branchenkompetenz, die T-Systems im Bereich Systems Integration aufgebaut hat. Mit dem neuen T-Systems CEO Reinhard Clemens haben seit November 2007 umfangreiche Umstrukturierungsmaßnahmen begonnen, bei denen das Unternehmen seine bisherige internationale Ausrichtung weiter fortsetzt. 2.2 Die Bedeutung von Industrieanalysten Die Bedeutung von Industrieanalysten ist in den letzten Jahren stetig gestiegen. 4 Bereits um die Jahrtausendwende hatten sie laut der Kensington Group Einfluss auf etwa 50% der Kaufentscheidungen im ICT-Umfeld. Nach einer Umfrage des Darwin Magazins konsultierten zu dem Zeitpunkt etwa 55% aller IT-Entscheider Industrieanalysten bei strategischen Kaufentscheidungen. Allein in Westeuropa hatten sie damit Einfluss auf die Vergabe von etwa 100 bis 125 Milliarden US Dollar. Es wird geschätzt, dass diese Summe seitdem um etwa 10% pro Jahr ansteigt. Die Marktforschungsbranche ist so erfolgreich, dass ihr eigener Umsatz mittlerweile mehrere Milliarden US Dollar ausmacht. Doch warum benötigen IT-Entscheider die Hilfe von Industrieanalysten? Es ist die Komplexität moderner Technologie und die Angst vor Fehlentscheidungen. Die Wahl einer falschen IT-Infrastruktur, einer nicht optimalen Software-Lösung, einer unangebrachten Netzwerkstruktur oder schlechter Supportleistungen kann 1 Vgl. Deutsche Telekom, Connected life and work. Das Geschäftsjahr 2007, 2008, S. 78f. 2 Vgl. zu diesem Abschnitt: Deutsche Telekom, Pressemitteilung 76/08: Strategische Neuausrichtung des Geschäftskundensegments der Deutschen Telekom, ICT ist die englische Abkürzung für Information and Communications Technology. Auf deutsch: Informations- & Telekommunikationstechnologie. 4 Vgl. zu diesem Kapitel: DARA Deutscher Analyst Relations Arbeitskreis (Hrsg.), Industry Analyst Relations in Deutschland, 2008, S. 1ff.

5 Henning Ruppersberg 709 direkten Einfluss auf den Umsatz eines Unternehmens haben. Industrieanalysten helfen, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Sie stellen zunächst einmal die richtigen Fragen, aus denen sich dann die Kriterien für die jeweilige Kaufentscheidung ableiten. Sie bewerten unterschiedliche Anbieter nach den entscheidungsrelevanten Gesichtspunkten und zeigen verschiedene mögliche Szenarien auf. Industrieanalysten (im Folgenden auch Analyst genannt) erreichen demnach den Kunden ganz gezielt, denn sie sprechen mit den Entscheidern genau zu dem Zeitpunkt, an dem eine Kaufentscheidung ansteht. Der Einfluss von Analysten ist daher enorm. Aber nicht nur Kunden und die Presse greifen auf ihr Wissen zurück. Auch Händler und potentielle Geschäftspartner beachten ihre Äußerungen genau. Zudem gibt es Verbindungen zwischen Industrieanalysten und Finanzanalysten, die sich gegenseitig hervorragend ergänzen. Finanzanalysten empfehlen Firmen zur Finanzanlage für Investoren, benötigen aber auch regelmäßig die technische Bewertung einer neuen Technologie. Industrieanalysten empfehlen die Leistungen und Produkte von Anbietern an Anwender und potenzielle Käufer. Sie sind aber natürlich auch am wirtschaftlichen Hintergrund von Anbietern interessiert, um ihren Kunden keine Zusammenarbeit mit einem Hersteller zu empfehlen, der vielleicht kurz vor finanziellen Schwierigkeiten steht. 5 Die Bedeutung eines Analysten ist für die meisten Bezugsgruppen und Multiplikatoren ähnlich: Ein Analyst ist eine Person, die Fakten im IT- und im Kommunikationsumfeld unabhängig bewertet, also nicht von einzelnen Herstellern oder anderen Organisationen abhängig ist. Er ist damit eine ideale Quelle für eine unvoreingenommene Analyse und ein stets gern gesehener Gast als unabhängiger Redner auf Konferenzen oder Tagungen Die Rolle von Analyst Relations Die Abteilung Analyst Relations (im Folgenden auch AR genannt) ist organisatorisch dem Bereich Marketing von T-Systems zugeordnet und die zentrale Kontaktstelle und Fachabteilung für alle Prozesse mit Analysten (gemäß dem One-Voice Prinzip ). AR hat letztlich den Auftrag, durch die Zusammenarbeit mit den einflussreichsten Analystenhäusern T-Systems beim Erreichen der Vertriebsziele zu unterstützen und zwar unter Berücksichtigung der vorgegebenen globalen Kommunikations- und Marketingpläne sowie der Vision und Strategie des Managements und aufgrund strategischer Programme, die auf diesen Vorgaben basieren. Zu diesen Programmen zählen Briefings zum Produktportfolio und zur Unternehmensausrichtung, um eine bestmögliche Positionierung von T-Systems im Markt, in Analystenpublikationen und bei Kundenprojekten zu er- 5 Wenn der Autor im Folgenden von Analysten spricht, meint er Industrieanalysten und nicht Finanzanalysten. 6 Vgl. DARA Deutscher Analyst Relations Arbeitskreis (Hrsg.), Industry Analyst Relations in Deutschland, 2008, S. 1.

6 710 Die zentralen Erfolgsfaktoren einer Kommunikationsstrategie zielen. 7 Analyst Relations plant Events, Consulting- & Strategie-Workshops zur strategischen Ausrichtung des Unternehmens sowie Executive Programme und vermittelt Referenzkunden-Kontakte. Analyst Relations ist verantwortlich für das Monitoring von Analysten-Publikationen sowie Events und erstellt regelmäßig eine Zielgruppendefinition. Die strategische Ausrichtung von T-Systems wird auch unterstützt, indem AR in sogenannten Analyst Infusions bestimmte Märkte und die Wahrnehmung der Analysten zu T-Systems untersucht. Dadurch wird sichergestellt, dass die externe Sicht auf Markt, Kundenbedürfnisse und Wettbewerb bei T-Systems in die strategische Planung mit eingeht. Neben Telefonbriefings oder Einzelgesprächen (One-on-ones), organisiert AR auch Analystentage (Briefings mit einem Analystenhaus) oder Analyst Summits (Briefings mit mehreren Analystenhäusern). Bei diesen werden mehreren Analysten die Strategie von T-Systems und die zentralen Portfoliothemen präsentiert. AR unterstützt auch weltweit die Landesgesellschaften von T-Systems bei deren Interaktionen mit den wichtigen Analysten in den lokalen Märkten. Zudem stellt AR intern Publikationen und Stellungnahmen von Analysten zur Verfügung und engagiert sich als Partner und Sponsor bei Veranstaltungen großer Analystenhäuser. Falsch ist die Annahme, dass nicht informierte Analysten nichts sagen. Die Unabhängigkeit von Analysten schließt auch eine selbständige Auswahl der zu untersuchenden Unternehmen und deren Dienstleistungen ein. Nicht mit Analysten zu kommunizieren, führt meist zu einer Bewertung aufgrund veralteter oder unvollständiger Informationen, die in der Regel für T-Systems wesentlich schlechter ausfällt, als es den Tatsachen entspricht. T-Systems läuft damit auch Gefahr, nicht in allen Fällen beim Kunden empfohlen oder nur genannt zu werden. 3 Strategy Map Analyst Relations In Management-Publikationen wird oft nicht sauber zwischen gesteckten Zielen und der Strategie zur Zielerreichung getrennt. Die Strategie weist den Weg zum Ziel. Bei eindeutig definierten Zielen kann es immer noch unterschiedliche Strategien zur Zielerreichung geben. 8 Die Ziele von Analyst Relations bestimmen die Ausrichtung der Abteilung und zwar unter Berücksichtigung der Potenziale und Rahmenbedingungen. Zur Strukturierung der Strategien zur Zielerreichung wird das Konzept der Balanced Scorecard 9 als Leistungsmessungssystem eingesetzt. Darin werden die traditionellen Finanzkennzahlen durch eine Kunden-, interne 7 Vgl. Analyst Relations, Ansprechpartner Corporate Marketing & Communications, [Intranet 2007]. 8 Es gibt in der Wissenschaft viele Modelle, die die Methoden der Zielfindung und Zieldefinition beschreiben. Dabei sind Ziele oft eng verbunden mit Strategie, die den Weg zum Ziel beschreibt. Verwiesen sei auf Joseph A. Schumpeter (30er), Edith Penrose (50er), Kenneth R. Andrews (60er), Harry I. Ansoff (60er), Ohmae Kenichi (80er), Michael E. Porter (80er) und die Lehren der Harvard Business School, The Boston Consulting Group und McKinsey & Company. 9 Vgl. Kaplan, R. S.; Norton D. P., Balanced Scorecard, 1997, S. 23ff.

7 Henning Ruppersberg 711 Prozess- und schließlich Potenzialperspektive ergänzt. 10 Für jede der vier Perspektiven werden aus der Unternehmens- oder Abteilungsstrategie strategische (Teil-)ziele abgeleitet. 11 Auch die Ziele von Analyst Relations lassen sich nach diesen vier Perspektiven definieren und klassifizieren. 3.1 Definition der strategischen Ziele Analyst Relations Der Autor hat entsprechend dem Six Loop Concept 12 und analog zu den vier Feldern der Balanced Scorecard die strategischen Ziele von Analyst Relations hergeleitet. Für jede Perspektive wurde eine ganze Reihe von Zielen definiert. Die identifizierten Ziele wurden nach Maßnahmen, Basiszielen und strategischen Zielen getrennt. Die strategischen Ziele wurden dann wiederum nach strategischem Wettbewerbsvorteil und operativer Handlungsnotwendigkeit aus Unternehmenssicht bewertet. Nur die in beiden Bereichen als hoch eingestuften strategischen Ziele werden später in die Strategy Map übernommen. Potenzialperspektive: Die Potenzialperspektive beschreibt die Basis der strategischen Ziele von AR und stellt die Infrastruktur dar, die notwendig ist, um die Ziele der weiteren drei Perspektiven zu erreichen. Hierzu gehören weiterhin Ziele, die sich auf die Weiterentwicklung und das Ausschöpfen des Potenzials von AR fokussieren. Identifizierte strategische Ziele der Potenzialperspektive sind: Anzahl an Kundenreferenzen, die bereit sind, mit Analysten zu sprechen, verdoppeln Wissen und Kompetenz der Analyst Relations Mitarbeiter steigern Kooperation mit interner und externer Kommunikationsabteilung erhöhen Prozessperspektive: Die Aufgabe der internen Prozessperspektive ist es, diejenigen Prozesse abzubilden, die vornehmlich von Bedeutung sind, um die Ziele der finanziellen Perspektive und Kundenperspektive zu erreichen. 13 Ziele sind hier eine hohe Prozessqualität und möglichst geringe Prozessdurchlaufzeiten. 14 Identifizierte strategische Ziele der Prozessperspektive sind: Ergebnisse der AR Arbeit intern kommunizieren Freigabeprozess für Kundenreferenzen automatisieren Portfoliopriorisierung verbessern Identifizierungsprozess der relevanten Zielgruppe (intern und extern) effizienter gestalten 10 Vgl. GWV Fachverlag GmbH, Gabler Wirtschaftslexikon A-Be, 2005, S. 297f. 11 Vgl. Dillerup, R.; Stoi, R., Unternehmensführung, 2006, S. 621f. 12 Vgl. Stephan, M., Strategie- und Changemanagement, 2007, S. 2ff. 13 Vgl. GWV Fachverlag GmbH, Gabler Wirtschaftslexikon A-Be, 2005, S Vgl. Müller-Stewens, G.; Lechner, C., Strategisches Management, 2001, S. 528.

8 712 Die zentralen Erfolgsfaktoren einer Kommunikationsstrategie Informationsversand stärker automatisieren Kundenperspektive: Die Kundenperspektive soll darstellen, wie die Erwartungen und Bedürfnisse der Kunden durch AR-Leistungen erfüllt werden. 15 Zu beachten ist, dass AR dabei zwei Kundenkreise bedient: Die Fachabteilungen als interne Kunden und Analysten als externe Kunden. Identifizierte strategische Ziele der Kundenperspektive sind: Mehr Consulting- und Strategie-Workshops veranstalten Anzahl Case Studies mit Analysten verdoppeln Firma und Themen in mehr Analystenpublikationen, -präsentationen und -vorträgen verankern Kommunikation mit Analysten intensivieren Analysten stärker als Multiplikator für PR-Marketingzwecke nutzen Verstärkt Analysten als Sprecher einladen Mehr Analystenevents als Multiplikator nutzen Finanzperspektive: Die Finanzperspektive dient dazu, sowohl die Wirtschaftlichkeit des AR-Bereiches selbst darzustellen als auch den Beitrag von AR zur finanziellen Stabilität und zum Unternehmenswert zu belegen. Identifizierte strategische Ziele der Finanzperspektive sind: Vertriebsunterstützung deutlich steigern Beitrag zur positiven ROI der Abteilung und zum Unternehmenserfolg verbessern Einfluss auf Kaufentscheider erhöhen 3.2 Herleitung der Strategy Map Analyst Relations Die identifizierten strategischen Ziele Analyst Relations wurden analog zu den vier Perspektiven der Balanced Scorecard diskutiert und kurz vorgestellt. Auf diesen Überlegungen aufbauend hat der Autor die Wirkungszusammenhänge der strategischen Ziele untersucht sowie die gegenseitige Einflussstärke bewertet und in einem firmeninternen Strategieworkshop dargelegt. Die folgende Grafik zeigt die Strategy Map von Analyst Relations als Ergebnis der Ursache-Wirkungskette. Der Hauptwirkungspfad, also der Backbone der Strategy Map 16, liegt schwarz hervorgehoben in der Mitte der Darstellung: 15 Vgl. Dillerup, R.; Stoi, R., Unternehmensführung, 2006, S Vgl. Stephan, M., Strategie- und Changemanagement, 2007, S. 36ff.

9 Henning Ruppersberg 713 Abbildung 1: Strategy Map Analyst Relations. Der Autor hat nun in Form der Strategy Map die strategischen Ziele von Analyst Relations und ihre Wirkungen ermittelt. Im Fokus von AR steht der Analyst in seiner Rolle als neutraler Berater und Fachmann für den ICT-Markt, sowie als Kunde von Analyst Relations. Aufgrund begrenzter Ressourcen, aber einer großen Anzahl an Themen, ist eine kontinuierliche Verbesserung der Kommunikationsstrategie zur Erreichung der gesetzten Kommunikationsziele für Analyst Relations erfolgskritisch. Der Autor zeigt im nächsten Kapitel die zentralen Erfolgsfaktoren dieser Kommunikationsstrategie, die sich aus dem Backbone obiger Strategy Map ergeben. 4 Die zentralen Erfolgsfaktoren der Kommunikationsstrategie von Analyst Relations Der Backbone der Strategy Map Analyst Relations stellt zentrale Erfolgsfaktoren der Kommunikationsstrategie mit der Zielgruppe Industrieanalysten dar, denn er liefert Antworten auf die folgende zentrale Frage der Kommunikationsstrategie: Wer vermittelt ein Briefing zu welchem Thema zwischen wem und wie findet dieses statt?

10 714 Die zentralen Erfolgsfaktoren einer Kommunikationsstrategie Abbildung 2: Backbone der Strategy Map Analyst Relations. 4.1 Wissensbilanz und Kompetenzmanagement der Analyst Relations Mitarbeiter Wesentliches strategisches Ziel der Potenzialperspektive und damit auch Element des Backbones der Strategy Map ist Wissensbilanz und Kompetenzmanagement der Analyst Relations Mitarbeiter. Schon Benjamin Franklin meinte im 18. Jahrhundert: Eine Investition in Wissen bringt immer noch die besten Zinsen. 17 Das Wissensmanagement beschreibt dabei Wissen im engeren Sinne (nur expliziert), während sich das Kompetenzmanagement mit Wissen im weiteren Sinne (impliziert & expliziert) beschäftigt. Beide Faktoren, also sowohl Wissensbilanz als auch Kompetenzmanagement, sind die Basis für eine erfolgreiche Kommunikationsstrategie mit der Zielgruppe Industrieanalysten. Erst das Messen und Bewerten der jeweiligen Dimensionen und Wechselwirkungen zeigt, welchen Stellenwert die einzelnen Faktoren haben und welche besonders risikoanfällig sind oder welche stabilisierend wirken. Hierüber können letztlich die Stellschrauben und Generatoren sichtbar gemacht werden, mit denen Analyst Relations in Zukunft die Kommunikationsstrategie weiter verbessern kann. Der Autor hat eine Wissensbilanz für den Bereich AR sowie ein Kompetenzprofil im Sinne eines Anforderungsprofils für einen AR Mitarbeiter erstellt Zitat = citare (herbeirufen), Wissen, [Internet 2008]. 18 Vgl. zu diesem Kapitel: Erpenbeck, J., Wissensmanagement und Kompetenzmanagement, Leitfaden Tag 1 und Leitfaden Tag 2, 2008.

11 Henning Ruppersberg 715 a) Erstellung Wissensbilanz der Analyst Relations Abteilung Die Wissensbilanz 19 ist ein Instrument zur gezielten Darstellung und Entwicklung des intellektuellen Kapitals von AR. Sie zeigt die Zusammenhänge zwischen den Abteilungszielen, den Geschäftsprozessen, dem intellektuellen Kapital und dem Erfolg von Analyst Relations auf und beschreibt diese Elemente mittels definierten Indikatoren. Das übergeordnete Ziel des Autors bei der Wissensbilanzierung besteht darin, den immateriellen Abteilungswert von Analyst Relations strukturiert darzustellen und zu bewerten, sowie Schwachstellen und Potenziale aufzudecken. Die Wissensbilanz weist prinzipiell das Vermögen Analyst Relations aus, das nicht direkt greifbar, aber entscheidend für den Erfolg der Abteilung in der Zukunft ist. Denn das vorhandene, erfolgskritische Wissen, das sogenannte intellektuelle Kapital, trägt maßgeblich dazu bei, dass AR auch in den nächsten Geschäftsjahren seine Kommunikationsstrategie mit der Zielgruppe Industrieanalysten kontinuierlich verbessern kann, um schließlich seinen Beitrag zum Unternehmenserfolg zu erhöhen. Die Stärkung der AR-spezifischen Kernkompetenzen kann mit der Wissensbilanz geplant und überwacht werden, um notwendige Maßnahmen systematisch abzuleiten. Die immateriellen Vermögenswerte von Analyst Relations werden als Ressourcen aufgefasst und der Struktur des intellektuellen Kapitals folgend in Humankapital (Bsp.: Mitarbeiter-Kompetenzen und Mitarbeiter-Verhalten), Strukturkapital (Bsp.: IT, geistiges Eigentum, Organisationskultur und Prozessorganisation) und Beziehungskapital (Bsp.: Analystenbeziehung und Beziehungen zu Unternehmenssprechern) unterteilt. Das erstmalige Erstellen der Wissensbilanz war ein über drei Monate währender kontinuierlicher Prozess, begleitet von mehreren Workshops mit Analyst Relations-Mitarbeitern. Für die Erstellung bildeten Hinterfragung und Reflexion etablierter Vorgänge und Abläufe einen wichtigen Ausgangspunkt. Die gemeinsame Diskussion über die Einflussfaktoren und deren Bewertung, sowie die ganzheitliche Perspektive auf Analyst Relations und die Zusammenhänge zwischen Mitarbeitern, Strukturen, Beziehungen und letztlich dem Erfolg von Analyst Relations, waren die Basis für das erfolgreiche Einführen der softwaregestützten Wissensbilanz Toolbox. 20 Sie zeigt im Ergebnis Ausprägungen von Einflussfaktoren nach Quantität, Qualität und Systematik (QQS), sowie Wirkungszusammenhänge zwischen einzelnen Einflussfaktoren. Über definierte Indikatoren sind die Einflussfaktoren messbar, dadurch werden Veränderungen durch das gezielte Drehen an einzelnen Stellschrauben überprüfbar. Die Auswertung der Ergebnisse der Wissensbilanz umfasst alleine über 120 Seiten und hat damit den Umfang einer Master Thesis überschritten. Der Autor beschränkt sich in daher auf die Darstellung der wesentlichen Ergebnisse. 19 Vgl. zu diesem Kapitel: Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit (Hrsg.), Wissensbilanz Made in Germany, Vgl. Arbeitskreis Wissensbilanz, Wissensbilanz-Toolbox (V1.0) zum Downloaden, [Internet 2008].

12 716 Die zentralen Erfolgsfaktoren einer Kommunikationsstrategie Das folgende Potenzial-Portfolio zeigt das Ergebnis der Wirkungsstärken bezüglich vorher definierter Einflussfaktoren mit den zwei Dimensionen Bewertung (Durchschnitt der QQS-Bewertung) und Einflussgewicht. Je höher dabei das Einflussgewicht, desto stärker die Wechselwirkung dieses Faktors gegenüber anderen Faktoren (Aktivsumme). Abbildung 3: Potenzial-Portfolio Geschäftsprozesse und Geschäftserfolge. Je schlechter die Bewertung, desto höher ist das Entwicklungspotenzial. Der Autor empfiehlt, priorisiert diejenigen Faktoren zu entwickeln, die hohes Entwicklungspotenzial, d.h. niedrige Bewertung und gleichzeitig ein hohes Einflussgewicht, haben. Der Maßnahmenerfolg kann in nachfolgenden Bilanzierungszyklen überprüft und mittels definierter Indikatoren gemessen werden. Bei der folgenden Definition von möglichen Maßnahmen wird mit dem Quadranten Entwickeln links oben in der Abbildung begonnen und im Uhrzeigersinn fortgefahren.

13 Henning Ruppersberg Quadrant Entwickeln : GP-1:Analysten und AR im Unternehmen verankern: z.b. regelmäßige Intranetberichte, Ergebnisse der AR-Arbeit breiter im Unternehmen streuen z.b. über regelmäßige Teilnahme von AR-Mitarbeitern an Vertriebs- und Portfolio- Meetings, das Anbieten von Sprechertrainings, neue potenzielle Sprecher automatisch über Analysten sowie die Rolle von AR zu informieren, bevor dies im Rahmen einer Interaktion mit Analysten geschieht. GP-2: Wissen und Kompetenz der AR Mitarbeiter: z.b. das Etablieren einer Wissensbilanz, Mitarbeiterschulungen und Weiterbildungen, ein Mentor- Programm für neue AR-Mitarbeiter, Informationstechnik und explizites Wissen bereitstellen. 2. Quadrant Stabilisieren : Diese Einflussfaktoren haben zwar ein hohes Einflussgewicht, sind aber schon gut ausgeprägt. Diese Faktoren können auch weiterentwickelt werden, allerdings besteht kein großes Entwicklungspotenzial. 3. Quadrant Kein Handlungsbedarf : Diese Faktoren sind gut ausgeprägt und haben keinen starken Einfluss auf andere Faktoren. 4. Quadrant Analysieren : Diese Faktoren haben zwar nur ein kleines Einflussgewicht, haben aber wegen der schlechten QQS-Bewertung ein hohes Entwicklungspotenzial. Hier sollten zumindest die Faktoren mit höherem Einflussgewicht betrachtet werden, bspw. GE-4: Analyst Infusion: z.b. die Anzahl der internen Publikationen Analyst Infusion deutlich erhöhen und breiter an den Vertrieb streuen, mehr Themen für eine mögliche Analyst Infusion identifizieren, eine fertige Analyst Infusion auch per Intranet bewerben. GP-8: Informationsversand: z.b. gesichertes Bereitstellen einer Pressemitteilung noch vor dem externen Versand durch die Presseabteilung, um diese dann synchron auch an alle relevanten Analysten zu versenden, das Einführen eines monatlichen T-Systems Update-Newsletter für die Analystenzielgruppe. GE-11: Direkter Vertriebssupport: z.b. Anzahl der direkten Kundenkontakte auf Analystenevents erhöhen, Anzahl der Argumentationsketten für den Vertrieb steigern, die Beziehung zum Vertrieb verbessern, um somit auch gezielter Analysten steuern zu können, wenn bekannt ist, wer als Consultant beim Kunden sitzt, Anzahl der Analyst Infusions erhöhen. Das folgende Potenzial Portfolio zeigt das Ergebnis der Wirkungsstärken bezüglich der Einflussfaktoren Humankapital, Strukturkapital und Beziehungskapital mit den zwei Dimensionen Bewertung (Durchschnitt der QQS-Bewertung) und Einflussgewicht.

14 718 Die zentralen Erfolgsfaktoren einer Kommunikationsstrategie Abbildung 4: Potenzial-Portfolio Humankapital, Strukturkapital und Beziehungskapital. 1. Quadrant Entwickeln : HK-1: Mitarbeiterqualifikation: z.b. Mitarbeiterschulungen und Weiterbildungen, ein Mentor-Programm für neue AR-Mitarbeiter, Informationstechnik und explizites Wissen bereitstellen. 2. Quadrant Stabilisieren : Diese Einflussfaktoren haben zwar ein hohes Einflussgewicht, sind aber schon gut ausgeprägt. Diese Faktoren können auch weiterentwickelt werden, allerdings besteht kein großes Entwicklungspotenzial. 3. Quadrant Kein Handlungsbedarf : Diese Faktoren sind gut ausgeprägt und haben keinen starken Einfluss auf andere Faktoren. 4. Quadrant Analysieren : Diese Faktoren haben zwar nur ein kleines Einflussgewicht, haben aber wegen der schlechten QQS-Bewertung ein hohes Entwick-

15 Henning Ruppersberg 719 lungspotenzial. Hier sollten zumindest die Faktoren mit höherem Einflussgewicht betrachtet werden, bspw. SK-4: Informationstechnik und expliziertes Wissen: z.b. das Einführen einer zentralen Datenbank mit allen wesentlichen Informationen, wie Monitoringlisten, Analystenbiografien, Analystenstatements, Analysten Kontaktdaten, Sprechermatrix, verwendete Präsentationen aus Analystenbriefings, etc. SK-5: Wissenstransfer und -sicherung: z.b. das Erstellen einer nachhaltigen Wissensbilanz, das Einführen eines Mentor-Programms bei neuen AR- Mitarbeitern, das Einführen einer zentralen Datenbank. BK-5: Beziehung zur Presseabteilung: z.b. Austauschprogramm zwischen AR und der Presse, d.h., Mitarbeiter arbeiten mal wochenweise in der jeweiligen anderen Abteilung, gemeinsame Treffen bzw. Regelmeetings. SK-6: Prozess- und Verfahrensinnovation: z.b. Incentivierungsprogramm für Prozess- und Verfahrensinnovationen, monatlicher Ideen-Cycle, ständiges Überprüfen und Hinterfragen des Wertschöpfungsprozesses. Die vom Autor erstellte Wissensbilanz ermöglicht noch ein Auswerten der Wirkungszeiträume und das Erstellen von Wirkungsnetzen. Auch sind die Auswirkungen einzelner Maßnahmen mittels der Indikatoren auf die Einflussfaktoren und damit auch die Wechselwirkungen darstellbar. b) Erstellung Kompetenzprofil des Analyst Relations Mitarbeiters Als weitere Maßnahme hat der Autor im Rahmen eines Strategieworkshops am zusammen mit allen Mitarbeitern von Analyst Relations ein Kompetenzprofil nach dem KODE X Verfahren 21 für einen AR-Mitarbeiter erstellt. Kern des KODE X-Verfahrens ist der sogenannte Kompetenzatlas. Er ordnet 64 der in Unternehmen und Weiterbildung meistgebrauchten Kompetenzbegriffe den vier menschlichen Grundkompetenzen, der personalen Kompetenz, der aktivitäts- und handlungsbezogenen Kompetenz, der fachlich-methodischen Kompetenz und der sozial-kommunikativen Kompetenz zu. Diese 64 Teilkompetenzen sind mit präzisen Definitionen und möglichen betrieblichen Beurteilungsmerkmalen unterlegt. 22 Basierend auf dieser Grundlage wurden im Rahmen des Strategieworkshops 16 AR-spezifische Kompetenzanforderungen von strategischer Bedeutung ermittelt, die sogenannten charakteristischen Basiskompetenzen. In einem nächsten Schritt wurden den 16 Basiskompetenzen Mindest- und Maximalausprägungen zugeordnet. Diese differenzierte Einschätzung erlaubt, einen Kompetenzkorridor in das Anforderungsprofil einzuzeichnen. Dieser Kompetenzkorridor ist zugleich auch ein Entwicklungsraum im Rahmen zukünftiger differenzierter Personalentwicklung. 21 Vgl. Audit - Coaching Training, KODE X, [Internet 2008]. 22 Vgl. zu diesem Abschnitt: Barthel, E.; et al., Kompetenzkapital heute, 2007, S. 23ff.

16 720 Die zentralen Erfolgsfaktoren einer Kommunikationsstrategie Jeder Analyst Relations-Mitarbeiter kann durch Selbst- und Fremdeinschätzungen beurteilen, hinsichtlich welcher Kompetenzen er sich innerhalb dieses Kompetenzkorridors befindet und wo er links bzw. rechts daneben liegt. Aus dem Ergebnis lassen sich Maßnahmen ableiten, um die für den Job des Analyst Relations Manager relevanten Kompetenzen weiter zu entwickeln. Abbildung 5: Kompetenzprofil Analyst Relations Mitarbeiter. Das Soll-Kompetenzprofil kann auch als Basis für zukünftige Einstellungen verwendet werden. Zum einen dient es dem Personalverantwortlichen als Hilfsinstrument, um die Kompetenzen des Bewerbers mit dem Anforderungsprofil zu vergleichen. Zum anderen kann das Kompetenzprofil aber auch schon im Vorfeld zur Stellenbeschreibung dienen und ein potenzieller Bewerber kann für sich entscheiden, ob er sich in diesem Kompetenzprofil wiederfindet. Sieht ein Bewerber seine Kernkompetenzen in Humor, Akquisitionsstärke, sozialem Engagement, schöpferischen Fähigkeiten und Experimentierfreude, ist er für den Job als Analyst Relations Manager weniger geeignet. Er wird sich in der Rolle des Analyst Relations Manager nicht wohl fühlen, denn diese Kompetenzen finden sich ganz am Ende des Rankings der 64 Kompetenzen für Analyst Relations wieder. Generell lässt sich sagen, dass es keine falschen oder richtigen Kompetenzen gibt. Wichtig ist, dass die Kompetenzen eines Mitarbeiters mit den Kompetenzanforderungen der jeweiligen Stelle übereinstimmen, denn nur so bringt der Mitarbeiter für das Unternehmen die erwartete Leistung und erreicht für sich die nötige Zufriedenheit. Der Autor hat in diesem Kapitel aufgezeigt, wie wichtig beide Faktoren für eine erfolgreiche Kommunikationsstrategie sind. Eine Wissensbilanz und ein Kompetenzmanagement sind demnach der erste zentrale Erfolgsfaktor für die Kommunikationsstrategie mit der Zielgruppe Industrieanalyst.

17 Henning Ruppersberg Portfoliopriorisierung für proaktive Kommunikation mit Industrieanalysten Welche Themen priorisiert proaktiv kommuniziert werden, wird durch die Portfoliopriorisierung aus Marketingsicht bestimmt und muss zeitlich der Auswahl der Analystenzielgruppe und Fachsprecher vorauslaufen. Denn erst wenn die richtigen Themen bekannt und priorisiert sind, kann die jeweilige Zielgruppe genau bestimmt werden. Portfolioanalysen zählen dabei zu den am häufigsten eingesetzten strategischen Analyseinstrumenten. 23 Der Autor unterscheidet zwischen den folgenden drei Portfolien: Vertriebsportfolio: Das Vertriebsportfolio beinhaltet alle Service-, Lösungsoder Produktangebote, die potenziellen Kunden verkauft werden können. Strategisches Portfolio: Das strategische Portfolio ist eine Teilmenge des Vertriebsportfolios und beinhaltet die Service-, Lösungs- oder Produktangebote, die priorisiert unter strategischen Gesichtspunkten den Kunden angeboten werden. Marketing Portfolio: Das Marketing Portfolio ist eine Teilmenge des strategischen Portfolios und beinhalten ausgewählte Angebote, deren Absatz durch Marketing- oder Kommunikationsaktivitäten unterstützt werden soll. Die Kommunikationsstrategie mit der Zielgruppe Industrieanalysten kann nur erfolgreich sein, wenn die Angebote kommuniziert werden, die sich im Marketingportfolio wiederfinden. Denn nur eine synchronisierte Kommunikation über alle Kanäle hinweg erzeugt die bestmögliche Wirkung beim Kunden. Die T-Systems Angebote, die sich nicht im priorisierten Marketing Portfolio wiederfinden, sollten nicht Bestandteil einer proaktiven Analystenkommunikation sein. Sehrwohl können diese Angebote aber Thema eines Analystenbriefings sein, wenn ein Analyst reaktiv nach Informationen zu diesem Angebot nachfragt. Der Autor zeigt im Folgenden die relevanten Planungsstufen auf, um ein priorisiertes Marketingportfolio zu erhalten. Stufe 1: Definition der Angebote, auf die sich die Portfolioanalyse bezieht In dieser Stufe erfolgt die Definition der Form der Portfolioanalyse. Ebenfalls wird festgelegt, auf welche Analyseobjekte sich die Portfolioanalyse bezieht. Damit die begrenzten Ressourcen zur Durchführung der Marketing- und Kommunikationsstrategie von T-Systems möglichst effektiv eingesetzt werden und um eine einfache Handhabung des Marketingportfolios zu gewähren, erfolgt eine Priorisierung des Angebotes nach zwei zentralen Schlüsselfaktoren: Imagerelevanz und Umsatzrelevanz für T-Systems 24. Diese Stufe liefert also die Antwort auf die Frage: Welche Service-, Lösungs- oder Produktangebote von T-Systems haben eine Image- und Umsatzrelevanz für T-Systems? 23 Vgl. Bruhn, M.; Hadwich, K., Produkt- und Servicemanagement, 2006, S Vgl. Meffert, H., Marketing, 2000, S. 351.

18 722 Die zentralen Erfolgsfaktoren einer Kommunikationsstrategie Stufe 2: Definition der zwei Dimensionen sowie deren Operationalisierung In dieser Stufe erfolgt Identifikation und Auswahl der relevanten Erfolgsfaktoren für die Messung der beiden Dimensionen Image- und Umsatzrelevanz. Wichtig ist, dass die Erfolgsfaktoren folgende Kriterien erfüllen: 25 Reliabilität: Die Messung der Erfolgsfaktoren muss zuverlässig sowie konsistent sein und bei wiederholter Messung das gleiche Ergebnis erzielen. Validität: Es muss mit dem jeweiligen Erfolgsfaktor tatsächlich das gemessen werden, was zu messen beabsichtigt wird. Aktualität: Die verwendeten Zahlen müssen möglichst aktuell sein. Relevanz: Der Erfolgsfaktor muss in der Lage sein, die Beantwortung der jeweiligen Dimension zu unterstützen. Vollständigkeit: Alle notwendigen Informationen müssen berücksichtigt werden. Aus folgenden Erfolgsfaktoren wird mittels Kennzahlen in einer toolbasierten Auswertung die Image- und Umsatzrelevanz ermittelt. Imagerelevanz Bedeutung für die ICT-Ausrichtung von T-Systems: Welche Bedeutung hat das Angebot für die Vision von T-Systems, der führende ICT-Anbieter in Westeuropa zu werden? Stärke des USP/ Differenzierungsmerkmal: Gibt es ein klares Differenzierungsmerkmal gegenüber dem Wettbewerb? Hat das Angebot einen klaren und eindeutigen USP oder ist es ein me-too Angebot? Anzahl und Qualität der verfügbaren Referenzkunden: Gibt es für die Kommunikation freigegebene Referenzen? Innovationsgrad: Wie innovativ ist das Angebot? Medienrelevanz: Ist das Angebot für Massenmedien oder nur für die Fachpresse geeignet? Umsatzrelevanz Kundenabdeckung: Wie breit ist die Kundenabdeckung? Ist das Angebot horizontal branchenübergreifend oder eine vertikale Lösung mit kleiner Zielgruppe? Länderabdeckung: Wird das Angebot in Deutschland, Westeuropa, Europa oder weltweit angeboten? Standardisierungsgrad: Liegen detaillierte Leistungsbeschreibungen, Preis- 25 Vgl. Bruhn, M.; Hadwich, K., Produkt- und Servicemanagement, 2006, S. 149f.

19 Henning Ruppersberg 723 modelle und Vertriebsunterlagen vor? Ist das Angebot jederzeit lieferbar und standardisiert? Umsatz Vorjahresperiode: Wie viel Umsatz wurde mit dem Angebot in der Vorjahresperiode erzielt? Erwarteter Umsatz der betrachteten Jahresperiode: Wie viel Umsatz erwartet der Vertrieb in der betrachteten Periode. Liegt ein Vertriebscommitment vor? Marktwachstum: Wie hoch ist das Marktwachstum CAGR des jeweiligen Angebotes? Stufe 3: Erstellung Marketing Portfolio Entsprechend der oben definierten relevanten Erfolgsfaktoren erfolgt die Messung der beiden Dimensionen Image- und Umsatzrelevanz. Dabei werden für die einzelnen Faktoren vordefinierte Punkte vergeben, in einer Excel Datenbank eingetragen und gewichtet. Das Ergebnis ist jeweils ein Index für Image- und Umsatzrelevanz für alle in Stufe 1 identifizierten Angebote. Stufe 4: Bildung von Business Initiativen Aus der großen Anzahl an jetzt nach Image- und Umsatzrelevanz bewerteten Angeboten werden Business Initiativen gebildet, die aus Marketing- aber auch aus Business-Sicht strategische Bedeutung haben und jeweils aus mehreren Portfolioelementen bestehen. Die Business Initiativen müssen Kommunikationspotenzial haben, der Fokus muss aber auf der Vertriebsinitiative liegen. Nur so ist garantiert, dass aus einem Marketingthema eine Erfolgsstory werden kann. Business Initiativen benötigen daher den vollen Support der Geschäftsleitung über alle Unternehmensbereiche hinweg, denn sie müssen auch durch den Vertrieb am Markt positioniert werden. Eine gewisse Marketingaffinität der Geschäftsleitung ist wichtig, um Verständnis und damit auch Unterstützung für den Entwicklungsprozess der Business Initiativen zu haben. Der Autor hat in diesem Kapitel aufgezeigt, wie wichtig eine Priorisierung der Marketingthemen ist, gerade auch unter dem Aspekt sinkender Marketingressourcen und -budgets und nach welchen Kriterien eine Priorisierung erfolgen kann. Die Portfoliopriorisierung ist demnach der zweite zentrale Erfolgsfaktor für die Kommunikationsstrategie mit der Zielgruppe Industrieanalyst.

20 724 Die zentralen Erfolgsfaktoren einer Kommunikationsstrategie 4.3 Zielgruppendefinition Ist das Portfolio priorisiert und sind damit die Themen bekannt, die proaktiv an Analysten kommuniziert werden sollen, ist die Zielgruppendefinition der nächste logische und wichtige Schritt. Denn nur, wenn den richtigen Analysten über die richtigen Sprecher die priorisierten Themen vermittelt werden, kann die Kommunikationsstrategie erfolgreich sein. Es gilt also in diesem Schritt, die interne und externe Zielgruppe zu definieren. a) Fachsprecher als interne Zielgruppe Das Etablieren eines Netzwerkes an Sprechern und Experten für die priorisierten Themen ist eine Kernaufgabe von Analyst Relations und sollte ständig aktualisiert und erweitert werden. Dieses Netzwerk muss sich von der Vorstands- und Managementebene bis zum Produktmarketing und der Produktentwicklung erstrecken. Analyst Relations braucht ein Set an Unternehmenssprechern für Analysten Briefings, die als ideale Vermittler gegenüber Analysten folgende Kriterien aufweisen sollten: Fachexperte im jeweiligen Bereich Ein Sprecher muss in seinem Thema sattelfest sein. Für ihre anschließenden Bewertungen wollen Analysten das gesamte Spektrum eines Themas erfassen. Dazu gehören auch technische Details oder Feedback aus Kundenprojekten. Hierzu muss die richtige Auswahl und Kombination der jeweiligen Fachexperten für einzelne Analysten Briefings vorgenommen werden. Benannt und längerfristig verfügbar Jeder Sprecher wurde als solcher benannt, weil er im Unternehmen eine zentrale Rolle für relevante Themen einnimmt. Diese Aufgabe als Sprecher konkurriert natürlich mit den Hauptaufgaben im Unternehmen. Es ist daher notwendig, klare und verbindliche Absprachen zur Benennung und Freistellung der Sprecher für Analysten Briefings zu treffen. Sowohl der Sprecher als auch sein Management sollten dieser zusätzlichen Aufgabe zugestimmt haben. Analyst Relations kann dann verbindlich mit den jeweiligen Sprechern ihre Analysteneinsätze längerfristig planen, aber auch schnell auf Analystenanfragen reagieren. Kontinuität in der Sprecherauswahl ist von Vorteil, da die Erfahrung im Umgang mit Analystenanfragen und der persönliche Kontakt wichtig sind. Sollte es zu Personalveränderungen innerhalb eines Bereiches kommen, so muss frühzeitig und möglichst automatisiert auch ohne konkret anstehende Analysten Briefings geregelt werden, welche Person die Rolle des Sprechers für Analyst Relations übernimmt. Trainiert Oft wird von der Annahme ausgegangen, dass ein Leiter eines Bereiches oder ein Experte eines Faches damit auch automatisch ein guter Vermittler von Informationen ist. Das sollte bei der Auswahl von Sprechern für Analysten Briefings kritisch hinterfragt werden. Da oft nur eine einmalige Chance für das Briefen von Analysten besteht, ist es ratsam, generelle Medientrainings für Unternehmens-

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