Effektivität von Wissensmanagement

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1 wbk 1 Einleitung Eine prozessbasierte Erhebungs- und Auswertungsmethode Autoren: Kurzfassung: Fleischer, Jürgen; Stepping, Andreas wbk -, Universität Karlsruhe Jedes Unternehmen nutzt Instrumente des Wissensmanagements aber nur wenige von ihnen können Aussagen über deren Effektivität machen. Daher musste ein geeignetes Erhebungs- und Auswertungsverfahren zur Schließung dieser Informationslücke entwickelt werden. Das neue, dreistufige Verfahren basiert auf fragebogengeführten Interviews mit Abteilungsleitern und Sachbearbeitern aus den Abteilungen Entwicklung, Produktion und Vertrieb. Sie nehmen Stellung zur Nutzung von Methoden und Werkzeugen des Wissensmanagement und bewerten deren Effektivität. Die Ergebnisse werden zu unternehmensspezifischen Diagrammen zusammengefasst, die den Vergleich mit anderen teilnehmenden Unternehmen ermöglichen. Daraus lassen sich Best-Practice-Methoden und Werkzeuge ableiten. 1 Einleitung In den letzten Jahren haben die Unternehmen erkannt, dass das Wissen der Mitarbeiter ein bedeutender Faktor ist und einen entscheidenden Einfluss auf ihre Wettbewerbsfähigkeit hat. Besonders in den industrialisierten Ländern bestimmt das Fachwissen zunehmend über das Vermögen eines Unternehmens, ausreichend flexibel agieren und reagieren zu können. Aber es stellt sich die Frage, wie die Unternehmen feststellen, ob ihre Art und Weise mit Wissen umzugehen wirkungsvoll ist. Nur wenige sind im Stande, die Effektivität der angewandten Methoden des Wissensmanagements (WM) zu bestimmen vor allem in den kleinen und mittleren Unternehmen (KMU). Im Rahmen eines von der Stiftung Industrieforschung geförderten Forschungsprojektes entwickelte das (wbk) der Universität Karlsruhe (TH), ein Instrument zur Darstellung der Effektivität des WM entlang des Produktentstehungsprozesses von Markterhebung über Produktentwicklung und Produktion bis zum Vertrieb. 2 Ziel Das Ziel war der Aufbau eines Instruments zur Darstellung der Effektivität des WM einer Unternehmen, welches mit einem Aufwand von nur einem Tag ausreichende Ergebnisse liefert. Um die Umfragen in so kurzer Zeit realisieren zu können, musste ein geeignetes Gerüst für Fragen und Antworten konstruiert werden. Zur Lösung dieser Herausforderung wurde ein mit einer Datenbank verknüpftes System von Fragebögen entwickelt, das eine halbautomatische Auswertung der Umfrage ermöglicht. Die Fragebögen wurden zur Anwendung in kleinen und mittleren Unternehmen (KMUs) entwickelt, da sie deren Eigenschaften wie z. B. die größere Breite der Arbeitsgebiete und die relativ kurzen Kommunikationswege berücksichtigen. 3 Aufbau der Erhebung Um vergleichbare Resultate in den unterschiedlichen Unternehmen zu erzielen, wurde eine Erhebung der Daten über Interviews gewählt. Diese Art der Untersuchung bietet die Möglichkeit Jürgen Fleischer, Andreas Stepping Seite 1

2 3 Aufbau der Erhebung wbk einer detaillierten Erklärung und kurzen Diskussion, um Verständnisschwierigkeiten bei den befragten Personen auszuräumen. Die Umfrage richtet sich an zwei unterschiedliche Hierarchieebenen: zum einen an Abteilungsleiter und zum anderen an Sachbearbeiter. 3.1 Abteilungsleiterfragebogen Die Befragung in der Abteilungsleiter-Hierarchieebene eignet sich zum schnellen und umfangreichen Überblick über die Rahmenbedingungen und Instrumente des unternehmensspezifischen WMs. Der Abteilungsleiterfragebogen ist in 4 Kapitel unterteilt (Tabelle 1). Tabelle 1: Kapitel des Abteilungsleiterfragebogens Kapitel Kapitel 1 Kapitel 2 Kapitel 3 Kapitel 4 Inhalt Informationen über die interviewte Person wie Alter und Dauer der Betriebszugehörigkeit für eine Einschätzung der Erfahrung im Beruf und im Unternehmen Kurzer Überblick über Eckdaten zur Klassifizierung des Unternehmens Überblick über die aktuelle Situation im Unternehmen Anforderungen an ein potentielles WM-System Nachdem im ersten Kapitel Informationen über den Befragten und im zweiten über das Unternehmen als Ganzes erhoben worden sind, wird im dritten Kapitel der aktuelle Einsatz von WM- Instrumenten durch den Befragten bewertet. Das letzte Kapitel eröffnet die Möglichkeit, die Vorstellungen der KMUs zu sammeln, wie WM funktionieren und welchen Stellenwert es in KMUs haben sollte. 3.2 Sachbearbeiterfragebögen Die Befragung in der Sachbearbeiterebene dient der Erfassung genauerer Informationen über den tatsächlichen Einsatz von WM im Alltag. Unternehmen Entwicklung Produktion Vertrieb Abschnitt 1: 1: Allgemeiner Fragebogen Abschnitt 2: 2: Prozessspezifischer Fragebogen entsprechend der Abteilung E 4 P 20 % V 40 % Bild 1: Sachbearbeiterfragebögen Dieser Fragebogen gliedert sich in zwei Abschnitte (Bild 1): Seite 2 Jürgen Fleischer, Andreas Stepping

3 wbk 3 Aufbau der Erhebung Der erste Abschnitt besteht aus allgemeinen Fragen für alle interviewten Personen. Er versucht, die Situation des Einsatzes von WM im Unternehmen zu beleuchten und stellt eine Kurzversion der Abteilungsleiterfragebogens dar. Dies dient der Aufdeckung von Unstimmigkeiten zwischen den Führungspersonen und den Sachbearbeitern. Der zweite Abschnitt beinhaltet prozessspezifische Fragen zur jeweiligen Abteilung, in der die befragte Person arbeitet. Dabei wurden die in Bild 1 dargestellten Abteilungen unterschieden, die auch während der Durchführung der Erhebung in fast allen Unternehmen vorgefunden wurde. Die Einzelprozesse des Produktentstehungsprozesses wurden basierend auf vorausgehende Arbeiten [2] in 24 Schritte aufgeteilt und den typischerweise ausführenden Abteilungen zugeordnet. Etwa 4 der Fragen behandeln das Feld der Forschung und Entwicklung, 2 das der Produktion und weitere 4 das des Vertriebs. Für jeden Prozessschritt wurden dafür die typischen Eingangs- und Ausgangsinformationen ermittelt und die Fragen so aufgebaut, dass sie jeweils hauptsächlich einem der 8 Wissensbausteine nach Probst [1] zugeordnet werden konnten. Damit konnte ein umfassende Befragung sichergestellt werden. Bild 2: Drei Ebenen des prozessspezifischen Fragebogens Der prozessspezifische Fragebogen besteht aus drei Ebenen (Bild 2). Die erste Ebene bildet die oben erwähnte Prozessebene mit 24 Prozessschritten. Jeder Prozessschritt besteht aus mehreren Fragenpaketen, die wiederum aus Einzelfragen bestehen. Prozessschritte, Fragenpakete und die detaillierten Einzelfragen werden den jeweiligen Personen abhängig von deren Arbeitsinhalt gestellt. Die interviewte Person kann für jedes Fragenpaket entscheiden, ob die Frage mit ihrem üblichen Arbeitsinhalt zu etwa 8 (Relevanz A), zu 2 (Relevanz B) oder überhaupt nicht (Relevanz C) übereinstimmt. Abhängig von diesen Kategorien werden die Antworten gewichtet. Bei Relevanz C wird die Frage weder gestellt noch gewertet. Die Fragebögen beinhalten verschiedene Fragetypen. Neben offenen Fragen werden ebenso Bewertungs- und geschlossene Fragen genutzt. Ein besonderer, weiterer Fragetyp ist die Zeitfrage bei der ermittelt wird, wie viel Zeit zur Auffindung und Nutzbarmachung bestimmter Informationen notwendig ist. Die Zeiten werden an den Arbeitsplätzen selbst gemessen. Aber selbst wenn nur wenig Zeit benötigt wird, kann die Information falsch, veraltet oder nutzlos sein. Deshalb kann die befragte Person beurteilen, ob die Information aktuell und hilfreich ist. Jürgen Fleischer, Andreas Stepping Seite 3

4 4 Beurteilung wbk 4 Beurteilung Die einzelnen Fragen wurden so ausgewählt, dass sie hauptsächlich einen Wissensbaustein beleuchten [1] (Vgl. 3.2). Somit ist es möglich, alle Fragen genau einem Wissensbaustein in der Datenbank zuzuweisen und eine Auswertung pro Wissensbaustein durchzuführen. Abhängig vom Fragetyp benotet entweder die befragte Person auf einer Skala von eins bis sechs (Schulnoten) selbst die Situation im Unternehmen oder die Antworten werden mit einer vordefinierten Beurteilung verknüpft, die eine Arbeitsgruppe des Instituts für Produktionstechnik (wbk) aus Erfahrungswerten festgesetzt hat. Alle Informationen werden in einem Radardiagramm zusammengefügt, welches die Effektivität von Wissensmanagementinstrumenten und -methoden veranschaulicht. Jeder Strahl repräsentiert dabei einen der erwähnten Wissensbausteine. Durch die einheitliche Darstellung ist ein Festhalten der besten Werte pro Wissensbaustein über alle Unternehmen hinweg möglich. Somit können Benchmarks bestimmt und die dahinter stehenden Methoden und Werkzeuge ermittelt werden. Eigenes Unternehmen Best-Practice-Unternehmen Entwicklung Produktion Vertrieb Strategieplanung Ideengenerierung Anforderungen ermitteln Konzepterstellung Produkt fertigen Produkt entwikkeln Produktion planen Markteinführung Abteilungsleiter- Fragebogen Allgemeiner Sachbearbeiter- Fragebogen Prozessbasierter Fragebogen Bild 3: Bewertungssystem Die Daten werden in drei Schritten zusammengefasst (Bild 3). Der erste Schritt besteht aus der Aggregation aller prozessspezifischen und allgemeinen Fragen zu einem Gesamtergebnis je Abteilung und Unternehmen. Im zweiten Schritt werden alle Antworten aus dem dritten Kapitel des Abteilungsleiterfragebogens beurteilt und mit dem Gesamtergebnis je Abteilung und Unternehmen verbunden. Der letzte Schritt erstellt ein vollständig zusammengefügtes Radardiagramm je Unternehmen. 5.1 Profile der befragten Unternehmen Im Sommer 2003 wurden mehrere Unternehmen verschiedener Branchen (vgl. Bild 4) befragt. 56% der Unternehmen produzieren Investitionsgüter (jeweils 50 % Anlagen- und Maschinenhersteller), die meistens in Einzelanfertigung produziert werden. Seite 4 Jürgen Fleischer, Andreas Stepping

5 wbk Branchenverteilung gefertigte Produkttypen Fahrzeugbau 25% Herstellung von Metallerzeugnissen 25% % 44% 4 Herstellung von Geräten 13% Maschinenbau 37% 2 sonstige 22% 22% Investitionsgut Konsumgut Dienstleistungen Serienherstellung Einzelanfertigung 4 2 Anlagen Maschinen Bild 4: Branchenverteilung der befragten Unternehmen Nicht alle befragten Firmen gehören zur Gruppe der kleinen und mittleren Unternehmen: 37% beschäftigten bis zu 150, 25% zwischen 150 und 250 und weitere 38% mehr als 1000 Mitarbeiter (vgl. Bild 5). mehr als % bis % 501 bis bis bis % Bild 5: Mitarbeiteranzahl der Unternehmen Insgesamt wurden 52 Personen interviewt. 79% des befragten Sachbearbeiterpersonals kann eine Berufserfahrung von mehr als 5 Jahren vorweisen, 31% sogar mehr als 15 Jahre. Die Dauer der Unternehmenszugehörigkeit ist in 46% der Fälle weniger als 5 Jahre aber in 2 mehr als 15 Jahre. Während 63% der Befragten weniger als 5 Jahre an der gegenwärtigen Position arbeiten, sind es nur 7%, die dort länger als 15 Jahre arbeiten. Die Gruppengröße liegt in den meisten Fällen zwischen 10 und 15 Personen (44%). 23% der Gruppen bestehen aus weniger als 5 Personen und weitere 23% aus 5 bis 10 Personen. Jürgen Fleischer, Andreas Stepping Seite 5

6 wbk 5.2 Eindrücke des WM-Einsatzes d) 2% c) 1 e) 7% b) 26% f) 1 a) 45% a)...wie Wissen in unserem Unternehmen systematisch erfasst, archiviert und verbreitet wird. b)...ein Konzept, wie vorhandenes Wissen optimal genutzt, weiterentwickelt und in neue Produkte, Prozesse und Geschäftsfelder umgesetzt wird. c)...die Gesamtheit der Strategien, um Wissen auf verschiedenen Ebenen und in diversen Prozessen zu nutzen und zu entwickeln. d)...nicht so sehr die Inhalte des Wissens, sondern die Gestaltung der Rahmenbedingungen, Strukturen, Prozesse und Methoden. e)...wie ich Wissen zur Steigerung der Produktivität einsetze. f)...wie ich neues Wissen erlangen kann. Bild 6: Unter Wissensmanagement verstehe ich... Um ein Verständnis für die Sichtweise der interviewten Person aufzubauen, war eine der ersten Fragen: Unter <Wissensmanagement> verstehe ich.... Das Ergebnis ist in Bild 6 dargestellt: Die Mehrheit (45%) versteht unter Wissensmanagement wie Wissen in unserem Unternehmen systematisch erfasst, archiviert und verbreitet wird wohingegen ein kleinerer Teil (26%) WM definiert als...ein Konzept, wie vorhandenes Wissen optimal genutzt, weiterentwickelt und in neue Produkte, Prozesse und Geschäftsfelder umgesetzt wird. 25% 2 15% 1 5% Internet Fachzeitschriften Kunden / Partner Fachbücher Oft genutzt von % der Befragten Seminare/Sc hulung Sonstige Verbände Messen Work shops Konferenz en/tagungen Wettbewerber Universitätskontakte Unternehmensberater IHK / Berufsgenoss ens chaften Marktstudien Forschungszentren Patentauslagestellen Banken Quelle Bild 7: Meistgenutzte Quellen der Informationsbeschaffung Es stellte sich heraus, dass die am meisten genutzte Quelle der Informationsbeschaffung das Internet ist, gefolgt von Fachzeitschriften. Weitere wichtige Quellen sind sowohl die Kunden und Partner als auch Zulieferer und Berater. Fachliteratur, Seminare und Wirtschaftsverbände sind noch für mehr als 7% des befragten Personenkreises. Patentauslagestellen und Banken werden nicht als wichtige Quellen für Informationen angesehen. Seite 6 Jürgen Fleischer, Andreas Stepping

7 wbk Softwareunterstützung Know-how über Wissensmanagement Finanzielle Mittel Interesse an Wissensmanagement Sonstige: Bild 8: Was fehlt zur Umsetzung des WMs in Ihrem Bereich/Unternehmen? Die Frage: Was fehlt zur Umsetzung des Wissensmanagements in Ihrem Bereich/Unternehmen? führte zu interessanten Ergebnissen: Eine Hälfte ist überzeugt, dass entsprechende Software helfen würde, die andere Hälfte sagt, dass vor allem das Geld fehlt. Niemand gibt an, dass es einen Mangel an Know-how über WM selbst gibt, oder dass mangelndes Interesse die Einführung von WM behindert % 8 73% 73% % Kundenakquisistion Produktoptimierung / -verbesserung Innovationssprünge Neue Geschäftsfelder Neue Prozesse Vorteile gegenüber Wettbewerbern Bild 9: Wozu ist Wissen in Ihrem Bereich notwendig? Der Zweck von Wissen besteht in den befragten Unternehmen hauptsächlich darin, die Produkte des Unternehmens zu optimieren und um Wettbewerbsvorteile zu erlangen. Innovation und Kundengewinnung waren dagegen weniger bedeutsam. Ein weiterer wichtiger Aspekt des Wissensmanagements ist die Übergabe von Projekten und Informationen vom ausscheidenden Mitarbeiter an seinen Nachfolger. Wie in Bild 10 dargestellt, benoten die meisten Angestellten die Übergabe auf einer Skala zwischen 1 (sehr gut) bis 6 (sehr schlecht) nur mit etwa einer 3, falls es einen Nachfolger gibt und sogar noch schlechter, wenn es keinen gibt. Jürgen Fleischer, Andreas Stepping Seite 7

8 wbk 6 6 5,5 5, ,5 4,5 4 3,5 3 Maximum Minimum Mittelwert 4 3,5 3 Maximum Minimum Mittelwert 2,5 2, ,5 1,5 1 Gesamt 1 Gesamt...an seinen Nachfolger?...an seine Kollgen, falls es keinen Nachfolger gibt? Bild 10: Wie beurteilen Sie die Weitergabe von Wissen eines ausscheidenden Mitarbeiters... Die bedeutendsten Ursachen, die eine Übergabe gut oder schlecht erscheinen lassen, sind in Tabelle 2 zusammengefasst. Beispielsweise wird ein vordefinierter Übergabeplan und eine existierende Dokumentation von Projekten und Prozessen als wichtig erachtet, während andauernde Absagen von Übergabetreffen oder Zeitmangel, auf beiden Seiten Ausscheidender wie Nachfolger - negativ bewertet werden. Tabelle 2: Was sind die Ursachen für eine gute/schlechte Übergabe? Gut Gutes Betriebsklima erleichtert Übergabe Vorgehen nach Übergabeplan persönliche Beziehung zum Nachfolger gut Dokumentation vorhanden Identifikation der Mitarbeiter mit Firma vermeidet "Nach -mirdie -Sintflut" Mentalität bei freiwilligem Wechsel Schlecht Zu wenig Zeit mangelnde Bereitschaft den Nachfolger einzuarbeiten Sozialplan (Arbeitsende tlw. von heute auf morgen) Mentor -Philosophie fehlt große Alterslücke kein persönliches Interesse der Gehenden Wissen generell schwer übertragbar bei Kündigung Ein wichtiger Indikator für die Anwendung existierender Prozesse und Systeme ist die Existenz von sog. Parallelsystemen z.b. die Verwendung von MS Excel an Stelle von SAP Funktionen oder von Papier statt vorhandener Software. Seite 8 Jürgen Fleischer, Andreas Stepping

9 wbk Ja Nein Bild 11: Existieren Parallelsysteme? Die Ergebnisse auf die Frage: Existieren Parallelsysteme sind in Bild 11 dargestellt. In der Gesamtbetrachtung sehen nur wenige Personen Parallelsysteme in ihrem Unternehmen, aber das hängt offenbar vom jeweiligen Unternehmen sowie der jeweils befragten Person und deren Ehrlichkeit ab. Gründe für die Verwendung von Parallelsystemen sind: Beschränkte Benutzerrechte in den offiziellen Systemen, Flexibilität, Möglichkeit der individuellen Anpassung, Vorarbeiten oft in Excel/Access anstatt in den offiziellen Systemen, Keine mobile Nutzung des offiziellen Systems möglich, IT Systeme werden ohne Schulungen eingeführt, Jedes System besitzt seine eigenen Vorteile, keines bietet alle, daher nutzt man mehrere gleichzeitig. Informationen müssen vertraulich von einer bestimmten Personengruppe behandelt werden nicht nur gegenüber externen Personen sondern auch gegenüber verschiedenen internen Personen. Deswegen wirkte die Frage: Sollte jede Person Zugang zu allen Informationen haben? provozierend. Ja: 2 10 Wenn nein, nach welchen Kriterien und mit welchen Methoden (z.b. Benutzerrollen, Berechtigungen) sollte gefiltert werden? Nein: % 75% 67% 75% 4 2 themenbezogen projektbezogen abteilungsbezogen hierarchiebezogen Bild 12: Soll die Gesamtheit des Wissens jedem Mitarbeiter des Unternehmens zur Verfügung stehen? Nur wenige Personen (2) betrachten es als notwendig, allen Mitarbeitern das gesamte Wissen zur Verfügung zu stellen (Bild 12). Alle anderen fordern Beschränkungen abhängig vom Thema, der Mitarbeit am derzeitigen Projekt, der Abteilung oder der Unternehmensebene. Jürgen Fleischer, Andreas Stepping Seite 9

10 wbk In Bezug auf die Schaffung einer allgemeinen Wissensbasis, auf die Partner, Zulieferer und Kunden Zugriff haben sollen, ist der Standpunkt sehr deutlich (vgl. Bild 13). Die Mehrheit der befragten Personen ist gegen die Erstellung solch einer Wissensbasis. Vorzugsweise wird zwischen drei Gruppen unterschieden: Zulieferer sollten die Möglichkeit haben, Wissen der Unternehmen zu beziehen (46% dafür, 47 % teilweise), dagegen sollen Kunden und externe Partner weniger integriert werden (40 % dafür). Bild 13: Sollten Kunden, Zulieferer und andere Partner Zugang zur gleichen Wissensbasis haben? 5.3 Best-Practice Ansatz % 8 75% 5 2 1: Wissensidentifikation 2: Wissensverteilung 25% 3: Wissensnutzung 7 3 4: Wissenserwerb 5: Wissensentwicklung 6: Wissensevaluierung 6 4 7: Wissensbewahrung 5 Best-Practice 8: Wissenszielsetzung Bild 14: Best-Practice Ergebnisse je Wissensbaustein Wie schon beschrieben, werden alle Antworten bewertet und in einer Datenbank gespeichert und zu einem Radardiagramm je Unternehmen verbunden. Der Vergleich sämtlicher Diagramme führt zu dem oben gezeigten Bild: Für jeden Wissensbaustein wird das Ergebnis des besten Unternehmens ausgewählt und stellt für diesen Wissensbaustein den Benchmark dar. 10 der möglichen Punkte wurden bei nur einem Wissensbaustein, der Wissenszielsetzung, erreicht. Alle anderen Wissensbausteine wurden zu höchstens 9 erfüllt, im Fall des Wissensaneignung nur zu zirka 65%. Seite 10 Jürgen Fleischer, Andreas Stepping

11 wbk Aber wo liegen die Gründe für die am besten abschneidenden Unternehmen? Wieso sind sie so erfolgreich aus diesem Vergleich hervorgegangen? Welche Lösungen wurden implementiert und verwendet? Der folgende Abschnitt ist in vier Kategorien unterteilt: Organisation, Prozesse, Instrumente und Unternehmenskultur. Für jede dieser Kategorien sind einige Beispiele der herausragenden Firmen angeführt Organisation Erfolgsfaktoren der Kategorie Organisation: Innerhalb der einzelnen Abteilungen sind für das Thema WM Verantwortlichkeiten klar definiert. Darüber hinaus haben die entsprechenden Personen Weisungsbefugnis gegenüber den anderen Mitarbeitern. Gebiete, in denen ein signifikanter Wissensvorsprung gegenüber dem Wettbewerb besteht, sind bekannt. Das entsprechende Wissen wird mit Hilfe von Kundenrückmeldungen und Benchmarking generiert. Bereitgestellter Etat für die Entwicklung eines WM-Systems hat Signalwirkung nach innen. Das Gesamtprojekt wird von einem übergeordneten Wissensboard koordiniert. Der Produktionsfaktor Wissen ist klar in der Unternehmensstrategie verankert. Das Unternehmen formuliert langfristige Visionen und Missionen für neue Geschäftbereiche. Wissensziele werden in Zielvereinbarungen mit den Mitarbeitern festgehalten. Das Unternehmen formuliert langfristige Visionen zu zukünftigen Geschäftsfeldern und Tätigkeitsbereichen. Flache Hierarchien und kurze Informationswege unterstützen den Wissensaustausch. Die Vorgesetzten leben die Unternehmensphilosophie und erfüllen somit eine Vorbildfunktion Prozesse Erfolgsfaktoren der Kategorie Prozesse: Übergabeprozesse werden definiert, kontrolliert und sind Teil der Zielvereinbarungen in beiden Fällen, sei es mit oder ohne einen existierenden Nachfolger. Die Suche nach internen Kompetenzen wird unterstützt durch Gelbe Seiten und Organigrammen. Die Organisation basiert auf gut dokumentierten Prozessen. Wissenserwerb ist ein geregelter Prozess, der Messebesuche und Kontakte zu den Wettbewerbern genauso enthält wie Projekte in Zusammenarbeit mit Forschungsinstituten Instrumente/Werkzeuge Erfolgsfaktoren der Kategorie Instrumente/Werkzeuge: Ein von den Mitarbeitern entwickeltes WM Intranet-Portal führt zu einer hohen Akzeptanz und Verwendung, weil es ihren Ansprüchen gerecht wird und die Schlagwörter aus dem täglichen Arbeitsleben abgeleitet sind. Eine zusätzliche Schnittstelle zu vielen firmenbezogenen Internetseiten verhindert zeitaufwendiges Suchen. Interne Weiterbildung wie Kurse, Seminare und Workshops werden oft beansprucht. Außerdem führen Job Rotation und Projekt Besprechungen zu Wissensgewinnen. Forschung in neuen Fachgebieten wird durch intern publizierte Fallstudien verwirklicht. Jürgen Fleischer, Andreas Stepping Seite 11

12 6 Zusammenfassung wbk Unternehmenskultur Erfolgsfaktoren der Kategorie Unternehmenskultur: Das Weitergeben von Wissen wird als Teil des Berufes verstanden. Positive Effekte sind die Verringerung der individuellen Arbeitsmenge, eine eventuelle Spezialisierung und die Verbesserung des Outputs bei der Teamarbeit. Es gibt viele Möglichkeiten der informellen Kommunikation wie beispielsweise Schwarze Bretter, Plakate und Kaffeeecken. Die Akzeptanz von Fehlern ist Teil der Unternehmensvision. Regelmäßige Zukunftstreffen werden eingerichtet, an dem Arbeiter, Teamführer und das Führungspersonal beteiligt sind. Alle Mitarbeiter erkennen den Vorteil für das Unternehmen, den das Teilen von Wissen mit sich bringt, um anderen Unternehmen gegenüber gleichgestellt oder überlegen zu sein und um folglich ihren Arbeitsplatz zu sichern. 6 Zusammenfassung Die hier gezeigte Erhebungs- und Auswertungsmethode ermöglicht eine Bestimmung der Effektivität der eingesetzten WM-Instrumente und -Methoden. Die Erhebungsmethode besteht aus verschiedenen Fragebögen, die den unterschiedlichen Prozessschritten und Hierarchieebenen eines Unternehmens zugeordnet sind. Auf diese Weise ist es möglich mehrere Unternehmen in Bezug auf die Anwendungen des WMs zu vergleichen und die Unterschiede in einfachen Radardiagrammen zu visualisieren. Die klassenbesten Unternehmen je Wissensbaustein dienen als Benchmark. Die dort eingesetzten Methoden und Instrumente werden kurz erläutert. 7 Literatur [1] Probst, G.; Raub, S. und Romhardt, K.: "Wissen Managen. Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen": Frankfurter Allgemeine, Gabler, [2] Spath, D.; Dill, C. und Scharer, M.: "Vom Markt zum Markt: Produktentstehung als zyklischer Prozess". Stuttgart: LOG_X, Seite 12 Jürgen Fleischer, Andreas Stepping

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