Einblicke in den interaktiven Zusammenhang zwischen Wissensmanagement und Unternehmenskultur

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1 Einblicke in den interaktiven Zusammenhang zwischen Wissensmanagement und Unternehmenskultur Julia Müller, Claudia Nessler Institut für Strategisches Management, Marketing und Tourismus Universität Innsbruck Universitätsstr. 15 A-6020 Innsbruck Abstract: In der Wissensmanagementliteratur wird Unternehmenskultur, die sowohl Manifestationen (Verhalten, Artefakte) als auch Wertvorstellungen über Prioritäten, Prozesse, Ursachen und Verbesserungen umfasst, als zentraler Einflussfaktor für die Effektivität von Wissensprozessen gesehen. Zu diesem Zusammenhang gibt es bereits erste empirische Erkenntnisse, jedoch fehlen Studien, die sich mit den interaktiven und reziproken Beeinflussungsprozessen von Kultur und Wissensprozessen beschäftigen. Das Ziel dieses Beitrags ist, herauszufinden, welchen Einfluss Manifestationen und Werte auf Wissensprozesse haben und wie Wissensaustauschprozesse diese kulturellen Elemente wiederum beeinflussen können. Für den empirischen Teil wird ein zweistufiger Prozess bestehend aus Literaturanalyse und einem qualitativen Forschungsdesign in Form einer Einzelfallstudie zurückgegriffen. Ergebnisse zeigen, dass es theoretisch drei Möglichkeiten gibt, wie sich Unternehmenskultur und Wissensprozesse gegenseitig beeinflussen können. Auch in der Praxis sind diese drei Perspektiven relevant. 1. Einleitung: Wissensmanagement und Unternehmenskultur Wissensmanagement ist nach wie vor ein wichtiges Thema in der Management- Forschung und in der Praxis, wie beispielsweise eine Studie von KPMG zeigt, nach der 81 Prozent der führenden Unternehmen in Europa und den USA ein Wissensmanagementsystem implementiert haben oder dies in Erwägung ziehen [KPMG00]. Die Gründe für die verstärkte Beschäftigung mit Wissensmanagement ergeben sich aus der wissensorientierten Perspektive und der Bedeutung von Wissen für Unternehmen [Gr96, NW82, Sp96a]. Wissensmanagement zielt auf die Bereitstellung von Rahmenbedingungen für den effektiven Ablauf von Wissensprozessen im Unternehmen ab [BB03, KZ92]. Es wird davon ausgegangen, dass dadurch Innovationen verwirklicht, Fähigkeiten entwickelt, wirtschaftliches Wachstum [APG03] und ein strategischer Wettbewerbsvorteil erzielt werden können [Sp96b]. Wissensmanagement beinhaltet verschiedene Wissensprozesse: das Aufstellen von Wissenszielen, Wissensidentifikation, -erwerb, - entwicklung, -(ver)teilung, -nutzung, -bewahrung und -bewertung [PRR06]. 1

2 Eine große Herausforderung ist dabei die implizite Dimension von Wissen, die besonders schwer zu aggregieren ist, wodurch die Transferierbarkeit weiter erschwert wird [Po66]. Damit implizites Wissen überhaupt weitergeben werden kann, braucht es einen gemeinsamen Erfahrungshintergrund. Da bei Wissen die Eigentumssituation nicht ganz geklärt ist, widerstrebt es Personen oft, ihr Wissen weiterzugeben. Weiters ist die Anwendbarkeit von Wissen (speziell der impliziten Dimension) für die EmpfängerInnen schwierig. Der Wert von Wissen kann deshalb schwer eingeschätzt werden, da es nicht sofort einen Ertrag liefert [Gr96]. Das Ziel der Unternehmen muss es daher sein, Wissen möglichst effizient innerhalb des Unternehmens weiterzugeben; den Abfluss nach außen allerdings zu minimieren [Gr97]. Wichtige Einflussfaktoren beinhaltet neben technologischen auch sozio-kulturelle und psychologische Aspekte [SSP99]. In den Wirtschaftswissenschaften wurde der Begriff Kultur in den 1970er Jahren eingeführt [Pe79]. Es hat sich nämlich gezeigt, dass sich Prozesse nicht einfach von einem Unternehmen auf ein anderes übertragen lassen [Kl94, PA81, PW82]. Das Ziel der Unternehmenskulturforschung ist, durch die Beschäftigung mit kulturellen Faktoren Unternehmen besser zu verstehen und Regelmäßigkeiten und Muster von Handlungen zu erkennen [De90, Sm83]. Unternehmenskultur hat sich als sinnvolles Instrument erwiesen, um unterschiedliche Einstellungen zu organisatorischen Handlungen zu verstehen [LG92]. Da der Begriff Kultur nicht einheitlich besetzt ist und es beschreibende, historische, normative, psychologische, strukturelle und genetische Ansätze von Kultur gibt [KK52], wird auch Unternehmenskultur je nach Perspektive unterschiedlich gesehen [Ma92]. In diesem Beitrag wird der dynamische Ansatz verwendet, der auch integrativer Ansatz genannt wird, weil er die vorherrschende funktionalistische Perspektive [Ba86, DK82, PA81, PW82, Sa88, WO83] mit der interpretativen Perspektive [SH 83, Sm85] kombiniert. Damit gilt der Ausspruch Unternehmen sind Kulturen und haben zugleich kulturelle Aspekte [Sa90]. Organisationen werden im dynamischen Ansatz als komplexe, dynamische und sich entwickelnde Kultursysteme gesehen, und es wird davon ausgegangen, dass sich die Unternehmenskultur aus unterschiedlichen ideellen und materiellen Aspekten zusammensetzt [Sa90]. Einige dieser Aspekte sind sichtbar, andere können nur interpretiert werden, indem man sich anschaut, durch welche Muster Wahrnehmung, Denken, Fühlen und Handeln beeinflusst wird. Die Aspekte interagieren in komplexer, multikausaler Weise [Sa90]. Wichtig ist die Annahme, dass es keine guten oder schlechten Unternehmenskulturen gibt, sondern einzelne Aspekte für bestimmte Unternehmensprozesse förderlich oder hinderlich sein können [Sa90]. Deshalb wird Unternehmenskultur definiert als die von einer Gruppe gemeinsam festgehaltenen grundlegenden Überzeugungen, die für die Gruppe insgesamt typisch sind. Diese grundlegenden Überzeugungen beeinflussen Wahrnehmung, Denken, Handeln und Fühlen der Gruppenmitglieder [Sa90]. Dass Unternehmenskultur und Wissensprozesse zusammenhängen, wurde in theoretischen Überlegungen schon relativ früh aufgezeigt. Allerdings ist die Kausalität dieses Zusammenhangs nicht klar: Eine weit verbreitete Meinung ist, dass Unternehmenskultur Wissensmanagement beeinflusst [BT88, Sc92, TB84]. Es gibt aber auch Meinungen, dass Wissensmanagement die Unternehmenskultur beeinflussen kann [DF00, Wi03, 2

3 Di00]. Deshalb zielt dieser Beitrag darauf ab, in einem ersten Schritt mit Hilfe einer Literaturrecherche verschiedene Kausalzusammenhänge dieser beiden Konzepte zu identifizieren. In einer darauf aufbauenden qualitativen Fallstudie wird gezeigt, ob diese Zusammenhänge auch in der Empirie sichtbar sind. 2. Interaktiver Zusammenhang zwischen Wissensmanagement und Unternehmenskultur: 3 Perspektiven Um die Fragestellungen, welchen Zusammenhang es zwischen Wissensmanagement und Unternehmenskultur gibt, zu beantworten, wurde zuerst eine Literaturrecherche durchgeführt. Die Literaturrecherche wurde in den wichtigsten (englischsprachigen) Zeitschriften für Wissensmanagement und Unternehmenskultur in den Gebieten Human Resource Management, Informationsmanagement, Organisationales Lernen und Strategisches Management durchgeführt. 1 Die Suche in diesen Zeitschriften erfolgte anhand der Stichworte knowledge AND culture, intellectual capital AND culture, and dynamic capabilities AND culture in Titel, Abstract und Stichwörtern (wo vorhanden). Es wurden bewusst ähnliche Konzepte, wie beispielsweise Information und Organisationsklima, bei der Stichwortsuche ausgeschlossen. Insgesamt wurden bis Ende relevante Artikel identifiziert. Diese wurden auf ihren Beitrag zur Beantwortung der Forschungsfrage analysiert (beispielsweise wurden Beiträge zu nationalen Kulturen ausgeschlossen). Die endgültige Liste umfasste 127 Beiträge. Diese Beträge wurden codiert und kategorisiert. Unser Ergebnis zeigt, dass man drei verschiedene Perspektiven zum Zusammenhang von Wissensmanagement und Unternehmenskultur unterscheiden kann (siehe auch Abbildung 1). Diese werden im Folgenden beschrieben. Abbildung 1: Kultureller Einfluss auf den Umgang mit Wissen (und umgekehrt) 2 1 Für eine Liste der wichtigsten Zeitschriften siehe Müller [11]. 2 Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Sollberger [06]. 3

4 2.1 Unternehmenskultur als Wissensressource Drei Artikel der Literaturanalyse fielen in diese Perspektive [HJ01, KL03, Sa92], die Unternehmenskultur als Wissensressource oder Art von Wissen betrachtet. Da Wissen (gemäß der knowledge-based view) als einzigartige, seltene und schwer zu imitierende Ressource gesehen wird [Ba91, Gr96, Li96, SG96] und Unternehmenskultur diesen Anforderungen entspricht, wird Kultur als intellektuelle Ressource gesehen. Die Annahmen dieser Perspektive ist, dass Unternehmenskultur aus vier Arten von Wissen besteht, das unabhängig von Wissensarbeitern im Unternehmen existiert und den Umgang mit Wissen beeinflusst [Sa92]. Lexikalisches Wissen (gruppenspezifische Sprache) besteht aus gemeinsamen Beschreibungen, wie beispielsweise Namen, Begriffe und Definitionen, die im Unternehmen verwendet werden und nur für die Unternehmensmitglieder eine spezifische Bedeutung haben. Prozesswissen (für die richtige Erledigung von Arbeiten) bezieht sich auf Beschreibungen von Arbeitsprozessen. Dabei wird festgelegt, welche Arbeitsschritte aufeinander folgen und welche Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge vorliegen. Rezeptwissen (normative Verbesserungsvorschläge) umfasst Wissen, wie bei Veränderungen und Verbesserungen vorgegangen werden soll. Es beschreibt also normativ, wie mit verschiedenen Problemen umgegangen werden soll, was auch für die Beförderung der MitarbeiterInnen nicht unwesentlich ist. Axiomatisches Wissen (bezüglich Ziele, Strategien und Strukturen) wird aus Begründungen und Erklärungen von Ursachen gebildet, die den Prozessen zugrunde liegen. Es begründet, warum Abläufe im Unternehmen so gemacht werden, wie sie stattfinden. Obwohl die Definition von Wissensmanagement in dieser Perspektive nicht klar ist, weil der Fokus auf der Identifikation von Kultur als Wissensressource liegt, wird dennoch angenommen, dass kulturelles Wissen eine wichtige Ressource ist, die auch in der Einführung von Wissensmanagementsystemen berücksichtigt werden soll. Dafür würden sich cognitive culture maps [Sa92] eignen, die den Kern der Unternehmenskultur abbilden. Wichtig ist, diese Ressource weiterzuentwickeln, um wettbewerbsfähig zu bleiben. 2.2 Charakteristiken einer Wissenskultur Dass Unternehmenskultur als Voraussetzung für Wissensprozesse gesehen wird, entspricht der gängigen Wissensmanagement- und Unternehmenskulturliteratur (90% der Beiträge fallen in diese Kategorie) [DF00, Ki07, MO01, Sa04]. Dieses kulturelle Wissen beeinflusst Wahrnehmung, Denken, Handeln und Fühlen der MitarbeiterInnen. Denn die grundlegenden Annahmen dienen als Orientierungsrahmen für die Informationsaufnahme und -verarbeitung, für die Prioritätensetzung und für die Auswahl des richtigen Verhaltens in bestimmten Situationen [Sa04]. In dieser Tradition wurde der Begriff Wissenskultur geprägt [OK06] die dadurch gekennzeichnet ist, dass MitarbeiterInnen Ideen und Erfahrungen austauschen, weil es natürlich ist und nicht weil sie es tun müssen. 4

5 De Long und Fahey [00] identifizierten vier Arten, wie Unternehmenskultur Wissensprozesse beeinflusst: (1) Kulturelle Annahmen steuern Ansichten darüber, was Wissen ist und welches Wissen es wert ist, gemanagt zu werden. Wissen wird nämlich kulturell weitergegeben und beeinflusst die Denkprozesse und die Sprache [Sac02]; (2) Kultur bestimmt die Beziehung zwischen individuellem und organisationalem Wissen, insbesondere die Frage, wem welches Wissen gehört; (3) Kultur bereitet den Kontext, der eine entscheidende Rolle in Wissens- und Lernprozessen spielt [La91]. Besonders für den Austausch von implizitem Wissen ist Kontext essentiell [ASV01, Sac02]. (4) Kulturelle Vorstellungen beeinflussen die Prozesse, mit denen neues Wissen kreiert, legitimiert und im Unternehmen verteilt wird. Ersten Trends zeigen meist in theoretischen Überlegungen, warum kulturelle Elemente wichtige Enabler sind. In quantitativen Studien wird versucht, diesen Einfluss zu belegen und Elemente herauszufiltern, die entscheidend für eine Wissenskultur sind (eine Zusammenfassung der kulturellen Elemente, die sich auf Wissensprozesse auswirken, ist in Abbildung 2 dargestellt). Knowledge Culture Basic Assumptions and Values Prosociale Norms (care) Trust Teamorientation, Collaboration Autonomy, Freedom, Flexibility Decision Making Risk Taking, Toleration of Failures, Problem Solving Sociability Fairness Long Term Orientation Openness Innovativeness Process Orientation, Internal Orientation Change Orientation Adaptiveness Learning Orientation Solidarity Diversity Employee Orientation Loyalty Quietness Aggressivness Competitiveness Rule-obeying Determination Predictability Performance Orientation Innovativeness Informality Diversity Respect of Individual Rights Direct Conflicts Stability Social Responsibility Cautiousness Conflict Avoidance Manifestations Communication, Interaction Incentive System Leadership, Commitment Knowledge Vision Knowledge Aims Structures ICT Teamwork Resources Empowerment Processes Recruiting Common Language (+) (-) Knowlege processes Abbildung 2: Charakteristiken einer Wissenskultur [Mü09] 2.3 Wissensprozesse verändern Unternehmenskultur Die dritte Sichtweise ist, dass Wissensmanagement einen Einfluss auf Unternehmenskultur haben kann (10 Beiträge). Durch den Fokus auf Wissen(sprozesse) wird auch die Unternehmenskultur verändert. Einerseits muss für die Einführung eines effizienten Wissensmanagementsystems die Unternehmenskultur geändert werden [DF00], damit das Teilen, Bewahren und Weiterentwickeln von Wissen zu einer Selbstverständlichkeit wird. Andererseits können Handlungsweisen und Gewohnheiten die bestehenden kulturellen Aspekte beeinflussen [Wi03]. Dixon [00] meint, dass sich eine wissensfreundliche Kultur entwickelt, wenn Individuen aufgrund eines persönlichen Nutzens ihr 5

6 Wissen zu teilen beginnen. Die Unternehmenskultur lässt sich allerdings nur schwer direkt beeinflussen. Direkte und radikale Veränderungen, beispielsweise durch Anreize oder Manipulation, erzielen oft nicht den gewünschten Erfolg. Daher müssen Maßnahmen gefunden werden, die die Unternehmenskultur indirekt beeinflussen. Dies kann zum Beispiel geschehen, indem MitarbeiterInnen genügend Zeit zur Verfügung gestellt wird, um sich ihrer gemachten Erfahrungen bewusst zu werden, oder indem sie frei über materielle Ressourcen verfügen können, welche sie zum Lernen benötigen [Wi03]. Es ist folglich wichtig, sich vor der Implementierung eines Wissensmanagementsystems einen guten Überblick über die vorherrschende Unternehmenskultur und ihren Einfluss auf den Umgang mit Wissen zu machen. Es sollte dann eine Strategie entwickelt werden, welche die Einführung des Wissensmanagementkonzepts befürwortet bzw. unterstützt, und gleichzeitig angemessene Veränderungsschritte für die angestrebte Wissenskultur enthält [DO00, PRR06]. Die Veränderung einer Unternehmenskultur bedeutet aber immer eine Änderung etablierter Wertvorstellungen der Unternehmensmitglieder. Vertraute Handlungs- und Denkweisen werden neu überdacht, angepasst oder gar ganz aufgegeben. Doch meist geben diese routinierten Abläufe Sicherheit und Halt, die Veränderung führt daher meist zu Unsicherheit, Widerstand und Angst [Sa02]. 3. Qualitative Einblicke in den interaktiven Zusammenhang Da bisher empirische Studien zu diesem komplexen Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und Wissensmanagement fehlen, wird im Folgenden eine erste qualitative Studie durchgeführt. In der 2009 durchgeführten Studie soll gezeigt werden, ob eine interaktive Beziehung zwischen kulturellen Elementen und Wissensprozessen auch in der Praxis festgestellt werden kann. Dabei wird auf ein qualitatives Forschungsdesign zurückgegriffen, da dieser komplexe Zusammenhang mit quantitativen Methoden schwer erfassbar ist [BH07]. Gemäß bisheriger Studien zu Wissensprozessen bzw. der dynamische Sichtweise von Unternehmenskultur wurden drei Methoden gewählt: (1) Beobachtungen der Manifestationen der Unternehmenskultur mit Hilfe von field notes; (2) Dokumente, die das Leitbild und den Verhaltenskodex des untersuchten Unternehmens sowie Beschreibungen des Managementsystems enthielten; (3) Einzelinterviews mit 15 MitarbeiterInnen, um die individuelle Wahrnehmung der Wissensaustauschprozesse und der Unternehmenskultur zu erfahren. Das untersuchte Unternehmen ist ein österreichisches Ingenieurbüro, das in die Kategorie wissensintensives Unternehmen fällt [NRSS02], da hauptsächlich BauingenieurInnen, MaschinenbauerInnen und ElektroingenieurInnen die Projekte in den Bereichen Öl- und Gasspeicherung bzw. -transport, Wasser- und Energieversorgung und Straßenbau abwickeln. Die Auswertung der Daten erfolgte mit Hilfe von GABEK, einem Verfahren der Wissensorganisation, die auf der Theorie der Wahrnehmungsgestalten von Stumpf [39] basiert. 3 Die Daten werden in dieser Methode reduziert, in Sinneinheiten unterteilt, sowie objektsprachlich, kausal und bewertungs-orientiert kodiert [BK00, Ze99]. Die Ergebnisse können mit Hilfe von Netzwerk- und Kausalgrafiken dargestellt werden. 3 Für genauere Informationen über die Auswertungsmethode GABEK und das Softwareprogramm WinRelan siehe Buber/Kraler [00], Zelger [02] und Zelger/Oberprantacher [02] 6

7 Die Ergebnisse zeigen, dass Unternehmenskultur eine Wissensressource darstellt und auch weitergegeben wird. Im untersuchten Unternehmen geschieht dies einerseits durch Artefakte; so werden bei der Einführung neuer MitarbeiterInnen, die Unternehmensphilosophie, das Leitbild und der Verhaltenskodex erläutert. Andere Regeln im Unternehmen, wie Projektarbeit funktioniert, wie mit Fehlern umgegangen wird, welche Fortbildungen man besuchen darf etc. werden durch learning-by-doing erlernt, wobei die NewcomerInnen durch MentorInnen unterstützt werden [vgl. Rezeptwissen, Sa92]. Weitere wichtige Arten von Wissen sind fachspezifisches, organisatorisches, aufgabenbezogenes, projektspezifisches, technisches, politisches und privates Wissen sowie Wissen über ProjektleiterInnen und Auftraggeber. Im Vergleich zwischen der Einteilung von Sackmann [92] und den empirischen Ergebnissen zeigt sich, dass der Austausch von lexikalischem Wissen (gemeinsame Begriffe und Definitionen) keine Priorität hat. Da die MitarbeiterInnen WissensarbeiterInnen (z.b. TechnikerInnen, IngenieurInnen) sind, haben sie diese gemeinsame Sprache bereits in ihrer Ausbildung geschaffen. Es gibt zwar sicherlich unternehmensspezifische Begriffe, die jedoch nicht im Fokus des Wissensaustauschs liegen, sondern nebenbei in der ständigen Interaktion mit Projektteammitgliedern [vgl. cognitive dimension; NG98] erlernt werden. Die kulturellen Vorstellungen wirken sich auf die Wissensprozesse in Unternehmen aus, weil sie Wahrnehmung, Denken, Handeln und Fühlen der MitarbeiterInnen beeinflussen [Sa04]. Deshalb sind in der Literatur die Begriffe wie Wissenskultur [OK06, JP03, DDB98] entstanden, um auszudrücken, dass bestimmte Wertvorstellungen und Manifestationen einen positiven Einfluss auf Wissensprozesse haben. Im untersuchten Unternehmen haben sich geeignete Kommunikations- und Interaktionsmöglichkeiten für formelle und informelle Wissensprozesse positiv ausgewirkt. Partizipativer Führungsstil und Übertragung der Verantwortung an MitarbeiterInnen (Empowerment) haben einen positiven Einfluss auf Wissensaustauschprozesse. Wenn beispielsweise Wissensaustausch von der Organisationsstruktur nicht vorgesehen ist, ist die Eigeninitiative der MitarbeiterInnen noch wichtiger. Die Bereitstellung von Ressourcen seitens der Geschäftsführung (Räume, Zeit, IT-Infrastruktur) hat einen positiven Einfluss auf Wissensprozesse. Darüber hinaus sollte die Geschäftsführung für Wissensaustausch zwischen Projektteams sensibel für Gemeinsamkeiten zwischen den Projekten sein (Aufgabenstellung, Auftraggeber, Land) und gegebenenfalls darauf aufmerksam machen. Die Befragten gaben an, dass es, wenn Wissensaustausch zur Selbstverständlichkeit wird, keine Anreiz- oder Belohnungssysteme, um MitarbeiterInnen zum Wissensaustausch zu motivieren braucht. Durch Eigeninitiative und positive Erfahrungen sind die befragten MitarbeiterInnen intrinsisch motiviert, sich für Wissensaustausch in und zwischen Projektteams zu engagieren. Matrixstrukturen in einem Unternehmen ermöglichen, durch Flexibilität Wissensprozesse zu fördern. Wissensaustauschprozesse werden durch die längerfristige Zusammenarbeit derselben Personen gefördert. Wissensziele müssen nicht unbedingt in einem Wissensleitbild formuliert werden. Wissensprozesse funktionieren auch, wenn sie vorgelebt werden und von der Geschäftsführungsseite das nötige Commitment kommt. 7

8 Bezüglich Wertvorstellungen, die einen positiven Einfluss auf Wissensprozesse haben, haben sich die Faktoren Vertrauen in das Management und den Ansprechpartner sowie Vertrauen der Führungskräfte in die MitarbeiterInnen bestätigt. Auch Teamorientierung, Fehlertoleranz, Problemlösungsorientierung, Kollegialität und Lernorientierung haben einen positiven Einfluss. Interessant ist aber, dass Mitarbeiter- und Ergebnisorientierung bezogen auf Wissensaustauschprozesse nicht zwangsläufig im Gegensatz zueinander stehen; beide Orientierungen können sich positiv auf Wissensaustausch auswirken. Prozessorientierung wirkt sich jedoch negativ auf Wissensprozesse aus, weil diese nicht detailliert geregelt werden können, sondern Flexibilität benötigen. Wachstumsorientierung kann sich negativ auf die Teamorientierung auswirken, wenn sich die MitarbeiterInnen untereinander nicht mehr kennen. Interessant ist, dass sich durch die detaillierten Einblicke in das Fallbeispiel und die Auswertung mit der Methode GABEK auch Einflüsse von Wissensprozessen auf die Unternehmenskultur darstellen lassen [KL03]. Im untersuchten Unternehmen kann festgestellt werden, dass Beschäftigung mit Wissensmanagement langsam zu einer Veränderung in den Prozessen und in den Einstellungen geführt hat, sodass für die MitarbeiterInnen beispielsweise Wissensaustausch zur Selbstverständlichkeit geworden ist. Das bedeutet, dass die Wissenskultur nicht von oben verordnet wurde, sondern langsam entstanden ist [z.b. evolutionärer Wandel oder Zulassung von Kurskorrekturen ; Sa90, Sc03]. Die MitarbeiterInnen haben erfahren, dass sie sich ihre Arbeit erleichtern können, wenn sie miteinander kommunizieren und Erfahrungen austauschen [Di00]. Deshalb war es nicht notwendig, ein Belohnungssystem für die Teilnahme an Wissensmanagementaktivitäten einzurichten. Die Unternehmenskultur wirkt sich also auf die Motivation für Wissensaustauschprozesse aus, steigert die Mitarbeiterzufriedenheit und damit auch die Kundenzufriedenheit. 4. Schlussfolgerungen Das Ziel dieses Beitrags ist, herauszufinden, welchen Zusammenhang es zwischen den Konzepten Unternehmenskultur und Wissensmanagement gibt. Die Literaturrecherche zeigt bereits, dass es 3 Perspektiven zu diesem Zusammenhang gibt: (1) Unternehmenskultur als Wissensressource, (2) Wissenskultur, in der Unternehmenskultur einen Einfluss auf Wissensmanagement hat, (3) Einfluss von Wissensmanagement auf kulturelle Elemente in einem Unternehmen. Diese Erkenntnis ist auch theoretisch relevant, da mit Hilfe dieser Einteilung der Zusammenhänge identifiziert werden kann, welche Bereiche bisher stark bzw. wenig untersucht wurden und somit Potential für zukünftige Forschung bieten (z.b. Erkenntnisse über die Wissensressource Unternehmenskultur, den Einfluss von Wissensmanagement auf Unternehmenskultur und die interaktive Verknüpfung von kulturellen Wertvorstellungen und Manifestation auf Wissensmanagement). Außerdem wurden in der Literaturrecherche herausgefunden, dass alle 3 Perspektiven auf unterschiedlichen Annahme, was durch weitere Theorieentwicklungen vereinheitlicht werden könnte. Der komplexe Zusammenhang der beiden Konzepte wurde auch in einer qualitativen Studie bestätigt. Die praktische Relevanz zeigt, dass auch in der Praxis jeder Beziehung zwischen Wissensmanagement und Unternehmenskultur Bedeutung zugemessen wird und daher keine davon außer Acht gelassen werden soll. 8

9 Literaturverzeichnis [APG03] Almeida P; Phene A; Grant R: Innovation and Knowledge Management: Scanning, Sourcing, and Integration. In (M. Easterby-Smith; Lyles M.A. Hrsg.): Handbook of Organizational Learning and Knowledge Management. Blackwell, Oxford, 2003; S [ASV02] Augier M; Shariq SZ; Vendelo MT: Understanding Context: its Emergence, Transformation and Role in Tacit Knowledge Sharing. Journal of Knowledge Management, 5, 2, 2001, [Ba91] Barney JB: Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management, 17, 1, 1991, [Ba86] Barney JB: Organizational Culture: Can It Be a Source of Sustained Competitive Advantage? Academy of Management Review, 11, 3, 1986, [BB03] Bennet A; Bennet D: The Partnership between Organizational Learning and Knowledge Management. In (C.W. Holsapple Hrsg.): Handbook on Knowledge Management, Volume I: Knowledge Matters. Springer, Heidelberg, 2003; S [BH00] Buber R; Holzmüller HH: Optionen für die Marketingforschung durch die Nutzung qualitativer Methodologie und Methodik. In (R. Buber; Holzmüller H.H. Hrsg.): Qualitative Marktforschung: Konzepte - Methoden - Analysen. Gabler, Wiesbaden, 2007; S [BK00] Buber R; Kraler C: How GABEK and WinRelan Support Qualitative Research. In (R. Buber; Zelger J. Hrsg.): GABEK II. Zur qualitativen Forschung. Studienverlag, Innsbruck, Wien, 2000; S [BMG88]Barley SR; Meyer GW; Gash DC: Cultures of Culture: Academics, Practitioners and Pragmatics of Normative Control. Administrative Science Quarterly 33, 1, 1988, [BS94] Brown AD; Starkey K: The Effect of Organizational Culture on Communication and Information. Journal of Management Studies, 31, 6, 1994, [BT88] Beyer J; Trice H: The Communication of Power Relations in Organizations Through Cultural Rites. In (M.D. Jones; Moore M.D.; Sayder R.C. Hrsg.): Inside Organizations - Understanding the Human Dimension. Sage, Newbury Park, 1988; S [De90] Denison DR: Corporate Culture and Organizational Effectiveness. Wiley, New York, [DF00] De Long DW; Fahey L: Diagnosing Cultural Barriers to Knowledge Management. Academy of Management Executive, 14, 4, 2000, [Di00] Dixon N: Common Knowledge. Harvard Business Press, Boston, [DK82] Deal TE; Kennedy AA: Corporate Cultures - The Rites and Rituals of Corporate Life. Addison-Wesley, Reading, MA, [DO00] Damodaran L; Olpert W: Barriers and Facilitators to the Use of Knowledge Management System. Behaviour & Information Technology, 19, 6, 2000, [Gr96]Grant RM: Toward a Knowledge-Based Theory of the Firm. Strategic Management Journal, 17, Winter Special Issue, 1996, [Gr97] Grant RM: The Knowledge-based View of the Firm - Implications for Management Practice. Long Range Planning, 30, 3, 1997, [HJ01] Holsapple CW; Joshi KD: Organizational Knowledge Resources. Decision Support Systems, 31, 1, 2001, [JSH83] Jelinek M; Smircich L; Hirsch P: Introduction: A Code of Many Colors. Administrative Science Quarterly, 28, 3, 1983, [Ki07] King WR: A Research Agenda for the Relationship between Culture and Knowledge Management. Knowledge and Process Management, 14, 3, 2007,

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