Erfolgsfaktor Innovation: Chancen und Herausforderungen. chemische Industrie

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1 Erfolgsfaktor Innovation: Chancen und Herausforderungen für die chemische Industrie Nachhaltiger Unternehmenserfolg durch gezieltes Innovationsmanagement. Eine aktuelle Studie zur Unternehmenspraxis.

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3 Nachhaltiger Unternehmenserfolg durch gezieltes Innovationsmanagement. Eine aktuelle Studie zur Unternehmenspraxis. Erfolgsfaktor Innovation: Chancen und Herausforderungen für die chemische Industrie

4 Erfolgsfaktor Innovation: Chancen und Herausforderungen für die chemische Industrie Herausgegeben von PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Von Dr. Dominik von Au, Dr. Volker Fitzner, Dr. Bernd Schneider und Fabian Stöcker Juli 2011, 36 Seiten, 10 Abbildungen Alle Rechte vorbehalten. Vervielfältigungen, Mikroverfilmung sowie die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Medien sind ohne Zustimmung des Verlags nicht gestattet. Die Ergebnisse der Studie sind zur Information unserer Mandanten bestimmt. Sie entsprechen dem Kenntnisstand der Autoren zum Zeitpunkt der Veröffentlichung. Für die Lösung einschlägiger Probleme greifen Sie bitte auf die in der Publikation angegebenen Quellen zurück oder wenden sich an die genannten Ansprechpartner. Alle Meinungs beiträge geben die Auffassung der Autoren wieder. Eine umfassende Darstellung und weitere Ergebnisse zur Studie Erfolgsfaktor Innovation: Chancen und Herausforderung für die chemische Industrie finden sich in der Veröffentlichung von Au, D.: Strategisches Innovationsmanagement Eine empirische Analyse betrieblicher Innovationssysteme in der spezialchemischen Industrie in Deutschland, Wiesbaden Das Buch ist im Gabler Verlag erschienen und trägt die ISBN: Juli 2011 PricewaterhouseCoopers Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft. Alle Rechte vorbehalten. PwC bezeichnet in diesem Dokument die PricewaterhouseCoopers Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungs gesellschaft, die eine Mitgliedsgesellschaft der PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL) ist. Jede der Mitgliedsgesellschaften der PwCIL ist eine rechtlich selbstständige Gesellschaft.

5 Vorwort Vorwort Wie entstehen Innovationen? Kann man sie vollständig planen oder letztlich nur durch bestimmte Stellhebel begünstigen? You may plan research, but you cannot plan results, lautet das relativierende Statement eines Teilnehmers der vorliegenden Studie, die sich den Chancen und Herausforderungen des Innovationsmanagements in der chemischen Industrie widmet. Gibt es nun einen Königsweg von der Idee bis zu einem marktfähigen Produkt? Tatsache ist, dass nachhaltiger unternehmerischer Erfolg sowie Innovationsfähigkeit und -geschwindigkeit eng zusammenhängen. Für die Spezialchemie gilt dies aufgrund ihrer stark ausgeprägten Kunden- und Anwendungsorientierung, komplexen Fertigungsverfahren sowie dem hohen Spezialisierungsgrad mehr als für andere Industriezweige. Deshalb konzentriert sich die vorliegende Studie insbesondere auf Unternehmen der Spezialchemie. Die Intensität der F&E-Tätigkeit wie auch die vergleichsweise hohen Kosten der Entwicklung von Produkten mit hohem Veredelungsgrad erfordern ein adäquates Innovationsmanagement. Hier besteht Handlungsbedarf, wie die derzeit rückläufige Innovationseffizienz in der Branche belegt. Unsere Untersuchung vermittelt einen Überblick über die verschiedenen Vorgehensweisen der Unternehmen im Hinblick auf das Innovationsmanagement. Darüber hinaus zeigt sie Ansatzpunkte für eine Erhöhung der Innovationskraft sowie eine Steigerung der Innovationsgeschwindigkeit auf und möchte so einen Beitrag zur Zukunftssicherung dieser Branche leisten. Eine erkenntnisreiche und informative Lektüre wünschen Ihnen Dr. Volker Fitzner Fabian Stöcker, CFA Dr. Bernd Schneider Dr. Dominik von Au Erfolgsfaktor Innovation: Chancen und Herausforderungen für die chemische Industrie 5

6 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis Vorwort... 5 Abbildungsverzeichnis... 7 A E i n f ü h r u n g Innovationsmanagement in der spezialchemischen Industrie Innovationsmotor Chemie... 9 B Konzeption der Studie...14 C Studienergebnisse Innovationsstrategie Innovationsstruktur Innovationsprozess Innovationsressourcen Innovationskultur...27 D Fazit Unsere Expertise...32 Ihre Ansprechpartner Erfolgsfaktor Innovation: Chancen und Herausforderungen für die chemische Industrie

7 Abbildungsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Abb. 1 Abb. 2 Abb. 3 Abb. 4 Anwendungsindustrien chemischer Produkte...11 Pyramidale Segmentierung und Umsatzverteilung in der deutschen chemischen Industrie...12 Betrachtete Themenfelder im Innovationsmanagement...15 Analyse des Wachstumsbeitrags durch Innovationen...18 Abb. 5 Organisationsstruktur Innovationsmanagement Abb. 6 Exemplarische Darstellung eines Innovationsprozesses in der Spezialchemie Abb. 7 Organisation Abteilung für Technologiefrüherkennung Abb. 8 Einsatz von Ideenattraktivitätsportfolios Abb. 9 Phasenprozess im Innovationsmanagement Abb. 10 Maßnahmen zur Förderung der Innovationskultur Erfolgsfaktor Innovation: Chancen und Herausforderungen für die chemische Industrie 7

8 Einführung A Einführung 8 Erfolgsfaktor Innovation: Chancen und Herausforderungen für die chemische Industrie

9 Einführung 1 Innovationsmanagement in der spezialchemischen Industrie Unternehmen der Chemieindustrie stehen im weltweiten Wettbewerb um Rohstoffe, Kunden und qualifizierte Mitarbeiter. 1 Knappere und sich verteuernde Rohstoffe, steigende Kundenanforderungen und zunehmender Wettbewerb zwingen die Unternehmen zu Innovationen. Innovate or die die Aussage des Geschäftsführers eines von PwC befragten Chemieunternehmens, bringt dies auf den Punkt. Nur durch Innovationen können Unternehmen künftig ihre Wettbewerbsfähigkeit und damit ihre Existenz am Markt nachhaltig sichern. Ohne Innovation gibt es kein Geschäft. Dabei erschwert die Vielfalt und Komplexität von Marktsegmenten und Produkten in der chemischen Industrie die Identifizierung, Entwicklung und Vermarktung neuer Produkte, Prozesse oder Dienstleistungen. Es existiert keine allgemein anerkannte Strategie, die eine Gestaltung und Steuerung von Forschung und Entwicklung und deren Umsetzung in Innovationen als Grundlage der Zukunftssicherung definieren könnte. 2 Doch wie gehen in ihren Marktsegmenten führende Unternehmen von der ersten Idee bis zur erfolgreichen Einführung einer Innovation vor? Welche Methoden der Ideenfindung nutzen sie und wer ist an der Innovationsgenerierung beteiligt? Wie fördern diese Unternehmen Innovationen? Mit diesen und weiteren Fragen beschäftigt sich die vorliegende PwC-Studie Erfolgsfaktor Innovation: Chancen und Herausforderungen der chemischen Industrie. 2 Innovationsmotor Chemie Die Chemiebranche ist aufgrund der bestehenden Segmentvielfalt sehr differenziert. Der weltweite Umsatz der chemischen Industrie summierte sich 2009 auf über Milliarden Euro, wobei auf Deutschland ein Marktanteil von 6,3 % entfällt. 3 Die deutsche Chemieproduktion erwirtschaftet rund ein Viertel der europäischen Gesamtproduktion und belegt hinsichtlich des Umsatzes europaweit Platz eins. 4 Damit zählt die chemische Industrie zu den größten Wirtschaftszweigen in Deutschland und leistet zudem einen wichtigen Beitrag zum Gesamtexport des Landes. 5 Im Jahr 2009 erreichte der Gesamtumsatz der chemischen Industrie in Deutschland einen Wert von rund 145 Milliarden Euro. Zwischen 1999 und 2009 stieg der Umsatz der Branche in Deutschland kontinuierlich um durchschnittlich etwa 1,6 % pro Jahr an. 6 1 Wir bitten um Ihr Verständnis, dass wir im Folgenden zur besseren Lesbarkeit für Personenbezeichnungen das generische Maskulinum verwenden diese Form meint Frauen und Männer gleichermaßen. 2 Vgl. von Au, D. (2010), Strategisches Innovationsmanagement eine empirische Analyse betrieblicher Innovationssysteme in der spezialchemischen Industrie in Deutschland, S Vgl. VCI (2010), Chemiewirtschaft in Zahlen 2010, S Vgl. Wildemann, H. (2009), Die Zukunft des Chemiestandorts Deutschland, S Vgl. Rammer, C./Schmiele, A./Sofka, W. (2007), Innovationsmotor Chemie 2007 Die deutsche Chemie im globalen Wettbewerb, S. 3 ff. 6 Vgl. VCI (2010), Chemiewirtschaft in Zahlen 2010, S. 32 ff. Umsatz bezieht sich auf den Gesamtumsatz der chemisch-pharmazeutischen Industrie. Erfolgsfaktor Innovation: Chancen und Herausforderungen für die chemische Industrie 9

10 Einführung Forschung und Entwicklung (F&E) muss Teil des operativen Geschäfts sein. Die Chemiebranche bildet mit 7,5 % der gesamten F&E-Ausgaben und rund forschenden Mitarbeitern (8 % des F&E-Personals der deutschen Wirtschaft) einen wichtigen Teil der deutschen Innovationslandschaft. Auch in der Wirtschaftskrise 2009 blieben die Ausgaben für F&E trotz starker Umsatzeinbrüche von durchschnittlich rund 18 % weitgehend stabil und stiegen 2010 wieder deutlich an (+7 %). Im Jahr 2011, dem internationalen Jahr der Chemie wird ein unverändert hohes Ausgabenniveau erwartet. Ein ähnliches Bild findet sich bei den Patentanmeldungen. Im Jahr 2008 wurden Chemiepatente angemeldet. Dies entspricht rund 20 % aller Patentanmeldungen in Deutschland und zeigt damit die herausragende Stellung der Innovationsleistung der chemischen Industrie. Auch im internationalen Vergleich rangiert die deutsche Chemieindustrie gemessen am Verhältnis angemeldeter Chemiepatente zu Gesamtpatentanmeldungen hinter Japan (rund 23 %) und Frankreich (rund 22 %) auf einem Spitzenplatz 7. Obwohl Patentanmeldungen als Indikator dafür gelten, wie viel Wissen zukünftig kommerzialisiert werden soll, optimieren die Chemieunternehmen verstärkt ihr Patentportfolio, indem zum Beispiel aufgrund strategischer Neuausrichtung nicht mehr benötigte Patente veräußert werden (sog. IP Capitalisation ). Die vielfältige Anwendbarkeit der rund chemischen Produkte begründet den Erfolg der chemischen Industrie. In nahezu 90 % 9 der alltäglich verwendeten Waren werden chemische Erzeugnisse eingesetzt. Aus diesem Grund spielt die chemische Industrie eine bedeutende Rolle für die nachhaltige Entwicklung unserer Wirtschaft und Gesellschaft sowie bei der zukünftigen Lösung von Herausforderungen in den Bereichen Energie, Klimaveränderung, Ernährung, Trinkwasser und Mobilität. 7 Vgl. ZEW/NIW (2011), Innovationsindikatoren Chemie 2011, S. 7, 9 und Vgl. Hofmann, K./Budde, F. (2006), Today's Chemical Industry: Which Way in Up?, S.1, in: Budde, F./Felcht, U.H./Frankemöller, H. (Hrsg.): Value Creation Strategies for the Chemical Industry ; Landau, R. (1998), The Process of Innovation in the Chemical Industry, S , in: Landau, R./Arora, A./Rosenberg, N. (Hrsg.): Chemicals and Long-Term Economic Growth: Insights from the Chemical Industry. 9 Vgl. Wildemann, H. (2009), Die Zukunft des Chemiestandorts Deutschland, S Erfolgsfaktor Innovation: Chancen und Herausforderungen für die chemische Industrie

11 Einführung Abb. 1 Anwendungsindustrien chemischer Produkte Gesundheitswesen und Pharma 15 % Wasch- und Körperpflegemittel 10 % Automobilindustrie 10 % Deutsche chemische Industrie Umsatz Mrd. Verpackungsindustrie 8 % Bauindustrie 8 % Endverbraucher Landwirtschaft 5 % Elektrotechnik 5 % andere Industrien 20 % Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Wildemann, H. (2009), Die Zukunft des Chemiestandorts Deutschland, S. 13; Vgl. VCI (2010), Chemiewirtschaft in Zahlen 2010, S. 32 ff. Umsatz bezieht sich auf den Gesamtumsatz der chemisch-pharmazeutischen Industrie. Die Bandbreite der chemischen Industrie reicht von der Petrochemie über die Basischemie bis hin zur Spezial- und Feinchemie. Zu den Kunden der chemischen Industrie zählen hierdurch industrielle Verbraucher aus nahezu allen Branchen. 10 Die daraus resultierende starke Fragmentierung der chemischen Industrie hat zur Bildung von vielen Nischen geführt, in denen sich spezialisierte Unternehmen engagieren, die sich aufgrund komplexer Fertigungsverfahren und einer hohen Kundenorientierung ein spezielles Know-how erarbeitet haben Vgl. Leker, J./Herzog, P. (2004), Marketing in der chemischen Industrie, S. 1173, in: Backhaus, K./ Voeth, M. (Hrsg.): Handbuch Industriegütermarketing. 11 Vgl. Hamelau, N. (2004), Strategische Wettbewerbsanalyse Eine konzeptionelle Umsetzung am Beispiel Spezialchemie, S Erfolgsfaktor Innovation: Chancen und Herausforderungen für die chemische Industrie 11

12 Einführung Abb. 2 Pyramidale Segmentierung und Umsatzverteilung in der deutschen chemischen Industrie Feinchemie 1 23 % Spezialchemie 2 32 % Anlagenintensität Basischemie 8 % Commodities (Polymere und Massenkunststoffe) 20 % F&E-Intensität Petrochemie 17 % Angaben in Klammern geben die Umsatzverteilung der einzelnen Segmente an. 1 Umfasst pharmazeutische Erzeugnisse. 2 Inklusive Agrochemie. Quelle: PwC-Analyse in Anlehnung an Wildemann, H. (2009), Die Zukunft des Chemiestandorts Deutschland, S. 44. Mit steigendem Veredelungsgrad der chemischen Produkte nehmen grundsätzlich die Volumina und damit die Kapitalintensität ab. Umgekehrt nimmt die F&E- Intensität auf den der Basischemie nachgelagerten Wertschöpfungsstufen zu. Der industrielle Kunde bildet hier den treibenden Wettbewerbsfaktor, weshalb die Kunden- und Anwendungsorientierung in den Vordergrund rückt und die Bedeutung von Innovationen steigt. 12 Aus diesem Grund fokussiert die vorliegende Studie auf Unternehmen der Spezialchemie. Die hohe F&E-Intensität im spezialchemischen Bereich bedarf eines adäquaten Innovationsmanagements. Dass diesbezüglich ein akuter Handlungsbedarf besteht, zeigt sich insbesondere an der rückläufigen Innovationseffizienz über die letzten Jahre. Wurden im Zeitraum pro Euro an Innovationsausgaben noch rund 1,4 Euro an Neuproduktumsätzen erzielt, sank diese Zahl im Zeitraum auf 1,0 Euro Vgl. hierzu auch die Ergebnisse des von PwC jährlich durchgeführten Annual Global CEO Survey, nach dem sich mehr als 85 % der befragten CEOs von ihren Innovationen über die nächsten drei Jahre einen kompetitiven Vorteil und signifikante Umsatzausweitungen erwarten. PwC (2011), PwC 14th Annual Global CEO Survey, S Vgl. ZEW/NIW (2011), Innovationsindikatoren Chemie 2011, S Erfolgsfaktor Innovation: Chancen und Herausforderungen für die chemische Industrie

13 Einführung Erfolgsfaktor Innovation: Chancen und Herausforderungen für die chemische Industrie 13

14 Konzeption der Studie B Konzeption der Studie 14 Erfolgsfaktor Innovation: Chancen und Herausforderungen für die chemische Industrie

15 Konzeption der Studie PwC hat 22 Führungskräfte von ausgewählten mittelständischen und großen Unternehmen der Spezialchemie persönlich befragt, darunter acht Vorstände bzw. Mitglieder der Geschäftsführung, zwölf Leiter F&E bzw. Innovationsmanagement, sowie zwei Geschäftsbereichsleiter. Die nachstehende Tabelle gibt einen Überblick über die in den Interviews jeweils betrachteten Themenfelder. Abb. 3 Betrachtete Themenfelder im Innovationsmanagement Innovationsstrategie Innovationsstruktur Innovationsprozess Innovationsressourcen Innovationskultur Strategieentwicklung Strategievalidierung Strategieerfolgsmessung Aufbauorganisation Vernetzung Umgang mit radikalen Innovationen Technologiefrühaufklärung, Ideenfindung und -bewertung Phasenmodell und Optimierungspotenziale Controlling Einbindung von Kunden Andere Kooperationspartner Innovationsbudget Innovationsbewusstsein Innovationsförderung Werte und Normen Quelle: PwC Die Studienergebnisse werden nachstehend dargestellt. Anschließend werden die zehn wichtigsten Handlungsempfehlungen abgeleitet mit dem Ziel, Ansatzpunkte für eine Erhöhung der Innovationskraft sowie eine Steigerung der Innovationsgeschwindigkeit zu geben. Erfolgsfaktor Innovation: Chancen und Herausforderungen für die chemische Industrie 15

16 Studienergebnisse C Studienergebnisse 16 Erfolgsfaktor Innovation: Chancen und Herausforderungen für die chemische Industrie

17 Studienergebnisse 1 Innovationsstrategie Unternehmen verfolgen ihre Ziele anhand von Strategien. Für die Innovationserzeugung ist ebenfalls eine Strategie zu implementieren, die eine Teilstrategie im unternehmerischen Strategiekomplex bildet. Für Spezialchemieunternehmen, die ihre Erfolgspotenziale vor allem aus Innovationen schöpfen, stehen Innovationen im Mittelpunkt aller Strategien. 14 Studienfragen zum Themenkomplex Innovationsstrategie Wie entwickeln Unternehmen ihre Innovationsstrategie? Auf welche Art und Weise wird die Zielerreichung der Innovationsstrategie überwacht bzw. überprüft? Wie bemisst sich der Innovationserfolg? Die befragten Unternehmen leiten ihre Innovationsstrategie vornehmlich aus der Unternehmensstrategie ab. Die Strategieentwicklung erfordert die Einbeziehung von verschiedenen Funktionsbereichen in einem Unternehmen, wobei insbesondere die Zusammenarbeit zwischen Innovationsmanagement und Marketing/Vertrieb als tragender Faktor gilt. Die Innovationsstrategie ist ein direktes Abbild der Geschäftsstrategie. Wie Wachstums- und Ertragsziele durch Innovationsleistungen realisiert werden können, gilt es in der Strategie zu verankern. Gemäß der nachstehend dargestellten exemplarischen Vorgehensweise können die Konsequenzen aufgezeigt werden, die mit der Entscheidung einhergehen würden, jegliche Innovationsaufwendungen für diese Geschäftseinheit auszusetzen. Die strategische Bedeutung von Innovationen für den jeweiligen Geschäftsnutzen wird durch die Erstellung einer Prognose der Geschäftsentwicklung verdeutlicht. Darauf bezogen lassen sich dann die erwarteten Ergebnisbeiträge addieren, die aus inkrementellen Innovationen sowie aus strategischen Innovationsprojekten resultieren. Aus dem Vergleich mit den vorgegebenen Wachstumszielen lässt sich die Lücke zum Geschäftsziel ableiten, die durch gänzlich neu anzustoßende Innovationsprojekte zu schließen ist. Diese Vorgehensweise ermöglicht eine transparente Zerlegung des Wachstumsbeitrags durch Innovationen, wird jedoch derzeit nur von einer kleinen Minderheit der befragten Unternehmen eingesetzt. 14 Vgl. CHEManager (2007), Chemieindustrie 2020 Makroökonomische Trends, die die Chemie bewegen, 9/2007. Erfolgsfaktor Innovation: Chancen und Herausforderungen für die chemische Industrie 17

18 Studienergebnisse Abb. 4 Analyse des Wachstumsbeitrags durch Innovationen Kurzfristplanung Mittel- und Langfristplanung Ergebnisbeitrag Ist Planung Zeit Basislinie Inkrementelle Innovationen Strategische Innovationsprojekte Lücke zum Geschäftsziel Quelle: PwC, in Anlehnung an Meon, W./Lewe,T. (2008), S. 41 f. Wer Innovationen nicht mißt, kann sie auch nicht steuern. Die Zielerreichung der Strategie wird bei den befragten Unternehmen vielfach durch die Ermittlung des Umsatz- bzw. Ergebnisbeitrags aus Innovationen überwacht. Weit verbreitet sind dabei unter anderem die Kennzahlen Anteil des mit Innovationen erzielten Umsatzes sowie Anteil des mit Innovationen erzielten Ergebnisbeitrags (EBIT und EBITDA). Darüber hinaus werden einzelne Kennzahlen erhoben und mit vorgegebenen Zielwerten verglichen. Performance-Kennzahlen zur Messung der Innovationsleistung, wie sie üblicherweise für die Ermittlung des Wertbeitrags eines Geschäftsbereichs oder auf Gesamtunternehmensebene eingesetzt werden, werden durch die befragten Unternehmen sowohl in absoluter Ausprägung (z. B. Economic Value Added, EVA) als auch in relativer Form (z. B. Return On Capital Employed, ROCE) kaum genutzt. Das Gleiche gilt für Kapitalwertkalküle (z. B. Net Present Value, NPV), die in der pharmazeutischen Industrie bereits seit längerer Zeit zur Evaluierung von neuen Projekten in die tägliche Praxis integriert sind. Insofern empfiehlt sich eine stärkere Systematisierung der Erfolgsmessung, insbesondere die Einrichtung eines umfassenden Kennzahlensystems, das sowohl quantitative als auch qualitative Elemente enthält, nicht am Tag der Produkteinführung endet und zusätzlich eine Ex-post-Betrachtung ermöglicht. 18 Erfolgsfaktor Innovation: Chancen und Herausforderungen für die chemische Industrie

19 Studienergebnisse Neben der Erfolgsmessung spielt auch die Messung von Misserfolgen im Hinblick auf eine Betrachtung der Strategiezielerreichung eine wichtige Rolle. Übereinstimmend werden Projektabbrüche von den Befragten nicht als Misserfolge betrachtet. Dabei wird zunehmend das hieraus generierte Wissen zur Optimierung des Innovationsprozesses genutzt, sodass Lernkurveneffekte somit positiv verwendet werden. Verbesserungsimpulse Unternehmen sollten deutlich stärker in ihrer Strategie verankern, wie Wachstums- und Ertragsziele durch Innovationsleistungen realisiert werden können. Dabei sind Projektabbrüche einzukalkulieren und der Mehrwert an Wissen für weitere Projekte nutzbar zu machen. Die Erfolgsmessung von Innovationen ist stärker zu systematisieren. Es gilt, ein aussagekräftiges Kennzahlensystem einzurichten. Auf strategischer Ebene empfiehlt sich insbesondere ein stärkerer Einsatz von Performance- Kennzahlen zur Messung der Innovationsleistung. 2 Innovationsstruktur Um die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen zu sichern, die einem permanenten Innovationsdruck ausgesetzt sind, 15 ist ein quantitativer und qualitativer Output von Innovationen erforderlich. 16 Diese Aufgabe erfordert Strukturen, innerhalb derer die Mitarbeiter Innovationsaufgaben erfüllen können 17 und in denen sich die beteiligten Akteure effizient koordinieren. Studienfragen zum Themenkomplex Innovationsstruktur Welche organisatorischen Strukturen des Innovationsmanagements wählen Unternehmen, die einem permanenten Innovationsdruck unterliegen? Welche betrieblichen Einheiten werden eingebunden? Nach wie vor dominiert eine Dezentralisierung der Innovationsbereiche, in der die einzelnen Geschäftsbereiche eigenverantwortlich forschen und entwickeln. Dabei wird zur Steuerung der auf dieser Ebene angesiedelten Innovationsprojekte regelmäßig ein Innovationsmanager benannt, der das Projekt bis zu einer möglichen Markteinführung betreut. Nach Einschätzung der Experten liegt auf der operativen Ebene eine direkte Marktnähe vor, sodass die Kompetenzen für die Innovationserzeugung dort angesiedelt sein sollten. Einige Unternehmen richten zusätzlich zu den F&E-Abteilungen der Geschäftsbereiche einen zentralen Forschungsbereich ein, um dem wachsenden Bedarf nach einer zentralen Durchführung zukunftsträchtiger, langfristig strategisch orientierter Projekte gerecht zu werden. Von einem unternehmensweiten, standardisierten Ideenfindungsprozess halte ich nicht viel. Effektiver ist es, wenn dies in den Abteilungen stattfindet und dann aggregiert wird. 15 Vgl. Albach H. et al. (1996), Innovation in the European Chemical Industry, Discussion Papers FS IV 96 (26), S. xiv. 16 Vgl. Achleitner, A.-K. et al. (2009), Langfristiges Wachstum durch Forschung und Innovation, S. 16, in: ifo Schnelldienst, Jg. 62 (10). 17 Vgl. Cooper, R. G. (2002), Top oder Flop in der Produktentwicklung Erfolgsstrategien, S. 52 ff., in: Business Horizons, Vol. 33 (3). Erfolgsfaktor Innovation: Chancen und Herausforderungen für die chemische Industrie 19

20 Studienergebnisse Abb. 5 Organisationsstruktur Innovationsmanagement zentral 14 % dezentral 14 % dezentral und zentral 72 % Quelle: PwC Offene und vertrauensvolle Kommunikation ist das Wichtigste. Zentrale Forschungsabteilungen auf der Gesamtunternehmensebene erweisen sich dann als sinnvoll, wenn über die Kernkompetenzen hinausgehende Forschungsbereiche langfristig bearbeitet werden sollen. Darüber hinaus können sie einen maßgeblichen Beitrag zur Identifizierung und Realisierung von Synergiepotenzialen leisten, auch dann, wenn Geschäftsbereiche einen Kompetenzeinschnitt befürchten. Um eine effiziente Innovationserzeugung sicherzustellen, sind hierzu operative Bereiche bzw. Geschäftsfeldebenen mit Marktzugängen einzubinden. Zur Förderung dieser Vernetzung sollten Forschungsmitarbeiter aus operativen Geschäftsfeldern in bestimmten Abständen in Projekten, die auf zentraler bzw. interdisziplinärer Ebene angesiedelt sind, mitwirken. Dies sichert die spätere wirtschaftliche Umsetzung des Projekts innerhalb der operativen Geschäftsbereiche und wirkt dem Ressortdenken und dem Not-invented-here-Syndrom entgegen. Auf die Frage nach radikalen Innovationen, die im Hinblick auf einen effizienten Umgang als besonders herausfordernd gelten, 18 hat keines der befragten Unternehmen spezielle Einheiten geschaffen, die sich ausschließlich auf die Suche nach radikalen Neuheiten konzentrieren. Zwar hat eine Reihe der befragten Unternehmen zentrale Forschungsabteilungen eingerichtet, die sich mit langfristigen visionären Themenstellungen befassen. Jedoch ist die Vielzahl der Innovationen in der Chemie bzw. Spezialchemie rein evolutionärer Natur. Das mindert zwar nicht den Nutzen der entwickelten Problemlösungen, bildet aber die Realität in der chemischen Anwendungsforschung ab. Radikale Innovationen sind mithin als Ergänzung für das Forschungsportfolio anzusehen. Verbesserungsimpulse Eine Dezentralisierung der F&E sollte konsequent weiterverfolgt werden, um hierdurch die Nähe zu Markt und Wertschöpfung sicherzustellen. Dabei sind zentrale Forschungsbereiche sowohl für die Bearbeitung von über die Kernkompetenzen hinausgehenden Forschungsvorhaben als auch für die Identifizierung und Realisierung von Synergien sinnvoll. Ein ganzheitlicher und bereichsübergreifender Wissensaustausch zwischen den Geschäftsbereichen sowie zu zentralen Unternehmensabteilungen sollte sichergestellt werden, um Prozess- und Produkt-Know-how sowie Erfahrungen aus etwaigen Projektabbrüchen anderen innovierenden Einheiten zugänglich zu machen. 18 Vgl. Albach H. et al. (1996), Innovation in the European Chemical Industry, Discussion Papers FS IV 96 (26), S. xiv. 20 Erfolgsfaktor Innovation: Chancen und Herausforderungen für die chemische Industrie

21 Studienergebnisse 3 Innovationsprozess Innovationen sind das Produkt einer Entwicklung, die von Menschen und Maschinen gestaltet und vollzogen wird. Der Innovationsprozess umfasst demnach Abläufe und Aktivitäten, die zur Entwicklung, Einführung und Durchsetzung von Innovationen beitragen. Ein solcher Innovationsprozess kann sowohl vom Unternehmen selbst angestoßen oder aber gerade in der spezialchemischen Industrie von Kundenbedürfnissen ausgelöst werden. Im ersteren Fall kann von einem Technology Push ausgegangen werden, wohingegen bei einem Market Pull der Markt den innovativen Prozess erzwingt. Schließlich wird aus einer Idee eine Innovation, wenn sie sich am Markt durchsetzt. 19 Um dies zu gewährleisten, wird in der Praxis regelmäßig auf einen strukturierten Innovationsprozess zurückgegriffen, der gemäß gängiger Phasenmodelle in der Regel von der Ideengenerierung über die Ideenakzeptanz bis hin zur Ideenrealisierung läuft. Dabei sind Innovationsprozesse durch ihre große Unsicherheit und einen geringen Routineanteil in diesen einzelnen Prozessschritten gekennzeichnet, wodurch ein hoher Komplexitätsgrad verursacht wird. Diesen gilt es durch ein Mindestmaß mechanistischer Elemente im Innovationsprozess zu reduzieren. Ohne Regulierung herrscht Anarchie, denn ein Forschungsprozess ohne Disziplin und Spielregeln funktioniert nicht. Studienfragen zum Themenkomplex Innovationsprozess Wie gehen die in ihren Bereichen marktführenden Unternehmen beim Innovationsprozess vor? In welchen Schritten verläuft der Innovationsprozess und in welcher Art und Weise wird eine Steuerung und Überwachung sichergestellt? Welche Optimierungspotenziale lassen sich im Hinblick auf den bestehenden Innovationsprozess identifizieren? Der Innovationsprozess in der spezialchemischen Industrie stellt sich exemplarisch wie folgt dar. Dabei herrschen häufig lediglich innerhalb von einzelnen Geschäftsbereichen einheitliche Prozesse vor. 19 Vgl. von Au, D. (2010), Strategisches Innovationsmanagement eine empirische Analyse betrieblicher Innovationssysteme in der spezialchemischen Industrie in Deutschland, S. 3. Erfolgsfaktor Innovation: Chancen und Herausforderungen für die chemische Industrie 21

22 Studienergebnisse Abb. 6 Exemplarische Darstellung eines Innovationsprozesses in der Spezialchemie Sammlung, Evaluierung und Priorisierung Trendanalyse Ideenmanagement Projekt management M a r k t- einführung Wettbewerber Technologiefrüherkennung Kunden Universitäten Suchfelder Lieferanten Interne F&E Filter Ideen Filter Vorprojekt Projekt neues Produkt Markt Forschungsinstitute doing the right thing doing things right Quelle: PwC Im Hinblick auf die Technologiefrühaufklärung existieren bei weniger als der Hälfte der befragten Unternehmen eigenständige Forschungseinheiten, die systematisch Trends identifizieren und damit auch längerfristige strategische Forschungsthemen verfolgen. Vielfach obliegt diese Aufgabe den operativen Geschäftseinheiten oder dem Marketing. Insgesamt erscheint eine systematische Aufklärung von Technologietrends jedoch vorteilhaft. Dennoch wird damit nicht automatisch eine erhöhte Innovationsfähigkeit gewährleistet, da auch eine unstrukturierte Frühaufklärung möglicherweise zu neuen Ideen führt. Die Frage hinsichtlich ihrer Effizienz und Effektivität bleibt daher unbeantwortet. Generell sollte die Technologiefrüherkennung fest in den spezifischen Aufgabenfeldern der Mitarbeiter verankert sein, um die notwendigen Kompetenzen herausbilden zu können. Erkenntnisse aus der technologischen Frühaufklärung können sodann als implizites Wissen in die Organisation einfließen und im gesamten Innovationsprozess verfügbar gemacht werden. Abb. 7 Organisation Abteilung für Technologiefrüherkennung existiert nicht 57 % existiert 43 % Quelle: PwC 22 Erfolgsfaktor Innovation: Chancen und Herausforderungen für die chemische Industrie

23 Studienergebnisse Der Großteil der Unternehmen erachtet eine Dezentralisierung und möglichst hohe Kreativität der Ideenfindung als sinnvoll. In den meisten Unternehmen ist der Prozess der Ideensuche lediglich teilweise formalisiert, zum Beispiel im Sinne regelmäßiger Ideentreffen. Hierbei sind vielfach andere Unternehmensbereiche, insbesondere das Marketing, beteiligt. Alle Unternehmen betonen die essenzielle Bedeutung der Einbindung von Kunden, die häufig die wichtigsten Ideengeber sind bzw. Ideen gemeinsam mit den Chemie-Unternehmen generieren. Dies geschieht bei einigen befragten Unternehmen im Rahmen von spezifischen Kundenworkshops. Ein weitgehender Konsens besteht bei den Unternehmen darüber, dass kreative und systematische Ideensuchaktivitäten innerhalb und zwischen den Geschäftsbereichen zu koordinieren sind. Erfolgreich ist der, der die Balance am besten praktiziert, derjenige, der die Kreativität zulässt, aber verhindert, dass die Projekte ungesteuert laufen. Für die Bewertung und Priorisierung von Ideen werden neben Ideenlisten Portfoliotechniken eingesetzt, die wirtschaftliche und technologische Kriterien gleichermaßen berücksichtigen. Beide Arten von Kriterien sind in Einklang zu bringen, um die Entwicklung von Ideen zu Innovationen möglichst effektiv zu realisieren. Abb. 8 Einsatz von Ideenattraktivitätsportfolios Abwarten Realisieren 1 6 Technologiedruck Push Verwerfen Überprüfen Marktnachfrage Pull Größe der Blase entspricht dem Umsatzpotenzial Quelle: PwC Erfolgsfaktor Innovation: Chancen und Herausforderungen für die chemische Industrie 23

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