Mitarbeiterkompetenz als Erfolgsfaktor

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1 Mitarbeiterkompetenz als Erfolgsfaktor Damit Kompetenzmanagement zum Erfolgsfaktor in einem Unternehmen wird, muss es sich individuell auf die Stärken seiner Mitarbeiter und die unmittelbaren Bedürfnisse des Unternehmens beziehen, die aus der Unternehmensstrategie und den Prozessen abgeleitet sind. Der Erfolg kommt durch die Durchgängigkeit, die dann erreicht wird, wenn Kompetenzmanagement als Prozess aufgebaut wird und in die Personalentwicklung integriert ist. Wenn es gelingt, die benötigten Kompetenzen auf Basis der Anforderungen aus den Prozessen zu ermitteln, wird somit die wesentliche Grundlage für die Weiterentwicklung des Unternehmens mit stärkenorientiert eingesetzten Mitarbeitern gelegt. In diesem Beitrag soll dargestellt werden, wie Kompetenzmanagement als Teil der Personalentwicklung mit den Methoden des Prozessmanagements erfolgreich aufgebaut wird und wie der sozialen Brisanz, die durch individuelle Bewertung von Kompetenzen entsteht, durch ein großes Maß an Objektivität und durch Einbeziehung der Beteiligten zu begegnen ist. Somit werden realistische und pragmatische Hilfsmittel aufgezeigt auf Basis des Prozessmanagements, das durch strukturierte und fundierte Methoden Transparenz erzeugt und damit allen Beteiligten Sicherheit gibt und des Kompetenzmanagements, das als Bindeglied die strukturelle mit der sozialen Ebene innerhalb von Organisationen verbindet. Armin Neises Juli von 22

2 1 Was bedeutet Kompetenzmanagement? Denkt man über die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen nach zeigt sich, dass Unternehmen nicht nur ein faktisches, betriebswirtschaftliches Leben haben müssen, um zu überleben, sondern Organisationsstrukturen in denen sich Menschen entfalten können. Dazu ein treffendes Zitat von Erich Fromm: Echte Freiheit besteht nicht im Fehlen von Organisation - so dass die Mitarbeiter tun und lassen können was sie wollen - sondern in einer eindeutigen Organisation, die es den Menschen ermöglicht, innerhalb eines bestimmten Rahmens frei und kreativ zu arbeiten. Wie kann man Menschen helfen, dass Sie gemeinsam in Organisationen ihre realen Potentiale und Reserven erschließen können? Wie können es Unternehmen erreichen, dass diese erschlossenen Potentiale und Reserven im Wohlergehen des Menschen auch der Organisation zur Verfügung gestellt werden können? Auf diese beiden Fragen bezogen werden im Folgenden die Ansätze der Verbindung von Kompetenz- und Prozessmanagement dargestellt, die pragmatisch für Unternehmen im Rahmen der Personalentwicklung anwendbar sind. Kompetenzmanagement wird in Unternehmen genutzt, um die Kompetenzen im Hinblick auf die an eine Organisation oder an einen Menschen gestellten Anforderungen zu entwickeln, damit zukünftige Aufgaben im Unternehmen erfolgreich bewältigt werden können. Es werden Kompetenzen erfasst, transparent gemacht und genutzt, um die Unternehmensziele und die Individualziele bestmöglich zu erreichen. Hierzu muss Wissen verfügbar gemacht werden mit Hilfe des Wissensmanagements, das ebenfalls in einer Form im Unternehmen vorhanden sein bzw. aufgebaut werden muss. Nutzbar wird das Wissen erst dann, wenn es bei den Menschen angekommen ist, dies zeigt die Notwendigkeit der Verknüpfung des Wissens- mit dem Kompetenzmanagement auf. Auf das Wissensmanagement wird in diesem Beitrag nicht weiter eingegangen. Armin Neises Juli von 22

3 So gestalten sich die Anforderungen an den Umgang mit Kompetenzen in mehrfacher Hinsicht: Kompetenzen müssen aus den Tätigkeiten und Aktivitäten der Prozessen abgeleitet werden und gehören somit in den strategischen Bereich (strategischen Prozessmanagement) Kompetenzmanagement selbst muss - um langfristig erfolgreich und wirksam zu sein - als Prozess aufgebaut und in die Personalentwicklung integriert werden und ist damit Teil des operativen Prozessmanagements [Befähigung von Menschen] Kompetenzmanagement dient zur Befähigung von Menschen und hilft den Menschen ihre auszuübenden Prozesse zu beherrschen. Damit dies bei allen Beteiligen Akzeptanz finden kann, bedarf es einer feinfühligen und sowohl individuellen als auch kollektiv ausgerichteten Organisationsentwicklung. Sofern Prozesse nur als Methode benutzt werden und nicht in der Organisation verankert sind, können zwar Kompetenzen auf dem Papier definiert werden, sind aber im Unternehmen wirkungslos. Gut strukturierte Prozesse in einem ganzheitlichen Prozessmanagement sind als System innerhalb eines Unternehmens unabdingbar, bedürfen aber - um langfristig, nachhaltig, erfolgreich und wirksam zu werden - einer weiteren Durchdringung auf die sozialen Ebene über das Denken, die Annahmen und Grundwerte der Menschen im Unternehmen. [Zukunftsfähigkeit von Unternehmen] Zukunftsfähige Unternehmen, die im Sinne von Otto Scharmer Von der Zukunft her führen [1] - nehmen diesen Einfluss der Persönlichkeiten auf die Organisation wahr. In der Organisation werden die strukturgebenden Impulse festgelegt, also die Strategie, Prozesse und Methoden. Armin Neises Juli von 22

4 Diese Strukturen stellen sodann Anforderungen, die sich unmittelbar und individuell auf die Menschen beziehen, womit so ihre Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen festgelegt werden können. Erst die Verknüpfung der Struktur mit dem Individuum erzeugt die Transparenz und Informiertheit der es bedarf, um die Aufgaben, die in der Zukunft auf uns zukommen - und die sicherlich anders aussehen werden als die aus der Vergangenheit - zu bewältigen. 2 Welche Bedeutung hat Kompetenzmanagement für Führungskräfte und Mitarbeiter? Die Aufgabe der Führungskraft ist es, Handlungen bei ihren Mitarbeitern zu mobilisieren und damit Ergebnisse zu erzielen. Die besten Ergebnisse erhält man nicht nur durch beste Mitarbeiter, sondern durch stärkenorientierten Einsatz der Mitarbeiter. [Stärkenorientierter Einsatz von Menschen] Wenn es der Führungskraft gelingt, die Stärken ihrer Mitarbeiter zu erkennen und die Mitarbeiter gemäß ihrer Stärken einzusetzen, wird sie bei jedem Mitarbeiter individuell Höchstleistung entstehen lassen. Somit mobilisiert sie Handlungen bei ihren Mitarbeitern, die in einem Bereich liegen, in dem sie Stärken haben und daraus gehen unweigerlich auch die besten Ergebnisse hervor. [1] Wie erkennt nun die Führungskraft die Stärken ihrer Mitarbeiter? Zum einen, indem sie die Methoden die im Prozess Kompetenzmanagement festgelegt sind siehe Kapitel 3 - anwendet und zum anderen dadurch, dass sie im Sinne der Organisationsentwicklung die Mitarbeiter mit einbezieht, mit Ihnen in den Dialog geht und sie selbst ihre Stärken benennen lässt siehe Kapitel 3 und 4. Armin Neises Juli von 22

5 [Kompetenzmanagement im Kontext mit Prozessen und Organisationsentwicklung] Hier stellen sich ebenfalls die beiden, bereits in Kapitel 1 dargestellten Ansätze dar: Prozessmanagement, als Methode zum Strukturieren des Kompetenzmanagements siehe Kapitel 3 - und als Grundlage zur Definition der benötigten Kompetenzen in den Prozessen siehe Kapitel 4. Organisationsentwicklung, als Ansatz der Kommunikation, des Austausches, des Einbeziehens und der Wahrnehmung der sozialen Ebene. [Mitarbeiterfördergespräche] Idealerweise werden diese beiden Ansätze in regelmäßig durchzuführenden Mitarbeiterfördergesprächen zusammengeführt. In der Vorbereitung hat die Führungskraft mit dem Personalentwickler anhand der in den Prozessen stattfindenden Tätigkeiten und Aktivitäten die benötigten SOLL- Kompetenzen festzulegen, die möglichst objektiv und methodisch einwandfrei abgeleitet werden. Die Ausprägung der IST- Kompetenzen ist dann individuell und dadurch auch zu einem großen Maß subjektiv für jeden einzelnen Mitarbeiter zu bewerten. Idealerweise geschieht dies zweigleisig. In der Vorbereitung bewertet jeder Mitarbeiter für sich selbst seine IST- Kompetenzen. Dabei spricht man von der Selbsteinschätzung. Die Führungskraft bewertet parallel den Mitarbeiter aus seiner Wahrnehmung heraus, in diesem Fall spricht man von Fremdeinschätzung. Mit dieser gewissenhaften Vorbereitung gehen beide in das Mitarbeiterfördergespräch und haben somit für dieses höchst subjektive Thema - nämlich die Kompetenzen des Menschen - eine objektivierte Grundlage. Im Gespräch sollte es gelingen, sowohl die Selbst- und Fremdeinschätzungen zu vergleichen, als auch die bewerteten IST- mit den SOLL- Kompetenzen. Armin Neises Juli von 22

6 [Ableiten von Maßnahmen] Die erkannten Differenzen sind nun die Grundlage für die Entwicklung der Mitarbeiter. Wenn aus diesen Gesprächen Konsens zur Durchführung geeigneter Maßnahmen, wie Trainings, Schulungen, Informationsaustausch u.v.m. entsteht, ist dies für den Mitarbeiter die beste Basis der Akzeptanz um die Entwicklungsmaßnahmen zum Erfolg werden zu lassen. Für die Führungskraft bedeutet das den Einsatz der richtigen Mitarbeiter an der richtigen Stelle im Prozess, um somit die richtigen Ergebnisse erzielen zu können. Da dieser einfache, logische Ablauf der hier skizziert wurde, in der Realität mit vielen Fallstricken versehen ist, bedarf es des klaren Appells an die Führungskräfte die soziale Ebene auf Basis des Vertrauens wahrzunehmen und zu akzeptieren. Denn die Menschen haben viele Bedenken und Ängste, denen angemessen begegnet werden muss. Auch das informelle und damit politische Eigenleben einer Organisation wirkt auf Mitarbeiter und Führungskraft gleichermaßen. Eine wesentliche Aufgabe der Führungskraft ist es somit mit Vertrauen, Klarheit und Transparenz, sowie verlässlichen Grundwerten die Organisation zu gestalten und auf die Zukunft hin auszurichten. Armin Neises Juli von 22

7 3 Wie ist Kompetenzmanagement in das Prozessmanagement des Unternehmens zu integrieren? Kompetenzmanagement wird dann wirksam, wenn es integraler Bestandteil des Prozessmodells des Unternehmens - falls vorhanden innerhalb des Personalentwicklungsprozesses - ist. Damit wird der Grundstein gelegt, der Kompetenzmanagement zum nachhaltigen Erfolg werden lässt. Erst wenn es gelingt, Kompetenzmanagement als Prozess zu führen, transparent abzubilden, mit Verantwortlichkeiten und Kennzahlen zu versehen und kontinuierlich zu verbessern, wird die Methode dazu beitragen, die Erreichung der Unternehmensziele zu unterstützen. 3.1 Verankerung des Kompetenzmanagement im Prozessmodell Da Kompetenzmanagement kein unmittelbar wertschöpfender Prozess ist, steht am Anfang die grundlegende Entscheidung, ob Kompetenzmanagement als Supportprozess dazu dienen soll, alle anderen Prozesse zu unterstützen oder ob Kompetenzmanagement im Sinne der Personalentwicklung als Managementprozess zum Leiten, Lenken und Führen des Unternehmens nutzbar gemacht wird. Beide Möglichkeiten sind denkbar, wobei es einer eindeutigen Entscheidung bedarf, denn daraus abgeleitet wird die Vorgehensweise bei der Einführung des Kompetenzmanagements beeinflusst. [Kompetenzmanagement als Managementprozess ] Sofern Kompetenzmanagement als Managementprozess definiert wird, signalisiert die Unternehmensleitung eindeutig, dass die Personalentwicklung hohe Priorität hat. Dem Verantwortlichen für Kompetenzmanagement wird ein Budget zur Verfügung gestellt und er kann bei Widerständen der Rückendeckung durch das Top- Management sicher sein. [ oder als Supportprozess] Jedoch ist eben auch der Ansatz möglich Kompetenzmanagement als Supportprozess einzuordnen. Denn Kompetenzmanagement dient mit seiner operativen Ausprägung unmittelbar allen anderen Prozessen und ist somit Armin Neises Juli von 22

8 Unterstützer und Dienstleister bei der Bereitstellung und dem Einsatz der richtigen Menschen am richtigen Ort. [Einführungsstrategien] Zur Einführung stehen zwei Wege zur Verfügung: Top- down Bottom- up Bei der Top- down- Einführung wird eine hohe Aufmerksamkeit im Management erzeugt, die dazu dient, die notwendigen Kompetenzen unmittelbar auf die Unternehmensziele zu beziehen und nachweisbar zu machen. Läuft die Einführung Bottom- up ist sie damit meist partiell, so dass eine Initiative in einem Prozess mit wohlgesonnenen Mitarbeitern und Führungskräften startet und mit guten Beispielen im Anschluss die Akzeptanz für die Einführung von Kompetenzmanagement in anderen Prozessen erzeugt. [ Individualität des Kompetenzmanagements ] Beide Ansätze sind zulässig und möglich. Wichtig ist es, dass die Einführung von Kompetenzmanagement an das Unternehmen angepasst wird, deshalb gilt der Grundsatz der Individualität des Kompetenzmanagements. Bei der Top- down- Einführung ist der Vorteil der Konsequenz und der Verbindung zu den Unternehmenszielen zu sehen. Jedoch können bei unsensibler Vorgehensweise schnell Vorbehalte bei den Mitarbeitern und evtl. Betriebsräten entstehen. Der Bottom- up- Ansatz nutzt die Vielfalt der Energien und Ideen aller Mitarbeiter und ermöglicht bei guter Verbreitung eine breite Akzeptanz und gewinnbringende Initiativen. Jedoch besteht auch die Gefahr der Verzettelung und suboptimalen, im schlimmsten Fall kontraproduktiven Ergebnisse, da im ersten Schritt möglicherweise nur naheliegende oder eigennützige Kompetenzen und Ziele angestrebt werden und nicht die Unternehmensziele. [Modellierung des Prozesses Kompetenzmanagement ] Armin Neises Juli von 22

9 Bei der Modellierung des Prozesses Kompetenzmanagement empfiehlt sich wie beim Aufbau anderer Prozesse im Rahmen eines strukturierten Prozessmanagements das PULL- Prinzip mit vorheriger Klärung des Prozessziels. [2] 3.2 Prozessziel Kompetenzmanagement Das Prozessziel des Kompetenzmanagements also die Frage nach Was wollen wir hiermit erreichen? - könnte wie folgt formuliert sein (es kann aber auch ganz anders lauten, auch hier gilt der Grundsatz der Individualität): Mit dem Prozess Kompetenzmanagement sorgen wir für den Aufbau, die Aufrechterhaltung und die Weiterentwicklung der Kompetenzen, die unsere Mitarbeiter zur Ausführung der Tätigkeiten in den Prozessen benötigen und die dazu dienen, die Unternehmensziele zu erreichen. Die Mitarbeiter erhalten berufliche Zukunftsperspektiven und das Unternehmen sichert sich den zukünftigen Personalbedarf durch Prozess- und Kundenorientierung, die die stetig verändernden Marktanforderungen sowie arbeitsmarktlichen Entwicklungen berücksichtigt. 3.3 Output des Prozesses Kompetenzmanagement Gemäß der Idee des PULL- Prinzips wird mit dem Output des Prozesses begonnen. Der Output des Prozesses Kompetenzmanagement kann sein (wobei auch individuell andere oder weitere Outputs entstehen): Kompetente Mitarbeiter Nachweise durch Lernfortschrittskontrollen Zufriedenheitsnachweise Ausgefüllte Kompetenzprofile Ausgefüllte Protokolle der Mitarbeiterfördergespräche Armin Neises Juli von 22

10 Diese Outputs sind den (meist) internen Prozesskunden im Rahmen des Integrierten Prozessmanagements zuzuordnen und fließen dort als Input ein. 3.4 Prozessschritte Kompetenzmanagement Die in Abb. 1 beispielhaft dargestellten Prozessschritte sollen die methodische Vorgehensweise des Kompetenzmanagement verdeutlichen und sind mit weiteren Tätigkeiten und Aktivitäten zu versehen. Die Prozessschritte werden ebenfalls im PULL- Prinzip erläutert, also von hinten nach vorne, dadurch wird erreicht, dass der Prozess schlank ist und die Outputs eindeutig definiert sind. Abb. 1: Beispiel für die Abbildung der Prozessschritte Kompetenzmanagement [Wirksamkeit und Nutzen der Maßnahmen darstellen] Um nachzuweisen, dass die durchgeführten Maßnahmen dazu dienen, dass der Output auch tatsächlich kompetente Mitarbeiter sind, müssen am Ende des Prozesses Nachweise erzeugt werden. Wichtig ist, dass Nachweise zur Zufriedenheit und zum Lernfortschritt in Bezug auf die Kompetenzprofile - siehe Output ausgefüllte Kompetenzprofile - stehen. Mit Hilfe geeigneter Nachweisverfahren soll die Auswirkung der Maßnahme auf den Arbeitsalltag und die zu erfüllenden Aufgaben ermöglicht werden, somit spricht man von Lernfortschrittskontrolle. Nachweisverfahren können sein: schriftliche Tests mündliche Bewertungen systematische Abfrage nach der Einschätzung der Auswirkung der Maßnahme beim Mitarbeiter und seiner Führungskraft Armin Neises Juli von 22

11 Desweiteren ist der offensichtliche Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Lernerfolg zu sehen. Deshalb ist im Sinne der Qualitätssicherung der durchgeführten Maßnahmen die Zufriedenheit der Teilnehmer einer Maßnahme in Bezug auf Dozent, Inhalt, Räumlichkeiten usw. zu hinterfragen. Damit erfüllt das Unternehmen die Forderungen der ISO 9001: Kompetenz, Schulung und Bewusstsein hinsichtlich der Beurteilung der Wirksamkeit der ergriffenen Maßnahmen. [vereinbarte Maßnahmen umsetzen] Im vorletzten Schritt des Prozesses werden die vereinbarten Maßnahmen umgesetzt. Das bedeutet, dass Schulungen organisiert und auch tatsächlich durchgeführt werden. In dieser Prozessphase steht die Schaffung der optimalen Rahmenbedingungen im Mittelpunkt, um den Teilnehmern einen großen Lernerfolg zu ermöglichen. [Maßnahmen, Schulungen konzipieren] Dem geht voraus, dass die vorher festgelegten Maßnahmen und Schulungen konzipiert werden. So steht die grundsätzliche Abwägung im Vordergrund, ob es sich um eine Inhouse- Maßnahme handelt, die auch intern begleitet werden kann, wie: Training on the Job internes Praktikum firmeninterne Schulungsveranstaltung Oder ob eine externe Unterstützung und Begleitung benötigt wird, wie: externe Schulung Begleitung durch externe Spezialisten und Coachs Umfangreiche Aus- oder Weiterbildung oder Studium in Zusammenarbeit mit externen Partnern Teil des Konzepts ist die finanzielle Kalkulation der Maßnahmen. Auf Basis der festgelegten Maßnahmen und Schulungen sowie deren Prioritäten erfolgt Armin Neises Juli von 22

12 nun der Abgleich mit dem Budget. In dieser Phase ist insbesondere das Budget zu klären und damit verbunden, die Investition in die Mitarbeiter. Sofern die im Zusammenhang mit Kompetenzmanagement stehenden Aufwände nur als Kosten gesehen werden, erschwert sich oftmals die Diskussion. Wenn es gelingt, die Aufwände als Investition darstellen zu können und die Wirkung der Maßnahmen mit geeigneten Verfahren auch nachgewiesen werden kann - siehe Prozessschritt Wirksamkeit und Nutzen nachweisen - ist dies ein Erfolgsfaktor für das Unternehmen. So bietet das Kompetenzmanagement auf Basis des Prozessmanagements die Möglichkeit, frühzeitig beim Aufbau der Budgets, ob Jahresbudgets oder dynamische Budgets, fundierte Informationen in Bezug auf Aufwand und Nutzen zu liefern. Die damit verbundene Transparenz erleichtert die Entscheidungsfindung enorm. [Maßnahmen, Schulungen festlegen] Bevor Maßnahmen und Schulungen konzipiert werden, müssen sie festgelegt werden. Hierbei sind zwei Bedarfsarten zu berücksichtigen: Bedarfe, die sich aus dem SOLL-/ IST- Kompetenzabgleich im Vorfeld zwischen Führungskraft und Mitarbeiter ergeben Bedarfe, die aufgrund der Unternehmensziele und strategie von der Unternehmensleitung vorgegeben werden Beide Bedarfsarten müssen in die Maßnahmen- und Schulungskataloge einfließen und entsprechend ihrer Priorität berücksichtigt werden. Hiermit erfüllt das Unternehmen die Forderungen der ISO 9001: Kompetenz, Schulung und Bewusstsein hinsichtlich der Anforderung für Schulung sorgen oder andere Maßnahmen ergreifen, um die notwendige Kompetenz zu erreichen. [IST- Kompetenzen ermitteln] Bevor Maßnahmen und Schulungen festgelegt werden, ist die Betrachtung des IST- Standes bei jedem Mitarbeiter individuell unabdingbar. Hierbei empfiehlt es sich, dass Mitarbeiterfördergespräche durchgeführt werden, die Armin Neises Juli von 22

13 insbesondere losgelöst von Beurteilungsgesprächen zu führen sind, siehe hierzu Abbildung 2. Idealerweise haben sich Führungskraft und Mitarbeiter auf dieses Gespräch mit Hilfe des SOLL- Kompetenzprofils vorbereitet und bereits eine IST- Kompetenz- Einschätzung vorgenommen. Für den Mitarbeiter handelt es sich um eine Selbsteinschätzung, die er für sich im Sinne der Selbstreflexion durchführt. Für die Führungskraft handelt es sich um eine Fremdeinschätzung, die er individuell auf den betreffenden Mitarbeiter beziehen muss. Wenn beide Seiten ihre Vorbereitung konsequent und gewissenhaft vorgenommen haben, kann ein wertvoller und fördernder Dialog zwischen Führungskraft und Mitarbeiter im Mitarbeiterfördergespräch entstehen, der losgelöst von der Leistungsbewertung insbesondere die Stärken des Mitarbeiters berücksichtigen muss. Sofern auf dieser Ebene eine vertrauensvolle Gesprächsbasis entsteht, bildet dies den Grundstein für den stärkenorientierten Einsatz eines jeden Mitarbeiters und die Führungskraft nimmt ihre Rolle als Unterstützer und damit Dienstleister ihrer Mitarbeiter wahr. Im Übrigen erfüllt das Unternehmen damit die Forderungen der ISO 9001: Kompetenz, Schulung und Bewusstsein hinsichtlich der Ermittlung der notwendigen Kompetenzen. Abb. 2: Beispiel für die Abbildung der Prozessschritte IST- Kompetenzen ermitteln Die Mitarbeiterfördergespräche sind mit einem Protokoll zu dokumentieren, das sowohl die Differenzen zwischen den beiden IST- Bewertungen (Selbstund Fremdeinschätzung) als auch die Abweichungen vom SOLL- Profil Armin Neises Juli von 22

14 enthält und in dem die gemeinsam vereinbarten Maßnahmen zur Verminderung der Abweichungen zwischen SOLL und IST festgelegt sind. Die ausgefüllten Protokolle sind somit Outputs des Prozesses und dienen für alle weiteren Mitarbeiterfördergespräche in der Zukunft immer wieder als zugrundeliegendes Dokument, da die Fortschritte transparent aufgezeigt werden können und somit die Basis für eine wirksame Verbesserung gelegt wird. [SOLL- Kompetenzen festlegen] Mit diesem Prozessschritt sind wir nun am Anfang des Prozesses Kompetenzmanagement angelangt. In diesem Prozessschritt geht es darum auf Basis der Prozesse und darin stattfindenden Tätigkeiten und Aktivitäten, sowie unter Berücksichtigung des Prozessziels und der Verbindung einer evtl. vorhandenen Prozessstrategie zur Unternehmensstrategie, die benötigten Kompetenzen festzulegen. Auf diese Ableitung wird in Kapitel 4 näher eingegangen. Da diese Aufgabe nicht losgelöst von jeder Führungskraft nach Gutdünken erfolgen kann, empfiehlt sich die Anwendung von Kompetenzkatalogen. Hierzu bedarf es der intensiven Unterstützung durch erfahrene Personalentwickler und/ oder externer Berater. In der Literatur findet man u.a. folgende Kompetenzklassen Fachliche Kompetenzen Methodenkompetenzen Persönliche, personale, soziale Kompetenzen Führungs-, Management-, Unternehmerkompetenzen Jedoch gibt es unterschiedliche Ansätze und Namensgebungen. Auch hier empfiehlt sich die individuelle Anpassung des Kompetenzkatalogs auf die Bedürfnisse des Unternehmens, insbesondere hinsichtlich der Benennung - also Begrifflichkeiten, die im Unternehmen verstanden werden nutzen und die, die nicht verstanden werden vermeiden. Armin Neises Juli von 22

15 Diese Standardvorgabe muss im Sinne der Prozessverantwortlichkeit übergeordnet geregelt sein, so dass die Führungskräfte darauf aufbauend SOLL- Kompetenzprofile für die einzelnen Rollen in ihrem Prozess erstellen können. Mit Bezug auf die im Prozess benötigten Kompetenzen werden Kompetenzen aus dem Kompetenzkatalog herausgesucht und es werden für die betreffende Rolle im Prozess die Ausprägungen definiert. Hierbei empfiehlt sich eine 4- Teilung, z.b. schwach ausgeprägt, teilweise ausgeprägt, gut ausgeprägt, sehr gut ausgeprägt, siehe hierzu Beispiel in Abbildung 4. Erfahrungsgemäß benötigen Führungskräfte hierfür anfangs Unterstützung, deshalb empfiehlt sich ein Führungskräfte- Workshop mit folgenden Themen: Kompetenzklassen Ausprägungen von Kompetenzen Erstellen von SOLL- Kompetenzprofilen Erstellen von individuellen IST- Bewertungen Führen von Mitarbeiterfördergesprächen 3.5 Input des Prozesses Kompetenzmanagement So kommen wir zwangsläufig zum benötigten Input in den Prozess. Typische Inputs können sein: Unternehmensstrategie von der Unternehmensleitung Anforderungen aus den Prozessen Anforderungen von den Führungskräften Wünsche und Ideen der Mitarbeiter Kompetenzkatalog, Standards von Personalentwicklung Armin Neises Juli von 22

16 3.6 Aufbau des Prozesses Kompetenzmanagement [Prozessverantwortlichkeit] Mit dem Aufbau des SOLL- Prozesses ist somit ein wichtiger erster Schritt getan. Damit der Prozess wirksam wird, bedarf es eines Prozessverantwortlichen der seine Rolle wahrnimmt -, der Kommunikation im Unternehmen und der Information an alle Beteiligten. [3] [Definition geeigneter Kennzahlen] Zudem sind zum Controlling des Prozesses geeignete Kennzahlen zu definieren, die z.b. aufgrund der Auswertungen aus Lernfortschrittskontrollen und Zufriedenheitsbefragungen Ansätze liefern um die Maßnahmen und Schulungen zu verbessern. [3] [Kontinuierliche Verbesserung] Darüber hinaus muss der Prozess Kompetenzmanagement sich in die Lage versetzen, sich selbst kontinuierlich zu verbessern, z.b. durch Maßnahmen im Bereich der Information über Schulungsangebote, über Workflowsteuerungen der Anmelde- und Bestätigungsprozesse und Anreizsysteme. [3] Armin Neises Juli von 22

17 4 Wie werden die erforderlichen Kompetenzen ermittelt? Nachdem wir nun die Rahmenbedingungen geschaffen haben, alle Führungskräfte und Mitarbeiter im Umgang mit dem Prozess Kompetenzmanagement geschult sind, kommen wir an den Kern des Themas, nämlich die Ermittlung der erforderlichen Kompetenzen. In Kapitel 3 sind bereits einige Hinweise gegeben, die sich bei den jeweiligen Prozessschritten ergeben haben. Wie die erforderlichen Kompetenzen aus den Anforderungen aus den Prozesse abgeleitet, den Kompetenzklassen zugeordnet und schließlich für einzelne Rollen SOLL- Profile aufgestellt werden, wird im Folgenden erläutert und anhand des Beispiels der Rolle Konstrukteur auszugsweise dargestellt. [Erforderliche Kompetenzen ermitteln] Der Prozess ist idealerweise mit einem Prozessziel versehen und evtl. existiert bereits eine Prozessstrategie. Im Prozess werden je nach Detaillierungsgrad Prozessschritte, Tätigkeiten und Aktivitäten aufgeführt. Diese Grundlage wird genutzt, um die erforderlichen Kompetenzen abzuleiten. Nehmen wir unser Beispiel Konstrukteur, er könnte im Prozess Produktentwicklung arbeiten, in dem das Prozessziel folgendermaßen definiert ist: Wir entwickeln und realisieren innovative Produkte und sorgen für Produktverbesserung durch unmittelbare Berücksichtigung der Kundenwünsche, sowie Analyse der Wettbewerber und des Standes von Wissenschaft und Technik. Darüber hinaus finden wir im Prozess Produktentwicklung Prozessschritte, wie Wettbewerbsanalyse durchführen, Konzept erstellen, Konstruktionszeichnung erstellen, Stammdaten anlegen. Bevor wir nun einzelne Kompetenzen herausfiltern, empfiehlt sich die Anlehnung an die Unterteilung in Kompetenzklassen. Armin Neises Juli von 22

18 [Kompetenzklassen zuordnen] Da in der Literatur viele unterschiedliche Begrifflichkeiten für die verschiedenen Kompetenzklassen zu finden sind, wird an dieser Stelle nicht auf die Unterscheidung im Einzelnen eingegangen, sondern vielmehr der Hinweis gegeben, dass sich das Unternehmen aus dem Pool der Möglichkeiten, die Begrifflichkeiten herausnimmt, die am besten zu ihm passen. [4] Jedoch unstrittig ist die Fachkompetenz, die für jede Rolle meist noch am einfachsten zu definieren ist, da sie durch die Produkte, die Branche und die Art der Tätigkeiten unmittelbar festgelegt werden kann. So benötigt unser Konstrukteur als Fachkompetenzen abgeleitet aus dem o.g. Prozessziel und den Prozessschritten: CAD- Kenntnisse, Kenntnis der eigenen Produktpalette, Kenntnis der Wettbewerberprodukte, IT- Kenntnisse und ähnliche. Darüber hinaus ist die Methodenkompetenz zu definieren, die sich auf benötigte Methoden zur Ausübung der Rolle beziehen. Für den Konstrukteur könnten dies sein: Zeitmanagement, Kreativitätstechniken, Moderation und Präsentation. Danach wird die Begriffswelt immer diffuser, insbesondere wenn über persönliche, personale bzw. soziale Kompetenzen geschrieben wird. Der Kompetenzkatalog für diese Klasse ist erfahrungsgemäß am größten und beinhaltet u.a. die Kompetenzen Kritik- und Konfliktfähigkeit, Kommunikations- und Kontaktfähigkeit, Überzeugungskraft, Kundenorientierung, Verantwortungsbereitschaft und vieles mehr. Sodann wird häufig noch eine Kompetenzklasse genutzt, die die Überschriften Führungskompetenzen, Managementkompetenzen oder Unternehmerkompetenzen tragen. Hierein fallen Kompetenzen wie Unternehmerisches Denken und Handeln, Eigeninitiative oder Gestaltungsmotivation/ Veränderungsbereitschaft. Mit den hier genannten Kompetenzklassen und Kompetenzen wird keineswegs der Anspruch auf Vollständigkeit erhoben, sondern es soll lediglich beispielhaft dargestellt werden, wie Begrifflichkeiten verwendet werden können. Armin Neises Juli von 22

19 Nochmals sei der Hinweis auf die Individualität des Kompetenzmanagements gegeben, die es notwendig macht, dass jedes Unternehmen mit den Begriffen arbeitet, die intern bekannt sind und von den Beteiligten verstanden werden. [SOLL- Profile für Rollen erstellen] Nun geht es im Dialog zwischen dem erfahrenen Personalentwickler oder externem Berater mit der Führungskraft darum, gemeinsam aus dem Kompetenzkatalog die für die definierte Rolle erforderlichen Kompetenzen herauszusuchen und mit der erforderlichen Ausprägung zu versehen. Nicht jede Rolle muss in jeder Kompetenz die höchsten Ausprägungen haben, sondern wichtiger ist ein ausgewogenes Verhältnis der Kompetenzausprägungen im guten Bereich. Ähnlich wie bei einem guten Zehnkämpfer geht es nicht darum, eine Disziplin überragend zu beherrschen und dabei andere Disziplinen zu vernachlässigen. Wichtiger ist es, in allen Disziplinen mindestens gut zu sein, um ein hohes Gesamtergebnis zu erhalten. Ein SOLL- Profil mit Ausprägungen ist in Abbildung 3 dargestellt. Armin Neises Juli von 22

20 Fachl. Komp. Führungskompetenz Methodenkompetenz Persönliche Kompetenzen Schwach ausgeprägt Teilweise ausgeprägt Gut ausgeprägt Sehr gut ausgeprägt Kompetenzbewertung Mitarbeiter: Prozess: Aufgabenebene: Kompetenzfelder Bemerkungen Bezug zu den Aufgaben Kundenorientierung Flexibilität Organisation und Planung Kommunikationsfähigkeit/ Begeisterungsfähigkeit Einfühlungsvermögen Gestaltungsmotivation/ Veränderungsbereitschaft Verantwortungsbereitschaft... Moderation/ Präsentation Prozessmanagement Grundlagen Kenntnisse der Produkte und betrieblichen Prozesse Abb. 3: Beispiel für die Abbildung eines SOLL- Profils mit Ausprägungen Armin Neises Juli von 22

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