Gelingensbedingungen für Personalentwicklung an Schulen. Prof. Dr. Elisabeth Steger Vogt Pädagogische Hochschule St.Gallen, CH

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1 Gelingensbedingungen für Personalentwicklung an Schulen Prof. Dr. Elisabeth Steger Vogt Pädagogische Hochschule St.Gallen, CH 1

2 Personalentwicklung ist eine Führungsaufgabe Entwicklung ist ein selbstgestalteter Prozess Aufgabe der Schulleitung anstossen ausrichten unterstützen, motivieren, begleiten Rahmenbedingungen und Entwicklungsraum schaffen steuern überprüfen einfordern, Vorgaben machen

3 Personalentwicklung als Schlüssel zur Schulqualität Qualität einer Schule ist Folge professionellen Handelns, professioneller Einstellungen und Orientierungen ihrer Mitarbeitenden (vgl. u.a. Fullan & Watson, 2000; Huber, 1999; Mortimore, 1994) Personalentwicklung ist Schlüssel und zentrales Element der Strategie zur Qualitätsentwicklung von Schulen (Buhren & Rolff, 2006) Schulleitung wirkt auf Förderung der Professionalisierung, Einstellungen, Verhalten und Motivation der Lehrpersonen ein (Bonsen, 2009; Huber, 2009; Scheerens, Glas & Thomas, 2003)

4 Systemzusammenhang pädagogischer Schulentwicklung (Rolff, H.-G., 2000) 4

5 Personal - Entwicklung Schulleitung Stadtschulrat

6 Personalentwicklung ist der Oberbegriff für alle systematischen Aktivitäten einer Schule Schule zur Förderung der beruflichen Qualifikation an Vision und Zielen der Schule orientiert Ausrichtung an Lehrperson an Schule als Organisation (Becker, 2009; Dubs, 2005; Hilb, 2005; Holling & Liepmann, 2004; Neuberger, 1994) )

7 Oder so? Stadtschulrat Schulleitung Kollegium

8 Merkmale wirksamen Schulführungshandelns Zielorientierung Förderung kooperativer Arbeitsweise Förderung der Lehrerinnenund Lehrerprofessionalisierung Delegation und Verteilung von Führungsfunktionen innerhalb Schule (vgl. u.a. Steger Vogt, 2013; Bonsen, 2010; Huber, 2009; Pont et al., 2008; Scheerens et al., 2003) 8

9 Strategie als Grundlage der Personalentwicklung Strategische Orientierung kaum strategisch verankert handlungsleitend wirksame Grundlage zum Anstossen von Entwicklungsprozessen Zusammenhang von Vision mit Planung Ausrichtung der Personalentwicklung Kommunikation der Erwartungen

10 Gelingensfaktoren einer kollektiven Zielorientierung Impulse & Vorgaben Einbezug in Zielentwicklung Fokussierung von Werten, Motiven, Emotionen auf gemeinsame Zielerreichung Transparente Kommunikation Durchsetzungswille und kraft Erfahrung des Nutzens bei Umsetzung Gemeinsame Zielverwirklichung förderlich für Entwicklungsbereitschaft und Kollegiumsklima

11 Instrumente der Personalentwicklung Bildung Förderung Organisationsentwicklung Ausbildung Weiterbildungen im Rahmen des Auftrags Weiterbildung für spezifische Funktionen wie z.b. EDV-Kustode, Bib- liotheks- Verantwortliche/r Fachliche Zusatzqualifizierung wie Englisch, musikalische Früherziehung E-Learning Angebote Auswahl und Einarbeitung Zielgespräch/Mitarbeitendengespräch, Leistungsbeurteilung Laufbahnplanung Coaching/Supervision Mentoring Kollegiale Hospitation Arbeitsgestaltung o Job Enrichment o Job Enlargement o Job Rotation Arbeitsplatzgestaltung Teamentwicklung Professionelle Lerngemeinschaften Kollegiale Beratung in Gruppen, Peer-Coaching Schulinterne Fortbildung (SCHILF) Projektarbeit Qualitätsentwicklungs- Zyklen Sozio-technische Systemgestaltung wie Aufbau einer Wissenstransferstruktur, Personalkarteien Steger Vogt (2013)

12 Einsatz von Personalentwicklungsinstrumenten SCHILF- Veranstaltung *** Implementierte Personalfördermassnahmen Kollegiale Hospitation*** Laufbahnplanung*** Mentoring*** Coaching / Supervision*** Mitarbeitendengespräch mit schriftlicher Zielvereinbarung*** Beratendes Mitarbeitendengespräch *** BW VA SG Gesamt = fest etabliert & regelmässig angewendet, 3 = unregelmässig angewendet, 2 = nur bei Bedarf, 1 = nicht angewendet Steger Vogt, E., Kansteiner, K. & Pfeifer, M. (2014)

13 Steuerung der Fortbildung Finanziell aufwändigste Personalentwicklungsmassnahme SCHILF: kurzfristig geplante Eintagesveranstaltungen Individuelle Fortbildung: hohes Selbstverständnis beruflicher Fortbildung selbstgewählt «spass-orientiert» ausgeprägtes Autonomieverständnis

14 Fragebogen Lehrpersonen Akzeptanz Steuerung der Professionalisierung Die Schulleitung ist mitverantwortlich für meine weitere Professionalisierung. Für meinen Unterricht bin ich selbst verantwortlich, da sollte mir die Schulleitung nicht hineinreden. Ich halte es für wichtig, dass ich meine Fortbildungsaktivitäten frei vom Einfluss der Schulleitung wählen Die Bemühungen der Schulleitung zur Weiterentwicklung von uns Lehrpersonen schätze ich. BW VA SG Gesamt Die Schulleitung sollte mit den Lehrpersonen über geeignete Fortbildungsmöglichkeiten sprechen = trifft gar nicht zu 2= trifft eher nicht zu 3 = teils teils 4 = trifft eher zu 5 = trifft genau zu

15 Gelingensfaktoren Steuerung Weiterbildung Ansätze über Mitverantwortung der Schulleitung für Professionalisierung der Lehrpersonen Kommunikation der Mitverantwortung inhaltliche Rechenschaftslegung Bestandteil des Zielgesprächs

16 Fragebogen Lehrpersonen: Zielgespräch bzw. Mitarbeitendengespräch Das MAG findet in einer angemessenen Häufigkeit statt. Die Führung von MAGs mit Zielvereinbarungen gehört zu einer professionellen Personalführung. Durch das MAG erhalte ich eine differenzierte Rückmeldung zu meiner Arbeit. BW VA SG Gesamt Das MAG bringt mir persönlich nur sehr wenig = trifft gar nicht zu 2= trifft eher nicht zu 3 = teils teils 4 = trifft eher zu 5 = trifft genau zu 16

17 Fragebogen Lehrpersonen: Zielgespräch bzw. Mitarbeitendengespräch Die MAGs werden offen und ehrlich geführt. Die Schulleitung weist im MAG auf konkrete Verbesserungsmöglichkeiten im Unterricht hin. Ich nehme als Folge des MAGs gezielt an bestimmten Weiterbildungen teil. BW VA SG Gesamt = trifft gar nicht zu 2= trifft eher nicht zu 3 = teils teils 4 = trifft eher zu 5 = trifft genau zu 17

18 Gelingensfaktoren Akzeptanz kritischer Rückmeldungen Fach- und Führungskompetenz der Schulleitung Schulleitung als überzeugende, engagierte Persönlichkeit tragfähige Beziehung Schulleitung - Lehrperson Haltung: wohlwollend, offen, unterstützend, respektvoll, akzeptierend Zeit und Vorbereitung Art der Kommunikation Kontroverse Diskussion: Legitimierte Bereiche für kritisches Feedback

19 dennoch Zielgespräche führen Zeitlich erstrecken Giesskannenlösung Gruppenlösung Delegation Mentorate Prioritäten setzen Effiziente Organisation Delegation 19

20 Pädagogische Zusammenarbeit Instrument der organisationalen Kompetenzerweiterung wirksam und nachhaltig Lernen im Zentrum des Kerngeschäfts Regelmässige pädagogische Zusammenarbeit hat nachhaltigen und positiven Einfluss auf Unterrichtspraxis. (Fussangel, 2010; Green, 2002, Lipowsky, 2004)

21 Akzeptanz institutionalisierter Zusammenarbeit Erfahrung des Nutzens, längerfristige Zusammenarbeit Vorgabe des Rahmens schrittweise Einführung Nutzung der Präsenzzeit schnellere Umsetzung durch Top-Down-Vorgabe Offene Kollegiumskultur Zusammenarbeit als Teil des Kerngeschäfts

22 Pädagogische Zusammenarbeit Steuerung der Lehrer/innen Kooperation über Strukturen: strukturelle Verankerung stützt Akzeptanz pädagogischer Zusammenarbeit Führungsakzeptanz Positiver Einfluss auf Kollegiumsklima Positiver Einfluss auf Entwicklungsbereitschaft des Kollegiums Balance zwischen Freiwilligkeit & Verbindlichkeit (Bonsen, 2010)

23 Wann sind pädagogische Arbeitsgruppen wirksam? an Berufsauftrag binden Zielvorgaben Schwerpunkte setzen Zeitgefässe definieren, in Jahresplan setzen Leitung einsetzen Reporting Teilbereich von MAG und Zielvereinbarung

24 Fragebogen Schulleitung Führungsakzeptanz & Führungskompetenz Führungsakzeptanz & Führungskompetenz Führungskompetenz der Schulleitung*** Akzeptanz der Führung durch die Schulleitung** BW VA SG Gesamt = trifft gar nicht zu 2= trifft eher nicht zu 3 = teils teils 4 = trifft eher zu 5 = trifft genau zu

25 Fragebogen Lehrpersonen Führungsakzeptanz Schulleitung Die Schulleitung ist mein/e Vorgesetzte/r und nicht Kollege / Kollegin. Die Schule würde ohne Schulleitung ebenso gut oder besser funktionieren. Meine Schulleitung führt so, wie ich mir eine gute Führungskraft vorstelle. Die Schulleitung sollte die Erreichung der Entwicklungsziele kontrollieren und bewerten. BW VA SG Gesamt Die Führung von MitarbeiterInnengesprächen mit Zielvereinbarungen gehört zu einer professionellen Personalführung = trifft gar nicht zu 2= trifft eher nicht zu 3 = teils teils 4 = trifft eher zu 5 = trifft genau zu

26 Gelingensfaktoren der Schulleitung Verständnis von Personalentwicklung Hohe Fach- und Führungskompetenz Führungsrollenübernahme als Vorgesetzte/r Aktives klimaförderndes Führungsverhalten mit hoher Lernorientierung Führungsverhalten Beziehungsgestaltung Kommunikationsfähigkeit Steuerung verschiedener Ansprüche Umgang mit Widerstand

27 Fragebogen Schulleitung Akzeptanz der Personalentwicklung Akzeptanz der Personalentwicklung Personalentwicklung hat Priorität * Akzeptanz der Personalentwicklung durch die Lehrpersonen (S) *** BW VA SG Gesamt = trifft gar nicht zu 2= trifft eher nicht zu 3 = teils teils 4 = trifft eher zu 5 = trifft genau zu

28 Akzeptanz der Personalentwicklung Signifikant höhere Einschätzung der Akzeptanz der Personalentwicklung bei den Lehrpersonen, je häufiger der pädagogische Austausch stattfindet. *** wenn feste Arbeitsgruppen zur kollegialen Beratung eingerichtet sind.* wenn kollegiale Hospitation etabliert ist.** Signifikanz * = p <.05 ** = p <.01 *** = p <.001

29 Gelingensfaktoren Steuerung der Personalentwicklung Steuerung der Personalentwicklung Längerfristig angelegt und «gepflegt» Sorgfältiges Ausbalancieren von Entwicklung und Konsolidierung Kontinuierliche, massvolle Prozesssteuerung «Zugpferde» unterstützen

30 Kultur: Entwicklungsbereites Kollegiumsklima Positive Grundstimmung Institutionalisierte pädagog. Zusammenarbeit Gemeinsame Zielverwirklichung Gemeinsame informelle Anlässe Zusammensetzung des Kollegiums mit «Zugpferden» Hohe Präsenz von Lehrpersonen und Schulleitung Führungsverhalten: aktiv klimafördernd, lernorientiert Unterstützungs- und Vorbereitungsleistungen der Schulleitung Vorbild der Schulleitung

31 Ansätze in der Arbeit mit dem Kollegium Entwicklung eines Verständnisses der Lehrperson als «Lernende/r» eines neuen Weiterbildungsverständnisses einer Kultur der zielorientierten Entwicklung einer Kultur der gemeinsamen Entwicklung Etablierung einer neuen Entwicklungskultur über institutionalisierte Zusammenarbeit, eine zielorientierte, unterstützende, fördernde und einfordernde Führung, Lern- und Zusammenarbeitskultur des Kollegiums unterstützende Rahmenbedingungen

32 Verschränkung von drei Steuerungsebenen Strategie: Welche Vision wird verfolgt? Welche Ziele hat die Schule? Struktur Welche Instrumente werden eingesetzt? Wie wird die Umsetzung geplant und realisiert? Kultur Welches Professionsbild hat die Lehrperson Welche Werte werden gelebt und geteilt?

33 Grundlagestudie 2013: Steger Vogt, E. (2013). Personalentwicklung Führungsaufgabe von Schulleitungen. Münster: Waxmann. Internationale Studie 2014: Steger Vogt, Kansteiner & Pfeifer (Hrsg.) (2014). Gelingende Personalentwicklung in der Schule. Innsbruck: Studienverlag.

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