Leitbild, Strategie und Organisation.

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1 Kultur braucht unternehmerisches Denken Unternehmerisches Denken braucht Kultur Leitbild, Strategie und Organisation 1

2 Leitbild Mission der NÖKU-Gruppe Kultur braucht unternehmerisches Denken, unternehmerisches Denken braucht Kultur Die 1999 gegründete NÖ Kulturwirtschaft GmbH fungiert zusammen mit ihren Tochtergesellschaften (kurz NÖKU- Gruppe) als Kulturmanagementorganisation, in der eine Vielzahl von künstlerischen und wissenschaftlichen Aktivitäten des Bundeslandes Niederösterreich insbesondere in den Bereichen Musik, Theater, Tanz und bildende Kunst sowie Landeskunde umgesetzt wird Bei allen unseren Handlungen steht die Unabhängigkeit und Freiheit der Kunst in der gegebenen Vielfalt und die Offenheit gegenüber neuen kulturellen entwicklungen im Inland und Ausland und die Eigenständigkeit der einzelnen Kulturmarken innerhalb eines künstlerischen rahmenkonzeptes im Mittelpunkt Unser strategisches Selbstverständnis dabei ist, dass die einzelnen Kulturmarken ein inhaltlich eigenständiges Profil entwickeln und so Raum für eine innovative, zukunftsorientierte Weiterentwicklung von Inhalten und Organisation möglich ist Gleichzeitig sehen wir als eine unserer Kernaufgaben die Koordinierung und Vernetzung des künstlerischen und wissenschaftlichen Angebots, um Doppelgleisigkeiten und Überschneidungen zu verhindern Die Verbindung von Kultur (im engeren Sinn als Kunst und Bildungsgut verstanden) mit unternehmerischem Denken und Handeln im Sinne eines betriebswirtschaftlichen Managements birgt für uns keinen Widerspruch in sich, sondern stellt, angesichts zunehmend limitierter öffentlicher Subventionsmittel und der berechtigten Forderung nach einem wirtschaftlich sinnvollen Mitteleinsatz zum Wohle der Kunst, eine logische Verflechtung dar Diese Verflechtung kommt auch in unserer Gesellschafterstruktur, sowohl auf Holding- als auch Tochterebene, zum Ausdruck Auf Basis des Prinzips von Private Public Partnership sind alle Gesellschaften privatrechtlich-gemeinnützig organisiert, wobei als Eigentümer bedeutende niederösterreichische Leitbetriebe, darunter die HYPO NOE Gruppe Bank AG als Hauptgesellschafter, fungieren Das Land Niederösterreich sichert wiederum durch eine langfristige Fördervereinbarung den künstlerischen Produktionsprozess, von der Idee im Kopf des Künstlers bis zur Aufnahme durch das Publikum Wir verstehen uns aber nicht nur als eigenständige Organisation mit dem Fokus auf Kulturmanagement, sondern sehen uns darüber hinaus als kompetenter Partner des Landes Niederösterreich in kulturpolitischen und kulturellen Grundsatzentscheidungen Die NÖKU übernimmt als moderne Kulturmanagementholding eine Themenführerschaft in den Bereichen Kunst- und Kulturvermittlung sowie kulturtouristische Angebotsentwicklung und sieht sich als einen der wesentlichen Botschafter der Marke Niederösterreich 3

3 Vision 2015 Anspruchsgruppen Die NÖKU-Gruppe hat seit ihrer Gründung 1999 ein beeindruckendes Wachstum hingelegt Sie umfasst 2011 einschließlich der Holding 13 Gesellschaften mit insgesamt knapp 30 einzelnen Kulturbetrieben, die einen Betriebsaufwand von rd 66 Mio Euro verursachen Davon entfällt rd ein Drittel auf die Investition in Human Resources Die NÖKU-Gruppe ist damit auch einer der großen und nachhaltigen Arbeitgeber Niederösterreichs geworden, mit saisonabhängig bis zu 1000 MitarbeiterInnen in den verschiedensten Dienstverhältnissen In den kommenden fünf Jahren wollen wir in Abstimmung mit der Kulturpolitik des Landes Niederösterreich ein vielfältiges, qualitativ hochwertiges Kulturangebot im Spannungsfeld von Tradition und Moderne mit einer sowohl regionalen als auch überregionalen und internationalen Akzeptanz sicherstellen Als Innovationsführer entwickeln wir alle unsere Marken zu Leitbetrieben in ihren Sparten Das bedingt auch, dass wir das Künstlerische Rahmenkonzept laufend weiterentwickeln, indem wir ausgewählte künstlerische Marken noch stärker akzentuieren und führend positionieren Damit leisten wir auch einen wesentlichen Beitrag zur Weiterentwicklung der Marke Niederösterreich sowie der Kultur- und Tourismusdestination Niederösterreich Durch exzellentes Service und maßgeschneiderte Kundenbindungsprogramme halten und pflegen wir unser Stammpublikum Darüber hinaus sprechen wir verstärkt neue Zielgruppen an und investieren in die Bereiche Kunst- und Kulturvermittlung Andererseits muss ein Organismus, der schnell wächst, immer darauf achten, dass er seiner Funktionalität nicht entwächst Als wichtigste Ansatzpunkte der künftigen Organisationsentwicklung und Entwicklungsfelder der NÖKU-Gruppe identifizieren wir eine stärkere Standardisierung, Formalisierung und Dokumentation der Aufbau- und Ablaufstruktur, eine klare Definition der Aufgabenteilung, die Konkretisierung der zu erbringenden Dienstleistungen durch entsprechende Leistungsbeschreibungen sowie den Aufbau eines internen Risikomanagements und Kontrollsystems Der Schlüssel für eine erfolgreiche Realisierung unserer Vision sind unsere hochqualifizierten, engagierten und verantwortungsbewussten MitarbeiterInnen Sie zu halten und zu fördern wird im Mittelpunkt unseres Führungsverständnisses stehen und soll insbesondere auch durch gezielte Maßnahmen im Bereich Personalentwicklung und motivierender Arbeitsbedingungen unterstützt werden Durch das vielfältige Kulturangebot sollen nicht nur alle Landesbürger und Landesbürgerinnen, sondern auch überregionale und internationale kulturinteressierte Gäste angesprochen werden Rund 1 Million Besucher in 2010, bezogen auf alle Ausstellungs- und Veranstaltungsbetriebe der NÖKU-Gruppe, sind ein Beweis dafür, dass wir uns auf einem guten Weg befinden Kunst und Kultur kann nur gemeinsam mit den Kulturproduzenten entstehen, sowohl im Bereich der originären, produzierenden als auch der reproduzierenden Künste, wobei das Erreichen des Zieles Ausbau und Absicherung der künstlerischen Qualität eine wichtige Voraussetzung für alle darstellt Neben der Ermöglichung besonders herausragender künstlerischer Leistungen wollen wir insbesondere auch jungen Künstlerinnen und Künstlern geeignete Plattformen zum internationalen Austausch wie auch Ausstellungs- und Auftrittsmöglichkeiten bieten Im Rahmen des NÖ Landeskulturkonzeptes 2000 leisten wir unseren Beitrag zur Erreichung von darin formulierten Zielsetzungen des Landes Niederösterreich Der Bogen spannt sich dabei von der Abstimmung des Programmangebotes der kulturellen Einrichtungen in der Landeshauptstadt über ein akkordiertes Ausstellungsangebot von der Schallaburg bis zur Kunsthalle Krems und dessen gemeinsamer Vermarktung bis hin zur Schaffung privatwirtschaftlich organisierter Dienstleistungsstrukturen (Betriebsgesellschaften) im Kulturveranstaltungsbereich, wodurch neue Arbeitsplätze geschaffen und im verstärkten Ausmaß ökonomische Vorgangsweisen wie Effizienz und Flexibilität für verbindlich erklärt werden Ziel dieser Bestrebungen ist einerseits, eine Vielfalt der Finanzierungsstrukturen neben dem Finanzierungsbeitrag des Landes Niederösterreich sicherzustellen, und andererseits, Merkmale der Marke Niederösterreich, wie hochwertig, genussvoll, mutig und Gegensätze verbindend, zu leben und umfassend zu kommunizieren Unsere MitarbeiterInnen sind die Träger von Wissen, Können, Leistung und Know-how Wir wollen sie fördern und qualifizieren, sodass ihre Problemlösungsfähigkeit erhöht wird Sie geben uns Anstöße für ständige Verbesserungen Wir wollen alle erforderlichen Maßnahmen ergreifen, um die Motivation der MitarbeiterInnen zu steigern, die Entscheidungsspielräume zu vergrößern und die Eigenverantwortung zu stärken Unsere Führungskräfte sollen die Rahmenbedingungen dafür schaffen, dass die MitarbeiterInnen ihre Kompetenzen optimal zugunsten der Gesamtorganisation einsetzen können Dazu zählen die Entwicklung einer Vertrauenskultur sowie der respektvolle Umgang mit den MitarbeiterInnen Dazu gehört aber auch die Delegation von Entscheidungsbefugnissen an die MitarbeiterInnen, um deren Verantwortungsbewusstsein zu fördern Kultur wirkt als Freizeit-, Tourismus- und Wirtschaftsmotor und stellt einen beachtlichen Standortfaktor dar Unser Beitrag besteht zum einen in der Generierung von Ausgaben-, Wertschöpfungs- und Beschäftigungseffekten, die ein Vielfaches der erhaltenen Fördermittel ausmachen Zum anderen ist es unser Bestreben, durch eine engere Vernetzung mit landesnahen Institutionen aus den Bereichen Wirtschaft und Tourismus, beispielhaft sei hier die Niederösterreich-Werbung GmbH als Gesellschafter der NÖKU angeführt, eine intensivere Nutzung vorhandener Entwicklungspotentiale durch die Entwicklung gemeinsamer Strategien sicherzustellen 4 5

4 Strategie und Organisation Strategische Grundsätze der NÖKU-Gruppe Die Presse/Medien/Journalisten sind gleichermaßen erweiterter Teil eines (teils spezialisierten) Zielpublikums, Informations- und Verbreitungsmittel/Kommunikator, Meinungsbildner und Kritiker Ziel aller künstlerischen, kulturellen und wissenschaftlichen Aktivitäten der NÖKU- Gruppe ist es, eine möglichst hohe und/oder qualifizierte Medialisierung und damit Schaffung einer möglichst großen und positiven öffentlichen Aufmerksamkeit für die angebotenen Programme zu erreichen, um einerseits das Publikum auf die Veranstaltungen hinzuweisen bzw es für sie zu interessieren und andererseits für den jeweiligen Kulturbetrieb, aber auch für das Land Niederösterreich als Kulturstandort ein hochwertiges Kunst- und Kulturimage aufzubauen Schließlich ist es deklariertes Ziel, möglichst viele qualifizierte Rezensionen/Besprechungen/Kritiken von Veranstaltungen zu erhalten, um Gegenstand eines inhaltlichen Diskurses zu werden, der wiederum zur inhaltlichen Profilierung der künstlerischen Marken beiträgt Für unsere Sponsoren und Gesellschafter bieten wir kulturell hochwertige Präsentationsplattformen mit dem Ziel eines wechselseitigen positiven Imagetransfers Im Gegenzug erhalten wir Finanz- und Sachleistungen sowie sonstige immaterielle Unterstützung, wie zb privatwirtschaftliches Know-how, wichtige Kontakte und Lobbying Für andere öffentliche Stellen wie Bund oder Gemeinden liefern wir die Grundlage für eine hochwertige kulturelle Nahversorgung und sind wichtiger regionaler Motor für den Kulturtourismus wie auch Versorger für die regionale Bevölkerung Strategischer Auftrag für die NÖKU-Gruppe Aus dem NÖ Kulturförderungsgesetz 1996 lässt sich für die NÖKU-Gruppe im Unterschied zum marktwirtschaftlichen Umfeld, in dem die Erwirtschaftung angemessener Gewinne und der langfristige Werterhalt im Vordergrund stehen, der strategische Auftrag ableiten, in einem geografisch abgegrenzten gebiet, den Bundesländern niederösterreich und Wien, in gemeinnütziger Art und Weise den Betrieb von ihr übertragenen künstlerischen Aktivitäten im Ausstellungs- und Veranstaltungsbereich unter absoluter Wahrung der Freiheit der Kunst aufgaben-, wirkungs- und leistungsorientiert nach den Grundsätzen der Sparsamkeit, der Wirtschaftlichkeit und der Zweckmäßigkeit effektiv und effizient wahrzunehmen Künstlerisches Rahmenkonzept Das künstlerische Rahmenkonzept der NÖKU-Gruppe baut auf den Vorgaben des Fördergebers Land Niederösterreich, festgehalten in der Strategie Niederösterreich Kunst und Kultur (Hrsg: Amt der NÖ Landesregierung, 2005) auf und hat das Ziel, das künstlerische und wissenschaftliche Angebot innerhalb der NÖKU-Gruppe zu koordinieren, hohe Qualität zu sichern, den Förderauftrag optimal wahrzunehmen sowie die Positionierung und das Profil des jeweiligen Betriebes in der Öffentlichkeit zu verankern und zu stärken Das künstlerische Rahmenkonzept wird nach Abstimmung mit der Abteilung Kunst und Kultur des Amtes der NÖ Landesregierung im Aufsichtsrat der NÖKU diskutiert und bedarf zur Umsetzung und laufenden Aktualisierung dessen Genehmigung Organisation als Kulturkonzern Im Sinne klarer Aufgabenstellungen, Verantwortungen und zur Gewährleistung einer dementsprechenden Transparenz der Mittelverwendung erfolgt die Ausübung der einzelnen künstlerischen Aktivitäten auf der Ebene von Mandanten Es handelt sich hierbei um abgegrenzte Rechnungskreise, denen verursachungsgerecht Erlöse und Kosten zugeordnet werden Einzelne Mandanten können in Gesellschaften zusammengefasst werden, wenn dies zur besseren Erzielung von Synergieeffekten, für die Zusammenarbeit von Projektträgern oder für die gemeinsame Nutzung vorhandener Infrastruktur sinnvoll erscheint Die NÖKU übt über diesen Gesellschaften als Holdinggesellschaft Steuerungsfunktionen aus: hinsichtlich der künstlerischen Aktivitäten, die entsprechend des künstlerischen Rahmenkonzeptes ausgeübt werden sollen; sie entscheidet, ob neue Mandanten in bestehende Gesellschaften aufgenommen oder zur Aufnahme neue Gesellschaften gegründet werden sollen; im Rahmen der Beteiligungsverwaltung; sie ist als Mehrheitsgesellschafter für die Bestellung der Organe in den Tochtergesellschaften verantwortlich und gibt Richtlinien (Standards, Prozesse) in definierten Tätigkeitsbereichen vor, innerhalb derer die Organe der Tochtergesellschaften eigenverantwortlich agieren Die NÖKU bietet darüber hinaus: Dienstleistungen für ihre Tochtergesellschaften an; durch die zentrale Bündelung in der NÖKU können Services aus den Bereichen Informationstechnologie, Customer Relationship Management, Ticketing, Fundraising, Rechnungswesen, Controlling, Zahlungsverkehr etc sehr schnell, direkt und kostengünstig den einzelnen Kulturbetrieben zur Verfügung gestellt werden Dadurch wird ein Know-How generiert, das als Kernkompetenz der NÖKU auch für künftige Erweiterungen genützt werden kann 6 7

5 Handlungsprinzipien in der NÖKU-Gruppe Das Handeln in der NÖKU-Gruppe wird von den folgenden Prinzipien geleitet: Freiheit für die Kunst Kreativität braucht Bewegungsfreiheit Das Unternehmen NÖKU sieht sich als Dienstleister, der ein Biotop schafft, in dem Kreativität unbehindert wachsen kann Die Positionierung der Tochtergesellschaften erfolgt selbständig durch die Inhalte der künstlerischen Produktionen und ist die Hauptaufgabe der jeweiligen künstlerischen Leiter Die NÖKU selbst verzichtet auf alle künstlerischen Aktivitäten Künstlerische Qualität Die Beurteilung von Kunst grenzt immer an Willkür Sie ist, wie jede Wahrnehmung subjektiven Gesetzen unterworfen Und doch gibt es Gradmesser der Qualität Kunst muss auslösen, mahnen, überwältigen, muss streiten und wieder besänftigen, muss Erinnerungen genauso transportieren wie Blicke in die Zukunft Die NÖKU selbst misst sich nicht mit künstlerischen Maßstäben Das Image der Unternehmung Niederösterreichische Kulturwirtschaft lebt in erster Linie von der Qualität ihrer künstlerischen Marken den einzelnen Betrieben und Standorten Kultur absichern Vorausschau und Weitblick sind Teile der Aufgaben von Kultur-Verantwortlichen Niederösterreichs Kulturleben zeichnet sich durch größtmögliche Planungssicherheit aus Zentrale Förderverträge zwischen dem Land Niederösterreich und der NÖKU sichern langfristig den künstlerischen Betrieb, Arbeitsplätze und die Instandhaltung bedeutender Kulturstätten Private Public Partnership Die Kontakte zur Wirtschaft und zu privaten Kunstmäzenen sind eine wichtige Lebensader für das Kulturunternehmen NÖKU und ihre Tochterbetriebe Die Umsetzung innovativer PPP-Modelle bringt die moderne Kulturwirtschaft Niederösterreichs auf einen erfolgversprechenden Zukunftskurs Professionelles Management Die richtigen Dinge richtig tun Als Dach über einer Vielzahl von eigenständig positionierten Tochtergesellschaften sieht sich die NÖKU vor allem mit steuernden und koordinierenden Belangen konfrontiert Die Abstimmung wichtiger kulturellen Aktivitäten des Landes ist eine komplexe Aufgabe und erfordert professionelles Management Begrenzte öffentliche Fördermittel erfordern Effektivität und Effizienz in der Zielsetzung und Zielumsetzung Für das reibungslose Funktionieren des gesamten Kulturbetriebes ist ein eingespieltes Team erforderlich Leistungsorientierte und erfolgsmotivierte Profis mit Kunstsinn finden sich im gesamten Unternehmen Ihre Bemühungen stellen die wesentliche Stärke der NÖKU dar Aufgabenteilung Das wertvollste Kapital eines Unternehmens sind seine MitarbeiterInnen Nicht die Alles-Könner sind gefragt, sondern die Spezialisten Ebenso Manager, die ihre Grenzen kennen und innerhalb ihrer Grenzen das Optimum geben Eine wesentliche Aufgabenteilung besteht zwischen der künstlerischen Leitung der jeweiligen Kulturbetriebe und der Geschäftsführung, die ein Höchstmaß an Effizienz und Qualitätsorientierung sicherstellen soll Ihre Aufgabe ist es, wirtschaftliche und administrative Abläufe zu optimieren, damit sich die künstlerische Leitung auf den kreativen Output konzentrieren kann Vier-Augen-Prinzip Vier Augen sehen mehr als zwei Dabei geht es nicht nur um Qualitätssicherung Unter vier Augen werden auch Gedanken ausgetauscht und Visionen skizziert Die NÖKU-Gruppe lebt das Vier-Augen-Prinzip im Sinne größerer Entscheidungssicherheit und höchstem Qualitätsstreben Deshalb sind für jede Betriebsgesellschaft zwei Geschäftsführer vorgesehen, der unmittelbar für die gesamte operative Geschäftstätigkeit verantwortliche Hauptgeschäftsführer und der für das Controlling verantwortliche kaufmännische Geschäftsführer, der von der NÖKU gestellt wird und in der Regel mehrere Gesellschaften betreut Steuerung durch klare Zielvorgaben Mit den operativen Geschäftsführern der Betriebsgesellschaften werden einmal jährlich im Rahmen von strukturierten MitarbeiterInnengesprächen konkrete quantitative und qualitative Ziele für die einzelnen Kulturmarken bzw Betriebe vereinbart Diese Zielvereinbarungen werden schriftlich protokolliert und in regelmäßigen Abständen auf ihre Einhaltung überprüft Die operativen Geschäftsführer ihrerseits treffen konkrete Zielvereinbarungen mit ihren künstlerischen Leitern, Standortmanagern und Abteilungsleitern Durch diese Vorgangsweise soll ein zielgerichtetes und akkordiertes Agieren und somit die strategische Steuerung der NÖKU-Gruppe sichergestellt werden Organisation nach Maß Große Unternehmungen erfordern Strukturen, die ihrer Größe und Komplexität gerecht werden Die unzähligen Ausdrucksmöglichkeiten und Manifestationen von Kunst und Kultur, die vielen Standorte und Spielstätten rufen allerdings flexible Organisationsmodelle auf den Plan, da auch das kulturelle Angebot der Tochtergesellschaften nicht über einen Kamm geschoren werden darf Die Aufgabe der NÖKU ist es, einzelne Produktgruppen im Sinne effizienter Verkaufsförderung zusammenzuziehen Standortgliederung, Produktgliederung und ein zentrales Rechnungs- und Berichtswesen fallen in den Aufgabenbereich eines professionellen Kulturmanagements Das künstlerische Programm obliegt immer den Institutionen und passiert vor Ort Zentraler Service Die NÖKU versteht sich nicht nur als reine Holdinggesellschaft, sondern pflegt die persönlichen Kontakte zu ihren Partnern mit großer Sorgfalt Schließlich stellt der Dienstleistungsbereich neben der administrativen Beteiligungsverwaltung die Kernkompetenz der NÖKU dar Durch die zentrale Bündelung in der NÖKU können Services aus den Bereichen Informationstechnologie, Customer Relationship Management, Ticketing, Fundraising, Rechnungswesen, Controlling, Zahlungsverkehr etc sehr schnell, direkt und kostengünstig den einzelnen Kulturbetrieben zur Verfügung gestellt werden Erfolg mit Qualitätsmanagement Die Einführung eines guten Qualitätsmanagements (QMS) hilft einem Unternehmen bei der Weiterentwicklung des eigenen Potentials Ein QMS ist somit ein guter Weg, ein Unternehmen trotz des Wandels und der dadurch veränderten Rahmenbedingungen und Anforderungen zukunftssicher zu gestalten und zu lenken Das erfolgreiche Führen und Betreiben einer Organisation erfordert, dass sie in systematischer und klarer Weise geleitet und gelenkt wird Wir orientieren uns dabei an den Grundsätzen des Qualitätsmanagements gemäß Norm, um die Leistungsfähigkeit der Organisation laufend zu verbessern 8 9

6 Konkrete Aufgaben der NÖKU Strategische Steuerung der NÖKU-Gruppe Im Folgenden werden die Kernaufgaben der NÖKU thematisiert: Strategische Steuerung der NÖKU-Gruppe Risikomanagement (einschließlich IKS) und interne Revision Personalmanagement und Personal entwicklung Buchhaltung/Bilanzierung/Lohnverrechnung Controlling und Organisationsentwicklung IT und Telekommunikation Vergaberecht und Beschaffung Wissensmanagement und Heben von Synergien Ticketing und CRM-Services Beratung Die Kernaufgaben sind nach folgenden Kriterien gegliedert: Leistungsumfang mit angestrebter Weiterentwicklung Organisatorische Verankerung Strategische Steuerung der NÖKU-Gruppe durch konkrete künstlerisch-inhaltliche, wissenschaftliche und wirtschaftliche Zielvereinbarungen auf Grundlage der gültigen Mission, Vision und der definierten Anspruchsgruppen der NÖKU-Gruppe Leistungsumfang mit angestrebten künstlerischer und wissenschaftlicher Bezug Erstellung des Künstlerischen Rahmenkonzepts, mit dem eine Definition der künstlerischen Ausrichtung der einzelnen Marken/Betriebe erfolgt; die einzelnen künstlerischen Marken sollen akzentuiert und führend positioniert werden Genehmigung des Aufsichtsrates erforderlich Ausarbeitung eines mittel- und langfristigen Entwicklungskonzeptes für die NÖKU-Gruppe insgesamt Mitwirkung bei der Auswahl, Bestellung der einzelnen Künstlerischen Leiter zur Sicherstellung der Umsetzung des künstlerischen Rahmenkonzepts sowie bei der Gestaltung der Dienst-Werkverträge mit den Künstlerischen Leitern Umsetzung einer innovativen und professionellen Kunst- und Kulturvermittlung persönlichen Entwicklungspläne für diese Gruppe (mit persönlichen Entwicklungs- und allenfalls auch BSCkonformen Leistungszielen), die im Zuge des MitarbeiterInnengesprächs festgelegt und evaluiert werden Berichtswesen Aufbau und laufende Weiterentwicklung eines strategischen Berichtswesens mit Unterstützung des Controllings, insbesondere Erstellung einer BSC, abgestimmt auf die Anforderungen des Fördergebers Land NÖ Darstellung der Auswirkungen des mittelfristigen Entwicklungskonzeptes hinsichtlich wesentlicher Erfolgspositionen (Gewinn-und-Verlust-Rechnung) und deren Auswirkungen auf den Bedarf an Fördermitteln (Liquiditätssicherung) für jeweils eine Fünfjahresperiode (laufendes Geschäftsjahr und vier Folgejahre) Organisatorische Verankerung Auf NÖKU-Ebene Die Verantwortung für die strategische Steuerung liegt bei der Geschäftsführung der NÖKU Zur Unterstützung und operativen Umsetzung wird eine Stabstelle Strategische Konzernsteuerung eingerichtet, die unmittelbar dem Sprecher der Geschäftsführung der NÖKU zugeordnet ist wirtschaftlicher Bezug Festlegung der jährlichen Zuteilung von Kulturfördermitteln des Landes NÖ auf Grundlage von mit den Geschäftsführungen der Tochtergesellschaften abgestimmten Budgets Genehmigung des Aufsichtsrates erforderlich Mitwirkung bei der Auswahl und Bestellung der operativen Geschäftsführer Führung eines strukturierten MitarbeiterInnengesprächs mit allen Führungskräften der NÖKU auf der zweiten Führungsebene und allen Geschäftsführern der NÖKU-Gruppe einmal jährlich, Koordinierung der Auf Ebene der Tochtergesellschaften In allen Tochtergesellschaften ist eine kollektive Geschäftsführung, bestehend aus einem operativen und einem kaufmännischen GF, mit klarer Aufgabenzuordnung eingerichtet Personenidentität ist jeweils nur innerhalb der gleichen GF-Position (operativ oder kaufmännisch) und nur innerhalb der Tochter-Geschäftsführungen möglich Die Holdinggeschäftsführung agiert in Tochtergeschäftsführungen nur ausnahmsweise und interimistisch In einzelnen Tochtergesellschaften, deren Betrieb es erfordert, sind auch Gesamtprokuristen bestellt 10 11

7 Risikomanagement (einschliesslich IKS) und Interne Revision Risikomanagement ist ein kontinuierlicher Führungsprozess mit dem Anspruch, durch bewussten Umgang mit Risiken (Chancen und Gefahren) bei Nutzung des Chancenpotenzials die definierten Ziele mit möglichst geringen negativen Abweichungen zu erreichen Risikomanagement definiert die strategischen und operativen Risikopositionen des Unternehmens/Gesamtkonzerns, identifiziert und beurteilt Risiken und gibt Anleitungen zum Umgang mit dem Risiko Das Interne Kontrollsystem (IKS) befasst sich als Teil des Risikomanagements mit der eigentlichen Überwachung und Steuerung der Risiken Es umfasst alle Formen von Überwachungsmaßnahmen, die unmittelbar oder mittelbar in die zu überwachenden Arbeitsabläufe integriert sind (prozessabhängige Überwachung) und die von Personen oder Organisationseinheiten vorgenommen werden, die an den jeweiligen Arbeitsabläufen beteiligt und häufig für das Ergebnis der zu überwachenden Prozesse wie auch das Überwachungsergebnis selbst verantwortlich sind IKS setzt ein funktionsfähiges Controlling voraus Zentrales Kompetenzzentrum für Versicherungsangelegenheiten Die Interne Revision ist eine organisationsinterne Prüfungseinheit, die ausschließlich der laufenden und umfassenden Prüfung der Gesetzmäßigkeit und Ordnungsmäßigkeit der gesamten Unternehmensgruppe dient (prozessunabhängige Überwachung) Leistungsumfang mit angestrebten Implementierung und laufende Weiterentwicklung eines Risikomanagements, das sämtliche wichtige Risiken identifiziert, beurteilt und bewertet, in einem Risikoinventar zusammenfasst und kontinuierlich überwacht (IKS) Die wesentlichen Regeln der Risikoüberwachung sind schriftlich erfasst, insbesondere Umfang, Verantwortlichkeit und Turnus der Risikoüberwachung Die wesentlichen (insbesondere operativen) Risiken werden jeweils individuell im Hinblick auf geeignete Risikobewältigungsstrategien (Vermeiden, Abwälzen, Tragen) diskutiert Bei allen wesentlichen unternehmerischen Entscheidungen wird explizit über die damit verbundenen Risiken nachgedacht und sie werden allerdings noch nicht formalisiert und quantifiziert in betriebliche Entscheidungen miteinbezogen und dokumentiert Mittelfristig (innerhalb von längstens drei Jahren) entspricht das Risikomanagement im Gesamtkonzern weitestgehend dem Regelwerk des österreichischen Normungsinstitutes; es existiert ein ausgeprägtes Risikobewusstsein im Gesamtkonzern, das Risikomanagement ist in die Abläufe integriert und effizient durch eine IT-Lösung unterstützt Sicherstellung, dass Risiken entsprechend den Vorgaben ausreichend versichert sind Die Aufgaben für die Interne Revision und ihre Kernprozesse sind in Form von Organisationsrichtlinien schriftlich fixiert; diese Organisationsrichtlinien werden allen MitarbeiterInnen des Gesamtkonzerns in der jeweils aktuellen Fassung zur Verfügung gestellt Darüber hinaus obliegt der Internen Revision auch die Einrichtung eins Qualitätssicherungs-Systems bezüglich der von der NÖKU für ihre Tochtergesellschaften zu erbringenden Dienstleistungen Bei der Internen Revision handelt es sich um eine ständige Einrichtung, die ihre Tätigkeit laufend das ganze Jahr über und nicht nur fallweise ausübt Die Intensität ihrer Prüfungstätigkeit richtet sich nach Größe und Natur der zu prüfenden Tochtergesellschaft sowie Art, Umfang, Komplexität und Risikogehalt deren Geschäftstätigkeit Organisatorische Verankerung Das Risikomanagement als Führungsprozess ist unmittelbar der GF, sowohl in der NÖKU als auch in den Tochtergesellschaften, zugeordnet Die Implementierung und laufende Betreuung der Dokumentation bis hin zur Einrichtung einer IT-Unterstützung liegt im Verantwortungsbereich der Bereichsleitung Rechnungswesen/Controlling in der Holding Die Interne Revision wird als eigene Organisationseinheit in der NÖKU eingerichtet, die ihre Aufgaben unabhängig, objektiv und unparteiisch wahrzunehmen hat und bei der Revisionsplanung, Prüfungsdurchführung, Berichterstattung und den Wertungen der Prüfungsergebnisse sowie bei der Entscheidung über die Einleitung von Sonderprüfungen weisungsfrei agiert Die interne Revision ist unmittelbar der Geschäftsführung unterstellt Sie kann sowohl mit eigenem Personal ausgestattet als auch durch einen externen Dienstleister wahrgenommen werden 12 13

8 Personalmanagement und Personalentwicklung Die NÖKU ist für alle Tochtergesellschaften zentrales Kompetenzzentrum für Personalmanagement und Personalentwicklung, die für diese Bereiche geltenden Standards werden von der NÖKU vorgegeben Leistungsumfang mit angestrebten Koordination von Personalmarketing-Maßnahmen für die NÖKU-Gruppe Positionierung als attraktiver Arbeitgeber und Schaffung von Voraussetzungen, um am internen wie externen Arbeitsmarkt die richtigen MitarbeiterInnen zu gewinnen und zu binden Vernetzung und Kooperationen mit (Ausbildungs-)Einrichtungen, Präsenz auf Messen etc Definition und Überwachung der Einhaltung von Standards, wie zb freiwillige Sozialleistungen der NÖKU-Gruppe, Maßnahmen zur MitarbeiterInnenmotivation und Arbeitsplatzzufriedenheit Recruiting & Personalauswahl Strukturierte Durchführung von Personalauswahlprozessen für die NÖKU und definierten Führungsfunktionen in der Gruppe (Operative GF, Künstlerische/ Wissenschaftliche Leitung, Prokuristen) Kompetenzzentrum für Personalrekrutierung für die NÖKU-Gruppe und strategische Unterstützung der Tochtergesellschaften bei deren Rekrutierung Definition und Überwachung der Einhaltung von Standards, wie zb Kriterien für die Auswahl von Personalberatern, Kriterien für die Textierung und Gestaltung von Stellenanzeigen, Prozessbeschreibungen, On-Boarding-Richtlinien Konzernweite Koordination des Kompetenzmanagements Konzeption und Durchführung von konzernweiten Personalentwicklungsmaßnahmen (Fort- und Weiterbildung, fachspezifische Veranstaltungen, Entwicklung im Persönlichkeitsbereich) Unterstützung für Führungskräfte bei der gezielten Personalentwicklung Definition und Überwachung der Einhaltung von Standards, wie zb Rückkehrgespräche nach Fortbildungen Performancemanagement Definition und Überwachung der Einhaltung von Standards für Zielvereinbarungen für Operative und Kaufmännische Geschäftsführung, Künstlerische/Wissenschaftliche Leitung sowie NÖKU-AbteilungsleiterInnen Konzeption sowie Standardisierung des Strukturierten MitarbeiterInnengespräches in der NÖKU-Gruppe Personal Marketing Unternehmensstrategie Personalstrategie Recruiting & Personal-Auswahl Abb: Personalprozesse im Überblick Führungskräfte- Entwicklung & Talent Manegement Personal Management Kompetenz Management Performance Management Personalmanagement Konzernweite Vorgabe zur Erstellung einer MitarbeiterInnendatenbank (Kontaktdaten) sowie Führung eines BewerberInnen-Pools, verbunden mit einem Online-Tool für Bewerbungen (Bewerber-Marketing) Bildung einer soliden Basis für Personal- & strategische Entscheidungen, zb standardisierte Personalstatistik, Förderbedarfserhebung Redaktionelle Betreuung des Kapitels Personaladministration im Organisationshandbuch, zb standardisierte Darstellung aller Personalprozesse, Beschreibung der aktuellen Organisation mittels Organigrammen) Erstellung von Standards und Vorlagen für personalrechtliche Dokumente, zb Dienstverträge, Verwarnungen, Dienstzeugnisse, Inhalte eines Personalaktes etc Führungskräfteentwicklung & Talentmanagement Aus- und Weiterbildung im Bereich Leadership ( NÖKU Academy ) und Entwicklung eines Führungsleitbildes in der NÖKU-Gruppe Definition von Entwicklungspfaden für Fach- und Führungskarrieren Entwicklung und Durchführung eines Trainee-Programmes für Nachwuchsführungskräfte Definition und Überwachung der Einhaltung von Standards, wie zb Fördergespräche für Nachwuchsführungskräfte 14 15

9 Buchhaltung/Bilanzierung/Lohnverrechnung Controlling und Organisationsentwicklung Durchführung der Finanzbuchhaltung und Bilanzierung, des Zahlungsverkehrs sowie der Lohnverrechnung für die NÖKU-Gruppe Erfassung von Kostenrechnungsinformationen als Datenbasis für das Controlling für die NÖKU-Gruppe Definition der Schnittstellen in den Arbeitsabläufen zwischen NÖKU und Tochtergesellschaften Laufende Optimierung der für die Buchhaltung/Bilanzierung/Lohnverrechnung relevanten Arbeitsabläufe Kompetenzzentrum für Steuern und Abgaben sowie in Fragen der Lohnverrechnung Leistungsumfang mit angestrebten Buchführung, Bilanzierung und Zahlungsverkehr werden als entgeltliche (reiner Kostenersatz) Dienstleistungen durch die NÖKU für alle Betriebe der NÖKU- Gruppe sowie sonstige der NÖKU-Gruppe zugeordnete Betriebe (zb Vereine) erbracht Erstellung eines konsolidierten Konzernabschlusses Führen des Anlageverzeichnisses für alle Betriebe der NÖKU-Gruppe Definition und laufende Weiterentwicklung eines einheitlichen Kontenrahmens sowie von Buchungsstandards für alle Betriebe der NÖKU-Gruppe Organisation und Betreuung der Prüfung der Jahresabschlüsse durch den Wirtschaftsprüfer für alle Betriebe der NÖKU-Gruppe Betreuung von Steuer- und Abgabenprüfungen in Zusammenarbeit mit dem Steuerberater für alle Betriebe der NÖKU-Gruppe Erstellen und Übermitteln aller gesetzlich vorgeschriebenen Abgaben- und Steuermeldungen inkl der Jahreserklärungen für alle Betriebe der NÖKU-Gruppe Lohnverrechnung wird entweder als entgeltliche (reiner Kostenersatz) Dienstleistung durch die NÖKU erbracht oder durch die Vergabe an externe Dienstleister organisiert, für die die NÖKU als Ansprechpartner fungiert Organisation und Entwicklung einer höchstmöglichen Automatisierung des Belegwesens, der Buchführung und der Lohnverrechnung Unterstützung der Abteilung Controlling bei der Budget- und Kostenplanung sowie den laufenden Soll/Ist- Vergleichen Laufende Schulung von MitarbeiterInnen der NÖKU- Gruppe in vorgelagerten Bereichen wie Kassaführung, Eingangsrechnungsverwaltung, Fakturierung usw Unterstützung der Organisationsentwicklung bei der Definition von für das Rechnungswesen und die Lohnverrechnung relevanten Prozessbeschreibungen Definition von Mindestanforderungen für die Inventarisierung Organisatorische Verankerung Abteilung Buchhaltung, Bilanzierung und Lohnverrechnung Erarbeitung von Konzepten und Bereitstellung von Informationen zur einheitlichen Steuerung des operativen Geschäftsverlaufes einschließlich einer gesicherten Finanzierung der Holding und Tochtergesellschaften Strukturelle Gestaltung und Dokumentation des Controlling-Regelkreises (Planung, Analyse, Reporting) Optimiertes Kostenmanagement Wahrnehmung der kaufmännischen Geschäftsführung in den Tochtergesellschaften Interne Beratung der Holdinggeschäftsführung in betriebswirtschaftlichen Belangen Unterstützung der Stabstelle Strategische Konzernsteuerung und der operativen Geschäftsführung in den Bereichen Planung, Balanced Scorecard und Reporting an den Fördergeber Land NÖ Eingliederung neuer künstlerischer Aktivitäten (Mandanten) in die NÖKU-Gruppe Zentrales Kompetenzzentrum für Organisationsentwicklung im Konzern Leistungsumfang mit angestrebten Kaufmännische Geschäftsführung Gewährleistung der Umsetzung der Grundwerte der NÖKU-Gruppe in den jeweiligen Tochtergesellschaften, insbesondere professionelles Management, Vier-Augen-Prinzip, zentraler Service, Qualitätsmanagement Sicherstellung und Weiterentwicklung eines Risikomanagements einschließlich Internen Kontrollsystems (IKS) Rechnungswesen, Budgetierung, Liquiditätsplanung Gestaltung und Durchführung des jährlichen Planungsprozesses Erstellung der Planungen (Erfolgsrechnung, Investitionen, Liquidität) für das Folgejahr im Detail und weitere drei Jahre (Weiter-)Entwicklung von Konzernstandards betreffend Planungsannahmen Gestaltung des Berichtswesens, Soll-Ist-Vergleiche, Abweichungsanalysen, Balanced Scorecard Sicherstellung eines geregelten Beleglaufes bis zum Eingang in die Buchhaltung Mitwirkung bei der Erstellung des Jahresabschlusses (Rückstellungen) Abstimmung mit allen betroffenen Organisationseinheiten, insbesondere Rechnungswesen Kostenmanagement Kostenrechnung bis auf Einzelrechnungsebene (Kostenstellen, Kostenarten) Unterstützung und Betreuung der Kostenstellenverantwortlichen Identifikation und Nutzung von Synergiepotentialen Best-Practice-Modelle; Benchmarking innerhalb der NÖKU-Gruppe und mit vergleichbaren, externen Betrieben Strategische Steuerung Spezielle kaufmännische Analysen im weiteren Sinn zur Vorbereitung von strategisch bedeutenden Entscheidungen Evaluierung von neuen zur Integration in die NÖKU- Gruppe anstehenden künstlerischen Aktivitäten (Mandanten) im Sinne einer Due-Diligence-Prüfung, Beschreibung der Chancen/Risiken bzw wirtschaftlichen Konsequenzen einer Integration Instrumente Erstellung eines Organisationshandbuches und laufende Weiterentwicklung sowie redaktionelle Betreuung in Abstimmung mit den inhaltlich zuständigen Organisationseinheiten (zb standardisierte Darstellung aller Prozesse, Beschreibung der aktuellen Organisation mittels Organigrammen, Musterverträge) Erstellung und Wartung des Controlling-Handbuches Betreuung der Controlling spezifischen Software (insbesondere CoPlanner) 16 17

10 Organisationsentwicklung Durchführung von konzernweiten Organisationsentwicklungsprojekten, insbesondere Verantwortung für Dokumentation von Prozessen und Standards Strategische (und im Einzelfall auch operative) Unterstützung der Tochtergesellschaften bei deren Organisationsentwicklung Organisatorische Verankerung Abteilung Controlling Sämtliche angeführte Organisationsagenden fallen in den Kompetenzbereich der Bereichsleitung Rechnungswesen/Controlling, die operative Umsetzung erfolgt in der Abteilung Controlling IT und Telekommunikation Zentrale NÖKU-IT Kernaufgabe der NÖKU-IT ist der sichere und annähernd hochverfügbare Betrieb der Datendienste und Computeranwendungen für die MitarbeiterInnen der NÖKU-Gruppe sowie die Besucher der Kulturbetriebe Netzwerktechnik Kernaufgabe der NÖKU-Netzwerktechnik ist es, die MitarbeiterInnen der NÖKU-Gruppe mit den für ihre Arbeit notwendigen IT-Ressourcen (Computerarbeitsplätze, Standleitungen, Datenserver etc) auszustatten und/ oder dafür verbindliche Richtlinien vorzugeben und zu supporten Webservices Kernaufgabe der NÖKU-Webservices ist es, die Websites der Tochterbetriebe zu erstellen und diese zu hosten; dazu zählen auch die Entwicklung und der Betrieb zahlreicher Online-Applikationen wie zb Newslettersystem, Onlineticketing ua Telekommunikation Anmietung und zentraler Betrieb des NÖKU-Standleitungsnetzes, Internetversorgung sowie der Festnetzund Mobiltelefonie Umsetzung aller Tätigkeiten, die die Kerntechnologie betreffen; einfache, rein handwerkliche Tätigkeiten werden an Fremdfirmen vergeben Durch eine zentrale Serverfarm in St Pölten und einen virtualisierten, regelmäßig mit Software-Updates gepflegten Office-Desktop gibt es einen für die NÖKU- Gruppe geltenden Standard für Computerarbeitsplätze Überwachung der Einhaltung der von allen Betrieben umzusetzenden IT-Policy IT Arbeits- und Beschaffungsprozesse sind beschrieben und Zuständigkeiten geklärt Aufbau eines Usersupports für Netzwerktechnik sowie Webservice Sicherstellung einer geregelten Wochenendbereitschaft Der HW-Support wird entweder durch die IT-Abteilung selbst oder durch externe Dienstleister auf verbindlichen Vorschlag der IT-Abteilung sichergestellt Beratung Beratung und Projektabwicklung bei der Anschaffung von Datenbanken und Entwicklung von individuellen Applikationen sowie beim Bau von Schnittstellen zwischen den Systemen, mit dem Ziel, diese Ressourcen gleich für mehrere NÖKU-Betriebe nutzen zu können Organisatorische Verankerung Abteilung IT Pro Gesellschaft definierte, von der IT-Abteilung eingeschulte Leit-User Leistungsumfang mit angestrebten Die IT-Abteilung definiert zentral, welche Technologien eingesetzt werden, und gibt Standards vor Zentrale Beschaffung der IT-Gerätschaft, um die BBG- Vorteile zu nutzen und Hardware- sowie Software- Standards umzusetzen 18 19

11 Vergaberecht, Beschaffung und Projektmanagement Wissensmanagement und Heben von Synergien Zentrale Koordination der Beschaffung zur Nutzung von Mengenvorteilen und rechtlich einwandfreien Durchführung von öffentlichen Vergabeverfahren Leistungsumfang mit angestrebten Organisation einer zentralen Beschaffung von explizit dafür vorgesehenen Waren und Dienstleistungen im Konzern, teilweise unter Nutzung der Bundesbeschaffungsgesellschaft Definition und Festlegung der Rahmenbedingungen des Ablaufs des Einkaufprozesses in einem Organisationshandbuch Erstellen eines Warenkatalogs der zentral angebotenen Leistungen Bereitstellung und Koordination des Zugangs zum Warenkatalog der Bundesbeschaffungsgesellschaft Unterstützung bei der Erstellung einer Bestelldatenbank Aufbau einer elektronischen Einkaufsplattform für den gesamten Einkaufsprozess (Ausschreibung, Vergabe, Auftragsabwicklung, Rechnungsbearbeitung) im Unterschwellenbereich Aufbau und Evaluierung eines Kompetenzzentrums für Vergaberecht; basierend auf dem jeweils gültigen Bundesvergabegesetz wird folgende Unterstützung geboten: Erarbeitung und Weiterentwicklung der konzerninternen Vergaberichtlinien: Festlegung und Anpassung der internen Grenzen für die Anwendung von Vergabeverfahren Definition der Vergabeprozesse Bereitstellung von Vorlagen für Vergabeverfahren Beratung und Unterstützung bei Vergabeverfahren Umsetzung der Verfahrensvorgaben des Landes NÖ (als Fördergeber) Schnittstelle zu externer Rechtsberatung Durchführung komplexer Vergabeverfahren gemeinsam mit der Tochtergesellschaft Kompetenzzentrum Projektmanagement: Standards für NÖKU-Gruppe definieren, Schulungen im Rahmen der Fort- und Weiterbildung organisieren, im Einzelfall Funktion als PM-Office (strategische und operative Unterstützung von Projektteams) Erarbeiten eines allgemein gültigen Projekthandbuchs samt konzernweiter Festlegung der Projektmanagementstandards und -prozesse Einführung eines IT-basierenden Tools zur Umsetzung des Projekthandbuches Unterstützung beim Aufsetzen eines Projekts zb Erarbeitung und Definition von Projektzielen Unterstützung bei der Verwendung des Projekthandbuches vom Projektauftrag bis zum Projektabschluss Unterstützung bei der Organisation von konzernweiten PM-Schulungen Operative Unterstützung von Projektteams in den Tochtergesellschaften Baumanagement Unterstützung bei der Entwicklung und Durchführung von Bauprojekten Erarbeiten von Projektgrundlagen und Zielvorgaben: Projektumfang Grobkostenrahmen Terminrahmen Beschaffung einer externen Projektsteuerung sowie der externen Planer Festlegung von Vergabevorgaben Durchsetzung der Bauherreninteressen Technische Begleitung in den Bauphasen Unterstützung bei der Geschäftsführung von Baubeiratssitzungen Projektabschluss Unterstützung bei der Mängelbearbeitung Abstimmung mit dem Fördergeber Verantwortung für die entsprechenden Organisationsanweisungen und Prozessdokumentationen im Organisationshandbuch Organisatorische Verankerung Stabstelle Vergaberecht, Beschaffung und Projektmanagement Die NÖKU betrachtet das Wissen der MitarbeiterInnen der gesamten Gruppe als wichtige Ressource Das bedeutet, vorhandenes Wissen zu sammeln, systematisch aufzubereiten und zu standardisieren und den relevanten Zielgruppen adäquat zur Verfügung zu stellen Die NÖKU schafft optimale Rahmenbedingungen, um den Wissenstransfer in den vier großen Themenbereichen der Vision Kulturangebot, Kundenbeziehung, Organisation und MitarbeiterInnen zu gewährleisten Ziel ist, dass die MitarbeiterInnen die vorhandenen Angebote laufend und effizient befüllen, abrufen und einsetzen Leistungsumfang mit angestrebten Konzernweite Weiterentwicklung von kommunikativen Plattformen (zb Jour fixe, Meeting, Online-Foren etc) für spezifische Zielgruppen in der NÖKU-Gruppe: Konsequente und effiziente Meetingkultur, zb Agenda, die rechtzeitig zur Verfügung gestellt wird; Protokoll, das die Ergebnisse zusammenfasst und To dos, die die professionelle Abarbeitung der besprochenen Themen sicherstellen Systematische Aufbereitung und Darstellung von externem Know-how: Unterlagen von Seminaren und Kongressen, Abonnements für Fachpublikationen, Linksammlung vergleichbarer Kulturorganisationen, Rechtsinformationen Ernennung von ExpertInnen zu verschiedenen Themenbereichen (zb Ausländersteuer, Versicherungen, Verhandlungstechnik etc) basierend auf beruflicher Ausbildung oder privater Qualifikation Aufbau einer zentralen Plattform für die gesamte NÖ- KU-Gruppe, die als konzernweiter Wissensspeicher und Informationsmedium fungiert (Intranet) Systematische Sammlung, Aufbereitung und Darstellung von institutionellem Know-how: Handbücher, Prozesse, Organigramme, Kontaktdaten der MitarbeiterInnen, Richtlinien, Dienstanweisungen etc Best Practice Sharing (Synergien): Austausch zwischen NÖKU-Gesellschaften zur Optimierung von Prozessen, Mitteleinsatz etc Außerhalb der Gruppe durch Vernetzung mit nationalen und internationalen Leitbetrieben, zb Peer Review, Praktika, Exkursionen CRM: Systematische Sammlung, Aufbereitung und Darstellung von klar definierten Zielgruppendaten, Zur Verfügung-Stellen einer zentralen Plattform für alle Tochterbetriebe Organisatorische Verankerung Die Verantwortung für die Umsetzung liegt bei den Geschäftsführungen der NÖKU und ihren Tochtergesellschaften Für die Konzeption und Koordinierung der Maßnahmen wird eine ständige Arbeitsgruppe eingerichtet, deren Zusammensetzung von der Geschäftsführung der NÖKU bestimmt wird Das Thema CRM wird von dem/der CRM-Verantwortlichen und in einem eigenen umfassenden Projekt wahrgenommen 20 21

12 Ticketing und CRM-Services Struktur Kultur Kunden Organisation MitarbeiterInnen Wissensspeicher zb Intranet Expertenwissen zb externer Berater; Fachexperten Wissenstransfer durch Vernetzung und Meetings Massenmedium zb Mail; MitarbeiterInnenzeitung Verzeichnis über Aufführungen und Ausstellungen der letzten Jahre Sammlung aller kulturpolitischen Rahmenkonzepte relevante Informationen zu den einzelnen Sparten (zb was machen die anderen Landesmuseen?) regelmäßiger Austausch mit international anerkannten ExpertInnen Austausch von MitarbeiterInnen mit Internationalen Kooperationspartnern regelmäßiger Austausch der Künstlerischen LeiterInnen (zb Symposium zum Austausch zu einem gewissen Thema) CRM-Datenbank Prozessbeschreibungen Organigramme Leitfäden Hausordnungen Evakuierungspläne Dienstanweisungen Verträge und Vertragsmuster Experten, die die CRM- Daten analysieren Ticketing- und Kassa- MitarbeiterInnen Kundenbefragungen Austausch der CRM- Verantwortlichen der Betriebe Vernetzung mit anderen Kulturorganisationen und Meinungsaustausch Best Practice Sonderaktionen bei Veranstaltungen für Kontakte von MitarbeiterInnen Experten bringen ihr Wissen in die OE ein Best Practice Sharing- Synergien Stellvertreterregelungen Wissensübergabe bei neuen MitarbeiterInnen Meetingkultur Leitfäden Rechtsauskünfte Vorlagen (zb Power Point) MitarbeiterInnenkontaktdatenbank Veranstaltungskalender MitarbeiterInnen können sich in speziellen Themen an ausgewiesene und bekanntgemachte Experten wenden (zb Lohnverrechnung; Arbeitsrecht, Fremdsprachenkenntnisse) Meetings auf Abteilungsebene Meetings auf Gesellschaftsebene fachspezifische Meetings informeller Austausch (Kaffeeküche, Rauchpausen etc) Feedbackkultur kollegiale Beratung Anweisungen Info-Aussendungen Sonderaktionen bei Veranstaltungen Bereitstellung und Weiterentwicklung einer integrierten Ticketing-, CRM/Adressdatenbank- und Warenwirtschaftslösung (Shop) für alle Tochterunternehmungen Die Stabstelle CRM/Ticketing fungiert als zentrale Clearingstelle für Anforderungen und Wünsche der Tochterunternehmungen, definiert Prioritäten und setzt diese gemeinsam mit den jeweiligen externen Partnern um, andererseits werden auch aufgrund von Marktbeobachtungen und aus den allgemeinen technologischen Fortschritten initiiert Die einheitlichen Lösungen gewährleisten standardisierte Schnittstellen und/oder automatisierte Datenübergaben in weitere konzerneigene Softwaremodule wie Buchhaltung- oder Controllingtools und ermöglichen konzerninterne Verkaufsverbünde, im Sinne von gemeinsamen Verkaufsstellen und wechselseitigem Querverkauf Die Standardisierung dieser Systeme soll eine konzerninterne Beratung durch die CRM/Ticketing-Stabstelle ermöglichen Ziel ist eine möglichst optimale Servicierung der Tochterunternehmungen, damit dort wiederum eine optimale Serviceleistung gegenüber den Endkunden sichergestellt ist Wesentliches, strategisches Augenmerk liegt nun auf der Etablierung von modernen, zielgruppengerechten CRM-Strategien durch Zur-Verfügung-Stellen einer gut gewarteten und aktuellen gemeinsamen Adressdatenbank und eines zeitgemäßen CRM-Tools Das operative Ticketing, die Wartung der klar definierten Zielgruppendaten sowie die tatsächliche Durchführung von CRM-Maßnahmen liegt allein bei den Tochterbetrieben des Konzerns Leistungsumfang mit angestrebter Weiterentwicklung 1 st Level Support für Ticketing- und Marketing-Abteilungen und Adress- und Shopverantwortlichen Kommunikationsschnittstelle zwischen Ticketing- und Marketing-Abteilungen und Adress- und Shopverantwortlichen und den jeweiligen externen Partnern Weiterentwicklung der Ticketing-, CRM/Adressdatenbank- und Warenwirtschaftslösungen gemäß den jeweiligen Ausschreibungen, Pflichten- oder Lastenheften bzw Konzepten Information und Schulung zu neuen Releases/Funktionen für Ticketing- und Marketing-Abteilungen und Adress- und Shopverantwortliche Organisation von regelmäßigen Terminen(Jour fixe) für Ticketing- und Marketing-Abteilungen und Adress- und Shopverantwortliche Weiterentwicklung der kooperierenden Mandanten/ Querverkauf übergreifende Mitgliedschaften übergreifende Abonnements gemeinsame Gutscheine gemeinsame Verkaufs- und/oder Call-Center-Lösungen Organisation und Wartung der zentralen Adressdatenbank Planung, Koordinierung und Umsetzung geeigneter Qualitätsmaßnahmen zur Erhaltung und Pflege des Adress-Stammes Einbeziehung und Koordination der daran beteiligten Abteilungen der Betriebe für aufwendige Adressqualitätsmaßnahmen (Dublettenchecks oä) Pflege und Erweiterung der für alle Unternehmen der NÖKU-Gruppe relevanten, wichtigen Adressen Schulen, VIPs, Politik, Gemeinden Kontrolle und Bestätigung von Inaktiv-Gründen Verstorben, Gelöscht nach DSG Einhaltung und Kontrolle der gesetzlichen Auflagen für das Informationsverbundsystem der NÖKU Abbildung: Ebenen Wissensmanagement (exemplarische Aufzählung) 22 23

13 Beratung Verwaltung der gültigen Tarif- und Leistungsbestimmungen der Post und Weitergabe der Informationen an die Adressverantwortlichen in den Betrieben Einspielen von externen Adresslisten inkl anschließendem Datenabgleich Erstellung und Wartung von Konzern-MitarbeiterInnenlisten, der MitarbeiterInnen-Service-Karte und Kennzeichnung im CRM-System sowie Aktualisierung der Verteiler Abstimmung mit der Abteilung IT und Telekommunikation betreffend Systembetrieb der Online-Shops Unterstützung der Buchhaltung bei der Einführung von Prozessen und Handlungsabläufen betreffend den Zahlungsfluss in JET-Ticket Harmonisierung NÖKUweit Abläufe, Belege (Ausgangsrechnungen, Mahnungen) usw abgleichen und harmonisieren Anlaufstelle für alle Fragen rund um Abläufe/Belege usw, die von den bereits festgelegten Vorgängen abweichen würden Unterstützung/Mitarbeit bei der Systemeinführung in bestehenden oder neuen Betrieben Prüfung und Vorbereitung von Kooperationen mit dritten Partnern, zb Querverkauf Ö-Ticket, einheitliches Vertragswesen (Kreditkartenverträge, WireCard), neue Zahlungswege zentrale Beschaffung von Ticketrohlingen und Zahlscheinformularen Organisatorische Verankerung Stabstelle Ticketing und CRM-Service Die NÖ Kulturwirtschaft GesmbH tritt als wesentlicher Know-how-Träger im Bereich einer privatwirtschaftlich organisierten, effizienten und transparenten Bewirtschaftung von Kunst- und Kulturbetrieben, einer umfassenden Beteiligungsverwaltung mit strategischer Steuerungsfunktion und somit eines modernen Kulturmanagements va gegenüber dem Land Niederösterreich (Amt der NÖ Landesregierung und NÖ Landesregierung) als Berater auf Leistungsumfang mit angestrebten Vor dem Hintergrund des rasanten Wachstums der NÖKU-Gruppe innerhalb der ersten 10 Jahres ihres Bestehens und der Notwendigkeit einer strukturellen Konsolidierung im Konzern soll die Problemlösungskompetenz der NÖ Kulturwirtschaft GesmbH und/oder ihrer Tochterunternehmen überwiegend über Beratungsleistungen in Form von klar definierten Fragestellungen/Projekten angewandt werden Dies soll insbesondere bewirken, dass die NÖKU-Gruppe als externer Berater hilft, Probleme zu analysieren und zu deren Lösung beizutragen und diese Problemprojekte/-betriebe nicht automatisch zu neuen Betrieben/Mandanten der NÖKU-Gruppe werden Die NÖKU und ihre Tochterunternehmen stellen ihr Know-how auch in Form von Fachgesprächen, Vorträgen, Seminaren, Workshops, Symposien etc entgeltlich zur Verfügung und dokumentieren damit auch die Kompetenz der Gruppe in Fachkreisen Insofern handelt es sich auch um eine gezielte Publizitätsmaßnahme und in der Folge um eine wesentliche Maßnahme im Bereich des externen Personalmarketings der NÖKU bzw NÖKU-Gruppe Organisatorische Verankerung Beratungsprojekte werden ausschließlich über den operativen Geschäftsführer der NÖ Kulturwirtschaft GesmbH initiiert bzw genehmigt Je nach Thema/Problemstellung wird in der Folge ein Projekt aufgesetzt, dessen Projektteam sich einerseits aus MitarbeiterInnen der NÖKU und/oder ihrer Tochterunternehmungen und andererseits aus Vertretern des zu beratenden Gegenparts zusammensetzt Verfassen von Dokumentationen, Handbüchern und Schulungsunterlagen, Aktuell-Halten des Dokumentationsstandes im Intranet, in Bezug auf Releases und Um frühzeitig auf Entwicklungen reagieren zu können oder überhaupt die weitere Entwicklung des kulturellen Geschehens in Niederösterreich aktiv und bewusst mitgestalten zu können, stimmt sich die NÖKU-Leitung in regelmäßigen Abständen insbesondere mit dem Land Niederösterreich, den Abteilungen Kunst und Kultur bzw Wissenschaft und Forschung, ab, steht dem Land Niederösterreich beratend zur Seite und vereinbart akkordierte Vorgangsweisen 24 25

14 Strategische Ziele 2015 Risikomanagement (einschliesslich IKS) und interne Revision im Gesamtkonzern Strategische Steuerung des Gesamtkonzerns Inhaltliche Ziele Ein mittel- und langfristiges Entwicklungskonzept der NÖKU-Gruppe besteht und ist an wesentliche externe wie interne Stakeholder kommuniziert Aufbau von ein bis drei internationalen künstlerischen Top-Marken Aufbau von abgestimmten inhaltlichen Plattformen Wien Niederösterreich Aufbau der NÖ-Ticketplattform zu Verbesserung der Serviceeinrichtungen Angebotsentwicklung mit dem Tourismus; Kulturangebote müssen fix verankert sein Innovationsführer im Web 30 Wirtschaftliche Ziele Abschluss der Strukturevaluierung (GmbH-Struktur) Forcierung von Change-Management-Prozessen (Hinterfragung von bestehenden Strukturen zb im Bereich der Ablauforganisation) Einführung eines Risikomanagements sowie eines internen Kontrollsystems Absicherung der Fördermittel von Seiten der öffentlichen Stellen (Bund, Land, Gemeinden) 2015: Was soll bis dahin erreicht und messbar gemacht sein? Führungskräfteentwicklung Für alle Führungskräfte der NÖKU auf der ersten und zweiten Führungsebene sowie für die Geschäftsführer- Innen der Tochtergesellschaften existiert ein persönlicher Entwicklungsplan (mit persönlichen Entwicklungsund allenfalls auch BSC-konformen Leistungszielen), der im Zuge des mindestens einmal im Jahr stattfindenden strukturierten MitarbeiterInnengesprächs festgelegt und evaluiert wird; konkrete Maßnahmen zur Unterstützung der persönlichen Entwicklung sind vereinbart (siehe auch Personal- und Führungskräfteentwicklung) Das Risikomanagement entspricht im Gesamtkonzern weitestgehend dem Regelwerk des österreichischen Normungsinstitutes; es existiert ein ausgeprägtes Risikobewusstsein im Gesamtkonzern, das Risikomanagement ist in die Abläufe integriert und effizient durch eine IT-Lösung unterstützt und dokumentiert Das interne Kontrollsystem ist vollständig implementiert, die strategischen Prinzipien der Kontrolle sowie die Konzeption der Umsetzung ist zb in einem entsprechenden Handbuch zusammengefasst Die interne Revision, die auch als Konzernrevision fungiert, ist als eigene Organisationseinheit in der NÖKU eingerichtet Ihre Aufgaben und ihre Kernprozesse sind in Form von Organisationsrichtlinien schriftlich fixiert; diese Organisationsrichtlinien werden allen MitarbeiterInnen des Gesamtkonzerns in der jeweils aktuellen Fassung zur Verfügung gestellt Ein Qualitätssicherungs-Systems bezüglich der von der NÖKU für ihre Tochtergesellschaften zu erbringenden Dienstleistungen, das sich an relevanten Normen orientiert, wurde erfolgreich implementiert Eine NÖKU-spezifische Form der BSC ist in Verwendung, qualitative und quantitative Indikatoren erlauben aktuelle Aussagen (zumindest zum jeweiligen Quartalsbeginn) über Entwicklung des Konzerns sowie verschiedene Teilbereiche (Tochtergesellschaften, Marken/ Mandanten); die Informationen gehen in verschiedene standardisierte Berichtsarten für den wirtschaftlichen Eigentümer, die Gesellschafter und alle Organe der NÖ- KU-Gruppe sowie die Führungskräfte der NÖKU-Gruppe selbst ein Coaching ist als besondere Form der Unterstützung der Führungskräfte der ersten und zweiten Führungsebene sowie der GeschäftsführerInnen der Tochtergesellschaften etabliert, die NÖKU-interne Coaching-Kapazität ist durch regelmäßige Reflexion und Schulung erhöht; zusätzlich wird im Bedarfsfall auf Coaching durch Externe zurückgegriffen 26 27

15 Personalrekrutierung, Personal- und Führungskräfteentwicklung Buchhaltung/Bilanzierung/Lohnverrechnung Das Kapitel Personaladministration im Organisationshandbuch wurde erstellt, wird redaktionell laufend betreut und von NutzerInnen verwendet Die konzernweite MitarbeiterInnen-Kontaktdatenbank sowie der BewerberInnen-Pool wird laufend aktuell gehalten und von den NutzerInnen in der NÖKU-Gruppe verwendet bzw gut angenommen Die NÖKU führt mit den Führungskräften der NÖKU- Gruppe (GeschäftsführerInnen und ProkuristInnen) das Management-Entwicklungsprogramm NÖKU Academy durch: Im Laufe von zwei Jahren absolvieren die TeilnehmerInnen 4 5 Module zu relevanten Management-Themen (zb Controlling & Strategie, Management, Führen von MitarbeiterInnen und Teams, Change-Management) Der Recruiting-Prozess von der Ausschreibung bis zum ersten Arbeitstag (On Boarding) ist komplett definiert und wird von der NÖKU und ihren Tochtergesellschaften effizient durchgeführt Ein Programm zur internen Rekrutierung, Entwicklung und Bindung von Nachwuchsführungskräften wurde durchgeführt (bis 1 Jänner 2014 mindestens sechs TeilnehmerInnen oder AbsolventInnen dieses Talent Management Programms ) Der elektronische Beleglauf im Konzern ist umgesetzt Belege werden nur einmal erfasst und stehen allen relevanten Organisationseinheiten zur weiteren Bearbeitung und Auswertung zur Verfügung Die Buchhaltung erfüllt hinsichtlich der Tagfertigkeit die Anforderungen, die sich aus dem Berichtswesenskonzept ergeben Alle wesentlichen Buchungsvorgänge sind in den Buchungsrichtlinien definiert und im Organisationshandbuch kommuniziert Die Bilanzierung erfolgt nach einem im Organisationshandbuch definierten Ablaufplan und wird durch die Dokumentation der einzelnen Bilanzierungsschritte in Bezug auf Zeitaufwand und Qualität optimiert Ein Personalentwicklungskonzept der NÖKU-Gruppe ist erstellt und wird laufend umgesetzt: Alle MitarbeiterInnen sollen zumindest 2 Tage pro Jahr bzw 1 % der Jahresarbeitszeit dezidiert für Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen verwenden, jede/r MitarbeiterIn führt zumindest einmal im Jahr ein strukturiertes MAG mit dem/der Vorgesetzten Die Aufgaben der Personaladministration (liegt in der Verantwortung der Tochtergesellschaften) und der Personalverrechnung sind klar definiert und durch das Organisationshandbuch kommuniziert Die Autorisierung und Übermittlung aller für die Personalverrechnung relevanten Daten ist standardisiert und erfolgt auf elektronischem Weg, um eine automatisierte Verarbeitung zu ermöglichen 28 29

16 Controlling und Organisationsentwicklung IT und Telekommunikation Die gesamte Planung der NÖKU-Gruppe erfolgt lückenlos mittels CoPlanner nach einheitlichen Konzernstandards (Kostenart, Kostenstelle, Kostenträger, Periodisierung), individuelle Zusatzaufzeichnungen bilden die Ausnahme Ein umfassendes Kennzahlensetting, auch im Sinne der einheitlichen Definitionen, wurde entwickelt (zb Massette im Rahmen der Besucherstatistik) Ein Berichtswesen-Konzept (sowohl hinsichtlich quantitativer als auch qualitativer Aussagen) wurde entwickelt und implementiert, zumindest stehen Quartalsberichte, je nach Anforderungen auch Monatsberichte zur Verfügung Zur Evaluierung und gegebenenfalls Eingliederung von neuen zur Integration in die NÖKU-Gruppe anstehenden künstlerischen Aktivitäten (Mandanten) stehen Kalkulationstools zur Durchführung einer Due-Diligence-Prüfung sowie ein Eingliederungsleitfaden zur Verfügung Aufbau von Organisationsentwicklung als interne Kompetenz: laufend erfolgreiche Durchführung von OE-Projekten der Holding sowie in den Tochtergesellschaften (zt in Zusammenarbeit mit externen BeraterInnen) Ein Organisationshandbuch wurde erstellt, ist am aktuellen Stand und wird von NutzerInnen laufend verwendet Servicekatalog ist definiert Servicelevel-Agreements sind definiert und mit den Betrieben vereinbart Die einzelnen Fachabteilungen der NÖKU-Betriebe haben arbeitsprozessunterstützende Datenbank an wendungen, zb Fundusverwaltung schlagkräftiges Intranet FAQ und Schulungsunterlagen MitarbeiterInnen-Verzeichnis Das strategische Berichtswesen wurde in Form einer Balanced Scorecard die mit dem Land NÖ als Fördergeber abgestimmt ist institutionalisiert und liefert halbjährlich und jährlich entsprechende Berichte troubleticket-system (Issue Tracker) it-interne technische Doku Die Gesamtliquidität im Konzern wird zentral über die NÖKU gesteuert, der Zinsertrag aus der Veranlagung finanzieller Reserven (Rücklagen, Instandhaltungsrückstellung, PRA) wird durch ein zentrales Veranlagungskonzept optimiert Ein Controlling-Handbuch wurde erstellt und dient dazu, alle relevanten Festlegungen, Definitionen und Prozesse zum Thema Steuerung zu sammeln und damit zugänglich zu machen Der kleine elektronischen Akt ist umgesetzt Services, die keine Kerntechnologie darstellen, werden outgesourct, zbdruckersupport Mehr als 50 % aller MitarbeiterInnen haben die ECDL (europäischer Computerführerschein) 30 31

17 Vergaberecht und Beschaffung Heben von Synergien und Wissensmanagement Innerhalb des Bereiches Rechnungswesen und Controlling befasst sich eine Stabstelle mit der zentralen Koordination der Beschaffung zur Nutzung von Mengenvorteilen und rechtlich einwandfreien Durchführung von öffentlichen Vergabeverfahren Im Organisationshandbuch ist festgelegt, welche Waren und Dienstleistungen verpflichtend oder optional zentral beschafft werden Die Beschaffungsprozesse sind im Organisationshandbuch am aktuellen rechtlichen Stand dokumentiert Die Unterstützung bei Beschaffung und Baumanagement wird von den Tochtergesellschaften sehr gut angenommen Für die Umsetzung von Projekten aller Art existiert ein konzernweiter Standard und eine IT-Lösung; das Kompetenzzentrum Projektmanagement ist eingerichtet und sorgt für eine laufende Adaptierung der Konzernstandards sowie entsprechende Schulungen im Rahmen der Fort- und Weiterbildung und die strategische und operative Unterstützung von Projektteams in den Tochtergesellschaften (PM-Office) Das Intranet ist DER Wissensspeicher der NÖKU-Gruppe, da es am schnellsten, aktuellsten und jederzeit abrufbar ist Für die MitarbeiterInnen ist das Intranet daher als wichtigste gruppeninterne Informationsquelle etabliert Sie greifen je nach Berechtigung auf Know-how- Dokumente interner wie externer Herkunft zu Die Gesellschaften der NÖKU-Gruppe sind mit insgesamt mindestens vier international hoch angesehenen Leitbetrieben formelle Partnerschaften eingegangen und die vereinbarten Austausch- und Zusammenarbeitsformen werden auch regelmäßig durchgeführt Bei Ausscheiden eines NÖKU-Mitarbeiters bzw einer -Mitarbeiterinaus seiner/ihrer Funktion wird jedenfalls eine strukturierte Wissens-Übergabe durchgeführt und dokumentiert (= automatischer Übergabeprozess) Ein CRM-Tool ist aufgesetzt und wird in der Holding und in den Töchtern jeweils personell eindeutig betreut Es stellt als wesentliche technische Unterstützung der Kundenpflege eine allgemein hoch angesehene Selbstverständlichkeit dar Der gesamte Einkaufsprozess (Ausschreibung, Vergabe, Auftragsabwicklung, Rechnungsbearbeitung) erfolgt konzernweit über eine zentrale elektronische Einkaufsplattform nach dem Muster der Bundesbeschaffungsgesellschaft Eine Meetingkultur ist etabliert, zb Was ist Ziel des Meetings (Diskussion, Information, Entwicklung)? Was ist das Ergebnis des Meetings? To dos? Rollendefinitionen sind klar Pünktlichkeit und adäquate Dauer lassen alle Meetings in hohem Maß als effiziente Foren verstehen 32 33

18 Ticketing und CRM Eine gemeinsame Verkaufsstelle für alle Betriebe der NÖKU-Gruppe ist unter der Marke Niederösterreich Ticket in St Pölten und Wien etabliert Es gibt auch eine gemeinsame Online-Plattform (wwwniederoesterreichticketat) Neue Vertriebsmöglichkeiten bzw Kooperationen werden laufend evaluiert und realisiert Die CRM-Lösung ist in allen Betrieben eingeführt und es wird ein modernes, zielgruppengerechtes Marketing auf Basis einer gut gewarteten und aktuellen gemeinsamen Adressdatenbank betrieben Das standardisierte Ticketingsystem ist in allen Betrieben eingeführt, wird den Bedürfnissen der vielfältigen Aufgaben der NÖKU-Betriebe gerecht und wird laufend um serviceorientierte und fortschrittliche Komponenten erweitert, die ebenfalls die Grundlage für ein zeitgemäßes E-Marketing darstellen Alle MitarbeiterInnen der NÖKU-Betriebe aus dem Bereich Ticketing und CRM sind auf die bestehenden Systeme geschult und erhalten laufenden Support bzw Coaching Handbücher und Schulungsunterlagen sind in laufend aktualisierter Form verfügbar Plattformen für den Erfahrungsaustausch zwischen den Ticketingund CRM-Verantwortlichen der Betriebe und der Stabstelle Ticketing und CRM sind installiert und werden im Sinne eine Wissenstransfers aktiv genutzt Die MitarbeiterInnen-Service-Karte ist ein attraktiver Anreiz und wird aktiv genutzt Das Serviceangebot wird ständig weiterentwickelt Basis dafür ist eine gelebte aktuelle MitarbeiterInnen-Liste Beratungsfunktion Die NÖKU-Gruppe ist insbesondere im Verhältnis zum Land Niederösterreich (betreffend den Kunst- und Kulturbereich) erster Ansprechpartner in Beratungsfragen und gestaltet somit aktiv die kulturelle Entwicklung im Land Niederösterreich mit Hierbei ist es zunehmend prioritär, frühzeitig in Diskussion über allfällige neue Projekte aktiv eingebunden zu sein, um vorausschauend agieren zu können Die NÖKU-Gruppe baut schrittweise die aktive Teilnahme an Fachgesprächen, Vorträgen, Seminaren, Workshops, Symposien etc aus 34 35

19

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