Wandel in den Wertschöpfungsstrukturen der Automobilindustrie - Konsequenzen für Prozesse und Informationssysteme

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1 Institute of Research on Information Systems Rheingaustr. 1 D Oestrich-Winkel Tel Fax ipoint-systems gmbh Ludwig-Erhard-Str D Reutlingen Tel.: / Fax: 07121/ Whitepaper Wandel in den Wertschöpfungsstrukturen der Automobilindustrie - Konsequenzen für Prozesse und Informationssysteme Dr. Christine Legner, Dino Pelli, Jan Löhe, European Business School; Jörg Walden, Theodor Fischer, Oliver Stein, ipoint-systems gmbh Januar 2009 EBS European Business School gemeinnützige GmbH Amtsgericht Wiesbaden HRB Umsatzsteuer-ID DE Verwaltungsrat: Dr. Hellmut K. Albrecht, Vorsitzender Geschäftsführer: Prof. Dr. Christopher Jahns Prokuristen: Sabine Fuchs; Dr. Reimar Palte

2 Inhaltsverzeichnis Management Summary Netzwerkfähigkeit als Erfolgsfaktor in der Automobilindustrie Trend 1 Neue Wertschöpfungsmodelle Trend 2 Konsolidierung Trend 3 Globalisierung Trend 4 Modellvielfalt und verkürzte Innovationszyklen Trend 5 Umweltbewusstsein und Rohstoffkosten Konsequenzen und Handlungsbedarf Überbetrieblicher Koordinationsbedarf durch neue Wertschöpfungsstrukturen Die Symptome überbetrieblicher Koordinationsprobleme Die Realität Black Box an den Unternehmensgrenzen Von der Black Box zur überbetrieblichen Koordination entlang des Produktlebenszyklus Produktentstehung Vom Konzept zum Serienanlauf Einkauf / Vertrieb Produktion & Logistik Qualität & Garantie Konsequenzen und Handlungsbedarf Elektronische Prozessintegration: Von EDI zum Portaldschungel Dominanz von EDI beim strukturierten Datenaustausch Lieferantenportale als umfassende B2B Plattformen der OEMs Digitale Agenten Exchanges Web Services und serviceorientierte Architekturen Konsequenzen und Handlungsempfehlungen Ausblick und Handlungsempfehlungen Aktive Gestaltung der Netzwerkfähigkeit Organisatorischer Handlungsbedarf: Netzwerkmanagement und Public Processes Technischer Handlungsbedarf: Prozessplattformen January 2009 European Business School / ipoint-systems gmbh p. i

3 4.4 Überbetrieblicher Handlungsbedarf: Standardisierung von Public Processes und Business Services Abkürzungsverzeichnis Literaturverzeichnis January 2009 European Business School / ipoint-systems gmbh p. ii

4 Management Summary Aktuelle Entwicklungen in der Automobilindustrie führen dazu, dass das eingespielte Wertschöpfungsgefüge derzeit massiv erschüttert wird und die gesamte Branche vor tiefgreifenden Veränderungen steht. Während sich OEMs auf das Downstreamgeschäft konzentrieren, übernehmen Zulieferer Entwicklungs-, Produktions- und Logistikumfänge von den OEMs und eine immer wichtigere Rolle in der Koordination des komplexen Zuliefernetzwerkes. Angesichts dieses Wandels der Wertschöpfungsstrukturen und der neuen Rollenverteilung wird für Unternehmen der Automobilindustrie eine hohe Netzwerkfähigkeit zum Wettbewerbsfaktor. Sie ist Voraussetzung, um nicht aus dem Markt auszuscheiden bzw. durch Konkurrenten übernommen zu werden. Sie erlaubt es ausserdem, sich an die veränderten Marktanforderungen anzupassen, Geschäftsbeziehungen mit wichtigen Kooperationspartnern zu stärken und auf die aktuelle Marktdynamik zu reagieren. Wie die aktuellen Erfahrungen bei der Umsetzung der VDA-Empfehlungen QDX und ECM zeigen, sind Automobilhersteller und -zulieferer bisher nur bedingt auf diese Veränderungen und die zunehmenden externen Integrationsanforderungen vorbereitet. Schwachstellen liegen einerseits im organisatorischen Bereich, insbesondere im Netzwerkmanagement und in der Koordination der überbetrieblichen Prozesse. Andererseits bestehen erhebliche Probleme bei der Realisierung durchgängiger e- lektronischer Prozesse und der B2B-Integration über Portale und EDI. Das Whitepaper skizziert den Handlungsbedarf und mögliche Lösungsansätze für Unternehmen der Automobilindustrie, insbesondere für Tier-1-Zulieferer: Auf strategischer Ebene ist die Positionierung des eigenen Unternehmens im Wertschöpfungsnetzwerk neu zu definieren. Diese dient als Grundlage für eine Segmentierung der bestehenden Geschäftspartner und die Festlegung der neu zu unterstützenden Kooperationsmodelle. Auf organisatorischer Ebene ist es für Unternehmen sinnvoll, sich stärker an sog. Public Processes zu orientieren, um netzwerkfähig zu werden. Letztere bezeichnen überbetriebliche Geschäftsprozesse, die sich als branchenweite Common Practice herauskristallisieren und eine übergreifende Optimierung der Abläufe ermöglichen. Um die vielfältigen Querschnittsthemen an der Schnittstelle zu externen Partnern zu lösen, müssen die Unternehmen zusätzlich die Verantwortung für das Netzwerkmanagement klar regeln. Auf Ebene der Informationssysteme sind die zunehmenden Integrationsanforderungen nicht durch die bisherigen B2B-Integrationsansätze EDI und Portale abzudecken. Sie werden künftig durch leistungsfähige Prozessplattformen abgelöst, die auf den Prinzipien einer serviceorientierten Architektur aufsetzen. Sie koppeln inner- und überbetriebliche Workflows auf Basis der bestehenden Anwendungssysteme. Damit sind sie in der Lage, die weitreichenden Anforderungen an prozess-, informations- und reportingbezogene Koordination abzudecken. January 2009 European Business School / ipoint-systems gmbh p. 1

5 Herausforderungen Strategie Organisation / Prozesse Informationssystem Wandel der Wert- schöpfungsstrukturen Neue Rollenverteilung Notwendigkeit strategischer Partnerschaften Hohe Dynamik, kurze Produktzyklen Überbetrieblicher Koordinationsbedarf Abstimmungsprobleme Qualität, t, Änderungen,... Compliance ELV, REACH, RoH,,... Steigender Bedarf an B2B-Integration Grenzen von EDI und OEM-Portalen Geringe Durchdringung von Branchenstandards Handlungsempfehlung Positionierung im Wertschöpfungsnetzwerk (Neu-)Definition der eigenen Position Segmentierung der Geschäftspartner Partnersegmente und Schlüsselpartner Festlegung der Kooperationsmodelle Schnelle Umsetzung von Kooperationsmodellen Gestaltung der externen Prozessschnittstellen prozess-/informations-/reportingbezog. Koordination Orientierung an Public Processes De-Facto-Standards innerhalb der Branche Benennung eines Netzwerkmanagers Regelung der Zuständigkeiten für externe Schnittstellen Planung der B2B-Architektur Aufbau einer Prozessplattform Kopplung von internen und externen Workflows schnelle Umsetzung partnerspez. Anforderungen Umsetzung serviceorientierter Prinzipien wiederverwendbare fachliche und Basis-Services Ausbau der Netzwerkfähigkeit Abbildung 0-1: Herausforderungen und Handlungsempfehlungen January 2009 European Business School / ipoint-systems gmbh p. 2

6 1 Netzwerkfähigkeit als Erfolgsfaktor in der Automobilindustrie Bei der Umsetzung neuer Managementkonzepte und Prozessinnovationen gilt die Automobilindustrie als Vorreiter. Durch die konsequente Umsetzung von Produktions- und Logistikkonzepten wie Lean Management oder Just-in-Time haben die Hersteller (OEMs) in den vergangenen Jahren die Durchlaufzeiten und die Bestände massiv reduziert und gleichzeitig ihre Lieferfähigkeit gesteigert. Als reife Industrie zeichnet sich die Automobilbranche heute durch eine hohe Arbeitsteiligkeit und vertikale Integration zwischen Herstellern und Zulieferern aus. Jedes produzierte Fahrzeug ist mit über Teilen das Produkt eines hochkomplexen Wertschöpfungsnetzwerks. Aktuelle Entwicklungen deuten darauf hin, dass das eingespielte Wertschöpfungsgefüge derzeit massiv erschüttert und die gesamte Branche vor einem weiteren Wandel steht. Ausschlaggebend dafür sind fünf Trends: 1 Neue Wertschöpfungsmodelle 2 Konsolidierung 3 Globalisierung 4 Modellvielfalt und verkürzte Innovationszyklen 5 Umweltbewusstsein und höhere Rohstoffkosten 1.1 Trend 1 Neue Wertschöpfungsmodelle Immer deutlicher zeichnen sich neue Wertschöpfungsmodelle in der Automobilindustrie ab: Einerseits konzentrieren sich die Automobilhersteller zunehmend auf das Marketing und den After-Sales-Bereich, denn das Downstream-Geschäft verspricht deutlich bessere Renditen bei geringerem Kapitalbedarf [Oliver Wymann/ Frauenhofer IPA, IML 2004; Kagermann/Österle 2006]. Der Eigenleistungsbeitrag der OEMs sinkt dadurch auf durchschnittlich Euro pro Fahrzeug und ist mit der Auslagerung von Entwicklungs-, Produktions- und Logistikumfängen verbunden. Dadurch steigern andererseits die Zulieferer ihren Wertschöpfungsanteil. Auf Zuliefererseite steuern First Tier Zulieferer mit weitreichender Integrationskompetenz über Module und Systeme ein komplexes Netzwerk von Unterlieferanten und übernehmen als Technologieführer eine immer zentralere Rolle in der Produktentstehung. Im Extremfall geht die Auslagerungstendenz der OEMs so weit, dass sie die komplette Entwicklung und Produktion von Nischenmodellen mit kleinen Volumina an die neu entstehenden Tier 0.5-Zulieferer vergeben, so z.b. Porsche an Valmet und BMW an Magna Steyr. Die Innovationskraft der Zulieferbranche zeigt sich darin, dass Zulieferer bis 2015 einen Anteil von 63% der Entwicklungskosten übernehmen, was einem Wachstum seit 2002 von 70% gleichkommt [Accenture 2007]. Die verstärkte Innovationstätigkeit im Zuliefernetzwerk hat auch Abwanderung der Ingenieure von den Herstellern hin zur Lieferantenseite zur Folge. January 2009 European Business School / ipoint-systems gmbh p. 3

7 2005 Tier n Tier 2 Tier 1 OEM Kunden Zulieferer 27 OEMs 65 % Wertschöpfungsanteil 35 % Gesamt- fahrzeug- kompetenz Prozess-/ Kostenführerschaft (Teile / Rohstoffe) Technologieführerschaft (Subsysteme / Module) Integrations- kompetenz (komplexe Systeme) Konzept & Marketing 2010 Tier n Tier 2 Tier 1 Tier 0.5 OEM Kunden Zulieferer 19 OEMs 75% Wertschöpfungsanteil 25 % [Accenture 2007], [Mercer 2004] Abbildung 1-1: Wandel der Wertschöpfungsstrukturen 1.2 Trend 2 Konsolidierung Als Folge des Kostendrucks hat sich in der Automobilbranche seit längerem eine Konsolidierungsbewegung eingestellt. Die Zahl der eigenständigen OEMs nimmt ab. Dieser Konzentrationsprozess unter den Herstellern soll nach Schätzungen 2010 in noch 19 unabhängigen OEMs (von 27 im Jahr 2006) und einer durchschnittlichen Grösse von 6.17 Millionen Fahrzeugen pro Unternehmen resultieren [Accenture 2007]. Auch die Zulieferindustrie wurde seit den 90er Jahren von der Konsolidierungswelle erfasst. Die Anzahl an First Tier und Second Tier Zulieferern sollen von bis im Jahr 2004 noch weiter auf 500 bis 700 im Jahr 2010 zurückgehen. Davon wird nur ein kleiner Teil von lediglich ca. 100 Systemintegratoren direkt mit den OEMs verhandeln [BCG 2004]. 1.3 Trend 3 Globalisierung Die zunehmende Globalisierung schlägt auf Absatz- und Produktionsseite durch. Einerseits werden Produktionseinheiten in Niedriglohnländer und Emerging Markets verlagert, so dass die Autoproduktion z.b. in China und Indien rasant wächst [VDA, 2007]. 92% des Volumenwachstums zwischen 2000 und 2015 wird aus den Emerging Markets stammen, dies entspricht 25 Millionen Einheiten [OESA, 2006]. Mit dem Ziel eines kostengünstigen Sourcings haben viele OEMs Produktionsstandorte und Einkaufsorganisationen in den neuen Märkten eröffnet. Als Folge gründen Zulieferer Niederlassungen in diesen aufstrebenden Märkten oder gehen vor Ort Joint Ventures ein, um diese Absatzchancen nicht zu verpassen [BCG 2004]. Andererseits gewin- January 2009 European Business School / ipoint-systems gmbh p. 4

8 nen die aufstrebenden Länder auch als Absatzmärkte für die Hersteller an Bedeutung. Der steigende Wohlstand der Bevölkerung erhöht die Nachfrage nach Kraftfahrzeugen und damit auch die Verkaufszahlen. So betrug das Absatzwachstum 2005/2006 für China und Indien 25.6% bzw. 21.5% [VDA 2007]. Davon profitieren neben den etablierten europäischen, japanischen und amerikanischen OEMs auch einheimische Produzenten und Lieferanten wie Tata in Indien (mit produzierten Fahrzeugen, davon PKWs in 2007) bzw. Chery in China (mit produzierten Fahrzeugen in 2007), die stark zulegen [Economist 2008]. 1.4 Trend 4 Modellvielfalt und verkürzte Innovationszyklen Als Folge von Individualisierungsbedürfnissen der Endkunden und Innovationen bei Design und Technologien hat die Anzahl der Fahrzeugmodelle über die letzten zehn Jahre massiv zugenommen [BCG 2004]. Berücksichtigt man den ständig steigenden Ausstattungsgrad der Fahrzeuge und die umfassenden Konfigurationsmöglichkeiten, so erlauben es die Hersteller heute jedem Kunden, ein individuelles Fahrzeug zusammenzustellen. Diese Fahrzeug-Individualisierung zeigt sich z.b. anhand von Kombinationsmöglichkeiten für Sonderausstattungen bei der Mercedes Car Group [Mercedes Car Group 2006]. Der Markt hat sich von einem Verkäufer- zu einem Käufermarkt gewandelt mit rückgängigem Absatz von Volumenmodellen und kleineren Produktionsmengen. Neben der Modellvielfalt führen auch die immer kürzeren Innovationszyklen zu Herausforderungen. In den vergangenen zehn Jahren ist der durchschnittliche Lebenszyklus eines Fahrzeugmodells um beinahe die Hälfte gesunken, von acht auf knapp vier Jahre. Gleichzeitig wurde die Entwicklungszeit, vom Design Freeze bis zum Produktionsstart, um ein Drittel reduziert [BCG 2004]. Treiber der heutigen und künftigen Innovationen ist die Fahrzeugelektronik bzw. Mechatronik, die nicht nur Verbesserungen der Fahrsicherheit und des Emissions- und Kraftstoffverbrauchs ermöglicht, sondern auch Fahrzeugkomfort und unterhaltung immer weiter verbessert. Konsequenz ist ein steigender Anteil an Elektronik, der sich von heute Euro pro Fahrzeug auf Euro in 2015 nahezu verdoppeln wird [Mercer 2004]. 1.5 Trend 5 Umweltbewusstsein und Rohstoffkosten Ein höheres Umweltbewusstsein und steigende Rohstoffpreise treiben die Dynamik in der Branche weiter an. Die in jüngster Zeit stark gestiegenen Benzinpreise verstärken das ökologische Denken der Abnehmer und sensibilisieren sie für den Kraftstoffverbrauch. Als Reaktion entwickeln OEMs alternative Antriebstechnologien wie z.b. die Hybridtechnologie und investieren massiv in Innovationen zur Schonung der Umwelt [vgl. Oliver Wyman 2007]. Da sich in dieser Innovationsphase noch kein technologisches Konzept klar durchgesetzt hat, bleibt die Ungewissheit, ob und welche alternative Antriebstechnologie in Zukunft dominieren wird. Die Folge sind eine erhöhte Variantenvielfalt sowie Risiken bei der Planung von Grossinvestitionen. Unsicherheiten in Bezug auf den Markterfolg stellen grosse Herausforderungen an die Kapazitätsplanung und erfordern eine erhöhte Flexibilität in den Produktionsketten. January 2009 European Business School / ipoint-systems gmbh p. 5

9 Ein Fahrzeug = ca Teile Modellvielfalt & Innovationszyklen Variantenexplosion / Individualisierung Innovationsgeschwindigkeit: Modelllebenszyklus sinkt von 8 auf 4 Jahre Elektronik und Mechatronik als Innovationstreiber Umweltbewusstsein und Rohstoffkosten stark gestiegene Rohstoffpreise führen zu veränderten Kundenpräferenzen Design for Environment alternative Antriebstechnologien Quelle: [AIAG 2006] Abbildung 1-2: Das Fahrzeug als Produkt eines hochkomplexen Wertschöpfungsnetzwerks 1.6 Konsequenzen und Handlungsbedarf Die genannten Entwicklungen verändern die Struktur wie auch die Stabilität der Wertschöpfungsketten in der Automobilindustrie. Durch das Erstarken der Zulieferer wird es für die OEMs kritisch, gute und enge Beziehungen und exklusive F&E- Partnerschaften mit den Lieferanten aufzubauen, um die zukünftige Innovationskraft sicherzustellen. Enge Kooperationen mit wenigen innovationsstarken Partnern stehen dabei im Vordergrund. Umgekehrt nimmt auch für die First Tier Zulieferer die Zahl der direkten Kunden ab, wobei eine zunehmende Nachfrage aus den Emerging Markets den globalen Ausbau von Produktions- und Vertriebsaktivitäten erforderlich macht. Dynamik entsteht zusätzlich durch die kurzen Innovationszyklen. Da OEMs die Zusammenarbeit mit Lieferanten in der Regel auf ein Fahrzeugprojekt begrenzen, führt dies zu wechselnden Partnerschaften und Rollen, sowie Rekonfigurationen der Wertschöpfungsnetzwerke pro Fahrzeugmodell. Angesichts des gegenwärtigen Wandels in der Automobilindustrie wird Netzwerkfähigkeit zum Wettbewerbsfaktor. Eine hohe Netzwerkfähigkeit erlaubt es Unternehmen, sich an die veränderten Strukturen anzupassen, Geschäftsbeziehungen mit wichtigen Kooperationspartnern zu stärken und auf die aktuelle Marktdynamik zu reagieren. Sie ist Voraussetzung, um nicht aus dem Markt auszuscheiden, bzw. durch Konkurrenten übernommen zu werden. Im Extremfall wird Netzwerkfähigkeit zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor für ein Unternehmen und verändert das Geschäftsmodell. So hat es z.b. Magna Steyr durch eine hohe Netzwerkfähigkeit und Flexibilität geschafft, sich als Tier 0.5 zu positionieren und für unterschiedlichste Hersteller zu produzieren. Dabei setzt sich das österreichische Unternehmen sogar ge- January 2009 European Business School / ipoint-systems gmbh p. 6

10 genüber Konkurrenten aus dem Konzern des Kunden durch, weil es eine schnellere Time-to-Market und bessere Qualität bieten kann. Für Unternehmen entsteht Handlungsbedarf in dreierlei Hinsicht. Sie müssen (1) ihre Position in der Wertschöpfungskette neu definieren, (2) bestehende Geschäftspartnerschaften vor diesem Hintergrund segmentieren sowie Kooperationsmodelle festlegen, und (3) Fähigkeiten entwickeln, diese Kooperationsmodelle umzusetzen und mit wechselnden Partnern zusammenzuarbeiten. Trends in der Automobilindustrie Konsolidierung Globalisierung Modellvielfalt und verkürzte rzte Innovationszyklen Neue Wertschöpfungs pfungs- modelle Umweltbewußtsein tsein und Rohstoff- kosten Konsequenz: Netzwerkfähigkeit als Erfolgsfaktor Veränderte Wertschöpfungsstrukturen und neue Rollenverteilung Notwendigkeit enger und guter Kooperationen mit Schlüsselpartnern Häufige Rekonfiguration der Netzwerke durch hohe Dynamik und kürzere Produktzyklen Position des Unternehmens im Wertschöpfungsnetzwerk neu definieren Strategischer Handlungsbedarf 1 Bestehende Geschäftspartnerschaften segmentieren 2 Fähigkeiten zur schnellen Umsetzung von Kooperationsmodellen entwickeln 3 Abbildung 1-3: Strategischer Handlungsbedarf zur Erhöhung der Netzwerkfähigkeit January 2009 European Business School / ipoint-systems gmbh p. 7

11 2 Überbetrieblicher Koordinationsbedarf durch neue Wertschöpfungsstrukturen 2.1 Die Symptome überbetrieblicher Koordinationsprobleme Abstimmungs- und Koordinationsprobleme sind Konsequenz der sich wandelnden Wertschöpfungsstrukturen. Letztere ziehen neue Rollen- und Kooperationsmodelle nach sich und verändern organisatorische Schnittstellen zwischen Herstellern und Zulieferunternehmen. In der Automobilindustrie schlagen sie sich in verspäteten Produktionsanläufen, Rückrufaktionen und steigenden Qualitätskosten bei den Herstellern nieder. Als Eingeständnis der gemeinsamen Verantwortung für Produktqualität haben deutsche Automobilhersteller und ihre wichtigsten Zulieferer bereits 2005 die Vereinbarung zur Sicherung der Qualität in der deutschen Automobilindustrie getroffen. Dort werden die wichtigsten Schnittstellen zwischen Herstellern und Zulieferern und der Koordinationsbedarf angesprochen: Dies sind (1) Produktspezifikationen und die Festlegung von Verantwortlichkeiten durch die Hersteller; (2) Termin-, Kosten- und Qualitätsvereinbarungen im Produktentstehungsprozess und in der gesamten Lieferkette sowie (3) die rechtzeitige Kommunikation, Abstimmung und Freigabe von Änderungen. Die Vereinbarung wurde vom VDA durch drei weitere Instrumente ergänzt: das Komponentenlastenheft (KLH), die Produktreifegradabsicherung (RGA) und den robusten Produktionsprozess (RPP). Während mit diesen Maßnahmen die Zulieferer immer stärker zur Verantwortung für die Produktqualität gezogen werden, besteht noch ein weiter Weg bis zur Umsetzung der Konzepte. Bisher fehlt eine weitere Konkretisierung durch detaillierte Handlungsanweisungen und eine effiziente Unterstützung durch entsprechende Softwarelösungen. Neben diesen freiwilligen Maßnahmen zwingen zunehmende nationale und internationale Umweltauflagen und Dokumentationsanforderungen die Marktteilnehmer zu intensiverer Koordination. Zu nennen sind hier insbesondere die deutsche Altfahrzeugverordnung und ihr europäisches Äquivalent (End of Life Vehicles Regulation / ELV), EU-Direktiven wie die Chemikalienverordnung (REACH) oder das Verbot von gefährlichen Substanzen (RoHS). Gemäß aktuellen Standards und Richtlinien ist jeder Fahrzeughersteller und Zulieferer für alle Aspekte seines Produktes und den gesamten Lebenszyklus von der Herstellung, Benutzung, Recycling bis zur Entsorgung verantwortlich. Weiterhin sind die Hersteller verpflichtet, Daten über die Materialzusammensetzung der im Automobil verwendeten Produkte bereitzustellen, um die ursprüngliche Materialzusammensetzung zu rekonstruieren und in Gefahrstufen einzuordnen. 2.2 Die Realität Black Box an den Unternehmensgrenzen Obwohl das Denken in Geschäftsprozessen in der Automobilindustrie weit verbreitet ist, betrachten die meisten Unternehmen hierbei ausschließlich ihre internen Abläufe. Ein systematisches Management der Prozessschnittstellen zwischen OEMs und ihren Lieferanten fehlt bisher. Lediglich im Bereich der Logistik haben Konzepte wie Just-in-Time (JIT) oder Vendor Managed Inventory (VMI) das Bewusstsein für die January 2009 European Business School / ipoint-systems gmbh p. 8

12 erheblichen Einsparungspotenziale durch überbetriebliche Prozessoptimierung geschaffen, die sich in Bestandsreduktionen oder verbesserter Lieferfähigkeit äußern. Im Logistikbereich existieren auch Industrie- bzw. De-Facto-Standards für überbetriebliche Abläufe. In allen anderen Bereichen, insbesondere in der Produktentstehung oder im Qualitäts- bzw. Reklamationsmanagement, besteht hingegen ein sehr viel geringeres Bewusstsein für überbetriebliche Prozessabhängigkeiten, so dass von einer Black Box -Betrachtung außerhalb des eigenen Unternehmens gesprochen werden muss. Unternehmensgrenzen, die eine Black Box darstellen, stehen in einem krassen Gegensatz zur Realität eines verstärkten organisationsübergreifenden Koordinationsbedarfs. Da überbetriebliche Prozessabläufe sich oft an den Vorgaben der OEMs orientieren, müssen gerade First Tier Lieferanten vielfältige OEM-spezifische bzw. werkspezifische Prozessvarianten bedienen. Je enger Prozesse künftig vernetzt werden, desto größer wird der Anpassungsbedarf an unterschiedliche Prozessspezifika und terminologien und die damit entstehenden Komplexitätskosten. 2.3 Von der Black Box zur überbetrieblichen Koordination entlang des Produktlebenszyklus Da die unternehmensinternen Optimierungspotenziale in der Automobilindustrie weitgehend ausgereizt sind, wird die übergreifende Prozesskoordination und optimierung zum wichtigsten Ansatzpunkt für die Steigerung der Leistungsfähigkeit des Wertschöpfungsnetzwerkes. Voraussetzung bildet eine durchgängige Betrachtung der organisatorischen Schnittstellen mit dem Ziel der Optimierung von Abläufen und Informationsflüssen entlang des kompletten Produktlebenszyklus vom ersten Fahrzeugkonzept über Produktentwicklung und Produktion bis hin zur Produktnutzungsphase mit anschließender Entsorgung und Recycling. Ausgehend vom Produktlebenszyklus lassen sich typische Kooperationsprozesse zwischen OEMs und Zulieferern identifizieren, die in Abbildung 2-1 dargestellt sind. Entlang dieser Kooperationsprozesse entsteht erhöhter überbetrieblicher Koordinationsbedarf in dreierlei Hinsicht: Um Abläufe über Unternehmensgrenzen hinweg abzustimmen und zu optimieren, ist eine prozessbezogene Koordination notwendig. Ziel ist es, Ineffizienzen, die z.b. durch Doppelspurigkeiten oder Medienbrüche an den organisatorischen Schnittstellen entstehen, durch Definition und elektronische Unterstützung der überbetrieblichen Prozesse zu beseitigen. Zusätzlich müssen grundlegende Informationen und das notwendige Know- How für die Prozessdurchführung auch den externen Mitarbeitern zugänglich sein. Diese informationsbezogene Koordination umfasst die Weitergabe strukturierter Informationen, wie z.b. Produktdaten, sowie unstrukturierter Informationen, wie z.b. Normen oder Einkaufsrichtlinien, an Geschäftspartner. Schließlich benötigen auch externe Geschäftspartner aktuelle Statusinformationen zum Prozessmonitoring und sowie Kennzahlen zur Prozess- January 2009 European Business School / ipoint-systems gmbh p. 9

13 steuerung. Die reportingbezogene Koordination erfordert daher die Weitergabe von Status- und Reportinginformationen. Der überbetriebliche Koordinationsbedarf ist damit wesentlich weit reichender, aber auch sehr viel heterogener als in vielen Publikationen zur B2B-Integration dargestellt, die klassischerweise nur die prozessbezogene Koordination betrachten. Dass dieser Koordinationsbedarf wächst, zeigt sich darin, dass gesetzliche Vorschriften zunehmen und Standardisierungsinitiativen auch außerhalb des Logistikbereiches aufkommen. Als Beispiel dafür seien z.b. das technische Änderungsmanagement (VDA Engineering Change Management) oder der QDX-Standard zum Austausch von Qualitätsdaten (VDA Quality Data Exchange) innerhalb der Lieferketten erwähnt. Rollen Prozesse Geschäftstreiber Koordinationsbedarf Prozessorientiert Informationsorientiert Reportingorientiert Produktentwicklung Kon-zept Produktentwicklung Prozessentwikklung Innovationen und Modellvielfalt Auslagerung von Entwicklungs-/ Produktionsumfängen Virtuelle Entwicklung Design for Environment Compliance (ELV, REACH,...) Reifegradabsicherung Anlaufmanagement Spezifikationen / Komponentenlastenheft Virtuelle Produktentwicklung / Projektmanagement Technisches Änderungsmanagement Reifegradcontrolling Technische Richtlinien Normen und gesetzliche Auflagen Digitale Produktmodelle Zeichnungen Produktdaten / - stücklisten Materialdatenblätter / Substanzenmanagement Entwicklungskennzahlen Lieferantenbewertung - Entwicklung Netzwerkmanagement Einkauf Werk Qualitätsmanagement Einkauf / Vertrieb Produktion & Logistik Qualität & Garantie Finan-zen Entsor-gung Global Sourcing Globale Transportoptimierung (inkl. Export, Import, Zoll) Behältermanagement Qualitätskosten / Garantiekosten IMDS Altfahrzeugverordnung ELV Ausschreibung und Angebotsprozess Vertragsvereinbarung Bestellabwicklung Kaufmännisches Änderungsmanagement Produktionsaufträge, Lieferabrufe, Bestandsmanagement Kapazitätsmanagement Behältermanagement / Verpackungsmanagement Transportoptimierung Zollabwicklung Reklamationsmanagement (8D-Berichte) Gewährleistungsbearbeitung Rechnungsstellung und Zahlung Gutschriften- / Kreditabwicklung Einkaufsbedingungen Logistik-Richtlinien Qualität-Richtlinien Normen und gesetzliche Auflagen Materialdatenblätter / Substanzenmanagement Einkaufskennzahlen Lieferantenbewertung - Einkauf / Gesamt Vertragsmonitoring Supply Chain Monitoring und Reporting Statusinformationen Lieferantenbewertung - Logistik Q-Monitoring und Reporting Prüfberichte Garantie Reporting Lieferantenbewertung - Qualität Reporting Abbildung 2-1: Überbetrieblicher Koordinationsbedarf entlang des Produktlebenszyklus January 2009 European Business School / ipoint-systems gmbh p. 10

14 2.3.1 Produktentstehung Vom Konzept zum Serienanlauf Werden Entwicklungsleistungen zunehmend an die Zulieferer und Engineering- Dienstleister ausgelagert, führt dies zu einer immer stärker arbeitsteiligen und verteilten Produktentwicklung. In der Konsequenz sind Produktinformationen über die gesamte Produktentstehung von Produktspezifikationen über Konstruktionszeichnungen bis hin zu Produktdaten in Form von Stücklisten zwischen den Entwicklungspartnern auszutauschen. Zusätzlicher Dokumentationsbedarf entsteht durch das Design for Environment verbunden mit der Erfüllung der vorgeschriebenen Wiederverwendungs- und Verwertungsrate von 95% bis 2015 sowie weiterer Umweltauflagen und Compliance-Anforderungen. Zur Erfüllung der verschiedenen nationalen Umweltauflagen und EU-Direktiven, wie z.b. der End of Life Vehicles Regulation (ELV), wurde von der Automobilindustrie das Internationale Material-Daten- System (IMDS) als Archiv-, Austausch- und Verwaltungssystem für den Fahrzeugbau etabliert. Durch verteilte Produktentwicklung entsteht außerdem die Notwendigkeit, Entwicklungsprozesse stärker zu strukturieren und die organisatorischen Schnittstellen zu definieren, um ein überbetriebliches Projektmanagement zu ermöglichen. Zentrale Grundlage einer verteilten Produktentwicklung sollte ein Komponentenlastenheft sein, in dem Produktanforderungen dokumentiert und früh an die Zulieferer weitergegeben werden. Nachdem eine erste Definition des Fahrzeuges steht, rücken einerseits das Projektmanagement des Entwicklungsprojektes, andererseits das Änderungsmanagement ins Zentrum, über das Änderungen rechtzeitig abgestimmt und freigegeben werden. Standards wie die VDA Empfehlung 4965 Engineering Change Management (ECM) schlagen ein Prozessmodell zur Harmonisierung der Abläufe im technischen Änderungsmanagement zwischen Geschäftspartnern vor und definieren auch standardisierte Nachrichtenformate. Schließlich stellt überbetriebliche Koordination in der Produktionsanlaufphase den rechtzeitigen Serienlauf und eine verkürzte Anlaufzeit sicher Einkauf / Vertrieb Durch Abnahme der Fertigungstiefe der Hersteller gewinnen die Ausschreibungsund Vergabeprozesse an Lieferanten an Relevanz. Zur elektronischen Bearbeitung von Ausschreibungen, Vertragsgestaltungen und Bestellungen setzen OEMs Supplier-Relationship-Management-Systeme ein. Die Lieferanten werden in Vergabe- und Bestellprozesse ebenfalls oft elektronisch eingebunden. Neben der effizienten Abwicklung von Anfrage- und Bestellprozessen ist der Einkauf für die systematische Beurteilung der Leistung von Lieferanten anhand definierter Merkmallisten verantwortlich. Die Lieferantenbewertung setzt sich aus Kennzahlen aus den Bereichen Entwicklung / Innovation, Logistik, Qualität und Einkauf zusammen und wird den Lieferanten zeitnah kommuniziert. Ziel ist die Optimierung der Lieferantenbeziehungen sowie die Vorauswahl von Lieferanten für künftige Vergabeprozesse. Teilweise wird die Meinung vertreten, dass der Einkauf das Management der externen Wertschöpfungsketten übernehmen soll, jedoch ist dazu eine frühzeitige Integration mit anderen January 2009 European Business School / ipoint-systems gmbh p. 11

15 Unternehmensprozessen, insbesondere mit der Entwicklung und dem Finanzbereich, erforderlich Produktion & Logistik Große Teile des Produktionsprozesses werden als Folge der wachsenden Modellvielfalt und Verkleinerung der Produktionsvolumen an Dritte ausgelagert. Die überbetriebliche Optimierung von Produktions- und Logistikprozessen hat in der Automobilindustrie lange Tradition und beruht auf bewährten Ansätzen wie Vendor Managed Inventory (VMI), Just-in-Time (JIT) oder Kanban. Die entsprechenden Prozessabläufe sind bereits seit längerem Gegenstand der Standardisierung durch VDA, ODETTE und AIAG. In der Praxis werden sie den Zulieferern von den OEMs durch detaillierte Verfahrensanweisungen vorgegeben und elektronisch abgewickelt. Durch die Verteilung der Bezugsquellen über den ganzen Globus wird die Rückverfolgbarkeit und Transportoptimierung immer wichtiger. Dies erfordert die Rückmeldung von Statusinformationen sowie den Austausch von transportbegleitenden Informationen und Deklarationen für die Zollabwicklung zwischen Herstellern, Lieferanten, Logistikdienstleistern und Behörden. Zusätzlich gewinnen ergänzende Themen, wie z.b. Packmittel und die Bewirtschaftung von Transportbehältern (Behältermanagement), an Bedeutung. Die Übernahme von weiteren Dienstleistungen von Logistikunternehmen, wie z.b. Montageaufgaben (Value Added Assembler), erfordert ebenfalls eine engere Systemanbindung. Um beherrschte, robuste Produktionsprozesse in einem immer komplexeren Umfeld sicherzustellen, hat der VDA Vorschläge entwickelt, die Störungsmanagement, Controlling- und Steuerungsaktivitäten, ein Lieferantenmanagement und Basis-Standards für Produktionsprozesse umfassen. Das Management komplexer und globaler Beschaffungsnetzwerke erfordert eine erhöhte Transparenz, z.b. beim Monitoring von Beständen und Kapazitäten, Statusinformationen und Lieferantenbewertungen. Produktions- und Logistikanforderungen sind im Produktentstehungsprozess zu berücksichtigen, um Auswüchse an Komplexität und ihre Auswirkungen auf Lager und Bestände zu erkennen, sowie die Anlauflogistik in Ramp-up-Prozessen zu synchronisieren Qualität & Garantie Die nordamerikanischen Automobilhersteller Ford und General Motors haben bspw. im Jahr ,5 Mrd. Dollar an Qualitätskosten für Reklamationen und Feldausfälle ausgegeben. Die immensen Kosten spiegeln die Qualitätsprobleme wieder, welche durch verkürzte Entwicklungs- und Hochlaufzeiten, komplexere Produkte und Übertragung der Entwicklungs- und Produktionsverantwortung an die Zulieferer hervorgerufen werden. Der VDA QDX Standard ermöglicht eine unternehmensübergreifende Zusammenarbeit im Qualitätsmanagement durch den Austausch der wichtigsten qualitätsbezogenen Dokumente, wie z.b. Reklamationen, 8D-Berichte zur Dokumentation der Problemlösung, oder Teileprüfungsberichte zwischen den Geschäftspartnern. January 2009 European Business School / ipoint-systems gmbh p. 12

16 Eng mit den Qualitätsprozessen verbunden ist das Garantie- und Gewährleistungsmanagement, das die Beanstandungen im Feld betrifft. Verlängerte Garantiezeiten, die als Marketinginstrument eingeführt wurden, führen zu einer Zunahme von Garantieanträgen und treiben die Kosten in die Höhe. Diese Kosten sind verursachungsgerecht auf Zulieferer aufzuteilen und entsprechende Gegenmaßnahmen zu initiieren. Durch organisations- und funktionsübergreifende integrierte Garantieprozesse, vom Servicebetrieb über den Importeur bis hin zur Garantieabwicklung bei den OEMs und Zulieferern, können Einsparungspotentiale ausgeschöpft werden. Ziel sind eine effizientere und effektivere Gestaltung der operativen Garantieabwicklung, ein intelligentes Kostencontrolling und integrierte Fehlerabstellprozesse, sowie eine gesteigerte Datenqualität und schnellere Abwicklung durch Stammdatenintegration. Produktentwicklung Einkauf / Vertrieb Produktion & Logistik Qualität & Garantie Finanzen Entsorgung / Recycling Brancheninitiativen/-standards (VDA / ODETTE) VDA Gelbheft Komponentenlastenheft Automotive SPICE (Software Process Improvement and Capability Determination) VDA Gelbheft Reifegradabsicherung VDA 4950ff. CAD/CAM-Daten VDA 4965 Engineering Change Management (ECM) VDA 4923ff. Anfragen, Angebote, Bestellungen, Verschiedene VDA Empfehlungen zu logistischen Abläufen, Versorgungskonzepten, Lieferabrufen, etc. ODETTE EDIFACT Subsets, z.b. DELFOR, DELJIT, VDA 4941ff. Packmittel VDA 5007 Behältermanagement VDA Gelbheft Robuster Produktionsprozess VDA Quality Data Exchange (VDA QDX) ODETTE EDIFACT Subsets, z.b. INVOIC, VDA 4906/07/08 Rechnungen, Zahlungsavise, Gutschriftsdaten IMDS (International Material Data System) Gesetzliche Vorgaben / Auflagen Global Automotive Declarable Substance List (GADSL) EU-Direktive REACH (Registration, Evaluation, Authorization and Restriction of Chemicals EU-Direktive RoHS (Restriction of the use of certain hazardous substances in electrical and electronic equipment) Produkthaftung und Gewährleistungsrecht Altfahrzeugverordnung bzw. EU-Direktive End of Life Vehicles Regulation (ELV) Abbildung 2-2: Standards bzw. gesetzliche Anforderungen für überbetriebliche Prozesse ( Public Processes ) January 2009 European Business School / ipoint-systems gmbh p. 13

17 2.4 Konsequenzen und Handlungsbedarf Um netzwerkfähig zu werden, müssen Unternehmen in ihre Überlegungen zur internen Prozessgestaltung künftig ihre externen Prozessschnittstellen und den entstehenden Koordinationsbedarf einbeziehen (vgl. Abbildung 2-1). Sie müssen sich auf eine zunehmende Anzahl an Vorgaben und De-Facto-Standards für überbetriebliche Prozesse ( Public Processes ) einstellen. Einige Beispiele sind in Abbildung 2-2 dargestellt. Viele dieser Vorgaben werden sie in Zukunft sei es aus gesetzlichen oder aus geschäftspolitischen Gründen erfüllen müssen, so dass eine frühzeitige Beschäftigung mit diesen Anforderungen und eine entsprechende Berücksichtigung bei der Ausgestaltung der internen Prozesse sinnvoll ist. Auf der anderen Seite lassen sich auf diese Weise auch Komplexitätskosten reduzieren bzw. Einsparpotenziale nutzen. Neben der Gestaltung überbetrieblicher Prozesse gilt es aber auch, die verschiedenen Querschnittsthemen rund um die externen Partner abzudecken. Zwar sieht sich der Einkauf heute häufig in dieser Rolle, jedoch ist er typischerweise nicht in die Prozessgestaltung in anderen Fachbereichen eingebunden. January 2009 European Business School / ipoint-systems gmbh p. 14

18 3 Elektronische Prozessintegration: Von EDI zum Portaldschungel Die Potenziale einer elektronischen Integration von Prozessen wurden von der Automobilindustrie als einer der ersten Branchen erkannt und haben frühzeitig zum Einsatz von EDI (Electronic Data Interchange) geführt. Bisher sind allerdings selbst die Großunternehmen der Automobilbranche von einer flächendeckenden elektronischen Prozessintegration weit entfernt. Um den prozess-, informations- und reportingbezogenen Koordinationsbedarf in den neu entstehenden Wertschöpfungsstrukturen abzudecken, müssen die Unternehmen künftig nicht nur ihre Transaktionssysteme (vor allem ERP- und SCM-Systeme) über elektronische Workflows koppeln. Sie sollten darüber hinaus auch bei Dokumenten und Managementinformationen zunehmend auf elektronischen Datenaustausch setzen. 3.1 Dominanz von EDI beim strukturierten Datenaustausch Bereits Ende der 70er Jahre starteten die ersten Initiativen zum elektronischen Datenaustausch mit Lieferanten in der deutschen Automobilindustrie, die in verschiedenen VDA-Empfehlungen (Normen) für EDI sowie im branchenspezifischen Subset ODETTE des internationalen EDIFACT-Standards resultierten. Als Maschine- Maschine Kommunikation zwischen zwei Geschäftspartnern (1:1) ermöglicht EDI die durchgängige elektronische Abwicklung von Geschäftsprozessen. Die Verbreitung von EDI ist in der Automobilindustrie nicht zuletzt durch den Zwang, den die OEMs ihren Lieferanten aufsetzen, sehr hoch. Obwohl alle Großunternehmen eine EDI- Infrastruktur aufgebaut haben, bleibt deren Anwendung auf wenige stark strukturierte Geschäftsdokumente in der Logistik, wie z.b. Lieferabrufe, Lieferavis und Bestellung, beschränkt [Crossgate 2007]. Auch die Transaktionsvolumina und die Anzahl integrierter Partner bestätigen, dass von einer flächendeckenden elektronischen Prozessintegration nicht die Rede sein kann ( Elektronisierungsparadoxon ). Die kostspieligen Einführungen von EDI-Systemen in den 80er Jahren verhindern heute die Diffusion von flexibleren, auf Internettechnologien basierenden Alternativen, wie z.b. auf XML basierte Definitionen. Auch wenn mittlerweile Internet-Technologien weit verbreitet sind, beabsichtigen die Automobilunternehmen immer noch, ihre EDI-Systeme zu erweitern und noch besser mit ihren Backendsystemen zu integrieren [IDC 2007]. Grund für die geringe Nutzung von XML sind neben den Switching Costs, die eine Ablösung der bestehenden EDI-Infrastrukturen verhindern, auch mangelnde Mitarbeiterqualifikation und hohe Sicherheitsbedenken bei der Nutzung des Internets. Die Umsetzung von Branchenstandards wie VDA QDX, die auf XML aufsetzen, zeigt außerdem, dass selbst Backendsysteme großer Softwarehersteller noch unzureichend auf XML-basierte elektronische Prozessintegration mit externen Partnern vorbereitet sind. Trotz langjährigen Bemühungen ist die Verbreitung von Dokumentenstandards selbst in der Automobilindustrie relativ gering. So werden proprietäre Datenformate mit 17% January 2009 European Business School / ipoint-systems gmbh p. 15

19 fast ebenso häufig eingesetzt wie EDI (17.2%) [E-Business-Watch 2005]. Auch für auf neueren Technologien basierende Standards, wie z.b. der auf XML basierende QDX-Standard vom VDA, ist die Durchsetzung nicht einfach und ein langsamer Prozess. Lediglich ca. 6% der 2005 befragten Unternehmen setzten XML-basierte Standards ein, im Vergleich zu 17%, die EDI-basierte Standards nutzen [E-Business- Watch 2005]. Viele Parteien einigen sich in langwierigen Verfahren in vorerst meist regionalen und branchenspezifischen Gremien auf Standards, welche später international und teils branchenübergreifend weiterentwickelt werden. Dies war bei EDI- Lösungen der Fall, deren Standards sich schließlich zum Subset für die Automobilindustrie des EDIFACT-Standards entwickelten. Die hohen Freiheitsgrade bei der Interpretation der Standards sowie unternehmensspezifische Anpassungen durch die Hersteller, welche durch ihre Marktmacht die veränderten Standards ihren Geschäftspartnern aufdrücken können, lassen die angestrebten Standardisierungseffekte ausbleiben. Individualisierungen führen dazu, dass Unternehmen wiederum mit entsprechendem Aufwand mehrere Varianten unterstützen müssen, um im Geschäft zu bleiben. 3.2 Lieferantenportale als umfassende B2B Plattformen der OEMs Um das Internet zur elektronischen Koordination mit externen Partnern zu nutzen, haben die Hersteller und einige große First Tier Lieferanten Portale für ihre Lieferanten geschaffen und bauen diese stetig aus. Diese Lieferantenportale wie z.b. BMW Group Partner Portal, oder VWGroupSupply.com entwickeln sich zu sehr mächtigen Plattformen, die beim Einkauf startend sukzessive ausgebaut werden. Neben der reinen Informationsbereitstellung werden über Portlets zunehmend interne Applikationen in diese Portale eingebunden, über die externe Partner z.b. aktuelle Qualitätskennzahlen abrufen oder Reklamationen bearbeiten können. Damit unterstützen die Portale dann nicht nur die informationsbezogene, sondern auch die reportingund prozessbezogene Koordination. Die Portallösungen stellen zwar eine komfortable Lösung für die Betreiber-, nicht a- ber für die Lieferantenseite dar. So muss ein großer First Tier Lieferant im Durchschnitt Portale bedienen und dazu Daten häufig aus den bzw. in die eigenen Systemen übernehmen [Vogel et al. 2007]. Der unternehmensspezifische Aufbau und die Anwendung unterschiedlicher Portaltechnologien erhöhen den Aufwand für die Einarbeitung und Datenpflege bei den Nutzern. Die vertraglich vorgeschriebenen kurzen Reaktionszeiten, z.b. zur Kommentierung von Änderungsanträgen, erfordern ein häufiges, teilweise tägliches oder stündliches Prüfen der Portalinhalte. Mit den Lieferantenportalen wird zwar eine einfache Möglichkeit der Lieferantenintegration genutzt, deren Vorteile in den geringen Kosten und dem geringen Aufwand für die Lieferantenanbindung liegen. Für große Zuliefererunternehmen, die ihre internen Prozesse professionell durch IT-Lösungen unterstützen, stellen Portale jedoch zeitund kostenaufwändige Mensch-Maschine-Schnittstellen dar, die einen hohen Monitoringaufwand und fehleranfällige redundante Datenpflege verursachen. Angesichts einer steigenden Anzahl von Portalen, die oft mehrere hundert Anwendungen umfassen, sehen sich die Zulieferer einem Portaldschungel gegenüber. January 2009 European Business School / ipoint-systems gmbh p. 16

20 3.3 Digitale Agenten Basierend auf dem Missstand der fehlenden Integrationsmöglichkeiten von Portalen für die Lieferanten verbreiten sich Agentenlösungen in der Automobilindustrie. Die digitalen Agenten können zur Extraktion von Daten aus Web-Quellen eingesetzt und damit von der Überwachung von Inhalten bis hin zur B2B-Prozessintegration zwischen Unternehmen verwendet werden. Die Kernleistung der Agenten ist die Aufbereitung und Weiterleitung der Daten, sie übernehmen aber noch weitere Aufgaben wie die Sammlung und Speicherung von Inhalten oder den Datenaustausch. Der A- genteneinsatz ermöglicht eine Maschine-Maschine-Interaktion in Geschäftsbeziehungen, die ohne den digitalen Agenten als Mensch-Maschine-Interaktion abgewickelt würde. Wenn auch nicht in allen Fällen eine Maschine-Maschine-Kommunikation eingerichtet werden kann, wird zumindest die Mensch-Maschinen-Interaktion durch den Agenteneinsatz stark unterstützt. Insbesondere können dadurch zeitaufwändiges Monitoring von Portalinhalten und manuelle Prüfungsvorgänge durch Benachrichtigungen eingespart werden. Der Einsatz von Agenten in Portalumgebungen bietet Unternehmen damit eine intelligente, automatisierte Datenbeschaffung aus Lieferantenportalen und die Integration heterogener Datenquellen. Damit sinkt der Anteil der menschlichen Betätigung an den eigentlichen Interaktionsprozessen und Fehlerquoten können gesenkt werden, was sich neben Zeiteinsparungen der Mitarbeiter auch in einer höheren Datenqualität ausdrückt. Agenten übernehmen bereits heute komplexe Aufgaben zur Prozesskoordination und Integration von Systemen der Geschäftspartner. Auch nehmen sie, z.b. in der Anfragen- und Bestellabwicklung im Bereich Vertrieb, eigentliche Kernfelder der EDI-Anwendungen ein. Durch die Bereitstellung von branchenspezifischem Prozess-Know-How, die Unterstützung unterschiedlicher Quell- und Zielformate sowie flexible Integrationsmöglichkeiten erleichtern sie die Umsetzung von Standards, wie z.b. VDA QDX, und stellen m:n- Beziehungen her. Es ist zu erwarten, dass sie sich weiter entwickeln und damit eine wichtige Rolle in der Gestaltung skalierbarer B2B-Architekturen übernehmen. 3.4 Exchanges Exchanges oder auch Marktplätze sind Ende der 90er Jahre mit dem Ziel einer effizienten Abwicklung von Kooperationsprozessen und dem Angebot eines einzigen Zugangspunktes für die Prozessbeteiligten entstanden. Den ursprünglich hohen Erwartungen ist mittlerweile Ernüchterung gewichen, da vor allem machtpolitische Gründe den Erfolg der Plattformen beeinflussen. Um die Nutzenpotenziale von Exchanges zu realisieren, ist eine gewisse Standardisierung der elektronischen Prozessunterstützung notwendig. Während dies den OEMs im Fall der Covisint- Plattform trotz einer Ausstattung mit 500 Mio. USD nicht wirklich gelungen ist, haben die First Tier Lieferanten SupplyOn für die Koordination innerhalb des Zulieferernetzwerkes etabliert. Im Jahr 2007 bildete SupplyOn rund Geschäftsbeziehungen mit über Benutzer und 4,7 Mio. Transaktionen im Jahr ab [SupplyOn 2008]. January 2009 European Business School / ipoint-systems gmbh p. 17

21 3.5 Web Services und serviceorientierte Architekturen Web Services und serviceorientierte Architekturen werden heute als Integrationstechnologie der Zukunft gepriesen. Durch sie lassen sich sowohl die klassische nachrichtenbasierte Integration, wie im Falle von EDI, als auch eine prozessorientierte Integration über Workflows und der Austausch von schwach strukturierten Dokumenten oder deren Anzeige in Portalen realisieren. Sie eignen sich daher auch für den Einsatz in weniger hochvolumigen und strukturierten Kooperationsprozessen, wie z.b. in der Produktentwicklung oder im Qualitätsmanagement. Bei Tests in Piloten z.b. im Projekt SOA for Automotive durch BMW und Zulieferern für das Szenario technisches Änderungsmanagement zeigt sich das hohe Potenzial dieser Ansätze [Vogel et al. 2007]. Die Kern-Web Service-Standards, darunter fallen SOAP, WSDL sowie XML-Schema, werden durchweg von gängigen Middleware bzw. SOA-Plattformen unterstützt. Die WS-I Basic Profile Spezifikation hat frühere Interoperabilitätsprobleme zwischen verschiedenen Herstellern beseitigt; weitere WS-I Profile adressieren die Bereiche Sicherheit und Zuverlässigkeit. Gleichzeitig wird jedoch auch deutlich, dass auch SOA und Web Services nicht sämtliche Probleme der B2B-Integration lösen: Das von den Herstellern propagierte technik-lastige Service-Verständnis und die rein technische Interoperabilität von Web Services reichen nicht aus. Ü- berbetriebliche elektronische Vernetzung funktioniert mit SOA nur, wenn alle Partner Web Services mit gleicher Semantik verwenden, d.h. sich auf ein fachliches Service-Design einigen. Die große Herausforderung liegt dabei in der betriebswirtschaftlichen Service-Definition sowie in der Verwendung standardisierter Web Service-Signaturen. Neben dem fachlichen Service-Design sind die nicht-funktionalen Anforderungen an Services zu berücksichtigen. Dazu gehören neben Sicherheit und Zuverlässigkeit Aspekte wie Fehlerbehandlung oder Service Levels. Um Services nach außen den Geschäftspartnern anbieten zu können, müssen Unternehmen entsprechende Middleware- oder SOA-Plattformen einsetzen. Dies ist heute weitgehend der Fall, jedoch sind die bestehenden Anwendungssysteme oft noch nicht über Serviceschnittstellen aufrufbar und die für die B2B Integration benötigten Basisservices noch nicht realisiert. Angesichts der Rahmenbedingungen (Heterogenität in bestehenden Systemlandschaften, Kapazitäten, Umstellungsaufwand) wird ein kompletter Umstieg auf SOA mehrere Jahre benötigen. 3.6 Konsequenzen und Handlungsempfehlungen Ähnlich wie bei der Prozesskoordination sind durchgängige elektronische Geschäftsprozesse lediglich im Bereich der Logistik realisiert und werden dort über EDI abgewickelt. Trotz der Popularität des Internets werden diese EDI-Verbindungen bisher nicht durch XML-basierte Geschäftsdokumente ersetzt, sondern weiter ausgebaut [IDC 2007]. Ein Großteil der elektronischen OEM-Lieferanten-Interaktion erfolgt über January 2009 European Business School / ipoint-systems gmbh p. 18

22 Lieferantenportale, die auf Nutzerseite durch digitale Agenten ergänzt werden. Exchanges konnten sich lediglich im Zuliefererbereich mit SupplyOn durchsetzen. Damit wird die informations- und reportingbezogene Koordination mit externen Partnern weitgehend über Mensch-Maschine-Schnittstellen abgebildet ohne direkte Integration in die Backendsysteme, wie z.b. Dokumentenmanagementsysteme oder Data Warehouses. Eine mangelhafte elektronische Prozessintegration von Netzwerkmitgliedern verursacht hohe Kosten durch Doppelspurigkeiten, zumal meist hochqualifizierte Mitarbeiter hier Datenübertragungsaufgaben übernehmen. Außerdem bergen die entstehenden Medienbrüche durch Fehler und zeitverzögerte Prozessabwicklung große Risiken. Die Kosten und Risiken müssen vor allem von der Nutzerseite getragen werden. Abhilfe verschafft der Einsatz digitaler Agenten, welche bedeutende Kosteneinsparungen und Systemintegrationen erlauben, in dem sie automatisierbare Aufgaben übernehmen und den Mitarbeitern mehr Zeit für ihre eigentlichen Aufgaben einräumen. Veraltete Technologien werden nur sehr langsam durch neuere Internet-basierte Architekturen ersetzt, wodurch Unzulänglichkeiten z.b. die mangelnde Erweiterbarkeit aufgrund der starren EDI-Syntax weiter bestehen bleiben und eine prozessorientierte Kopplung von Anwendungssystemen noch weit in der Zukunft liegt. Auch die entstehenden Standards, wie QDX oder ECM setzen sich nur langsam durch und sind geographisch beschränkt. Angesichts der zunehmenden überbetrieblichen Verflechtung der Geschäftsprozesse in der Automobilindustrie ist damit zu rechnen, dass die Anzahl an elektronischen Integrationsbeziehungen sowie deren Intensität massiv zunimmt. Dadurch entsteht für alle Unternehmen der Automobilindustrie erheblicher Handlungsbedarf, skalierbare B2B-Architekturen zu entwickeln, um die Netzwerkfähigkeit des eigenen Unternehmens zu unterstützen. Service-basierte Architekturen liefern eine Grundlage für den automatisierten Datenaustausch von strukturierten und unstrukturierten Inhalten in m:n-geschäftsbeziehungen. Sie erlauben insbesondere ein verbessertes Prozesshandling, -Routing und -Monitoring. Auch die individuelle Anpassung an partnerspezifische Besonderheiten, wie z.b. Prozessvarianten oder Nachrichtenformate, fällt leichter. EDI wird wohl auch in Zukunft zur elektronischen Informationsübertragung in Netzwerken verwendet, dessen Einsatz wird sich aber auf die Übertragung von sehr einfachen Inhalten limitieren. EDI XML Lieferantenportale Digitale Agenten Exchanges SOA / Web Services Charakterisierung B2B- Integrationsansatz Nachrichtenbasiert (Maschine- Maschine); Portalbasiert über WebEDI (Mensch- Maschine) Nachrichtenbasiert (Maschine- Maschine); Portalbasiert darstellbar (Mensch- Maschine) Portalbasiert (Mensch- Maschine) Agentenbasiert (Maschine- Maschine und Mensch- Maschine) Portalbasiert (Mensch- Maschine und Maschine- Maschine) Servicebasiert (Maschine- Maschine und Mensch- Maschine) January 2009 European Business School / ipoint-systems gmbh p. 19

23 Datenaustauschformate EDIFACT- Standards (VCA, ODET- TE,...); proprietäre Erweiterungen XML-Standards (VDA, ODETTE,); proprietäre Formate bw. Erweiterungen Keine Absender-/ Empfängerabhängig (EDIFACT, XML, proprietär, ) verschiedene (EDIFACT, XML, proprietär, ) v.a. XMLbasiert Kommunikations- / Transportprotokoll FTP / OFTP / OFTP2; meist über VAN Internet (http); FTP / OFTP / OFTP2 Internet (http) verschiedene verschiedene Internetprotokolle (z.b. http / SOAP) Topologie / angeschlossene Geschäftspartner 1:1 (bei proprietären Formaten), m:n (über Standards) 1:1 (bei proprietären Formaten), m:n (über Standards) 1:n (v.a. Portale zwischen OEMs und Lieferanten) n:m (über Intermediär) n:m (über Intermediär) 1:1 (bei proprietären Formaten), m:n (über Standards) Aktueller Nutzungsgrad in der Automobilindustrie Gesamt Mittel Gering Hoch Steigend Mittel (Noch) gering Einsatzbereiche vorwiegend Logistik, teilweise auch Rechnungsabwicklung am stärksten im Bereich Qualität (VDA QDX) in sämtlichen Kooperationsprozessen v.a. verbreitet in Qualität & Garantie, Compliance v.a. in Logistik und Produktion, Qualität offen Eignung für künftige Anforderungen in der Automobilindustrie (vgl. Kapitel 2) Prozessbezogene Koordination (hochvolumige Prozesse mit strukturierten Daten) (nur einfache Single-Step- Prozesse) (v.a. für Portalbetreiber, Medienbruch) (nur einfache Single-Step- Prozesse) (nur einfache Single-Step- Prozesse) (auch für komplexere Multi-Step- Prozesse) Informationsbezogene Koordination (v.a. für Portalbetreiber, Medienbruch) Reportingbezogene Koordination (v.a. für Portalbetreiber, Medienbruch) Erweiterbarkeit für Partnerspezifika (nur für Dokumente) (nur für Portalbetreiber) Integration mit internen Systemen (separate Infrastruktur für B2B- und interne Integration) (v.a. für Portalbetreiber, Medienbruch) (teilweise) (teilweise) (einheitliche Infrastruktur für B2B- und interne Integration) Abbildung 3-1: Varianten der elektronischen Integration January 2009 European Business School / ipoint-systems gmbh p. 20

24 4 Ausblick und Handlungsempfehlungen 4.1 Aktive Gestaltung der Netzwerkfähigkeit Netzwerkfähigkeit und damit Wettbewerbsfähigkeit erreichen Unternehmen erst dann, wenn sie nicht nur ihre internen Prozesse optimieren, sondern gleichzeitig auch ihre externen Kooperationsbeziehungen aktiv gestalten. Bei rein reaktivem Verhalten schlagen sich die Vielfalt und Heterogenität der externen Kooperationsbeziehungen mittelfristig auf die internen Abläufe und Systeme nieder. So erzeugen diese steigende (interne) Komplexitätskosten und schränken den internen Handlungsspielraum, z.b. bei Prozessveränderungen, massiv ein. Überträgt man den bewährten Ansatz des Business Engineering auf überbetriebliche Aspekte, so müssen Unternehmen wichtige strategische, organisatorische und systemtechnische Gestaltungsentscheidungen treffen: Auf strategischer Ebene ist die Positionierung des eigenen Unternehmens im Wertschöpfungsnetzwerk neu zu definieren. Diese dient als Grundlage für eine Segmentierung der bestehenden Geschäftspartner (z.b. durch Identifikation von A-Kunden oder A-Lieferanten mit hoher Kooperationsintensität) und für die Festlegung der neu zu unterstützenden Kooperationsmodelle. Auf organisatorischer Ebene ist es für Unternehmen sinnvoll, sich an sog. Public Processes zu orientieren, um netzwerkfähig zu werden. Letztere bezeichnen überbetriebliche Geschäftsprozesse, die sich als branchenweite Common Practice herauskristallisieren und eine übergreifende Optimierung der Abläufe ermöglichen. Um die vielfältigen Querschnittsthemen an der Schnittstelle zu externen Partnern zu bewältigen, müssen die Unternehmen zusätzlich die Verantwortung für das Netzwerkmanagement klar regeln. Auf Ebene der Informationssysteme sind die zunehmenden Integrationsanforderungen nicht durch die bisherigen B2B-Integrationsansätze EDI und Portale abzudecken. Diese werden künftig durch leistungsfähige Prozessplattformen abgelöst, die auf den Prinzipien einer serviceorientierten Architektur aufsetzen. Sie koppeln inner- und überbetriebliche Workflows auf Basis der bestehenden Anwendungssysteme. Damit sind sie in der Lage, die weitreichenden Anforderungen an prozess-, informations- und reportingbezogene Koordination abzudecken. Die Unterscheidung in eine private, unternehmensinterne Sicht und eine öffentliche Sicht hilft, sich auf die wesentlichen Gestaltungselemente für die überbetriebliche, prozess- und systemtechnische Integration zu konzentrieren und die Komplexität und Heterogenität innerbetrieblicher Prozess- als auch IS-Architekturen auszublenden. January 2009 European Business School / ipoint-systems gmbh p. 21

25 unternehmensintern ( Private ) Netzwerk ( Public ) unternehmensintern ( Private ) Strategie Strategische Ziele / Geschäftsmodell Kooperationspartner und -modelle Strategische Ziele / Geschäftsmodell Prozesse interne Prozesse Überbetriebliche Prozesse / Schnittstellen ( Public Processes ) interne Prozesse Informationssysteme Service-orientierte Architektur Unternehmen UnternehmenA B2B-Workflows und Services Service-orientierte Architektur KooperationspartnerB KooperationspartnerC Kooperationspartner KooperationspartnerD Abbildung 4-1: Gestaltung der Netzwerkfähigkeit durch Netzwerkmanagement 4.2 Organisatorischer Handlungsbedarf: Netzwerkmanagement und Public Processes Obwohl die Steigerung der Netzwerkfähigkeit ausschlaggebend für die künftige Wettbewerbsfähigkeit ist, sind in den Unternehmen der Automobilindustrie die Verantwortlichkeiten für externe Kooperationsbeziehungen nur ungenügend definiert. Fragestellungen, welche prozessübergreifende Aspekte und organisatorische Schnittstellen betreffen, werden auf Ebene der Fachbereiche, vor allem in Entwicklung, Einkauf sowie Produktion & Logistik, geklärt. Dadurch bleiben Querschnittsthemen oft unberücksichtigt, und es entstehen unternehmensweit unterschiedliche Vorgehensweisen, Konzepte und Infrastrukturen für die Partnereinbindung. Auch wenn der Einkauf häufig als übergreifender Ansprechpartner für Lieferanten gesehen wird, so ist er in der jetzigen Situation nicht allein in der Lage, die Verantwortung für das Netzwerkmanagement umfassend auszufüllen. Idealerweise übernimmt ein Netzwerkmanager die Rolle des Ansprechpartners für die prozessübergreifenden Anliegen der Geschäftspartner. Aufbauend auf der Segmentierung der Geschäftspartner und definierten Kooperationsmodellen setzt er die strategischen Vorgaben um, die sich aus der Positionierung des Unternehmens im Wertschöpfungsnetzwerk ergeben. In enger Zusammenarbeit mit den Fachbereichen sorgt er für die durchgängige Optimierung der organisatorischen Schnittstellen und überbetrieblichen Prozesse entlang des Produktlebenszyklus. Die Identifikation von Public Processes, die als De-Facto-Standards in der Branche künftig bedient werden müssen, spielt eine zentrale Rolle im Netzwerkmanagement. Sie ist wichtige January 2009 European Business School / ipoint-systems gmbh p. 22

26 Voraussetzung dafür, dass partnerspezifische Prozessvarianten flexibel und zu geringen Kosten eingeführt werden können und die Abhängigkeiten zwischen überbetrieblichen und internen Prozessen auf das Notwendigste reduziert werden. Erst die Einführung dedizierter Verantwortlichkeiten für das Netzwerkmanagement stellt sicher, dass wichtige strategische Optionen für die Ausrichtung am Wertschöpfungsnetzwerk adressiert und umgesetzt werden. 4.3 Technischer Handlungsbedarf: Prozessplattformen Während B2B-Integration heute häufig als Einzelprojekt realisiert wird, ist die steigende Vielfalt und Heterogenität der elektronischen Integrationsbeziehungen in Zukunft nur durch eine sorgfältige geplante B2B-Architektur zu bewältigen. Abbildung 4-2 zeigt die Zielarchitektur für eine servicebasierte Vernetzung von Unternehmen, in der überbetriebliche Geschäftsprozesse über eine serviceorientierte Prozessplattform elektronisch integriert werden. Die Zielarchitektur trennt die private, unternehmensinterne Sicht von der öffentlichen Sicht, die ein Unternehmen seinen Geschäftspartnern offen legt. Zentral für die überbetriebliche Prozessintegration sind der sog. Public Process und dessen Abbildung als Public Business Service. Letzterer liegt in Gestalt einer WSDL-Beschreibung und der zugehörigen XML- Nachrichten vor. In der partnerspezifischen Sicht eines Serviceverzeichnisses finden Unternehmen die für sie relevanten Services vor. Die Prozesse werden durchgängig elektronisch abgewickelt, in dem über die Prozessplattform Serviceoperationen beim Partner aufgerufen bzw. auf externe Serviceaufrufe reagiert wird. Die zunehmende Reife serviceorientierter Architekturen ermöglicht es, leistungsfähige Prozessplattformen mit den folgenden Eigenschaften zu realisieren: Prozessplattformen entkoppeln die Prozess- von der Applikationslogik. Mittels Orchestierung (innerbetrieblich) bzw. Choreographie (überbetrieblich) von Web Services verschalten sie lediglich Anwendungsfunktionen und beschleunigen so die Umsetzung neuer Prozessvarianten. Durch Konvergenz der Plattformen für B2B-Integration (B2Bi) und Enterprise Application Integration (EAI) lassen sich überbetriebliche Serviceaufrufe eng mit den internen Workflows koppeln, die eine Weiterverarbeitung und Integration in die entsprechenden internen Backendsysteme sicherstellen. Letztere umfassen Transaktionssysteme (ERP, SCM,...) ebenso wie Dokumentenbzw. Content Management Systeme und Managementinformationssysteme (Data Warehouses). Durch Nutzung von XML und Web Services können Prozessplattformen ein breites Spektrum an Szenarien im Bereich der prozess-, informations- und reportingbezogenen Koordination abdecken. Im Gegensatz zu nachrichtenbasierten Ansätzen sind sie auch in der Lage, komplexere (Multi-Step) Prozesse abzubilden. Prozessplattformen unterstützen die verschiedenen B2B-Kanäle (Maschine- Maschine und Mensch-Maschine) dadurch, dass der Zugriff auf Services so- January 2009 European Business School / ipoint-systems gmbh p. 23

27 wohl über ein Portal als auch über einen plattform- und organisationsübergreifenden Web Service-Aufruf erfolgen kann. Ein Prozessvorlagen-Repository enthält Templates für Public Processes, die partnerspezifisch angepasst werden können. Basis-Services für die überbetriebliche Prozessintegration, wie z.b. Authentifizierung von Geschäftspartnern, Logging, usw., können zentral bereitgestellt und in verschiedenen Kooperationsbeziehungen wieder verwendet werden. Diese Services können auch auf einfache Weise von externen Spezialisten bezogen werden. Automobilhersteller Private Fachlicher Geschäftsprozess Public Private Fachlicher Geschäftsprozess Zulieferer Prozess Informationssystem Privat (SOA-basierte) Prozessplattform Workflow Business- Services Serviceverzeichnis Appl.- Services E>liminate Redundancy Review Details Check Conistency Send Request_ Details Receive Respond_details Consolidate Technical Analysis Desktopintegration Servicebeschreibung WSDL Nachrichten Receive Request Details Analyse Affected Objects Send Respond_details Semantik Serviceverzeichnis Distribute Analysis Task Check Analysis Task Conduct Analysis Task Private (SOA-basierte) Prozessplattform Workflow Desktopintegration Business- Services Appl.- Services Informationssystem Prozess Applikationen (= Ressourcen) Applikationen (= Ressourcen) Infrastruktur Infrastruktur Abbildung 4-2: Umsetzung überbetrieblicher Prozess durch (SOA-basierte) Prozessplattformen January 2009 European Business School / ipoint-systems gmbh p. 24

28 4.4 Überbetrieblicher Handlungsbedarf: Standardisierung von Public Processes und Business Services Eine m:n-fähigkeit in überbetrieblichen Geschäftsbeziehungen wird erst dann erreicht, wenn sich innerhalb eines Wertschöpfungsnetzwerkes gewisse Standards und Plattformen für die überbetriebliche Zusammenarbeit herauskristallisieren. Aus den bisherigen Erfahrungen in der Automobilindustrie sollten künftige Standardisierungsinitiativen vor allem die folgenden Punkte berücksichtigen, um Fehler wie hohe Einstiegskosten für die Nutzung von Standards oder deren unternehmensspezifische Anpassung zu vermeiden: 80:20-Regel: Die Standardisierung sollte auf die wenigen Aspekte fokussieren, die in einem überbetrieblichen Prozess von allen Unternehmen benötigt werden. Anstatt zahlreiche optionale Felder in Nachrichtenformaten und Prozessvarianten zu definieren, sollten sinnvolle Konzepte für partnerspezifische Erweiterungen vorgegeben werden. Vorgaben für die Umsetzung: Um eine möglichst einheitliche Umsetzung des fachlichen Standards zu erreichen, sind möglichst detaillierte Vorgaben für die Umsetzung zu machen (sog. Profiling des Standards). Dabei sollte sich die Standardisierung an De-Facto-Standards mit geringen Einstiegshürden wie Web Service- und Internet-Technologien orientieren. Ergänzung der Nachrichtenstandards durch Prozessmodelle: Um prozessuale Aspekte und organisatorische Schnittstellen vollständig zu beschreiben, müssen Prozessmodelle ebenfalls Teil der Standardisierung sein. January 2009 European Business School / ipoint-systems gmbh p. 25

29 5 Abkürzungsverzeichnis CEFACT ECM EDI EDIFACT ELV F&E JIT KLH ODETTE OEM QDX REACH RGA RoHS RPP UN VDA VMI XML z.b. Centre for Trade Facilitation and Electronic Business Engineering Change Management Electronic Data Interchange Electronic Data Interchange For Administration Commerce and Transport End of Life Vehicles Regulation Forschung und Entwicklung Just in time Komponentenlastenheft Organization for Data Exchange by Tele Transmission in Europe Original Equipment Manufacturer Quality Data exchange Registration, Evaluation, Authorization and Restriction of Chemicals Produktreifegradabsicherung Restriction of the use of certain hazardous substances in electrical and electronic equipment Robuster Produktionsprozess United Nations Deutscher Verband der Automobilindustrie Vendor Managed Inventory Extensible Markup Language zum Beispiel January 2009 European Business School / ipoint-systems gmbh p. 26

30 6 Literaturverzeichnis [Accenture 2007] Accenture, Highperformance in der Automobilzulieferindustrie Unternehmen im Spagat zwischen Kosten- und Technologieführerschaft [BCG 2004] Boston Consulting Group, Beyond cost reduction reinventing the automotive OEM- Supplier interface. Boston: BCG [BoozAllenHamilton 2004] BoozAllenHamilton, Building advantaged positions Tier1 automotive suppliers [Crossgate 2007] Crossgate, Cross Automation Champion 2006 Eine branchenübergreifende Studie zur Elektronisierung von Geschäftsprozessen, 2007 [E-Business-Watch 2005] E-Business-Watch, Sector Report: ICT and electronic business in the automotive Industry ICT adoption and e-business activity in [Economist 2008] The Economist, Car making in China Collision ahead. Vol. 387, Nr. 8577, [Fricke et al. 2002] Fricke, M., Weitzel, T., König, W. & Lampe, R., EDI and Business to Business Systems: The Status Quo and the Future of Business Relations in the European Automotive Industry. Proceedings of The 6th Pacific Asia Conference on Information Systems (PACIS), Tokio [IBM 2008] IBM Global Services, Automotive IBM Institute for Business Value [IDC 2007] IDC, IT-Trends in der Automobilzulieferindustrie in Deutschland IDC 2007 [Kagermann / Österle 2006] Kagermann, H., Österle, H., Geschäftmodelle 2010 Wie CEO s Unternehmen transformieren. Frankfurt a.m: Frankfurter Allgemeine Buch [Mercedes Car Group 2006] Präsentation am Value Chain Forum Friedrichshafen [OESA 2006] Original Equipment Supplier Association OESA. ( ) [Oliver Wyman 2007] Oliver Wyman, Car Innovation [Oliver Wyman 2007] Oliver Wyman, Auto & Umwelt [Oliver Wyman & HypoVereinsbank 2007] Oliver Wyman & HypoVereinsbank, Hochleistungsbranche Automobilzulieferer [Oliver Wyman/Frauenhofer IPA,IML 2004] Oliver Wyman & Fraunhofer Institut für Produktionstechnik und Automatisierung IPA & Institut für Materialfluss und Logistik IML, Future Automotive Industry Structure (FAST) 2015 Press Release. ( ) [SupplyOn 2008] SupplyOn. SupplyOn setzt Wachstumskurs konsequent fort. ( ) [VDA 2007] Verband der Automobilindustrie VDA, Auto Jahresbericht Frankfurt am Main: Verband der Automobilindustrie [Vogel et al. 2007] Vogel, T., Legner, C., Au, C., Augenstein, C., Löhe, J., Wittmer, J., SOA for Automotive: Konzept m:n-fähiger Web Services für das kooperative Änderungsmanagement. Arbeitsbericht des IWI der Universität St. Gallen [Weissbrich et al. 2008] Weissbrich, A., Fuchsbauer, B., Heinrichs, H.-J., Plegniere, H.-G., Qualitätsmanagement in der gesamten Wertschöpfungskette Grundlage des gemeinsamen Erfolgs. ATZproduktion, 01/2008, 6-12 [Walden 2007] Walden, Jörg, Im Portal Dschungel zuhause Datenaustausch zwischen Hersteller und Zulieferer. What Works, 01/2007, January 2009 European Business School / ipoint-systems gmbh p. 27

31 Whitepaper-FollowOn: isiframe die ipoint Prozessplattform isiframe - die ipoint- Prozessplattform Status: final Version: 1.0 / OS / TF Stand: ipoint-systems gmbh Ludwig-Erhard-Str Tel. +49 (7121) Geschäftsführer Amtsgericht Reutlingen Reutlingen Fax. +49 (7121) Jörg Walden & Francisco Benito USt.-Id.Nr. DE Handelsregister HRB

32 Whitepaper-FollowOn: isiframe die ipoint Prozessplattform Inhalt: 1 Konsequenzen aus den Handlungsempfehlungen des Whitepapers isiframe die ipoint-prozessplattform Lösungsbeispiele QDX - Datenintegration mit dem Value Chain Agent PPM-Monitoring mit dem Value Chain Agent und dem ipoint Prozessportal Unternehmensübergreifende Compliance - Prozesse mit dem Compliance Agent...7 Fazit...8 ipoint-systems gmbh Seite 2

33 Whitepaper-FollowOn: isiframe die ipoint Prozessplattform 1Konsequenzen aus den Handlungsempfehlungen des Whitepapers Das vorstehende Whitepaper zeigt deutlich den Weg aus dem momentan vorherrschenden IT-Dilemma: Viele unternehmensübergreifende Prozesse enden IT-seitig an den Unternehmensgrenzen, Integrationen von Daten, Anwendungen und Prozessen sind eher die Ausnahme aufwändige human Interfaces und Medienbrüche herrschen vor, wo eigentlich Maschinen miteinander kommunizieren sollten. Die kurzfristige Lösung: Software-Agenten schaffen Ordnung im Portaldschungel. Hier empfiehlt sich das ipoint-produktportfolio für schnell und kostengünstig umsetzbare Effizienzsteigerungen in den Bereichen Wertschöpfungsketten (Value Chain Agent) und gesetzlicher Rahmenbedingungen (Compliance Agent). Die strategische Lösung: Eine universelle Integrationsplattform übernimmt den Datenaustausch zwischen Unternehmen im Sinne einer optimierten Netzwerkfähigkeit. Genau dies leistet isiframe. OEMs Konzeption Konzeption Produkt- Produktententwicklung Prozess- Prozessentwicklunentwicklung Einkauf/ Einkauf/ Vertrieb Vertrieb Produktion/ Produktion/ Logistik Logistik Qualität/ Qualität/ Garantie Garantie Entsorgung Entsorgung Exchanges Portale/Digitale Agenten WebEDI QDX/XML Web Services und SOA Tier 1-n Konzeption Konzeption Produktent- Produktwicklunentwicklung Prozessentwicklung Prozessentwicklung Einkauf/ Vertrieb Einkauf/ Vertrieb Produktion/ Logistik Produktion/ Logistik Qualität/ Garantie Qualität/ Garantie Entsorgung Entsorgung ipoint-systems gmbh Seite 3

34 Whitepaper-FollowOn: isiframe die ipoint Prozessplattform 2iSIFrame die ipoint-prozessplattform Mit isiframe steht eine prozessorientierte IT-Architektur zur Verfügung, mit deren Hilfe die Vision von SOA (Service Oriented Architecture) auch in der Kommunikation zwischen Unternehmen umgesetzt werden kann: Trennung von Ablauflogik und Applikationscode hin zu flexiblen Teilprozessen Einzelne Prozessabschnitte sind individuell gestaltbar und hochflexibel Ein Prozess-Management-System verwaltet die explizit definierte Prozesse Eine individuelle Datensicht pro User wird ermöglicht Verschiedene Workflows unterstützen den jeweiligen Prozess Verbesserung der Prozessqualität durch Reduzierung von Fehlern und Leerlaufzeiten Erhöhte Flexibilität hinsichtlich sich schnell ändernder Prozessanforderungen Hauptziel von isiframe ist es, unternehmensübergreifende Prozesse durch einen effizienten Datenaustausch zwischen externen und internen Systemen zu unterstützen. In der Kombination mit der bestens eingeführten und langjährig bewährten Agenten-Technologie und den darauf aufbauenden ipoint- Produkten gelingt es, diese Prozesse umfassend zu integrieren. ipoint-systems gmbh Seite 4

35 Whitepaper-FollowOn: isiframe die ipoint Prozessplattform 3Lösungsbeispiele 3.1 QDX - Datenintegration mit dem Value Chain Agent QDX ist der VDA-Standard zum unternehmensübergreifenden Austausch von Qualitätsdaten innerhalb von Lieferketten in der Automobilindustrie. Die Herausforderung: Semantische Unschärfen und OEM-spezifische Erweiterungen sowie unterschiedliche Dateiformate erschweren den Datenaustausch. Die Lösung: Die ipoint-erweiterung QDXplus integriert die OEM-spezifischen QDX-Dialekte und ermöglicht so den gewünschten generischen, prozessorientierten Datenaustausch. Optional ist der Ausbau zu einem 8Dund/oder Complaint-Tool möglich. Der ipoint Value Chain Agent ist damit die Integrationslösung für den Qualitätsbereich in der Automobilbranche. Die Vorteile auf einen Blick: Minimierung des manuellen Aufwands durch Daten- und Prozessintegration Größere Prozesssicherheit Kürzere Durchlaufzeiten Datenintegration zwischen internen und externen Systemen Hohe Anforderungskonformität hinsichtlich der OEM-Spezifikationen Komplette Abdeckung der 8D- und Complaint-Prozesse ipoint-systems gmbh Seite 5

36 Whitepaper-FollowOn: isiframe die ipoint Prozessplattform 3.2 PPM-Monitoring mit dem Value Chain Agent und dem ipoint Prozessportal Mit der isiframe-komponente Prozessportal lassen sich unterschiedlichste Web-Elemente und Anwendungen unter einem gemeinsamen Look-and-Feel sowie mit einem Single-Sign-On integrieren. Dabei kommt der aktuelle Portlet2.0-Standard zum Einsatz, sodass solche Elemente auch in bereits vorhandene Portallösungen integrierbar sind. Ein interessantes Beispiel eines solchen Portlets ist der PPM-Monitor, der als Option zum Value Chain Agent erhältlich ist. Er ermöglicht eine umfassende grafische Visualsisierung der Fehlerzahlen inklusive eines gezielten Drill-Down bis auf die Ebene einzelner Bauteile. Dabei werden die zugehörigen Daten in regelmäßigen Intervallen von den Portalen der Automobilhersteller geladen und in einer Datenbank gespeichert, sodass auch statistische Auswertungen über längere Zeiträume möglich sind. Die Vorteile des ipoint Enterprise Portals auf einen Blick: Single Sign-On Einheitliches Look-and-Feel Vielfältige Einbindungsmöglichkeiten web-basierter Anwendungen Sowohl für Intra-, Extra- und Internet-Lösungen geeignet ipoint-systems gmbh Seite 6

37 Whitepaper-FollowOn: isiframe die ipoint Prozessplattform 3.3 Unternehmensübergreifende Compliance - Prozesse mit dem Compliance Agent Der ipoint Compliance Agent hilft mit intelligenter Integrationstechnologie beim Einhalten produktbezogener, gesetzlicher und individueller Anforderungen an Inhaltsstoffe. Vorschriften wie die Altautoverordnung ELV (End-of-Life Vehicle), die unterschiedlichen Ausprägungen der RoHS (Restriction of certain Hazardous Substances beschränkt die Verwendung bestimmter gefährlicher Stoffe in Elektro- und Elektronikgeräten) und REACh (Registration, Evaluation, Authorisation of Chemicals Registrierung, Bewertung, Zulassung und Beschränkung von Chemikalien). Der Compliance Agent bewältigt auch Umweltanforderungen wie RRR (Recycling, Reuse, Recovery), DfE (Design for Environment umweltgerechtes Design) und LCA (Life Cycle Assessment Methode zur Ökobilanzierung). Ihr Nutzen durch den Einsatz des ipoint Compliance Agent: Ein zentrales Kommunikations- und Prozesstool für alle Produkt-und Compliance Anforderungen wie z.b. IMDS, REACH, RoHS, RRR und weitere Arbeits- und Umweltschutzanforderungen. Eine zentrale Lösung für Compliance-Analysen, Werkstoff- und Verwendungsmanagement, Mengen-Analysen sowie Deklaration und Freigabe Eine zentrale Lösung, um die geforderten produktbezogenen Compliance-Informationen effizient zu erschließen und weiterverarbeiten zu können. Eine zentrale Lösung für die Compliance-, Design-, Entwicklungs-, Logistik- und Supply-Chain-Prozesse. Eine zentrale Lösung für ein Mehr an Produktsicherheit und eine gesicherte Kunden- Lieferanten-Beziehung. ipoint-systems gmbh Seite 7

38 Whitepaper-FollowOn: isiframe die ipoint Prozessplattform Fazit Die isiframe-architektur von ipoint-systems bietet als einzige Lösung die Kombination aus Soforthilfe (intelligente Software-Agenten) und strategischer Integrationslösung (Prozessplattform). Sie können sofort damit beginnen, Ihre Netzwerkfähigkeit und Prozesse zu verbessern und gleichzeitig die strategische Einführung von softwaregesteuerten Geschäftsprozessen unterstützen und vorantreiben. ipoint-systems bietet Ihnen die Komplettlösung aus einer Hand: Standardsoftware wie die ipoint Agents mit ihren LiveUpdates entlasten Ressourcen und ermöglichen einen schnellen und kostengünstigen Änderungsdienst. Integration Ihrer individuell entwickelten Anbindungen über unsere leistungsstarke Developer Suite. Integrations-know-how auch speziell im SAP-Umfeld - mit entsprechender NetWeaver Zertifizierung Vorsprung durch aktive Mitarbeit in den entscheidenden Gremien (VDA QMC, AK7) sowie aktuellen ebusiness-projekten der OEMs (z.b. Daimler DocMaster, PSA Amadeus, AUDI QTX,... ) Konzentriertes Know-how durch dichtes Beziehungsnetzwerk speziell zu Automobil-Zulieferern Internationale Kompetenz und Präsenz durch Projekte und Kunden Hohes Maß an Innovation aufgrund einer hohen Anzahl an international tätigen Kunden Market driven development, welches auch von großen Portal- und Lösungsanbietern wie SupplyOn integrativ genutzt wird. ipoint-systems gmbh Seite 8

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