Logistik in der Automobilindustrie

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1 VDI-Buch Logistik in der Automobilindustrie Innovatives Supply Chain Management für wettbewerbsfähige Zulieferstrukturen von Frank Gehr, Bernd Hellingrath 1. Auflage Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2006 Verlag C.H. Beck im Internet: ISBN Zu Inhaltsverzeichnis schnell und portofrei erhältlich bei beck-shop.de DIE FACHBUCHHANDLUNG

2 gen beziehen sich auf einen relevanten Zeithorizont von vier Wochen bis 4 Monaten vor dem Liefertermin. Die Planungsprozesse und vor allem die gabe von Bedarfen laufen dabei im Wesentlichen kaskadierend ab (siehe.1). Dies bedeutet, es gibt hier Zeitverzüge über die einzelnen Lieferstufen Tagen, häufig sogar von Wochen bis eine Information von einer Lieferstunächsten bzw. von einem Lieferanten zum nächsten weitergeleitet wird und nungsprozesse beginnen können. Im Mittelpunkt der Betrachtungen steht ie Weitergabe von Informationen im Rahmen von Bedarfsprognosen, so- etzwerkübergreifende Logistiklösungen twickeln und realisieren ie Zielsetzung des Projektes LiNet Gehr wei Fokusthemen netzwerkübergreifender ogistiklösungen Chain Collaboration, vielfach auch Supplier Collaboration genannt, ist das ete Instrument des Supply Chain Management (SCM), um Liefernetzwerke itlich zu steuern. Eine zielführende Supplier Collaboration entsteht aber enn zwei komplementäre Themen integriert in einem Ansatz betrachtet. Bei diesen beiden Fokusthemen geht es erstens um die Weitergabe von svorschauen sowie um mittel- und langfristige Planungsprozesse über die etzwerke. Zweitens geht es um die nicht weniger wichtige operative Lieung und -abwicklung im Kurzfristbereich, den so genannten Materialfluss ersand eines Zulieferers bis zum Wareneingang eines Kunden, beispielseines OEM. Nur wenn man beide Fokusthemen gemeinsam betrachtet, erch eine umfassende und zukunftsorientierte Lösung für das Management mpletten Liefernetzwerken. Bedarfs- und Kapazitätsplanung im Liefernetzwerk

3 Frank Gehr f wider, beispielsweise die schwarzen Ledersitze eines geplanten Fahrzeugs. he Teile von einem bestimmten Lieferanten dafür als Bedarf erforderlich n, kann erst nach einer Bedarfsermittlung (Nettobedarfe aus Sekundärbedarzüglich der Bestände) auf Grundlage der für alle Zulieferer verständlichen ummern erfolgen. LDL Einkaufsverhandlungen Strategische Planung Strategische Programm- Planung planung Abrufplanung Produktionsplanung Materialplanung Kapazitätsplanung Sequenzbildung LAB SPAB FAB OEM Investitionsentscheidungen Bedarfsvorschau Distributions- Ressourcenplanunplanung 1 st -Tier Strategische Planung Produktionsfeinplanung Produktionsplanung n-tier Strategische Planung Produktionsfeinplanung Produktionsplanung - 24 Monate Zeit 2.1. Kaskadierende Planungsprozesse über das Netzwerk (Quelle: BMW Group, t LiNet) ziell für eine Supplier Collaboration ist dabei die Weitergabe von Bedarfsintionen auf Sachnummernebene, die durch die Zulieferer dann auch beplant n können. Das Thema merkmalsbasierte Informationen muss zuerst auf der der OEM systemtechnisch gelöst, d. h. für die Zulieferer interpretierbar get werden. In diesem Kapitel steht dieses Thema allerdings nicht im Mittel-. Abbildung 2.1 verdeutlicht die gesamten Planungsprozesse über die unterlichen Zeithorizonte sowie über das Liefernetz und seine Partner. Sie vercht somit auch sehr gut den fachlichen Umfang, der im Rahmen einer ier Collaboration-Lösung zu betrachten ist. Ausgehend von Planungsinfornen, beispielsweise der Programmplanung eines OEM, reicht der Betrachumfang über Lieferabrufe, Feinabrufe, bis hin zu produktionssynchronen en, die wiederum in die unterschiedlichsten Planungen (z. B. Produktionsammplanungen, Produktionsfeinplanungen, etc.) der Liefernetzwerkpartner st -Tier, der n-tier sowie der Logistik-Dienstleister) einfließen.

4 2 Netzwerkübergreifende Logistiklösungen entwickeln und realisieren 25 nt als auch der OEM als Kunden agieren. Das Kunden-Lieferantentnis lässt sich im Übrigen auf jede beliebige Stufe eines Liefernetzwerkes gen. Die Planung des Materialflusses fokussiert den Versandabruf, der auf erbindlicher Abrufliefermengen geplant werden muss. Dabei stellt sich die welche Mengen wann im Versand bereitgestellt werden müssen. Aber auch ansportplanung ist zu leisten sowie der Transportabruf zu generieren: Weldungen müssen wann durch den Spediteur bzw. Logistikdienstleister beim nten abgeholt werden? Hierzu gehört selbstverständlich auch die taktische planung. Die Abwicklungsverfolgung beinhaltet nicht nur das Tracking & g der bereitgestellten Liefermengen über die gesamten relevanten Prozesse, wie Verlade-, Bereitstellungs-, Abhol- und Transporttermin bis zum Wagangstermin. Die Verfolgung der Materialflüsse beinhaltet auch das so ge- Eventmanagement. Dessen Aufgabe: unvorhergesehene Ereignisse zu er-, zu bewerten und geeignete Maßnahmen oder Reaktionen daraus abzuleier methodische Ansatz und die angestrebten esultate Supply Chain Collaboration heute es Mitglied im Netzwerk, jeder Zulieferer, seine individuellen Sicherheiten en muss, gibt es keine ketten- bzw. netzwerkübergreifend optimierte Pla- Die aktuelle Planungssituation ist mit Blick auf die Versorgungssicherheit aus betriebswirtschaftlichen Gründen alles andere als optimal. Merkmal der kaskadierenden Planungsläufe ist, dass sich von Lieferstufe ferstufe ein enormer Zeitverzug ergeben kann. Häufig sind es Tage bis zu Woche, bis Bedarfsprognosen, Liefervorschauen, Abrufe an die nächste tufe weitergegeben werden. Dies hängt in der Regel damit zusammen, dass darfe über eine Stücklistenrechnung aufgelöst und Nettobedarfe ermittelt müssen, die dann in der nächsten Stufe an den Lieferanten weitergegeben. Diese Bedarfs- oder Stücklistenauflösungsprozesse laufen im Rahmen der echnung bei sehr vielen Zulieferern auch heute noch erst am Freitagnachab. Einmal pro Woche findet ein so genannter MRP-Lauf statt. Danach rst die Weitergabe der Informationen erfolgen. Eine synchronisierte Plaon Beständen und Kapazitäten über mehrere Lieferstufen, also eine Plam Sinne eines wirtschaftlichen Optimums, ist somit nur sehr unzureichend, nde genommen überhaupt nicht möglich. itverzögerung durch die kaskadierende Vorgehensweise

5 Frank Gehr anagement sprechen, denn den Partnern im Netzwerk ist meist nicht transpawelchen Restriktionen ihre Zulieferer unterliegen. Die Folgen liegen auf der : eine sehr geringe Flexibilität in der Überprüfung machbarer Veränderungen edarfen oder Abrufmengen. Es ist quasi unmöglich abzustimmen, welche ilitäten im Netzwerk vorhanden sind und was vor dem Hintergrund erforher Wirtschaftlichkeit machbar wäre. sagen über Liefertermine als Reaktion auf Kundenanfragen sind somit nur eichend bzw. mit unzureichender Qualität möglich. Sollten Störungen aufen, erlaubt die Komplexität des Liefernetzwerks heute kein übergreifendes ngsmanagement und schon gar nicht ein proaktives Störungsmanagement nne einer Reaktion auf Störungen, die bereits im Vorfeld vor ihrem eigentli- Eintreten erkannt werden. weiteres Faktum des heutigen Planungsprozesses ist, dass die Logistiktleister als wichtiger und auch kostenwirksamer Partner immer noch nicht in lanung eingebunden sind. Sie bekommen meist keine oder nur verspätete hauinformationen, um beispielsweise ihre Transport- und Verladekapazitächtzeitig und vor allem wirtschaftlich planen zu können. Sie haben aufgrund fehlenden Informationen kaum Möglichkeiten, selbst steuernd in die Proim Sinne einer eigenen Optimierung einzugreifen. Man denke nur an die ierung der Transportläufe oder die Steuerung der anderen Partner im Liefererk, wie den Versand eines Zulieferers. harakteristika der heutigen Lieferplanung und -abwicklung fikant für die heutigen Planungsprozesse im Kurzfristbereich ist, dass sie ausreichend synchronisiert sind: Versandplanung und Versandabruf werden nt, ohne die Optimierung der Transporte bzw. der Transportprozesse zu beichtigen. Die Prinzipien der Planung und Steuerung zwischen Lieferant und tik-dienstleister sind in diesem Bereich immer noch sehr traditionell. Der tleister als wesentlicher Kostenverursacher und Akteur in diesen Prozessen in den allermeisten Fällen fremd gesteuert. Denn Versandabrufplanung und portplanung werden in den seltensten Fällen von ihm durchgeführt, sondern inem Zulieferer, vielfach auch von einem Kunden bzw. von einem OEM. OEM und Zulieferer sehen es heute noch als ihre Planungs- und Steuekompetenz an, Versand- und Transportplanung selbst durchzuführen und den Transporteuren genaue und verbindliche Vorgaben zu machen. emängeln ist im Bereich der Materialflussabwicklung ebenfalls, dass die nge aufgrund unzureichender Tracking & Tracing-Funktionalitäten sehr oder gar nicht transparent sind. Es ist also nicht möglich, über das gesamte erk, beginnend beim Versand eines Lieferanten bis zum Wareneingang, den der Prozesse festzustellen. Dadurch ist es auch nicht möglich zu sehen, ob ozesse in-time oder verspätet sind.

6 2 Netzwerkübergreifende Logistiklösungen entwickeln und realisieren 27 sand und Abholprozesse sind nur unzureichend aufeinander abgestimmt. e ganzheitliche Optimierung der Versand- und Transportprozesse ist somit t möglich. Es dominieren immer noch traditionelle Steuerungsprinzipien, urch wird beispielsweise der Logistik-Dienstleister als wesentlicher Kostenor fremdgesteuert. errscht keine Transparenz über Versand- und Transportvorgänge. Tracking racing-funktionalitäten und ein darauf aufbauendes Event Management derzeit höchstens partiell vorhanden. Auswirkungen auf Soll-Warengangstermine bei Abweichungen bzw. Störungen sind nicht erkennbar. So ine angemessene Reaktion auf Störungen nicht möglich. Ein SC-Event Maement ist nicht vorhanden. inge Transparenz über Behälter führt häufig zu Behälterverfügbarkeitsproben und verursacht Zusatzaufwände in Produktion und Versand. Um diese zu eiden, kommen teure Sicherheitsbestände zum Einsatz. Der Aufwand für Behälterverwaltung und den Transport ist zudem relativ hoch. Leitgedanken für eine standardfähige Lösung eitgedanken für eine standardfähige SCM- bzw. Supplier Collaborationg entstanden bereits im Jahr 2001, ausgehend von den bisherigen Erfahrunf diesem Gebiet und von der Idee, nicht nur selektiv einzelne wenige Liewerke zu betrachten. Diese Leitgedanken wurden im Rahmen des Fors- und Entwicklungsprojektes LiNet dann auch konsequent umgesetzt. Sie ln sich in der Zielsetzung des Lösungsansatzes wider und lassen sich im tlichen in drei Punkten zusammenfassen: operativen Einsatzziele von LiNet lauten: ährleistung der Versorgungssicherheit durch proaktives Management von ischen Lieferkettenzuständen; icherung von Lieferzusagen in Anlauf- und Serienphasen, auch im Rahmen Einsatz- und Auslaufsteuerung (wenn Teile während der Serie durch neue tzt werden); hließung von kurzfristigen Kosteneinsparpotenzialen, beispielsweise durch Reduzierung von Beständen und Handlingsaufwänden; ichung dauerhafter und nachhaltiger Kostensenkungseffekte durch eine sourcenplanung, die zwischen den Partnern abgestimmt und optimiert ist. et ist eine Standardanwendung im Liefernetzwerk für eine Vielzahl von ktierten Lieferketten und Sachnummern. Weniger eine Erste-Hilfe-Maßim Problemfall, sondern eine Regelanwendung, die bereits als Teil von gsmaßnahmen in der Produktentstehungsphase (PEP) umgesetzt wird.

7 Frank Gehr Ein System für Zulieferer und Logistik-Dienstleister r bisherigen Entwicklung dieses Themas haben die Automobilhersteller jeihren eigenen individuellen Lösungsansatz vorangetrieben und versucht, in iefernetzwerken entsprechend zu verankern. Sollte sich dieser Trend fortsetrgibt sich eine düstere Situation für die Zulieferer, insbesondere für die 1 st - ieferanten. In diesem Szenario hat jeder Lieferant für jeden seiner Kunden etrenntes System zur Prüfung der Teileverfügbarkeit sowie der Kapazitätsedarfsplanung über das Zuliefernetzwerk zur Verfügung. Die Disponenten ystemlieferanten bedienen mehrere verschiedene Systeme gleichzeitig 2.2). Um Transparenz über das Netzwerk zu schaffen, integrieren die Sysferanten alle Informationen der Subzulieferer. Das Problem ist, dass die ndung dieser heterogenen Systeme mit immensem Aufwand und Kosten für mlieferanten verbunden und somit nicht realisierbar ist. Anzustrebendes Ziel adaptierbarer Prozess- und Systemansatz, der auf jeder Lieferstufe nur ein m erforderlich macht Die Komplexität des Liefernetzwerkes aus der Sicht eines Zulieferers Maxime in der Zielsetzung des LiNet-Lösungsansatzes ist, diesen Rahmengungen der Lieferanten besondere Beachtung zu schenken. Zu berücksichtialt es aber auch die Möglichkeiten von kleinen und mittelständischen Zulie- v. a. mit Blick auf die vielfach nicht vorhandenen eigenen Planungssys- Im LiNet-Ansatz ging es darum, eine Lösung zu finden, die den Aufwand

8 2 Netzwerkübergreifende Logistiklösungen entwickeln und realisieren 29 onzept. Die Erfahrungen der letzten Jahre haben gezeigt, dass die vielfach enschweren Lösungen aufgrund der hohen Kosten nur sehr schwer eine erbreitung gefunden haben. Es ist also eine wesentliche Voraussetzung tandardlösung, die sich im Markt verbreiten soll, dass sie zu akzeptablen den Kosten und zu bezahlbaren Einkaufspreisen verfügbar sein sollte. st ein weiteres elementares Ziel, dem Liefernetzwerk einen Standardprozess ne Systemlösung zur Verfügung zu stellen und nicht nur eine Lösung für nungs- und Steuerungsaufgaben der OEM. Ganz klare Determinanten für tandardlösung im Liefernetzwerk sind die Anwendbarkeit sowie der operautzen, vor allem der Zulieferer sowie natürlich auch die Berücksichtigung utonomie, Vertraulichkeit und Ansprüchen der jeweiligen Partner im Liewerk. Unter Autonomie versteht man hierbei, die Planungs- und Steueufgaben im vollen eigenverantwortlichen Zugriff der Zulieferer zu belassen. ben sollen nicht an eine zentrale Instanz abgegeben werden: Die Vertraut von Planungs-, Steuerungs- und Kostendaten muss gewahrt bleiben. Des en sind die spezifischen Interessenslagen der definierten vier Anwendern der OEM, der 1 st -Tier (bzw. der Zulieferer, die Konzerngröße haben), inen und mittelständischen Zulieferer sowie der Logistik-Dienstleister zu sichtigen. Besondere Charakeristiken von LiNet efinition von Standardprozessen und die Bereitstellung darauf angepasster refunktionalitäten ist die zusammenfassende Beschreibung der Kerninhalte inet. Prozesse und Software des Lösungsansatzes unterstützen die Prinzier durchgängigen und gleichzeitigen Informationsweitergabe, genauso wie rchgängige und gleichzeitige Transparenz über Situationen und Zustände im etzwerk. Darüber hinaus ermöglicht die LiNet-Lösung die kollaborative g und Steuerung im Liefernetzwerk. Informationsweitergabe, Situationsstransparenz und die kollaborative Planung und Steuerung beziehen sich auf Bedarfe, Bestände, Kapazitäten, Engpassressourcen, Abhol- und Liegen sowie Behälter. All diese Informationen sind für die Netzwerkpartner rent zu machen. Und die Situationen, die sich aus dem Handling heraus n, sind zu verfolgen und selbstverständlich zu steuern. Net-System ist unter Anwendung der am Markt verfügbaren SCM-Software itgehend autonomes System, ganz im Sinne einer komplementären Systemzur heutigen heterogenen unternehmensindividuellen Systemlandschaft der nd ERP-Systeme. Dies bedeutet, dass die Systemlösung die aktuellen Rahdingungen im Liefernetzwerk berücksichtigt. Dabei können diese Rahmenungen im Liefernetzwerk dergestalt sein, dass es entweder unterschiedliche sch gewachsene Systeme geben kann, dass die Systeme ganz unterschied-

9 Frank Gehr le 2.1. Charakteristische Eigenschaften der LiNet-Lösung im Überblick tandardlösung für das Liefernetzwerk und nicht für die OEM Betrachtung von Liefernetzwerken und nicht von singulären Ketten Einbindung von Logistik-Dienstleistern Berücksichtigung der besonderen Bedingungen von kmu-zulieferern (keine Planungssysteme, Anwendbarkeit und Bezahlbarkeit von Lösungen, etc.) Verfügbarkeit und Nutzbarkeit zu vertretbaren Kosten, z. B. über das ASP-Konzept Maxime: leichte Anwendbarkeit und nachweislich operativer Nutzen Berücksichtigung von Autonomie- und Vertraulichkeitsansprüchen der Netzwerkpartner Unterstützung der speziellen Interessenlagen von vier Anwendergruppen (OEM, 1 st - Tier, KmU-Tier, Logistik-Dienstleister) Definition von Standardprozessen und Bereitstellung darauf angepasster Softwareunktionalitäten für die durchgängige und gleichzeitige Informationsweitergabe und ituationstransparenz sowie die kollaborative Planung und Steuerung von Bedarfen, eständen, Kapazitäten (Engpassressourcen), Abhol- bzw. Liefermengen und Beältern Autonomes komplementäres System auf Basis vorhandener SCM-Software, das aktuelle Rahmenbedingungen im Liefernetzwerk berücksichtigt und von der aktuell heterogenen Softwarelandschaft unabhängig ist. rundprinzipien für innovative Netzwerkprozesse usammenarbeit, Transparenz und Schnelligkeit ovativen Netzwerkprozessen gelten elementare Grundprinzipien. Die gilt es em Lösungsansatz zu berücksichtigen bzw. umzusetzen denken Sie nur an te wie Kollaboration im Netzwerk, die Transparenz von Informationen, die gängigkeit und Gleichzeitigkeit in der Informationsbereitstellung sowie das ge Steuerungsprinzip im Zusammenwirken der Liefernetzwerkpartner. Inno- Netzwerkprozesse sind so ausgestaltet, dass ein kollaboratives Vorgehen hen Netzwerkpartnern unterstützt wird, beispielsweise in der Auflösung von llsituationen oder in der Erzielung optimaler partnerübergreifender Lösunie Transparenz über Situationen, Zustände und Informationen im Netzwerk ür alle Anwendergruppen, mit der für sie jeweils relevanten Sicht auf die ationen, absolut notwendig. Innovative Netzwerkprozesse müssen die gängigkeit und Gleichzeitigkeit von Informationen gewährleisten. Durchg bedeutet: über das gesamte Netzwerk hinweg, gleichzeitig meint: im eines minimalen Zeitverzugs über ein Netzwerk, auch bei der Anwendung dierender Prinzipien.

10 2 Netzwerkübergreifende Logistiklösungen entwickeln und realisieren 31. Es gilt die Frage zu klären: Wer steuert wen?. Einflussfaktoren auf das ungsprinzip ergeben sich aus dem Aspekt Vertraulichkeit. Bei den Zuliefeuss die Vertraulichkeit von relevanten Informationen (wie die Auslastung gpasskapazitäten oder von wichtigen Planungs- und Steuerungsinformatioewährleistet sein. Man denke nur daran, dass die Kapazität von Engpassresn verschiedenen Kunden versprochen und ggf. vertraglich vereinbart wurde. naue Auslastung dieser reservierten Kapazitäten oder Teilkapazitäten kann ch nicht jedem Kunden zugänglich gemacht werden. Die Vertraulichkeit ist n ganz wichtiger Faktor, um eine Anwendbarkeit aus der Sicht der betroffelieferer letztendlich zu gewährleisten. weiterer Einflussfaktor auf das Steuerungsprinzip ist der Aspekt der Plaund Steuerungshoheit und damit verbunden der Freiheitsgrad des betrof- Anwenders. Kein Netzwerkpartner möchte sich gerne fremd beplanen und steuern lassen. Die Hoheit im Sinne einer unternehmerischen Freiheit, auch ne einer unternehmerischen Optimierung, muss letztendlich bei den einzelnwendern, bei den Partnern eines Liefernetzwerks verbleiben. Denn jeder e natürlich die maximalen Freiheitsgrade in seinen Anwendungen nutzen. weiterer wichtiger Einflussfaktor auf das Steuerungsprinzip ist die Erweikeit auf weitere Ketten und Netzwerke. Man kann in der Regel nicht davon en, dass schon zu Beginn einer Anwendung ein komplettes Netzwerk durch abgebildet und unterstützt wird. Es muss möglich sein, mit einem Ausdes Netzwerkes zu beginnen, um dann sukzessive Erweiterungen vorzun. Dies muss ein Steuerungsprinzip funktional und technisch gewährleisten. en den oben genannten traditionellen Anwendergruppen gibt es die Gruppe ternen Dienstleister: Logistik-Dienstleister, Plattformbetreiber und System-, die ebenfalls ihre Interessen verfolgen. Die Einflussfaktoren aus Sicht Gruppe sind natürlich wirtschaftlicher Natur, denn jeder möchte mit einer n Anwendung Geld verdienen. itere elementare Einflussfaktoren auf das Steuerungsprinzip sind die heutid die in der nahen Zukunft verfügbaren Systemfunktionen und Infrastruktu- Bereich des Supply Chain Management und der APS-Systemanbieter. Die funktionen und Infrastrukturen haben in der Vergangenheit häufig sehr tiv auf die Umsetzung von SCM-Lösungen gewirkt und nicht erwartete nale Defizite offenbart. Es gilt immer genau zu prüfen, welche Innovatiodiesen Lösungsansätzen überhaupt systemseitig unterstützbar sind und wo tionen in Kauf genommen werden müssen. Nicht zu vergessen ist die so te Interoperabilität zwischen Systemen der unterschiedlichen Anbieter als ssfaktor auf das Steuerungsprinzip. Wenn man sich die Leitgedanken vor führt, die wir bereits formuliert haben, soll ein Netzwerkpartner über ein hlbares System verfügen, das idealerweise frei in die Kette einsetzbar ist.

11 Frank Gehr ussfaktoren auf das Steuerungsprinzip (wer steuert wen?) sind ertraulichkeit von relevanten Informationen (z. B. Kapazitätsauslastungen), anungs- und Steuerungshoheit sowie Freiheitsgrade des Betroffenen und die iterbarkeit auf weitere Ketten bzw. Netzwerke durch Zulieferer (Standardfäit), die wirtschaftlichen Interessen von Betreibern und Anwendern (z. B. ormbetreiber), verfügbare Systemfunktionen und -infrastrukturen von SCM- APS-Anbietern sowie die Interoperabilität zwischen Systemen unterschiedlinbieter. Die richtige Strukturvariante: zentral oder dezentral? sätzlich unterscheidet man zwei konträre Ansätze in der Auslegung und ndung eines Systems zur Planung und Steuerung von Liefernetzwerken: den listischen (auch zentralen) Ansatz auf der einen Seite und den dezentralen z auf der anderen (siehe Abb. 2.3). zentral inet RP Schnittstelle LiNet ERP LiNet ERP ntral LiNet Schnittstelle RP ERP ERP 2.3. Zentraler vs. dezentraler Ansatz zur Steuerung von Netzwerkprozessen zentrale Ansatz entrale Ansatzkonzentriert sich die gesamte Intelligenz der Lösung; befinden ie für eine LiNet-Anwendung benötigten Daten an einer zentralen Stelle ch sehr weit weg von den Zugriffsmöglichkeiten der Partner, die diese Daten ihre jeweiligen ERP-Systeme bereitzustellen haben. Über eine Schnittstelle

12 2 Netzwerkübergreifende Logistiklösungen entwickeln und realisieren 33 nzipien der Autonomie, der Vertraulichkeit sowie der Planungshoheit sehr n Frage gestellt bzw. sie nur sehr schwer aufrechterhalten werden können. ann sich auch vorstellen, dass zentrale Anwendungen wenn sie von einem en Dienstleister betrieben werden natürlich auch zusätzliche Kosten verurund deswegen einen Mehrwert an Nutzen erbringen müssen. ezentrale Ansatz zentrale Ansatz dagegen verfolgt die Idee der Verteilung der Planungsintelund Zuständigkeiten auf die einzelnen Netzwerk- oder Lieferkettenpartner. edeutet, dass alle LiNet-Funktionalitäten bei den einzelnen Anwendern Ihre Daten (z. B. über Kapazitäten und Bestände) sind zwar im Rahmen inet-anwendung zugänglich, eventuell auch von einem Kunden oder eiieferanten (einem vor- oder nachgeschalteten Liefernetzwerkpartner) sie aber dezentral bei einem Partner, stehen unter seiner Hoheit und werden m an dieser Stelle beplant. dezentraler Ansatz bedeutet, dass es unterschiedliche Systemanwendungen nnen vielleicht sein müssen, die dann als quasi eigene Instanzen über eine tstelle miteinander kommunizieren. Als Vergleich nochmals der zentrale : Hier handelt es sich um eine Systemanwendung in einem monolithischen l, in dem alle Partner eines Liefernetzwerkes abgebildet sind. Im LiNett wurde der dezentrale Ansatz verfolgt. Denn nur so können die Leitgedanie Prinzipien und letztlich auch die Zielsetzungen des LiNet-Ansatzes umt und gewährleistet werden. Allein durch die Festlegung auf den dezentralen hat der LiNet-Lösungsansatz, im Vergleich zu heute gängigen SCM- und er Collaboration-Lösungen, einen klaren Innovationsvorsprung und ein stellungsmerkmal. Grundprinzipien für eine innovative Lösung rundprinzipien für eine innovative Lösung bzw. für ein innovatives Manat von Liefernetzwerken spiegeln sich in den nachfolgend beschriebenen drei en Gestaltungsfeldern des LiNet-Ansatzes wider: en Prozessen und der standardisierten Anwendung, er Organisation sowie er IT- und Softwareunterstützung dieser Prozesse.

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