Multiprojektmanagement. Martin Riebl 2015

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1 Multiprojektmanagement Martin Riebl 2015

2 2015, Martin Riebl Seite 2 AGENDA Begriffsklärung Multiprojektmanagement Ziele, Aufgaben, Rollen Methoden im Multiprojektmanagement

3 2015, Martin Riebl Seite 3 Übersicht verwendeter Begriffe Projektportfoliomanagement Mehrprojekttechnik Programm Multiprojektmanagement Projektmanagement Project Management Office Project Excellence Program Enterprise Project Management

4 2015, Martin Riebl Seite 4 Der Begriff Multiprojektmanagement MULTI PROJEKT MANAGEMENT Viele Projekte (mit eigenem Projektmanagement) werden durch ein Managementsystem - geplant - gesteuert - überwacht - berichtet

5 2015, Martin Riebl Seite 5 Multiprojektmanagement-Ansatz Multiprojektmanagement bezeichnet die Planung, übergreifende Steuerung und Überwachung von mehreren Projekten.

6 2015, Martin Riebl Seite 6 Portfolio-Management vs. Multiprojektmanagement Multiprojektmanagement Planen, steuern und überwachen aller Projekte Projektportfoliomanagement Bilden von Portfolios nach bestimmten Kriterien Optimierung der Portfolios In der Praxis wird häufig nicht zwischen beiden Begriffen unterschieden

7 Multiprojektmanagement Ziele, Aufgaben und Ergebnisse Martin Riebl 2015

8 2015, Martin Riebl Seite 8 MPM Managementsystem Akteure Strukturen Prozesse Methoden

9 Gruppenarbeit 1 Ziele, Aufgaben, Ergebnisse Martin Riebl 2015

10 2015, Martin Riebl Seite 10 Teamarbeit Ihr Team soll Rahmenbedingungen für ein künftiges Multiprojektmanagement erarbeiten Von Geschäftsführung keine Vorgaben über die Ziele eines MPM-Prozesses vorhanden, außer: Endlich Ordnung in den Laden zu bekommen Ziele, Aufgaben und Ergebnisse erarbeiten und präsentieren

11 2015, Martin Riebl Seite 11 Teamarbeit Sie erarbeiten in einem Team, das für die Geschäftsleitung die Rahmenbedingungen für ein künftiges Multiprojektmanagement erarbeiten soll. Im ersten Schritt sollen Ziele und Aufgaben erarbeiten und vorschlagen. Von der Geschäftsleitung haben Sie keine genaueren Vorgaben über die Ziele eines künftigen MPM-Prozesses bekommen, außer Endlich Ordnung in den Laden zu bekommen Ausgangssituation Das Unternehmen entwickelt und produziert Produkte im Konsumgütermarkt (z. B. Kaffeemaschinen oder Kugelschreiber) Es gibt kein zentrales Projektmanagementbüro Ein PM-Prozess ist definiert und in einem PM-Handbuch dokumentiert Die meisten der Projektleiter haben ein PM Basistraining absolviert Projekte werden i. d. R. von Abteilungsleitern angestoßen. Diese sollten anschließend als Projektauftraggeber agieren, was aber nicht immer der Fall ist. Es kommt häufiger vor, dass Projekte einfach einschlafen. Das passiert z. B. dann, wenn ein wichtigeres Projekt gestartet wird, das dieselben Ressourcen und denselben Projektleiter bindet wie ein anderes, laufendes Projekt Es gibt keinen Ressourcenmanagementprozess, aber dafür häufiger Streit zwischen Abteilungsleitern um Know-How-Träger

12 2015, Martin Riebl Seite 12 Ergebnisse der Teamarbeit Ziele Aufgaben Ergebnisse Transparenz über die laufenden Projekte herstellen Erfassung aller aktuellen Projektstatus und Verdichtung der Daten Regelmäßiger Übersichtsbericht an Geschäftsführung und Leitungskreis

13 2015, Martin Riebl Seite 13 Ziele - mögliche Arbeitsergebnisse Sicherstellung des effektiven Mitteleinsatzes Auswahl und Synchronisation von Projekten Transparenz über den Status aller Projekte Einhaltung von Budget und Ressourcen Erfassung des erzielten Nutzens Beispiel Output/Ergebnisse Aktuelle Projektübersichten (z. B. mit Rahmendaten und Ampel) Portfolio-Bewertungen und Prioritätslisten Budgetübersichten

14 2015, Martin Riebl Seite 14 Aufgaben - mögliche Arbeitsergebnisse Planung - Projektideen sammeln - Priorisierung erstellen - Projekte starten Steuerung, Überwachung - Ressourcenbedarfe koordinieren - Budgetzuweisung, Budgetverbrauch kontrollieren - Fortschrittsüberwachung - Änderungen steuern Berichtswesen - Projektstatusberichte prüfen - Projektübersichten erstellen Ergebnissicherung, Wissenssicherung - Projektergebnisse nachhalten - Wissenssicherung prüfen - Synergien sicherstellen

15 Multiprojektmanagement Organisation und Rollen Martin Riebl 2015

16 2015, Martin Riebl Seite 16 Organisation Multiprojektmanagement Geschäftsführung/Leitung Projektsteuerungsausschuss Permanente Organisation Multiprojektmanager/ Projektbüro Projekt 1 Projekt 2 Projekt n Lenkungsausschuss/ Projektauftraggeber Projektleiter Lenkungsausschuss/ Projektauftraggeber Projektleiter Lenkungsausschuss/ Projektauftraggeber Projektleiter Temporäre Organisation Projektteam Projektteam Projektteam

17 2015, Martin Riebl Seite 17 Rollen im Multiprojektmanagement Entscheidungsgremium Project Decision Board Strategisches Portfolio Board Lenkungsausschuss Multiprojekt-Koordination Projektbüro Project Management Office Projektsteuerung Projektkoordination Projekt 1 Projekt 2 Projekt 3 Projekt n Projektleiter Programmleiter Teams Projektidee 1 Projektidee 2 Projektidee n

18 2015, Martin Riebl Seite 18 Das Projektbüro / Project Management Office Häufig wird PMO von Multiprojektmanager (Rolle) geleitet Administrative Funktion Unterstützung Projektplanung Dokumentation, Berichte Handbücher, Leitfaden Software-Tools Kontrollfunktion Kontrolle der Meilensteine Controlling-Standards Projektüberwachung Risikomanagement Frühwarnsystem Optimierungsfunktion Prozessstandardisierung und optimierung Wissensmanagement Projektmanagement-Methoden Training, Coaching Koordinierungsfunktion Schnittstellenmanagement Portfoliomanagement Ressourcenmanagement Nutzung von Synergien Zeitplanung Einsatz-Koordinierung von Projektleitern

19 2015, Martin Riebl Seite 19 Stakeholder Lieferant Leitung / Top Management Personalabteilg. Linienmanager MPM / PMO Projektleiter Betriebsrat / Personalrat Communities of Practise Kunde

20 Multiprojektmanagement Methoden und Tools Martin Riebl 2015

21 2015, Martin Riebl Seite 21 Methoden im Multiprojektmanagement Kriterien und Bewertungsmatrizen zur Auswahl und Priorisierung Zielkonfliktmanagement Abhängigkeitsanalyse zwischen Projekten Risikomanagement Ressourcenmanagement Kostenmanagement Informationsmatrix, Berichte Wissenssicherung

22 2015, Martin Riebl Seite 22 Kriterien und Bewertungen Ziel Prioritäten festlegen Transparenz für Priorisierung herstellen Vorbereitung Einheitliches Set an Bewertungskriterien festlegen Gewichtung der Kriterien definieren Prozess für Durchführung klären (Wer? Wie häufig?) Durchführung Bewertung durch Steuerungsgremium durchführen Ergebnis beurteilen und ggf. anpassen (z. B. Muss-Projekte einordnen) Umsetzung veranlassen (Projekte einplanen, Projekte stoppen, )

23 GRUPPENARBEIT 2 Aufgabe: Für zwei Szenarien werden Bewertungskriterien definiert Martin Riebl 2015

24 2015, Martin Riebl Seite 24 Projektpriorität anhand Bewertungsmethode Projekt Kennzahl Wirtschaftlichkeitsfaktor Strategieunterstützung Risikowert Investitionen [EUR] Kundennutzen Projekt A Projekt B n. V. Projekt C

25 Wirtschaftlichkeitsfaktor 2015, Martin Riebl Seite 25 Beispiel für Visualisierung der Nutzen-Analyse niedrig mittel hoch P1 P5 P3 P1 Farbe: Projektkategorie Größe: Investitionsbudget niedrig mittel hoch Strategieunterstützung

26 2015, Martin Riebl Seite 26 Zielkonfliktmanagement Konkurrenzfähigkeit erhöhen Kosten senken Verfügbarkeit erhöhen Bestand senken Bestand erhöhen

27 Aktive, beeinflussende Projekte Projekt 1 Projekt 2 Projekt 3 Projekt 4 Projekt 5 AKTIV-SUMME Abhängigkeitsanalyse zwischen Projekten Interdependenz-Analyse Bedingung: Passive, beeinflusste Projekte Ziele, Kosten, Ressourcen der Projekte müssen bekannt sein 0 = kein Einfluss 3 = mittlerer Einfluss 6 = großer Einfluss Projekt Projekt Projekt Projekt Projekt PASSIV SUMME 2015, Martin Riebl Seite 27

28 2015, Martin Riebl Seite 28 Methoden im Multiprojektmanagement Kriterien und Bewertungsmatrizen zur Auswahl und Priorisierung Zielkonfliktmanagement Abhängigkeitsanalyse zwischen Projekten Risikomanagement Ressourcenmanagement Kostenmanagement Informationsmatrix, Berichte Wissenssicherung

29 2015, Martin Riebl Seite 29 Fazit Multiprojektmanagement schafft Transparenz Eingriffsmöglichkeiten Entscheidungsgrundlage Voraussetzungen Klarheit über Ziele schaffen (was soll erreicht werden?) Realistische Ziele stecken (Reifegradmodell als Basis) Instrumentarisierung notwendig (Rollen, Organisation)

30 Projektmanagement = Die Projekte richtig machen Multiprojektmanagement = Die richtigen Projekte machen Martin Riebl 2015

31 Fortsetzung folgt Martin Riebl 2015

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