Kennzahlen schaffen Überblick

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1 Kennzahlen schaffen Überblick Der Anteil der Logistikkosten an den Umsätzen einzelner Produkte, Produktfamilien oder Geschäftsbereiche sollte bekannt sein. Das ermöglicht es, einzelne Teile der logistischen Kette genauer zu analysieren und zu verbessern. 20 München. Eine große Bedeutung hat der Logistikkostenanteil auch im Zeitvergleich zur Messung von Maßnahmenwirkungen oder Strukturveränderungen bekommen. Der wichtigste Erfolgsfaktor für den praktischen Einsatz der Kennzahl zur Steuerung der Logistik liegt in der genauen sowie einheitlichen Abgrenzung beziehungsweise Erfassung der Kostenkomponenten. Die Logistikkosten umfassen zunächst alle klassischen Kosten für Transport, Umschlag und Lagerung. Darunter müssen aber auch Kosten für Planung und Steuerung in der Supply Chain oder Fehlmengenkosten, wie Pönalen subsumiert werden, um Prozesskosten vollständig ermitteln zu können. Die unternehmenseinheitliche Bestimmung kalkulatorischer Kosten für Kapitalbindung in Lagern und Kompass 7/ für Logistikinfrastruktur ist ebenso notwendig. Während bei der Erfassung der Kosten für Ein- und Ausgangsfrachten sowie Lagerung und für interne oder externe Logistikmitarbeiter kaum Probleme bestehen, ist es in der Regel deutlich schwieriger, die Kosten für Planungs- und Steuerungsfunktionen oder Fehlmengen zu erfassen. Ebenso sind versteckte, direkte Logistikkosten in den Zuliefermaterialien (Lieferung frei Haus) nicht unmittelbar. Sie können beispielsweise durch Umstellung auf Lieferung ab Werk offen gelegt werden. Die Höhe des Logistikkostenanteils ist generell abhängig vom Produkt, der Wertschöpfungstiefe, den Kosten für Planung und Steuerung sind schwer zu erfassen Faktorintensitäten aber auch von der Produktions- und Logistikstrategie. So wird bei hochwertigen Produkten mit stabilen Beschaffungsund Produktionsprozessen, wie beispielsweise Pkw, der Logistikkostenanteil niedriger ausfallen als bei geringwertigen Gütern wie einfachen Kleidungsstücken, die aufwendig an viele Verkaufsstellen verteilt werden müssen. Ebenso sind die Gegebenheiten auf dem Absatz- und Beschaffungsmarkt zu berücksichtigen: Wenn seitens der Kunden ein hoher Servicegrad gefordert wird, für den ein gewisser Bestand vorzuhalten ist, liegt der Logistikkostenanteil über dem einer kundenauftragsorientierten Fertigung. In der Praxis bewegt sich der Logistikkostenanteil deshalb in einer

2 Der Logistikkostenanteil ist abhängig vom Produkt und der Wertschöpfungstiefe. Kundenwünsche? Der Servicelevel gibt Auskunft Foto: Getty Images, ROI Bandbreite von unter 5 Prozent bis hin zu etwa 30 Prozent. So kann in dem Werk eines Elektronikunternehmens bei gut organisierter Logistik und hochwertigen Komponenten mit geringem Gewicht der Anteil bei nur 2 Prozent liegen. Bei Unternehmen des Einzelhandels mit niedrigwertigen Produkten und feingliedrigem Distributionsnetz kommt der Wert eher an die obere Marke heran. Die chemische Industrie liegt bei speziellen Produktanforderungen sowie bei Transport und Lagerung von Gefahrgut bei etwa 15 Prozent. Diese Zahlen machen deutlich: operative Exzellenz und effizientes Kostenmanagement in Logistik und Supply Chain sind entscheidende Faktoren, um den Unternehmenserfolg nachhaltig zu sichern, sagt Prof. Thomas Wimmer, Vorsitzender der Geschäftsführung der Bundesvereinigung Logistik (BVL). Entlang der gesamten Wertschöpfungskette sind sämtliche Potenziale entlang der Wertschöpfungskette Neben- und Folgekosten zu betrachten und Prozesse ganzheitlich zu optimieren. Zahlreiche Ansatzpunkte zur Verbesserung der Kennzahl erstrecken sich sowohl auf Ansätze des Lean s als auch auf strukturelle Verbesserungen in der Supply Chain. Dazu gehören beispielsweise: Beschaffung von Vormaterialien mit einem Just-in-Time- / Just-in-Sequence-Konzept mit intensiver Lieferantenintegration, um die Bestands- und Lagerkosten als wesentliche Komponente der Logistikkosten zu senken; Optimierung der Netzwerkstruktur in der Beschaffungs- oder Distributionslogistik durch Konsolidierung von Lieferanten oder Logistikzentren; Implementierung professioneller Prozesse und Organisationsstrukturen zur Planung und Steuerung der Supply Chain; Outsourcing von Logistikleistungen an einen Dienstleister, mit dem gemeinsam Synergien und Spezialisierungsvorteile genutzt werden können. Erst nach einer individuellen Analyse der Logistikkosten können die entscheidenden Stellhebel im jeweiligen Unternehmen zur Kostensenkung identifiziert und positiv beeinflusst werden. Kompass 7/

3 Reichweite macht Bestände gibt Auskunft Bestände sind einer der wichtigsten Stellhebel der Logistik. Sie markieren, wie gut die Koordination der eingehenden, wertschöpfenden und ausgehenden Materialflüsse funktioniert. 26 München. Praxis Vielfältige Maßnahmen in den drei Segmenten können die Reichweite positiv beeinflussen: Im Inboundbereich kann eine geschickte Lieferantenintegration etwa durch Just-in-Time (JIT)/Just-in-Sequence (JIS), Vendor Managed Inventory (VMI) oder einen intelligenten Einsatz von Logistik-Servicecentern die Reichweite senken. Eine modulare Produktgestaltung und die Verwendung von Gleichteilen oder einheitlichen Modulen sowie Lean- Initiativen schaffen die Voraussetzungen für Durchlaufzeitreduzierungen und damit eine Senkung der WIP-Reichweite. Gleichzeitig können kürzere Durchlaufzeiten und flexible Produktionssysteme Reichweiten im Outboundbereich senken und rasche, direkte Reaktionen auf Nachfrageänderungen ermöglichen. Eine engere Zusammenarbeit mit Kunden kann ferner die Planung erleichtern, Materialflüsse synchronisieren und die Reichweite senken. Kompass Die Bestandsreichweite gibt an, wie lange Materialien durchschnittlich im Betrieb verbleiben beziehungsweise wie lange die Bestände reichen würden, wenn keine Nachversorgung stattfindet. Sie bildet das Spannungsfeld zwischen Versorgungssicherheit und Bestands kosten ab. Die Kennzahl kann auch unternehmensübergreifend angewendet werden, um beispielsweise Schnittstellen zwischen Einkauf und Logistik zu überwinden. Die gängigste Berechnung der Reichweite in Tagen ist der Wert der gesamten Bestände in Relation zum durchschnittlichen Lieferwert pro Arbeitstag (auf Herstellkosten basis). Die Reichweite wird für tiefergehende Analysen in die Teil positionen Inbound (Vormaterialen), Workin-Process (WIP) und Outbound (Fertigwaren) heruntergebrochen. Zunächst beeinflusst die Situation auf den Absatz- und Beschaffungsmärkten in Form der Kundennachfrage, Rohstoffverfügbarkeiten und logistischen Anforderungen die Kennzahl. Außerdem spielen die internen Prozesse eine große Rolle: Je ruhiger, gleichmäßiger und stabiler die Prozesse sind, desto weniger Bestände sind im Herstellungsprozess (WIP) nötig und desto kürzer kann die Reichweite sein. Ein weiterer Einflussfaktor ist die Funktion der Bestände: Außer Absicherungen gegen Unsicherheiten können Bestände auch zur Spekulation oder Abfederung von Preisschwankungen vorgehalten werden und so die Reichweite erhöhen. Auch das jeweilige Geschäftsmodell sowie die Seriengröße beeinflussen die Reichweite. Unternehmen, für die eine hohe Lieferfähigkeit essenziell ist und die eine hohe Variantenvielfalt bei kleinen Serien aufweisen, haben aufgrund von Umlauf- und Fertigwarenbeständen eine höhere Reichweite als Unternehmen, die auftragsbezogen fertigen und ganze Module sequenzgenau von Zulieferern direkt in die Endmontage liefern lassen. Bei der Analyse der Reichweite sind außer der Bestandsstruktur aus Schnell- und Langsamdrehern auch Saisonalitäten zu berücksichtigen. Ganzheitliche Betrachtung sollte auch Bestände bei Partnern beachten Eine ganzheitliche Betrachtung sollte darüber hinaus auch Bestände bei Supply Chain Partnern in den Fokus nehmen. Die Bestandsreichweite kann von wenigen Tagen beispielsweise im Automobilbau oder in der Elektronikindustrie bis hin zu über einem halben Jahr bei Herstellern von Großanlagen reichen. Maschinen- und Anlagenbauer, die Einzelstücke oder Kleinserien fertigen, erreichen bestenfalls etwa 90 Tage. Großserienfertiger wie beispielsweise Hausgerätehersteller können schon 30 Tage erzielen. In jedem Fall lohnt sich der Blick auf die einzelnen Komponenten. So kann die Reichweite im Inboundbereich über alle Materialien hinweg bei ausgezeichnet aufgestellten Unternehmen der Automobilindustrie sogar nur 3 bis 5 Tage betragen. Gezielt organisierte und geführte Prozesse ermöglichen eine Best Practice WIP-Reichweite von unter 5 Tagen in der Prozess- und auch in der Automobilzulieferindustrie. Im Outboundbereich ist die Lieferfähigkeit der entscheidende Hebel. Vertragliche Gestaltungsparameter sind beispielsweise Konsignationslager und Sicherheitsbestände. Eine generelle Vorgabe von Benchmarks ist deshalb nicht sinnvoll. Über JIS an Kunden angebundene Tier-1-Zulieferer weisen aber häufig einen Wert von 1 bis 2 Tagen auf. Fotos: Getty Images, ROI

4 gibt Auskunft. zwischen internem und externem Rüsten sowie der Einsatz eingespielter Rüstteams mit standardisierten Prozessen, leistet einen weiteren wichtigen Beitrag zur Senkung des Flussfaktors 34 Verschwendung vermeiden Eine kontinuierliche und getaktete Wertschöpfung, hohe Flexibilität und wenig Verschwendung kennzeichnen eine effiziente Fertigung. Eine Kennzahl dafür ist der Flussfaktor oder Flussgrad. München Der Flussfaktor misst das Verhältnis der gesamten Durchlaufzeit zur Summe der Bearbeitungszeiten in einem Produktionssystem. Ein niedriger Flussfaktor ist ein Indiz für geringe Liegezeiten und einen hohen Anteil an verschwendungsarmen Prozessen und einem hohen Grad an Flexibilität. Dagegen deutet ein hoher Flussfaktor auf lange Liegezeiten in Lagern oder vor den Anlagen hin. Der Flussfaktor kann somit auch als Treiberkennzahl für Arbeitsvorräte dienen. Einen ersten Hinweis auf den Flussfaktor liefert die Wertstromanalyse, die nicht-wertschöpfende Zeitanteile im Produktionsdurchlauf aufzeigt. In der Praxis gibt es oft keine durchgängige und produkt- oder wertstromorientierte Ermittlung des Flussfaktors. Die Gründe hierfür sind sowohl im Produktionskonzept als auch in systemtechnischen Rahmenbedingungen zu finden. Auch die Controllinginstrumente mit den entsprechenden Kennzahlensystemen sind meist eher auf die Leistung einzelner Fertigungsbereiche oder Segmente statt auf den Durchfluss kompletter Produkte fokussiert. Mehrere Faktoren beeinflussen den Flussfaktor. Außer der Kompass Produktkomplexität und der daraus resultierenden Anzahl unterschiedlicher Fertigungsfolgen wird die Kennzahl primär durch die Fertigungsorganisation sowie die angewandten Prinzipien der Produktionsplanung und -steuerung bestimmt. Eine rein funktionale Fertigungsorganisation, die nach dem Push-Prinzip in Kombination mit hohen Losgrößen gesteuert wird, erhöht den Flussfaktor in der Regel dramatisch. Die Realisierung produkt- oder prozessorientierter Fertigungssegmente mit einer durchgängigen Umsetzung des Takt- und Pull-Prinzips hingegenführt in der Regel zu kurzen Durchlaufzeiten. Denn die Liegezeiten werden auf ein Minimum reduziert. Dies senkt den Flussfaktor signifikant. Des weiteren hängt der Flussfaktor von der eingesetzten Fertigungstechnik ab. Sie bestimmt sowohl die Bearbeitungszeit pro Stück als auch die Rüstzeit. Hochflexible Anlagenkonzepte mit Schnellrüstsystemen erlauben die wirtschaftliche Fertigung kleiner Losgrößen oder die Annäherung an Losgröße 1. Auch eine professionelle Organisation der Rüstprozesse, mit klarer Trennung Push-Steuerung kann den Flussfaktor dramatisch erhöhen Kleiner 3 ist ein guter Wert. Der Flussfaktor spielt eine große Rolle in der Prozessindustrie, wie etwa bei der Halbleiterfertigung oder in der Chemieindustrie, wo es auf die schnelle Reaktion auf Kundenwünsche einerseits und eine verschwendungsarme Produktion andererseits ankommt. Gute Unternehmen erreichen hier einen Flussfaktor von 2,5 bis 3. In der Endmontage von Autoherstellern können durch gut getaktete Fertigungslinien Werte nahe 1 erreicht werden. Bei einer gut organisierten Fließfertigung sind Flussfaktoren von unter 3 möglich. Weit entwickelte Gruppenfertigungen erreichen einen Flussfaktor von etwa 5, während konventionelle Werkstättenfertigungen eher bei Werten von 10 bis 20 liegen. Modularer Baukasten hilft. Der Flussfaktor korreliert unmittelbar mit den Prinzipien der schlanken Produktion. Je durchgängiger und nachhaltiger diese umgesetzt sind, umso niedriger ist in der Regel auch der Flussfaktor. Bei gut organisierten Unternehmen fängt die Beeinflussung des Flussfaktors in der Regel aber schon vor der eigentlichen Produktion an. Ein entwicklungsseitiger Aufbau der Produkte nach einem modularen Baukastensystem hilft die Variantenkomplexität zu reduzieren und mit größeren Stückzahlen eine gleichmäßigere Auslastung und einen ruhigeren Fluss zu erreichen. Auch die professionelle Steuerung der Supply Chain mit differenzierten Anliefer- und Versorgungskonzepten sowie einer hohen Integration der Informationsflüsse zwischen den beteiligten Partnern vermeidet Verschwendung im Wertschöpfungssystem und trägt somit positiv zur Senkung des Flussfaktors bei. Fotos: Getty Images, privat

5 Zuverlässig gibt Auskunft. liefern Logistik muss auf Kundenwünsche reagieren können. Das Servicelevel gibt darüber Auskunft, wie gut das gelingt. 26 München Das Servicelevel oder auch Lieferzuverlässigkeit ist eine der wichtigsten Kennzahlen der Logistik, die auch maßgeblich in die Lieferantenbewertung eingeht. Sie misst das Einhalten der vom Kunden geforderten oder mit ihm vereinbarten Anforderungen an die Lieferung hinsichtlich Termin und Menge. Zur Berechnung des Servicelevels wird die Zahl der nach Lieferzeit und -menge vollständig korrekten Aufträge auf die Gesamtanzahl der Aufträge bezogen. Außer der Grundformel gibt es in der Praxis eine Vielzahl von Variationen. So kann beispielsweise berücksichtigt werden, ob bei einer Nichteinhaltung des Liefertermins auch die Stärke der Abweichung hinsichtlich des Termins (oder der Menge) zählt, ob sich der Soll-Liefertermin Praxistipp Maßnahmen auf verschiedenen Ebenen können helfen, das Servicelevel zu erhöhen: Gezielte Analyse des Liefersortiments und darauf aufbauende Gestaltung der Lagerhaltungs- und Dispositionsstrategie der einzelnen Artikel Optimierung der vorgelagerten Prozesse und Überprüfung der Lage des Auftragsentkopplungspunktes Kontrolle der Planungs- und Dispositionsprozesse und -parameter sowie Abstimmung der Messpunkte in der gesamten Lieferkette Unterstützung der Leistungserbringung durch technische Hilfsmittel wie licht- oder sprachgesteuerte Kommissionierung sowie gewichtsmäßige und optische Prüfung der zu versendenden Waren. Kompass 11/ auf den Kundenwunschtermin oder den zugesagten Termin bezieht oder auch ob die Kennzahl nur auf ganze Aufträge oder auch auf einzelne Artikel beziehungsweise Auftragsposten heruntergebrochen wird. Die Logistikkompetenz des Unternehmens, die generelle Marktstruktur und die Kundenanforderungen sowie weitere Faktoren beeinflussen die Kennzahl. Vor allem für Handelsware oder Ersatzteile gilt grundsätzlich: Je größer und komplexer das Sortiment und je diskontinuierlicher die Verbrauchsstruktur ist, desto schwieriger ist ein hohes Servicelevel erzielbar. Ein bedeutender Einflussfaktor bei produzierenden Unternehmen sind die vorgelagerten Prozesse und der Grad der Kundenindividualisierung. Bei Artikeln, die auf Lager gehalten werden, müssen Produktions- oder Einkaufsprozesse nicht näher berücksichtigt werden. Wohingegen bei Auftragsfertigung die termingerechte Ausführung der vorgelagerten Prozesse starken Einfluss auf das Servicelevel haben. Aber auch die Qualität und reibungslose Verknüpfung der physischen und informatorischen Prozesse beeinflussen die Kennzahl maßgeblich. Eine durchgängige und medienbruchfreie Supply Chain in Kombination mit einer hohen Qualität von Materialstammdaten von Bedeutung sind hier vor allen dispositionsrelevante Parameter wie Wiederbeschaffungszeiten, Durchlaufzeiten und Mindestbestände sowie stabile Ein Servicelevel von 95 bis 99 Prozent ist oft die Zielvorgabe Versorgungs- und Herstellungsprozesse schaffen die Voraussetzungen für ein hervorragendes Servicelevel. Darüber hinaus können technische Hilfsmittel potenzielle Fehler vermeiden und die Lieferzuverlässigkeit steigern. Eine gewichtsmäßige Überwachung der Sendungen stellt zum Beispiel bei manuellen Kommissionierprozessen sicher, dass nur korrekte Sendungen das Lieferzentrum verlassen und erhöht damit das Servicelevel. Jede Branche besitzt eigene Maßstäbe. Ein Servicelevel von 95 bis 99 Prozent ist bei den meisten Unternehmen die Zielvorgabe. Die genaue Höhe hängt stark von der Artikelvielfalt und dem Lieferversprechen ab. Versender mit hoch-standardisierten Sortimenten können ein Servicelevel von über 99,5 Prozent erreichen. Während Firmen mit einem sehr breiten Sortiment und stark schwankendem Bedarf, schon bei einem Servicelevel von etwa 97 Prozent exzellente Werte erzielen. Bei Fertigung mittelgroßer Serien, wie in der Hausgeräteindustrie oder bei Engineer-to-Order-Prozessen im Maschinenbau, ist die Zuverlässigkeit der internen Leistungserstellung der wesentliche Treiber für die Lieferfähigkeit. Im Sondermaschinenbau kann ein Servicelevel von 80 Prozent bereits eine Herausforderung darstellen. Durch Sondertransporte, Teillieferungen oder das Vorhalten von Beständen können jedoch häufig Pönalen und eine Unzufriedenheit beim Kunden vermieden werden. Foto: privat