Corporate Social responsibility- Wettbewerb der 70 grössten Konzerne Europas

Transkript

1 Corporate Socal responsblty- Wettbewerb der 70 grössten Konzerne Europas

2 Good Company rankng Corporate Socal Responsblty-Wettbewerb der 70 grössten Konzerne Europas Inhalt Vorwort Klaus Raner Krchhoff 2 Vorwort Prof. Dr. Andreas Pnkwart 4 De Jury 6 Erläuterung und Wertung Ergebnsse Gesamtranglste 38 Top 3 Unternehmen 40 Ranglste nach en 42 Ranglste nach Ländern 44 Frmenauswertung Ergebnsse 47 Good Company Rankng

3 Vorwort Sehr geehrte Damen und Herren, Klaus Raner Krchhoff Krchhoff Consult AG nach ener längeren Pause haben wr das Good Company Rankng n desem Jahr erneut durchgeführt. In der Zet set Veröffentlchung der Ergebnsse des letzten Rankngs m Jahre 2009 haben wr ntensv an der Weterentwcklung der Krteren und an der Verbreterung unseres Teams gearbetet. Es freut mch, dass wr mt Professor Zülch von der HHL Lepzg Graduate School of Management, und Professor Hahn von der Unverstät Kassel zwe wetere renommerte Jury-Mtgleder n das Good Company Rankng ntegreren konnten. Damt haben wr de Bewertung jedes der ver Verantwortungsbereche unternehmerschen Handelns mt erstklassgen wssenschaftlchen Teams besetzt. De Ergebnsse des desjährgen Rankngs überraschen auf den ersten Blck. So befnden sch unter den Top 10 Unternehmen nur zwe ncht deutsche Frmen. Worauf st dese offenschtlche Verschebung n dem Rankng zurückzu führen? Ene Ursache st, dass de ausländschen Unternehmen, de m vergangenen Rankng gut abgeschntten haben, Rohstoffkonzerne waren, de zu der damalgen Zet zum großen Tel vom Kaptalmarkt getreben außergewöhnlch gut performten. In den letzten zwe Jahren ent wckelten sch deutsche Unternehmen hngegen besser als vele europäsche Wettbewerber. De Hauptur sache für de Verschebung sehen wr darn begründet, dass der gesellschaftlche Druck auf de Unternehmen und de gesell schaftlchen Erwartungen an Unternehmen, verantwortlch zu handeln, n Deutschland größer st als n den mesten anderen europäschen Ländern. Insbesondere glt des für de Verantwortung gegenüber den n. En weterer Grund legt n der n Deutschland zunehmenden Transparenz während der letzten Jahre, de de Unternehmen beten müssen, um n der, aber auch am Kaptalmarkt, Akzeptanz zu fnden. Das st ene gute Entwcklung. Insbesondere de Tatsache, dass Investoren mehr und mehr auf das verantwort lche 2 Good Company Rankng 2013

4 Vorwort Handeln von Unternehmen be hren Investtonsentschedungen achten, st zu begrüßen. Unternehmen n Deutschland haben offenbar stärker als Unternehmen n velen anderen Ländern erkannt, dass CSR en wchtger strategscher Erfolgsfaktor sen kann. Anders als n der klassschen wssenschaftlchen Dskusson haben wr für de Beurtelung unternehmerscher Verantwortung ver Verantwortungsbereche defnert: den verantwortungsvollen Umgang mt n den verantwortungsvollen Umgang mt der und den natürlchen Ressourcen de Wahrnehmung gesellschaftlcher Verantwortung sowe den verantwortungsvollen Umgang mt dem zur Verfügung gestellten Kaptal In enem drestufgen Verfahren haben wr zunächst n jedem Verantwortungsberech durch de wssenschaftlchen Teams für, und ene Bewertung vorgenommen, de mt je 20 Prozent n ene Gesamtbewertung engeflossen st. Sodann wurde ene Malus-Regelung angewendet, de de Unternehmen abwertete, de n enem der Verantwortungsbereche ncht wengstens 50 Prozent des bestbewerteten Unternehmens des jewelgen Bereches errechten. Im Anschluss st de fnanzelle mt 40 Prozent n das Gesamtergebns engeflossen. Der Grund für de höhere Gewchtung legt darn, dass es de erste und wchtgste Verantwortung enes Unternehmens st, de fnanzellen Voraussetzungen dafür zu schaffen, dass Arbetsplätze erhalten, Investtonen getätgt werden und den Anlegern ene angemessene Verznsung hres Kaptals geschert wrd. Nur wenn des gewährlestet st, können Unternehmen auch n den anderen Verantwortungsberechen postv handeln. Wer en Rankng veranstaltet, hat am Ende zwe bs dre Freunde, aber vele Fende, nämlch all jene, de ncht de gewünschte Platzerung errecht haben. Wr snd uns der Tatsache bewusst, dass das Good Company Rankng noch ncht vollkommen st. Vellecht gbt es auch berechtgten Anlass zu Krtk n dem enen oder anderen Fall. Deshalb arbeten wr ntensv auch mt der nötgen wssenschaftlchen Unterstützung der betelgten Lehrstühle daran, deses Rankng weterzuentwckeln. Wr snd an enem Dalog mt den betelgten Unternehmen sehr nteressert und freuen uns über Kommentare, Krtken und Verbesserungsvorschläge, de wr gern n de Weterentwcklung des Rankngs enbezehen. Ich habe festgestellt, dass das Rankng n velen Unternehmen etwas bewrkt hat. Man beschäftgt sch ntensver mt der CSR-Stratege, legt mehr Wert auf Transparenz und Kommunkaton. Wenn das Rankng zu deser Entwcklung enen beschedenen Betrag lesten kann, lohnt es de Mühe und auch de Beretschaft, sch der Krtk zu stellen. Alle Betelgten an desem Rankng arbeten ohne nennenswerte Vergütung. Uns verent de Überzeugung, dass de Wahrnehmung unternehmerscher Verantwortung ncht nur en Schlüssel zum Erfolg st, sondern auch en Betrag zur Scherung und Weterentwcklung der sozalen Marktwrtschaft. Ich wünsche Ihnen ene spannende Lektüre! Ihr Klaus Raner Krchhoff Good Company Rankng

5 Vorwort Sehr geehrte Damen und Herren, Prof. Dr. Andreas pnkwart HHL Lepzg Graduate School of Management de HHL Lepzg Graduate School of Management st Deutschlands älteste betrebswrtschaftlche Hochschule und zählt heute aufgrund hrer Forschungsstärke und Internatonaltät zu den führenden Busness Schools n Europa. Unsere Msson sehen wr n der Ausbldung effektver und verantwortlcher Führungskräfte durch Exzellenz n Lehre, Forschung und durch de Verknüpfung mt der Wrtschafts praxs. Verantwortlches und damt auf Nachhaltgket ausgerchtetes Handeln spelt auf verschedenen Ebenen ene Rolle. Zum enen mt Blck auf das Unternehmen selbst, zum anderen mt Blck auf sene Stake holder. De HHL seht daher n enem auf Ganzhetlchket ausgerchteten, nachhaltgen Managementverständns ene zentrale Voraussetzung für künftgen Unternehmenserfolg. Unternehmen befnden sch mehr denn je n enem Spannungsfeld zwschen schnellem Anpassungsbedarf auf der enen und dem Streben nach Stabltät und nachhaltgem Unternehmenserfolg auf der anderen Sete. Managementtheore und Praxs müssen Antworten darauf geben, we aus dem vermentlchen Wderspruch ene ganzhetlche Schtwese zum Wohle aller Betelgten entstehen kann. Damt wachsen de Anforderungen an Führungskräfte: Se brauchen Mut zur Egenverantwortung, aber auch zur Übernahme von Verantwortung gegenüber der, den n und der, wenn de Ergebnsse wrtschaftlchen Handelns nachhaltg sen sollen. Nachhaltgket bezeht sch besonders n der heutgen Zet ncht nur auf umweltpoltsche Belange. In erster Lne bedeutet Nachhaltgket, an de Zukunft zu denken und langfrstg tragbare Lösungen anzustreben. Des steht oft m Wderspruch zu ener kurzfrstgen Gewnn maxmerung, de n der Wrtschaft durch de hauptsächlche 4 Good Company Rankng 2013

6 Vorwort orenterung an Quartalsergebnssen und Aktenrendten gekennzechnet st. De noch lange nachwrkende Fnanz- und Wrtschaftskrse hat allen Akteuren schmerzhaft vor Augen geführt, we hoch der Pres kurzfrstger Gewnnmaxmerung für de enzelnen Unternehmen we für de Volkswrtschaften nsgesamt sen kann. Hätte sch de Fnanzbranche vel früher ener nachhaltgen Unternehmensstratege verschreben, wäre heute scherlch veles lechter. De HHL hat als ene der ersten Wrtschaftsfakultäten den Blck für verantwortungsvolle Unternehmensführung berets vor Ausbruch der Fnanzkrse geschärft. Mt unserem Lehr- und Forschungsberech für Wrtschaftsethk und sene enge Anbndung an das Wttenberg Center for Global Ethcs zählen wr zu den Schrttmachern für en ganzhetlches Führungsverständns. Des spegelt sch n unserem Zukunftskonzept nnovate125 wder, das von der Vson enes Lepzger Führungsmodells für nachhaltge unternehmersche Führung bestmmt wrd. Unsere Arbet st langfrstg angelegt und wrd durch de dre Prn zpen Wrksamket des Handelns, Vertrauen und Erneuerungs fähgket bestmmt. Wr arbeten lehrstuhlübergrefend an gemensam dentfzerten Schwerpunktthemen we dem nternatonalen und strategschen Management, dem unternehmerschen Handeln und der nachhaltgen Wettbewerbsfähgket von Unternehmen. Unsere Msson und unser Verständns ener zetgemäßen Ausbldung von Führungskräften für de Wrtschaftspraxs lassen es verständlch erschenen, dass wr uns an dem Good Company Rankng der Krchhoff Consult AG mt unserer Expertse betelgen. Baserend auf den Daten des Geschäftsjahres 2012 hat ene unabhängge Jury der unter anderem ver Lehrstuhlnhaber angehören de Management-Lestungen von 70 europäschen Unternehmen nach folgenden Krteren bewertet: Personalmanagement, gesellschaftlches Engagement, management sowe fnanzelle und Transparenz. Dazu wurden n erster Lne öffentlch verfügbare Quellen herangezogen. De Unternehmen konnten wetere Unterlagen zur Verfügung stellen. An der HHL hat men Kollege Hennng Zülch de Krteren fnanzelle und Transparenz untersucht und bewertet. De vorlegenden Ergebnsse zegen zwe Dnge. Zum enen haben mmer mehr Unternehmen de Krteren, und n hre Stratege und n hre Unternehmenskommun katon ntegrert. De Ergebnsse zegen aber auch, dass nsgesamt noch en großer Nachholbedarf besteht. De HHL wrd m Interesse aller Stakeholder daran mtwrken, de Lücke rasch zu schleßen. Ihr Es fleßen dabe neueste Forschungsergebnsse ebenso mt en we Erkenntnsse aus dem engen Dalog von Führungskräften und Wssenschaftlern. Organsert wrd des unter anderem über unser neues Center for Advanced Studes n Management (CASIM), das sch mt grundlegenden betrebswrtschaftlchen Forschungsfragen befasst, sowe über unser jährlches HHL-Forum Führung neu denken. Prof. Dr. Andreas Pnkwart Good Company Rankng

7 De Jury De Jury Klaus Raner Krchhoff Intator CEO der Krchhoff Consult AG, de 1994 gegründet wurde. De Krchhoff Consult AG st de führende Beratungsfrma für Investor Relatons, Corporate Communcatons und IPOs m deutschsprachgen Tel Europas. In hren Nederlassungen n Hamburg, Wen, Istanbul, Bukarest und Suzhou (Shangha) verfügt se über rund 60 nnen und und kann auf über 70 erfolgreche Kaptalmarkttransaktonen zurückblcken. Neben den Investor Relatons und der IPO-Beratung engagert er sch nsbesondere für de Themen Nachhaltgket und gesellschaftlche Verantwortung von Unternehmen und st poltsch aktv nterte er das Good Company Rankng führender europä scher Unternehmen, das 2005, 2007 und 2009 erstellt wurde. Darüber hnaus veröffentlchte er zahlreche Artkel n der Wrtschaftspresse und verfasste mehrere Bücher über unternehmersche sverantwortung. Kaevan Gazdar THEMENBEREICH Experte n den Berechen Reportng und Specal Interest-Kommun katon. Er st verantwortlch für das Berchtswesen der HypoVerensbank n München, deren Geschäftsberchte sechsmal n Folge m manager magazn-wettbewerb ausgezechnet wurden. Zusammen mt Klaus Raner Krchhoff verfasste er das Standardwerk Geschäftsbercht ohne Fehl und Tadel sowe de Bücher Unternehmersche Wohltaten: Last oder Lust? und Strategsche Unternehmenskommunkaton. Er st Gutachter bem Award Unternehmenskommu nkaton (Econ Verlag/Handelsblatt) sowe Mtgled n der nternatonalen Jury des Wettbewerbs Annual Report on Annual Reports. Kaevan Gazdar hat vele Vorträge und Semnare m In- und Ausland gehalten, u. a. für FT Knowledge, Management Crcle und IIR. Prof. Dr. Edeltraud Günther THEMENBEREICH Inhabern des Lehrstuhls Envronmental Management and Accountng der Technschen Unverstät Dresden. Se forscht berets set 1989 m Berech lestung, hre Dssertatonsschrft wdmete se der Integraton ökologscher Aspekte n de Unternehmensführung. Set 1996 st se Professorn für Betreblche ökonome an der Technschen Unverstät Dresden und forscht vorwegend n nterdszplären Teams. Set 2005 nmmt se ene Gastprofessur an der McIntre School of Commerce der Unversty of Vrgna, Charlottesvlle, USA wahr. Frau Professor Günther erhelt zahlreche Auszechnungen, z. B enen Pres für de Entwcklung des Lehrkonzepts Investng n a sustanable future m Rahmen des Procter & Gamble-Wettbewerbs zur Entwcklung von nnovatven und nterdszplnären Currcula, 2008 den B.A.U.M.-pres n der Kategore Wssen schaft oder 2011 den 2. Pres m Rahmen enes nterdszplnären Planungswettbewerbs Plusenergehaus mt E-Mobltät des Bundesbaumnsterums. 6 Good Company Rankng 2013

8 De Jury Prof. Dr. Rüdger Hahn THEMENBEREICH Leter des Fachgebets für Nachhaltge Unternehmensführung an der Unver stät Kassel und zudem als akademscher Berater für verschedene Unternehmen tätg. Er blckt auf ene Berufstätgket m Marke tng sowe auf velfältge praktsche Erfahrungen be Projekttätg keten n Entwcklungsländern zurück. Sene Forschungsergebnsse auf den Gebeten Corporate Socal Res ponsblty und Nachhaltgketsmana gement werden regelmäßg n nternatonalen Fachzetschrften pub lzert. Prof. Dr. Chrstan Scholz THEMENBEREICH Inhaber des Lehrstuhls für Betrebs wrt schaftslehre, nsbesondere organsa ton, Personal- und Informatonsmana gement an der Unverstät des Saarlandes. Drektor des dortgen Europa-Insttuts, Sekton Wrtschaftswssenschaften (postgradualer MBA-Studengang Euro pean Management ) sowe des Insttuts für Managementkompetenz (mk); Autor des Handbuchs Personalmanagement, des Buches Strategsche Organsaton und der aktuellen Trendstude Speler ohne Stammplatzgarante. Darwportunsmus n der neuen Arbetswelt ; Mtherausgeber der Zetschrft für Personalforschung; Lehrtätgket an der Unverstät Wen; tätg n der Management-Weter bldung und Unternehmensberatung spezell für Personalmanagement, Unternehmenskultur und nternatonale Organsatonsentwcklung. Prof. Dr. Hennng Zülch THEMENBEREICH Inhaber des Lehrstuhls n Rechnungs wesen, Wrtschaftsprüfung und Controllng an der HHL Lepzg Graduate School of Management. De HHL, 1898 als Handelshochschule Lepzg entstanden und m Jahr 1992 neu gegründet, st Deutschlands älteste betrebswrtschaftlche Unverstät. Se zählt heute zu den führenden Busness Schools n Europa. Hennng Zülch st überdes set dem Wntersemester 2007/2008 Gastprofessor an der Unverstät Wen m Berech Selected Foregn Accountng Systems. Daneben st er Autor mehrerer Monographen und von über 250 natonalen we nternatonalen Zetschrftenbe trägen sowe Mtgled n zahl rechen wssenschaftlchen und berufsständschen Organsatonen m Berech der externen Rechnungs legung, Wrtschaftsprüfung und Corporate Covernance. Good Company Rankng

9 ErlAute rung und Wertung

10 Prof. Dr. Rüdger Hahn Unverstät kassel gesellschaftlche Verantwortung st Kene frewllge Veranstaltung. Der Druck, mehr zu lesten, als nur zu Spen den, wrd n Zukunft weter wachsen. Vorbemerkung Für das aktuelle Good Company Rankng wurde der gesamte Krterenkatalog m Berech vollständg neu konzpert. Auslöser herfür war der Wechsel der Zuständgket für den Berech Gesell schaft, für den set desem Jahr das Fachgebet für Allgemene Betrebswrtschaftslehre, nsbesondere Nachhaltge Unternehmensführung an der Unverstät Kassel unter der Letung von Professor Dr. Rüdger Hahn zuständg st. Zel der Neukonzepton war es, enen ntersubjektv nachvollzehbaren und zuglech handhabbaren Krterenkatalog zu entwckeln. Dabe sollten wesentlche Elemente gesellschaftlcher Verantwortung (über de Bereche, und hnaus) berückschtgt und zuglech wchtge Elemente der Bewertung aus den vorangegangenen Good Company Rankngs aufgegrffen werden.* Im Folgenden wrd über de Entwcklung deses neuen Krteren katalogs berchtet. Im Mttelpunkt stehen Überlegungen zu den Grundgedanken der n desem Katalog genutzten Hauptkategoren [ übergeordnete Krteren, Supply Chan-bezogene Krteren, kundenbezogene Krteren, gesellschaftsbezogene Krteren (aktver Betrag) sowe gesellschafts bezogene Krteren (Complance) ] und zu den wchtgsten Problemfeldern und Grenzen der Bewertung gesellschaft lcher Unternehmenslestung. Neuentwcklung des Krterenkatalogs Grundgedanken des Krterenkatalogs und der enthaltenen Hauptkategoren Grundlage des neukonzperten Krterenkatalogs war zunächst en umfassender Revew ener großen Zahl bestehender Ratngs und Rankngs m Berech Nachhaltgket und Unternehmensverant wortung. Der Fokus der Krterensuche lag dabe auf solchen Aspekten, de ncht durch de weteren Bereche des Good Company Rankngs (d. h., und ) abgedeckt werden, um Doppel zählungen zu vermeden. Dabe wurde de dem Good Company Rankng nhärente Stakeholderorenterung fortgeführt und es wurden solche Krteren aufgenommen, de wetere Stakeholder ener Unternehmung berückschtgen. Des benhaltet zunächst de Kategore Stakeholder-übergeordnete Krteren. Hern snd allgemene Krteren enthalten, welche den Berech als Ganzes erfassen. Darüber hnaus wurden jewels zwe Krteren aus den Berechen kundenbezogene Krteren, Supply Chan-bezogene Krteren, gesellschaftsbezogene Krteren (aktver Betrag) sowe gesellschaftsbezogene Krteren ( Com pl ance) n den * An deser Stelle geht en explzter Dank an Franzska Flor und Kerstn Häusler, de mt vel Akrbe und Sachverstand be der Neukonzepton des vorlegenden Krterenkatalogs mtgewrkt haben, sowe an Kerstn Häusler, Jonas Honnef und Chrstopher Neumann für den Ensatz be der Koderung. Good Company Rankng 2013 Erläuterung und Wertung 9

11 Katalog aufgenommen. Insbesondere de letzten beden Kate goren erschenen dabe auf den ersten Blck erklärungsbedürftg. Grundgedanke herbe war es, ncht nur auf postves gesellschaft lches Engagement (häufg thematsert mt Schlagworten we Corporate Ctzenshp, Corporate Phlanthropy usw.) enzugehen, sondern auch unternehmersche Bemühungen zur Vermedung negatver unternehmerscher Enflüsse zu berückschtgen. Herausforderungen und Grenzen der Bewertung gesellschaftlcher Lestung De Bewertung m Rahmen der neu gefundenen Krteren sollte auch für Außenstehende ntersubjektv nachvollzehbar sen. Dennoch gbt es be der Bewertung der gesellschaftlchen Lestung von Unternehmen grundsätzlch enge Herausforderungen, de m Folgenden kurz dskutert werden, da se für de Interpretaton der Ergebnsse von entschedender Bedeutung sen können. Der Fokus der mesten Enzelndkatoren legt auf der Beobachtung der Lestung, de von den Unternehmen m Berech erbracht wurde. We weter unten ausgeführt wrd, war das Bewertungsteam dabe jedoch vor allem auf unternehmensegene Publka tonen angewesen. Des bedeutet zuglech, dass nur solche Unter nehmen ene hohe Wertung erzelen konnten, de umfassend über hr Engagement, hre Strategen, hre Zele usw. berchtet haben. Dabe wurde jedoch ncht der Fakt bewertet, dass Unternehmen generell berchten. Stattdessen hat ene nhaltlche Bewertung anhand der unten aufgeführten Krteren stattgefunden. Zum Tel benhaltet des aber auch Aussagen zur Berchterstattungslestung. Des st mthn angebracht, da Transparenz als en wesentlcher Tel von Unternehmensverantwortung angesehen werden kann. Als schwerg erwes sch be der Entwcklung des Krterenkatalogs m Berech de Tatsache, dass es sch herbe um en sehr heterogenes Feld mt velschchtgen Inhalten und Forderungen dverser Stakeholdergruppen handelt. En Kompromss zur Komplextätsredukton war de Erarbetung der oben genannten Sammelkate goren. Dabe se jedoch explzt darauf hngewesen, dass es sch be den herunter gefassten Krteren nur um enen Ausschntt der jewelgen gesellschaftlchen Lestung der Unternehmen handelt. De Bewertung folgt der Annahme, dass jene Unternehmen, de be den betrachteten Indkatoren ene hohe Punktzahl errechen, auch n anderen, ncht unmttelbar beobachteten Berechen aktv snd. De Bewertung erhebt jedoch kenen Anspruch auf Vollständgket, da über vele Aktvtäten ncht berchtet wrd (z. B. zur Wahrung von Geschäftsgehemnssen), andere Aktvtäten nur schwer mt enem Punktwert versehen werden können (z. B. de Frage bezüglch der absoluten Nachhaltgket der Produkte enes Unternehmens) und so weter. Damt geht enher, dass de Bewertung zwangsläufg, z. B. durch den Fokus auf unternehmensegene Informatonen, komplextätsreduzerend durchgeführt werden musste, da das Bewertungsteam kene Vor-Ort-Besuche oder umfangreche Hntergrundrecherchen durchführen konnte. Ebenso weng konnte aufgrund der Heterogentät der bewerteten Unternehmen ene Beurtelung bezüglch der übergeordneten Nachhaltgket bestmmter Geschäftsfelder durchführt werden, da es ansonsten ncht möglch gewesen wäre, Unternehmen verschedener Branchen n en übergeordnetes Rankng zu ntegreren. Dennoch st es denkbar, dass berets de genutzten Krteren für manche Unternehmen ene höhere Relevanz bestzen als für andere (z. B. der Berech Datenschutz be ener Bank verglchen mt enem Konsumgüter hersteller). Hermt verbndet sch de Frage der Gewchtung der enzelnen Indkatoren, welche für alle Unternehmen und Branchen dentsch war. Her wären unter Umständen auch andere Gewchtungen (oder ggf. auch de Bewertung anderer Indkatoren) denkbar gewesen. In Enzelfällen wurde auf de Bewertung bestmmter Indkatoren vollständg verzchtet, wenn herzu kene snnvolle Aussage möglch war. Um en konsstentes Gesamtrankng aufstellen zu können, wurden be den betreffenden Unternehmen de restlchen Indkatoren n hrer Gewchtung angepasst. Schleßlch st festzuhalten, dass mt den unten aufgeführten Krte ren ncht de absolute gesellschaftlche Verantwortung oder de absolute Nachhaltgket der jewelgen Unternehmen bewertet wrd. So wäre es zum enen denkbar, dass selbst en Unternehmen mt enem ganzhetlch auf Verantwortung und Nachhaltgket ausgerchteten Geschäftsmodell nur wenge Punkte errecht, wenn es sene Anstren gungen ncht nachvollzehbar nach außen dokumentert. Doch auch en anderer Extremfall wäre denkbar: Sogar en Unternehmen mt nhärent ncht nachhaltgen Geschäftsberechen (z. B. Produzenten von Chemewaffen) könnten be engen der Indkatoren ene hohe Punkt zahl errechen. Be enzelnen Indkatoren st dese Problematk be sonders vrulent. So erfolgte z. B. n Bezug auf de Pro duktverant wortung gegenüber Kunden kene Bewertung bezogen auf de grundsätzlche Ausrchtung der Produkte (bespelswese be Herstellern von Tabakwaren oder alkoholschen Getränken). All dese Punkte sollten be der Interpretaton der Ergebnsse des vorlegenden Rankngs für den Berech berückschtgt werden. 10 Erläuterung und Wertung Good Company Rankng 2013

12 Enzelkrteren, Detalbeschrebung und Scorngregeln Stakeholder-übergeordnete Krteren Indkator (Gewcht von 100) Kernfrage Zusammenfassung der Bewertungskrteren 1 0,75 0,5 0,25 0 Stratege (10) Ist ene klare Stratege für den Berech gesellschaftlche Verantwortung vorhanden? Klare Stratege vorhanden, Maßnahmen und/oder Handlungsfelder werden abgeletet Stratege verbal erläutert, Handlungsfelder benannt, kene konkreten Maßnahmen defnert Allgemener strategscher Ansatz erkennbar Kene klare Stratege erkennbar ggf. Abwertung, falls nur enzelne Themenbereche mt Stratege abgedeckt snd Zele (10) Snd klare und operatonalserte Zele für de weteren Oberkategoren vorhanden? Klare und operatonalserte Zele für jede der weteren Oberkategoren defnert und erläutert Klare und operatonalserte Zele für de Mehrhet der weteren Oberkategoren defnert und erläutert Zele n enzelnen Oberkategoren benannt und erläutert Allgemene Zele werden benannt Kene klaren und operatonalserten Zele erkennbar Reportng (7,5) Gbt es enen regelmäßgen, nsttutonalserten Bercht zu gesellschaftlchen Themen? Ist deser extern geprüft? Über gesellschaftlche Themen wrd n regelmäßgen Dokumenten berchtet; entsprechender Berchtstel st mt postver Prüfaussage sowe ggf. ergänzenden negatven Prüfaussagen versehen Über gesellschaftlche Themen wrd n regelmäßgen Dokumenten berchtet; entsprechender Berchtstel st mt negatver Prüfaussage versehen Über gesellschaftlche Themen wrd n regelmäßgen Dokumenten berchtet; Bercht wurde ncht unabhängg geprüft Ken regelmäßger Bercht über gesellschaftlche Aspekte Enbndung externer stakeholder (7,5) Inwewet fndet en Dalog mt externen Stakeholdern statt? Zelgerchteter, systematscher und regelmäßger Dalog mt verschedenen Stakeholdern (Partzpaton, Dalog und Informaton) Informatonsaustausch mt verschedenen Stakeholdern (umfassender Dalog) Regelmäßger Informatonsaustausch mt enzelnen Stakeholdern (begrenzter Dalog) ODER unregelmäßger, unsystematscher Informatonsaustausch mt verschedenen Stakeholdern (umfassende Informaton) Unregelmäßger, unsystematscher Informatonsaustausch mt enzelnen Stakeholdern (begrenzte Informaton) Ken wesentlcher Austausch mt Stake holdern erkennbar Code of Conduct (5) Besteht en umfassender Code of Conduct? Ist deser m gesamten Konzern ntegrert? Extern nachvollzehbarer Code of Conduct vorhanden und unternehmenswet ntegrert; begletende Maßnahmen we Schulungen, Complance Offcer, anonyme Hotlne etc. deutlch kommunzert Extern nachvollzehbarer Code of Conduct vorhanden und unternehmenswet ntegrert, jedoch kene begletenden Maßnahmen erkennbar, ODER Code of Conduct ncht erkennbar n allen Ländern und Tochterunternehmen nte grert, dafür begletende Maßnahmen erläutert Ken umfassender Code of Conduct erschtlch Abwertung, falls Code of Conduct ncht erkennbar für den Großtel der Betroffenen erfassbar st (z. B. aufgrund fehlender Übersetzungen) Good Company Rankng 2013 Erläuterung und Wertung 11

13 Kundenbezogene Krteren Indkator (Gewcht von 100) Kernfrage Zusammenfassung der Bewertungskrteren 1 0,75 0,5 0,25 0 Datenschutz (7,5) Wrd en umfangrecher Datenschutz verfolgt? Es bestehen ene formale Datenschutzrchtlne und Maßnahmen zum Umgang mt Datenschutzverstößen Es bestehen enzelne Ansätze zur Datenschutzpoltk Ene Datenschutzpoltk st ncht erkennbar Produktverantwortung Kundenbezug (7,5) Übernmmt das Unternehmen ene klare Verantwortung n Bezug auf de jewelgen Produkte? Ist z. B. de Scherhet des Kunden (bezogen auf Person und Umfeld) gewährlestet? Es besteht ene Rchtlne zur Produktverantwortung, de Beretstellung der Produktnformatonen für den Kunden st gewährlestet, Maßnahmen be potenzeller Gefährdung des Kunden und senes Umfeldes snd defnert Es besteht ene Rchtlne zur Produktverantwortung, de Beretstellung der Produktnformatonen für den Kunden st gewährlestet De Beretstellung der Produktnformatonen für den Kunden st gewährlestet. Ansätze für Standards der Produktverantwortung snd erkennbar Rene Beretstellung von Produktnformatonen für den Kunden. Kene defnerte Rchtlne zur Produktverantwortung entlang der Lebenszyklusstaden Kene Angaben Supply Chan-bezogene Krteren Indkator (Gewcht von 100) Kernfrage Zusammenfassung der Bewertungskrteren 1 0,75 0,5 0,25 0 Leferantenpoltk (10) Gbt es ene Leferantenpoltk zur Steuerung der Verantwortung n der Supply Chan? Es gbt ene Lefe rantenpoltk: umfangreche Darstellung verschedener Maßnahmen zur Enhaltung und Förderung der Leferantenverantwortung Es gbt mehrere Standards zur Enhaltung und Förderung der Leferantenverantwortung Es gbt enzelne Standards zur Enhaltung der Leferantenverantwortung Es gbt unsystematsche Ansätze zu ener Leferantenpoltk Ene dezderte Leferantenpoltk zur Steuerung der Verantwortung n der Supply Chan st ncht erkennbar Menschenrechte (5) Werden m Falle von nternatonalen Leferantenbezehungen de Menschenrechte explzt berückschtgt? De Menschenrechte werden explzt n Zele, Prozesse und Organsaton engebettet; es gbt ene unternehmensnterne Poltk zur Enhaltung der Menschenrechte und Audterungen o. Ä. Enzelne Aspekte zu Menschenrechtsthemen werden erkannt und benannt Kene Menschenrechtspoltk erkennbar 12 Erläuterung und Wertung Good Company Rankng 2013

14 sbezogene Krteren (aktver Betrag) Indkator (Gewcht von 100) Kernfrage Zusammenfassung der Bewertungskrteren 1 0,75 0,5 0,25 0 lche Aktvtäten (10) Art und Umfang der gesellschaftlchen Aktvtäten (und Bezug zu Kernkompetenzen)? Systematscher Ansatz, klarer Bezug zu Kernkompetenzen, Förderung der Egen ständgket/tragfähgket der Projekte, Hlfe zur Selbsthlfe, es wrd en endeutger Gesamtumfang des Engagements deutlch Systematscher Ansatz, klarer Bezug zu Kernkompetenzen Grober Bezug zu Kern - kompetenzen, Engagement ggf. weng systematsert und/oder zelgerchtet Überwegend phlanthropsche Aktvtäten, Engagement weng nnovatv, ggf. aufgesetzt, unsystematsch, ken Bezug zu Kernkompetenzen erkennbar Kene oder nur sehr solerte Aktvtäten erkennbar Regonales engagement (5) We wrd sch an regonalen Standorten gesellschaftlch engagert? Langfrstges/kontnuerlches Fördern, Stften und Spenden n rojekten mt Bezug zur Mehrzahl der regonalen Standorte (Kennzahlen und verbale Erläuterung) Abwertung be Engagement nur n enzelnen Regonen der Standorte Unregelmäßges/ verenzeltes Fördern, Stften und Spenden n Projekten mt enem Bezug zum regonalen Standort Abwertung be Engagement nur n enzelnen Regonen der Standorte Kene oder nur sehr solerte Aktvtäten erkennbar sbezogene Krteren (Complance) Indkator (Gewcht von 100) Kernfrage Zusammenfassung der Bewertungskrteren 1 0,75 0,5 0,25 0 Complance/ Antkorrupton (7,5) We st de Antkorruptons- und Antbestechungspoltk m Unternehmen verankert? Complancestandards snd fest m Unternehmen verankert und schern de Wahrung und Förderung des faren Wettbewerbs; darüber hnaus bestehen Vorkehrungsmaßnahmen und Anwesungen m Umgang mt Korruptonsvorfällen Complancestandards snd fest m Unternehmen verankert und schern de Wahrung und Förderung des faren Wettbewerbs; umfassende Maßnahmen werden ncht konkretsert, Umsetzung n Telen vage oder unklar Kene Complancestandards n Bezug auf Antkorruptonsvorfälle vorhanden. (Ansätze für den Umgang mt Korruptonsfällen ggf. verbal erläutert) Kene Angaben Transparenz von Lobbyng u. ä. (7,5) Wrd über ene Unterstützung von poltschen Parteen oder Lobbyarbet transparent berchtet? Verabschedung und Befolgung entsprechender Rchtlnen zu Lobbyng und Partespenden; transparente Darstellung der Aktvtäten (ggf. mt Kennzahlen) Kene Rchtlnen zu Lobbyng und pol tschen Spendenaktvtäten; transparente Darstellung der Aktvtäten (ggf. mt Kennzahlen) Kene Rchtlnen zu Lobbyng und poltschen Spendenaktvtäten; nur verenzelte und weng transparente Äußerungen (z. B. Ansätze nur verbal erläutert) Kene Angaben Good Company Rankng 2013 Erläuterung und Wertung 13

15 Vorgehenswese be der Bewertung De Punktevergabe basert m Wesentlchen auf ener umfangrechen Koderung der von den Unternehmen zur Verfügung gestellten Unterlagen. Dese bestanden zumest aus dem jewels aktuellsten Geschäftsbercht sowe aus dem aktuellsten Nachhaltgkets-/CSR-Bercht (o. Ä.) und zum Tel aus engen ergänzenden Dokumenten. Grundsätzlch wurden alle Dokumente vollständg durchgearbetet und kodert. Des war notwendg, da es sch be dem Berech, we oben beschreben, um en sehr velschchtges Feld handelt. De relevanten Informatonen herzu waren n den genannten Dokumenten zumest bret gestreut. Ene Beschränkung auf ene (ggf. computergestützte) Schlagwortsuche war ncht möglch, da aufgrund der Interpretatonsbedürftgket veler der oben engeführten Indkatoren und den zum Tel großen Unterscheden n der Art und Wese, we Unternehmen über de jewelgen Aspekte berchten, ansonsten de Gefahr bestanden hätte, wesentlche Informatonen zu übergehen. Das Bewertungsteam musste zudem mehrfach auf wetere Informatonen, welche von den Unternehmen zunächst ncht engerecht wurden, zurückgrefen und wetere Recherchen durchführen, um en möglchst umfassendes Bld zu erhalten. Des war nsbesondere dann der Fall, wenn n den jewelgen Berchten auf wetere Dokumente mt relevanten Inhalten verwesen wurde oder wenn de Unternehmen offenschtlch wchtge Dokumente ncht zur Verfügung gestellt hatten (z. B. kenen Nachhaltgketsbercht, obwohl deser grundsätzlch publzert wurde). Be der egentlchen Bewertung hat das Team damt begonnen, unabhängg vonenander, de Materalen durchzuarbeten. Dabe wurde mmer weder auf den zuvor erarbeteten Krterenkatalog sowe de damt enhergehenden Bewertungs- und Gewchtungshnwese zurückgegrffen, um auf dese Wese scherzustellen, dass alle Unternehmen an den glechen Maßstäben gemessen wurden. Zudem wurden zu Begnn der Bewertung mehrere Unternehmen von mehr als enem Koderer bearbetet. Dabe wurde stets ene hohe Überenstmmung erzelt, was auf de Relabltät des zugrunde legenden Krteren kata logs hndeutet. Etwage anfänglche Abwechungen wurden durch Dskusson der Krteren sukzessve angeglchen. Im Rahmen deser Dskusson wurden zudem enzelne Weterentwcklungsmöglch keten des vorlegenden Indkatorenkatalogs offenbar, welche n den Rankngs der kommenden Jahre berückschtgt werden sollen. 14 Erläuterung und Wertung Good Company Rankng 2013

16 HypoVerensbank München Kaevan Gazdar Prof. Dr. Chrstan Scholz Dr. Stefane Müller Unverstät des Saarlandes Unverstät des Saarlandes alle HR-Vsonen bleben ohne Kon Se quenzen, wenn Personalmanager se ncht auch mt vernünftgen Zahlen dokumenteren können. Good Company = Good Employer? Irgendwe schenen wr uns fast schon daran gewöhnt zu haben: Auf der enen Sete erzählen uns Unternehmen mmer mehr und mmer schöner klngende Geschchten über Nachhaltgket, über den m Mttelpunkt, über gesellschaftlche Relevanz und natürlch auch über sozale Verantwortung. Auf der anderen Sete wrd dese schöne Märchenwelt kontrastert von Meldungen über (Massen-)Entlassungen, Leharbet und andere strukturelle Notwendgketen. So verkündet Semens (vgl. De Zet vom ), dass man abbauen wll und glechzetg aber personal mäßg ncht schrumpfen wrd. Das mag unter dem Geschtspunkt der kurzfrstgen Optmerung der fnanzellen vellecht snnvoll sen. We seht es aber unter dem Geschtspunkt der umfassenden Nachhaltgket und ener Good Company aus? Legt da ncht schon en Strategefehler vor? Denn rgendwann hat man ja offenbar auf falsche Berufsfelder gesetzt. Und welchen Enfluss hat das auf den telwese lokalen Arbets- markt? Warum können Unternehmen de Inte ressen der tatsächlch jensets der üblchen Rhetork so wet hnter de der Aktonäre und der oberen Manager stellen? Auch wenn es n der Praxs manche oder vellecht sogar vele Unternehmen ncht entsprechend praktzeren: Good Company bedeutet auch guter Umgang mt den n und zwar ökono msch, ökologsch sowe sozal nachhaltg. Denn letztlch st guter Umgang mt n kene altrustsch motverte Zusatzlestung, sondern betrebswrtschaftlch erzwngbare Grundvoraussetzung für langfrstgen Erfolg. Be unserem Tel des Good Company Rankngs können wr ncht de gesamte Palette personalwrtschaftlcher Nachhaltgket analyseren. Wr können aber n ener standardserten und damt verglechbaren Form dre Aspekte durchleuchten: Was steht n der Personalstratege, was st also de Artkulaton der Entwcklungsrchtung m Umgang mt den n (geplante Sozalverantwortung)? Was machen Unternehmen konkret n zentralen Aktonsfeldern enes nachhaltgen Personalmanagements (praktzerte Sozalverantwortung)? Was berchten Unternehmen m quanttatven Tel des Geschäftsberchts über hre Personalaktvtäten (kommunzerte Sozalverantwortung)? Good Company Rankng 2013 Erläuterung und Wertung 15

17 De wengsten Unternehmen haben ene tatsächlch klar artkulerte Personalstratege, wobe de mesten der Unternehmen nhaltlch addtv verfahren. Se haben dabe m Wesentlchen dre Kernbereche: Sozallestungen plus Ausbldung plus Dversty. Kommunzerte Sozal Ver - antwortung 8 Punkte Kohärenz, Glaubwürdgket praktzerte Sozal Verantwortung 8 Punkte Geplante Sozal Verantwortung 4 Punkte Insgesamt zegt sch, dass de mesten Unternehmen m Rahmen hrer strategschen Personalberchterstattung unter Defzten leden. Konkrete strategsche Aussagen werden selten gemacht und wenn se gemacht werden, geraten se eher nkohärent und lehrbuchhaft. Besonders postv fällt en deutscher Konzern auf, der de HR-Stratege n den Denst der Route Zele stellt. Schwerpunkte der Stratege snd dabe Führung, Engagement und Lestung, wodurch ene Brücke zwschen Unternehmens- und stratege hergestellt wrd. En anderer Konzern verfügt über ene ausgefelte Stratege mt fünf konkreten Säulen, aus denen 14 Handlungsfelder abgeletet werden. Datenbass für dese Analyse snd Jahresabschluss sowe Spezal berchte (we Personal- oder Nachhaltgketsbercht), ergänzt um gegebenenfalls zusätzlch geleferte Strategeargumente. Good Employer = Planen, Handeln und kommunzeren Geplante Sozalverantwortung De Handlungsbass m Umgang mt den n bldet zunächst ene Personalstratege. Dese zegt auf, n welche Rchtung sch Unternehmen m Hnblck auf hre personellen Ressourcen entwckeln möchten und we dese Zele errecht werden können gekoppelt an de Unternehmensstratege. Negatv st festzuhalten, dass vele Unternehmen Stratege mt Personalentwcklung oder gar mt Personalmarketng glechsetzen; es handelt sch her um enen langfrstg gefährlchen Trugschluss. En deutsches Unternehmen seht Human Resources nsgesamt als enen Telberech be Corporate Socal Responsblty, der zum Stakeholderdalog gehört, was weng mt enem professonellen und strategsch ausgerchteten Personalmanagement zu tun hat. Insgesamt errechten de Frmen enen Durchschnttswert von 2 Punkten be maxmal 5 möglchen Punkten n der Rubrk (de allerdngs kenes der Unternehmen errecht hat), was als ernüchterndes Ergebns zu sehen st. Daher kann zumndest für de zukünftge Berchterstattung en hoher Aktonsbedarf lokalsert werden. Damt st also ncht belegt, dass Unternehmen grundsätzlch kene oder ene schlechte Personalstratege aufwesen; ledglch de Berchterstattung und de zur Verfügung gestellten Informatonen führen zu desem Ergebns. Im Rahmen der Untersuchung wurde darauf geachtet, dass ene zuglech sozal ausgewogene und lestungsorenterte Personalstratege vorlag. Dese sollte zudem n ener formalserten und handlungsorenterten Form vorlegen, de nachvollzehbar und branchengerecht st und auch en gewsses Maß an Problembewusstsen benhaltet. Praktzerte Sozalverantwortung Be der praktzerten sozalen Verantwortung geht es darum, konkrete personalspezfsche Themenfelder abzudecken, de sowohl Flexblserung m Snne des Unternehmens als auch Indvdualserung m Snne des s scherstellen. Herfür wurden alle Unternehmen explzt aufgefordert, Unterlagen zur Personalstratege mt abzugeben. Zusätzlch wurden Geschäfts-, Personal- und Nachhaltgketsberchte sowe de Internetseten darauf hn geprüft, ob dort Aussagen zur Personalstratege getroffen werden. Herbe wurden ebenso alle öffentlch zugänglchen Dokumente sowe frewllge Zusatznformatonen setens der Unternehmen n de Bewertung mt enbezogen. 16 Erläuterung und Wertung Good Company Rankng 2013

18 In den Berechen Dversty, Corporate Volunteerng, aber auch Gesundhet und Scherhet snd große Fortschrtte zu konstateren. Gerade de deutschen Unternehmen haben den angelsächsschen Vorretern glechgezogen. Zuglech gbt es be velen Unternehmen erkennbare Defzte, nsbesondere bem Verhaltenskodex sowe be Employablty. Außerdem st de Darstellung der Unternehmenswerte klscheehaft und entsprcht oft mehr dem Instrumentarum ener Werbeagentur als ener ernsthaften Beschäftgung mt dem Thema. En Verhaltenskodex wurde mttlerwele be fast allen Unternehmen engeführt. Allerdngs gbt es en enormes nhaltlches Gefälle zwschen den Verhaltenskodzes und Aussagen zum Whstleblowng, de oftmals kaum Strngenz aufwesen, und denjengen, de sogar de Zahl und Art der Verstöße auflsten und Konsequenzen (Abmahnung, Entlassung) verdeutlchen. Im Hnblck auf de Darstellung von Werten und/oder enes Letbldes wrken vele Ausführungen we ene belebge Ansammlung von Plattuden ohne teferen Snn. Es gbt aber auch enge postve Bespele, de über en nachvollzehbares, schlüssg erläutertes Letbld verfügen. Gerade n der Fnanzkrse zegte sch, welche Unternehmen es ernst menen mt der sozalen Fürsorge und Verantwortung für hre. So schern enge deutsche Industreunternehmen auch de befrstet beschäftgten sozal ab und übernehmen enen größeren Prozentsatz der Leharbeter n de Stammbelegschaft. En Unternehmen verfügt bespelswese über ene Charta der Zet arbet, n der alle Parameter geregelt werden. De Berufsausbldung st ene (glücklche) Konstante n velen deutschen Unternehmen, ene Konstante, de zunehmend auch n den Auslandsnederlassungen engeführt wrd. Employablty hngegen st eher als Reakton auf Krsenerschenungen zu sehen. Konkrete Aus sagen fehlen häufg: Be enem brtschen Pharmakonzern bespelswese wrd ene umfassende Restrukturerung durchgeführt, ohne dass auf Folgen für de engegangen wrd. Gerade be Dversty gbt es m Verglech zu früheren Jahren enorme Fortschrtte vor allem n Kontnentaleuropa. Früher war veles m Berech Chancenglechhet ohne ene konkrete Stratege und vor allem ohne Zele. Des hat sch grundlegend geändert und man fndet klare Aussagen dazu, welcher Mehrwert durch Dversty und Chancenglechhet nnerhalb des Unternehmens entsteht. Für de Rubrk Gesundhet/Scherhet snd ebenfalls postve Entwcklungen zu verzechnen. Industreunternehmen snd sch hrer Verantwortung für das Wohlbefnden hrer bewusst. Natonale Unterschede fallen äußerst gerng aus; de mesten Unternehmen verfügen über ene präzse Zahlenbass und veröffentlchen ungeschmnkte Darstellungen über tödlche Unfälle, vorbeugende Maßnahmen und Verbesserungspotenzale. En weterer Telaspekt st der Berech Commtment und Engagement. Vele Unternehmen führen mttlerwele befragungen durch. Enge berchten dabe aussagekräftg und zum Tel auch schonungslos über de Ergebnsse und stellen se n Zusammenhang mt Kennzahlen we der Fluktuatonsquote. Insgesamt wurde be der praktzerten Sozalverantwortung en Mttel wert von knapp 7 Punkten von maxmal 10 möglchen Punkten errecht, was nsgesamt als postve Entwcklung engestuft werden kann. Unternehmen haben also m Hnblck auf hre praktzerte Sozalverantwortung nachwesbare Fortschrtte erzelt. Kommunzerte Sozalverantwortung De kommunzerte Sozalverantwortung bezeht sch auf klare nachwesbare Fakten, de m Rahmen der externen Berchterstattung veröffentlcht werden und de ene transparente Informaton gegenüber den relevanten Anspruchsgruppen umfasst. Her geht es darum, dass überhaupt en gewsses Mnmalnveau für de mtarbeterbezogene Berchterstattung errecht wrd. Bewertet wrd ncht, was nhaltlch an Personalarbet gemacht wrd, sondern ob und we berchtet wrd. Im Rahmen der kommunzerten sozalen Verantwortung wurde explzt nur der Geschäftsbercht beurtelt, da deser als zentrales Medum über alle wchtgen Geschäftsentwcklungen wozu vor allem auch de zählen Auskunft für alle relevanten Stakeholder geben muss. Bewertungsgrundlage bldete dabe der HCR10-Standard (vgl. Scholz/ Sattelberger 2012), der sch aus 13 Pflchtkennzahlen für de Berchterstattung über Humankaptal nnerhalb des Geschäftsberchts zusammensetzt: De Personalkosten werden durch de beden Kennzahlen Personalaufwand gesamt und External Workforce Costs beurtelt. Das Mengengerüst benhaltet de zahl als Köpfe, de zahl als Full-Tme-Equvalent sowe de Telzetquote. De Personalstruktur umfasst de Geschlechtervertelung sowe de Altersstruktur. Good Company Rankng 2013 Erläuterung und Wertung 17

19 De Aus- und Weterbldung wrd durch de Telnehmerzahl an Weterbldungsveranstaltungen, de Telnehmertage oder -stunden an Weterbldung sowe de Ausbldungsquote konkretsert. De Motvaton benhaltet enen Commtment-Index und de ungesteuerte Fluktuatonsquote. Schleßlch wrd das Arbetsumfeld durch den Auswes ener Gesundhetsquote erfasst. Dabe kommt es ncht nur darauf an, ob de Kennzahl vorhanden st oder ncht. Entschedend st velmehr auch, n welcher Tefe de Berchterstattung erfolgt, wodurch en dfferenzertes Bewertungsschema entsteht: Stufe 1 ( Zahl ): nur de Kennzahl ohne Zet- oder Gruppenbezug. Stufe 2 ( Vektor ): kennzahl aufgetelt nach Zet- oder Gruppenbezug. Stufe 3 ( Matrx ): kennzahl aufgetelt nach Zet- und Gruppenbezug. Insgesamt fällt auf, dass es m Hnblck auf de Berchterstattung nner halb des Geschäftsberchts sehr vel Aufholbedarf gbt. Betrachtet man de Ergebnsse für de kommunzerte Sozalverantwortung m Hnblck auf dese Berchtstefe, werden leder überwegend Defzte schtbar. Be maxmal 3 möglchen Punkten pro Pflchtkennzahl legt der Mttel wert über alle Unternehmen be 2 Punkten für de Kennzahl Mt arbeterköpfe, also ene Auftelung der Anzahl an n m Zetverlauf untertelt nach enem weteren Krterum we zum Bespel nach Regonen. Auch der Personalaufwand sowe der Frauenantel an der Gesamtbelegschaft werden häufger n der Berchterstattung berückschtgt. kommunzerte Sozalverantwortung External Workforce Costs Gesundhetsquote Telnehmerzahl Telzetquote (n Köpfen) Commtment-Index Telnehmertage oder -stunden Ausbldungsquote Altersstruktur Ungesteuerte Fluktuatonsquote zahl FTE Frauenantel Personalaufwand gesamt zahl (n Köpfen) Maxmum Mnmum Mttelwert 2,0 0,0 0,0 2,0 0,0 0,1 2,0 0,0 0,3 2,0 0,0 0,3 2,0 0,0 0,4 3,0 0,0 0,4 3,0 0,0 0,6 3,0 0,0 0,6 3,0 0,0 0,6 3,0 0,0 0,8 3,0 0,0 1,3 3,0 0,0 1,9 3,0 0,0 2,0 Am schlechtesten wrd über externe Workforce-Kosten berchtet, de durch den Ensatz von Leh-/Zetarbetern, Beratern oder sonstgen externen Arbetskräften entstehen. Gerade be der aktuellen gesellschaftspoltschen Dskusson st das ene wchtge und auch n Zukunft mmer wchtgere Kennzahl für de struktur. Auch de Gesundhetsquote wrd eher selten umfassend berchtet. Selbst Aussagen über Telnehmerzahlen an Weterbldung snd nur rudmentär vorhanden. Insgesamt kann festgehalten werden, dass de Berchterstattung m Geschäftsbercht eher rudmentär ausfällt. Deses Ergebns st umso überraschender, wenn man sch de zentrale Bedeutung der Personalarbet für den Unternehmenserfolg vor Augen führt. Letztlch bleben alle HR-Vsonen ohne Konsequenzen, wenn Personalmanager se ncht auch mt vernünftgen Zahlen dokumenteren können. Fazt Insgesamt wurden für das Krterum acht Unternehmen auf de vorderen Plätze gewählt. Platz 1 telen sch K+S sowe de RWE. Platz 2 wrd von Bayer, Merck und Volkswagen vertreten und Platz 3 von Addas und zwe ncht deutschen Frmen, Roche und Total (Tabelle). 18 Erläuterung und Wertung Good Company Rankng 2013

20 De acht bestplatzerten Unternehmen für das Krterum * unternehmen (max. 20 PKT.) Platz K+S AG 13,6 1 RWE AG 13,6 1 Bayer AG 12,8 2 Merck KGaA 12,8 2 VOLKSWAGEN AG 12,8 2 addas AG 12,0 3 Roche Holdng AG 12,0 3 Total S. A. 12,0 3 * m Good Company Rankng De Erkenntns des letzten Rankngs glt nach we vor: Qualtät st kene Frage der Größe, des es oder der Branchenzugehörgket. Glechwohl schneden de deutschen Unternehmen n desem Jahr mehrfach am besten ab. Her zegen sch enersets de Auswrkungen der sozalen Marktwrtschaft auf der Mkroebene, zum anderen das langjährge Engagement veler Unternehmen be Sozallestungen oder Berufsausbldung. Der Verglech mt den früheren Good Company Rankngs zegt: Der Umgang mt unternehmerscher Verantwortung für zeugt nach we vor von Unbeholfenhet. Zwar enthalten de mesten Nachhaltgketsberchte größere Abschntte mt enschläggen Informatonen zum Themenkomplex. Se wrken aber oft unzusammenhängend und lassen auch operatve Schwächen erkennen. Insgesamt wrd m Personalberech zu vel konstatert, zu weng strategsch gewchtet und nterpretert. Hnzu kommt, dass zunächst enmal de telwese sehr nedrgen Werte überraschen, de für den Berech n desem aktuellen Rankng erzelt wurden. Wenn man sch zusätzlch noch vor Augen hält, dass es sch be der zugrunde legenden Systematk für de Erhebung eher um enen mnmalstschen Mndeststandard handelt und scherlch ncht um ene blauäugge Utope, so st das schlechte Ergebns nsgesamt noch erstaunlcher. Dafür gbt es zwe möglche Erklärungsansätze: Zum enen kommunzeren Unternehmen gerade m Geschäftsbercht eher zögerlch, und zwar aus unterschedlchsten Gründen: Telwese glauben Unternehmen ncht an de Relevanz der Aussagen, übersehen dabe aber, dass gerade de umfassende Berchterstattung Vertrauen schafft. Telwese wollen Unternehmen und das Argument geht dann n de umgekehrte Rchtung prnzpell möglchst weng oder nchts über hre Personalarbet kommunzeren. Dese Skepss glt erstaun lcherwese nur für den formalen Jahresabschluss: ganz anders n Werbebroschüren aus dem Personalmarketng, wo sch zwar Aussagen über de Personalarbet fnden, de aber we der Namen schon sgnalsert prmär Werbung snd. Nmmt man das Bespel Personalentwcklung, so schreben sch deses vele Frmen auf de Fahnen, snd aber zögerlch be konkreten und belastbaren Zahlen und Fakten. Telwese haben Unternehmen aber auch de Daten ncht verfügbar. Angeschts moderner Informatonstechnologen st das ene eher verblüffende Aussage. Und telwese wollen Unternehmen ncht umfassend berchten, um ncht de Gehemnsse hrer Personalarbet offenzulegen. Langfrstg gesehen snd aber vor allem vor dem Trend der Transparenz und Complance alle dese Begründungen ncht haltbar. Zum anderen kann ene Erklärung darn legen, dass Unternehmen n den her angesprochenen personalwrtschaftlchen Feldern überhaupt ncht aktv snd. Dann haben dese wenger en Kommunkatons- als en Aktonsproblem, denn her geht es wrklch um zusätzlche strate gsche Überlegungen, um enen guten Umgang mt n scherzustellen jensets ener schlagartgen Fresetzung von Menschen. Nach we vor glt: Nur aus enem strategsch geprägten Personalmanagement, das den Geboten der Farness und der Lestungsorenterung glechermaßen gehorcht, kann ene überzeugende Proflerung des Unternehmens als Good Employer entstehen. Spätestens her kommen wr aber auch von ener strategschen Pers pektve n ene unternehmenskulturelle Perspektve: Es geht dann um en echtes Normen- und Wertesystem, das sch mt dem Thema Nachhaltgket n allen Facetten ausenandersetzt. Und spätestens her st auch de Personalabtelung gefragt, genau en solches nachhaltges Normen- und Wertesystem mt zu entwckeln und n den Köpfen aller (nachhaltg) zu verankern. Good Company Rankng 2013 Erläuterung und Wertung 19