PERFORMANCE ARCHITECT. Das Kundenmagazin von Horváth & Partners. S C H W E R P U N K T K O O P E R A T I O N Das kooperative Jahrzehnt!?

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1 PERFORMANCE Das Kudemagazi vo Horváth & Parters THE Ausgabe 1/2010 2/2010 ARCHITECT S C H W E R P U N K T K O O P E R A T I O N Das kooperative Jahrzeht!? Ursula Do [WIN WIN 2009] TECHNIK: MASSE: <o.t.> Acryl auf Leiwad Kleiformate, ca. 20 cm Höhe Uter dem Titel WIN WIN pflegt Horváth & Parters seit 2005 eie Kooperatio mit der Staatliche Akademie der Bildede Küste Stuttgart, dere Ziel die Förderug des Dialogs zwische Wirtschaft ud Kust ist. Teil des Kustprojektes ist eie jährlich stattfidede Ausstellug i de Stuttgarter Räumlichkeite vo Horváth & Parters, die Besucher ach Voraküdigug besichtige köe. Abgebildet ist vo Ursula Do eie Sammlug vo kleiformatige Porträts aus der WIN WIN-Ausstellug Die Küstleri stellt hauptsächlich Mesche dar, die augescheilich ei weig vo der Norm abweiche. Sie uterstreicht ihre Eizigartigkeit durch bewusst gewählte orametale Hitergrüde sowie eie itesive Farbigkeit. Das besodere Elemet ihrer Arbeite das Oramet verkörpert Rhythmus, fugiert aber auch als Ruheoase für das Auge. Es ist dabei vor allem Bedeutugsträger, der im Bezug zur dargestellte Figur Assoziatioe wecke ud bestimmte Gefühle hervorrufe soll.

2 Editorial Ihalt Kooperatiosfähigkeit jetzt! Staue über die rasate Wirtschaftsetwicklug so hätte wir us doch vor weige Moate die Feriezeit icht vorgestellt. Nach der historische Talfahrt 2009 überschlage sich die Positivmelduge scho ach gut zwei Quartale. Die deutsche Wirtschaft sei i Partylaue, kommetierte Ifo-Präsidet Has-Werer Si Ede Juli. Österreich ud die Schweiz sid ebefalls im Stimmugshoch. Vo der vo viele Fachleute vorhergesagte mehrjährige Durststrecke redet keier mehr. Viele Uterehme gehe fast ahtlos vo der Kurzarbeit i Überstude über. Die Gefahre eies Rückschlages scheie gedämmt. Der Hud (eiige Bake), der dem Herrche (der Realwirtschaft) als Auslöser der Megakrise etlaufe ist, wurde vom Staat (dem Steuerzahler) eigefage ud scheit jetzt auch icht mehr ausbüchse zu köe. So meie Iterpretatio der beruhigede Ergebisse aus dem Bakestresstest. Wir köe also kräftig durchatme. Schledria ist damit allerdigs icht gemeit. Die gute Uterehme greife Lereffekte aus de vergagee zwei Jahre gleich auf. Nochmalige Strategie-Reviews werde im Lichte der überrasched positive Wirtschaftsetwicklug agesetzt. Die Uterehmessteuerug wird grudsätzlich überdacht, weil viele i der Krise im Blidflug uterwegs ware. Statt starrer Pläe werde Szeariotechike ud rollierede Forecasts eigeführt. Frühwaridikatore werde i Maagemet-Reports itegriert. Stresstests für die Supply Chai werde etwickelt. Ud eiiges mehr. Noch ei aderer Blick auf die jetzige Phase des Durchatmes: Sie lässt die Gelasseheit ud Souveräität zu, ohe die strategische Meisterleistuge icht gelige köe. Chace ud Herausforderuge für große Etwürfe liege zur Geüge auf dem Tisch: Wie ka der Iovatiosvorsprug im Vergleich zu de hyperdyamische, fiazstarke chiesische Uterehme gehalte werde? Wie köe die Koste och weiter flexibilisiert werde, um bei der ächste Krise weiger afällig zu sei? Wie ka ma mit der eigee Kerkompetez a Megatreds partizipiere ud die Chace utze, die sich bei der Elektromobilität, bei de Smart Grids im Eergiesektor, durch die Istabilität im Gesudheitswese oder aus dem gesteigerte Bewusstsei ergebe, dass die Staatsschulde reduziert werde müsse? Die Diskussio dieser Theme i de Vorstads- ud Geschäftsführugsrude edet immer öfter i der Erketis, dass die eigee Leistugsfähigkeit icht ausreicht. Kooperatioe sid otwedig. Diese reiche vom althergebrachte Outsourcig vo Nicht-Kerleistuge über die Schaffug verlägerter Wertkette mit Brachefremde (z. B. beim Smart Meterig) bis zu Kooperatioe mit Wettbewerber i Schlüsseltheme. Daimler ud Reault sid mit ihrer Kooperatio für de boomede Kleiwagesektor ei Beispiel, wie selbstbewusste Wettbewerber erkee, dass sie mache Etwickluge i de BRIC-Staate icht alleie erfolgreich begege köe. Die Kooperatiosfähigkeit rückt i de Stelleprofile vo Maager deutlich ach obe. Wir gehe weiter ud sage: Wir sid am Begi des kooperative Jahrzehts! Deshalb ist das vorliegede Heft dem Schwerpuktthema Kooperatio gewidmet. I der Titelstory beleuchte wir zuächst, i welche Brache, Uterehmesbereiche ud Forme Kooperatio heute bereits agesagt ist ud warum das Thema auf die Ageda des CEO gehört. I der Rubrik Fokus beschäftige wir us mit dem besodere Fall der Supply-Chai- Netzwerke ud Netzwerke ist auch das Stichwort im Wisseschaftsforum, i dem es vor allem um de Steuerugsaspekt bei dieser Kooperatiosform geht. Wie immer fide Sie im aktuelle Heft auch wieder Uterehmesbeispiele: I der Rubrik Projekte & Profile wird gezeigt, wie die G. Pohl-Boskamp GmbH & Co. KG i Wachstumsphase gewährleistet, dass auch die Strukture ud Prozesse im Uterehme a eue Gegebeheite agepasst werde. Ud wie ma eie der größte Kustsammluge Europas professioell führt. Bei all dem habe wir aber us selbst icht ausgespart: I der Rubrik Eiblick lese Sie, wie Horváth & Parters im eigee Hause mit dem Thema Kooperatio umgeht. Viele Areguge ud viel Spaß beim Lese. Herzlichst Ihr Dr. Berd Gaiser (Sprecher des Vorstads der Horváth AG) ud die Parter der Horváth & Parters-Gruppe Schwerpukt Kooperatio Ob zum Erreiche höherer Kosteflexibilität, zur Apassug a eue Käufertreds oder bei der Nutzug der Chace vo iovative Techologie: Kooperatiosfähigkeit wird für Uterehme immer wichtiger. Mit dem Schwerpuktthema Kooperatio widmet sich das aktuelle Heft eiem Megatred. 6 Titel Das kooperative Jahrzeht!? Dr. Berd Gaiser Iterview mit PD Dr. Petia Gekova (Uiversität Passau) Leistug ka auch Gruppeleistug sei! 22 Fokus Lieferkette-Sifoie Optimierug ud Steuerug vo Supply- Chai-Netzwerke Talk Effiziet ud flexibel mit Christia Daxböck ud Joche Kröber (Horváth & Parters) 12 Wisseschaftsforum Das Netzwerkzeug So fuktioiere Kooperatioe zwische Uterehme Prof. Dr. Jörg Sydow ud Dipl.-Kfm. Timo Brau 14 Eiblick Kooperatio ei Thema auch für us Kurziterview Die Performace Alliace mit Thomas-Ludwig Mayer Ihalt 4 News 16 Studie aktuell Operatioal Excellece Erfolgsfaktore i produzierede Uterehme Operatioal Excellece im Fiazsektor: Der Reifegrad steigt Aufbau euer Stadorte muss Chefsache sei! Weitere aktuelle Studie 18 Projekte & Profile Wachse i gesude Strukture G. Pohl-Boskamp GmbH & Co. KG Diestleistug im Kultursektor Wie führt ma ei Museum? Kustsammlug NRW 26 Termiplaer 2 3

3 News NEWS News Auszeichuge für Strategie ud Iovatiosmaagemet Dr. Oliver Greier ud Prof. Dr. h.c. Lothar Späth bei der Verleihug des Top-100-Awards im Juli 2010 Horváth & Parters erreichte beim erstmalig ausgetragee Best-of-Cosultig- Wettbewerb der WirtschaftsWoche, der die beste Beratugsleistuge für de Mittelstad ermittelt, de dritte Platz i der Diszipli Wettbewerbsstrategie. Ausschlaggebed dafür war die hervorragede Bewertug der Strategieberatugskompetez ahad des eigereichte Projektes Strategiedefiitio ud -implemetierug für die Loewe AG sowie erstklassiger weiterer Refereze. Wegweisedes Campus- Maagemet-System Das Karlsruher Istitut für Techologie (KIT) wird seie Studierede küftig ei Campus-Maagemet-System abiete, das sie währed des gesamte Studiums uterstützt vo der Bewerbug über die Semesterplaug bis zur Abschlussarbeit. Auch für die Fakultäte erleichtert das Istrumet die Plaug ihrer Semesterverastaltuge. Möglich macht das eie Lösug, die vo Horváth & Parters gemeisam mit dem Softwareetwickler CAS am KIT implemetiert wird. I der erste Phase des Projektes, i der die Reorgaisatio der Prozesse ud Strukture im Mittelpukt steht, überehme die Uterehmesberater die fachliche Veratwortug. Aschließed gewährleistet CAS Software die Eiführug ud Apassug der Hochschullösug CAS Campus. Das Projekt war EU-weit ausgeschriebe ud geht über zwei Jahre. Das eue Campus-Maagemet-System ist ei wesetlicher Baustei bei der Leitfade für Cotrolligprozesse Ei Arbeitskreis der Iteratioal Group of Cotrollig mit Vertreter aus Idustrie ud Beratug hat uter der Leitug vo Dr. Uwe Michel, Parter ud Leiter des Competece Ceters Cotrollig ud Fiaze bei Horváth & Parters, ei Cotrollig- Prozessmodell etwickelt. Es diet Cotroller ebeso wie Veratwortliche außerhalb des Cotrolligs als Leitfade für die Beschreibug, Gestaltug ud Aalyse vo Cotrolligprozesse. Der Leitfade erscheit Ede des Jahres Kreative Mitarbeiter ud Freiräume zur Etwicklug euer Idee bescherte Umsetzug des Bologa-Prozesses ud als Broschüre. eie weitere Preis: Zum zweite Mal ach 2005 hat Horváth & Parters das Gütesiegel Top 100 erhalte, das die iovativste mittelstädische Uterehme i Deutschlad auszeichet. I der Kategorie Iovatiosklima liege die ei Zeiche für die hohe Bedeutug, die das KIT der Lehre beimisst, betot CIO- Professor Norbert Heze, der das Pro- Vorbestelluge a: Cosultats uter de Top 10 des diesjährige Wettbewerbs. jekt am KIT veratwortet. B U C H T I P P Kosterechug Basis für de Uterehmeserfolg Die Koste- ud Ergebisrechug ist zetraler Bestadteil eier effektive Uterehmessteuerug. Aufgrud aktueller Herausforderuge gewit dieses Istrumet zusätzlich a Bedeutug. Doch welche Grudsätze ud Kozepte zur Gemeikoste-, Produktkoste- ud Ergebissteuerug sid zeitgemäß? Wie setzt ma sie i IT-Systeme um? Welche iovative Lösuge biete eue Poteziale ud a welche Best Practices ka ma sich orietiere? Fach- ud Führugskräfte aus Cotrollig ud Rechugswese fide i dem Buch zahlreiche Asätze, wie die Qualität vo Etscheiduge ud damit der Uterehmeserfolg durch eie verbesserte Kosterechug gesteigert werde ka. Modere Koste- ud Ergebissteuerug Grudlage, Praxis ud Perspektive vo Gleich/Michel/Stegmüller/ Kämmler-Burrak (Hrsg.), 1. Auflage 2010, Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, ISBN , 78 Euro / ca. 107 CHF Bergauf im Alpelad Es geht aufwärts mit der Wirtschaft i der Schweiz. Das besagt eie eue Studie vo Horváth & Parters, für die i Zusammearbeit mit der Uiversität Zürich im Frühsommer des Jahres 235 Führugskräfte zur Wirtschaftslage befragt wurde. Ergebis: Zwei Drittel erwarte für die ächste 12 Moate eie Verbesserug des Wirtschaftsklimas sowohl i der Schweiz als auch weltweit. Nur drei Prozet reche mit eier Verschlechterug. Optimistisch sid vor allem Führugskräfte der Chemie-, Ölud Pharmabrache, der Eergie- ud Versorgugsbrache sowie der Kosum- ud Idustriegüterbrache. Mit Sorgefalte betrachte higege Bake ud Versicheruge die ächste Moate. Hier befürchte 43 Prozet eie Verschlechterug der Lage. 4 5

4 Titel Titel Das kooperative Jahr zeht!? vo Dr. Berd Gaiser Daimler ud Reault tu es; der RWE- Kozer tut es; ud auch die Deutsche Bah schickt sich a, es zu tu die Rede ist vo: Kooperatio. Wird also Kooperatiosfähigkeit zum alles bestimmede Erfolgsfaktor i der Wirtschaft des eue Jahrzehts? Gemach, gemach. Bei äherem Hischaue relativiert sich maches, vieles erscheit gar icht mehr so eu. Doch was bleibt, ist die Erketis: Kooperatiosfähigkeit wird für de Erfolg vo Uterehme immer wichtiger werde gerade um dem wachsede Wettbewerbsdruck ierhalb der globalisierte Wirtschaft mit dem Erziele vo Kostevorteile ud Effiziezgewie sowie der gezielte Iovatio vo Geschäftsmodelle begege zu köe. Ud icht zuletzt, weil Megatheme astehe, die im Alleigag icht mehr zu stemme sid: die Elektromobilität etwa oder die Erschließug der Märkte i de BRIC-Staate. 6 7

5 Titel Titel Neue Käufertreds ud eue Techologie treibe Uterehme immer häufiger dazu, auch Kooperatioe mit Wettbewerber i Erwägug zu ziehe Auch wer vermeitliche Mega-Treds eher skeptisch gegeübersteht, kommt a der Tatsache kaum vorbei, dass Kooperatio agesagt ist vo Forschug ud Etwicklug über de Eikauf bis zum Vertrieb; i Form vo strategische Alliaze, Verbüde oder Netzwerke. Verschiedee aktuelle Studie ziehe de auch das Fazit, aus de weiche Orgaisatioskompeteze erwüchse achhaltige Wettbewerbsvorteile ud ee i diesem Zusammehag uter aderem das Kooperiere ud Schmiede vo Alliaze. Uterehme auf dem Kooperatiospfad Hervorstechedes Beispiel für diese Tred: die Autobrache. Zwar habe sich die Pläe vo Daimler ud BMW, im Bereich der Etwicklug eg zusammezuarbeite, icht realisiert. Doch die im April diese Jahres zwische Daimler, Reault ud Nissa vereibarte strategische Kooperatio setzt Maßstäbe, die auch für adere Hersteller die Richtug vorgebe köte: Das Spektrum reicht vo der Zusammearbeit im Kompaktwage-Segmet über die gemeisame Etwicklug vo Motore bis zur Kooperatio bei leichte Nutzfahrzeuge ud beim Teile-Eikauf. Doch die Autoidustrie steht keieswegs allei: Bei der Deutsche Bah geht die Kozertochter DB Regio auf die kleiere Wettbewerber im Nahverkehr zu. Ud i der Chemieidustrie prüfe selbst direkte Wettbewerber die Vorteile eier Zusam- mearbeit beim Bau ud bei der Nutzug teurer großchemischer Alage. Die Liste der Beispiele ließe sich ahezu beliebig verläger. Kovergez treibt Zusammearbeit Ei besoders iteressates Feld für Kooperatioe tut sich i der Eergiewirtschaft auf. De der Eergiemarkt wird aktuell durch ökologische, wirtschaftliche ud techische Treiber grudleged verädert: Erderwärmug ud Erschöpfug der fossile Brestoffe, weltweit steigeder Eergiebedarf sowie ordugspolitische Maßahme zur Öffug des Eergiemarktes sid hier ur eiige Stichwörter. Eie der Atworte auf diese Herausforderuge: der Ausbau der Elektromobilität (emobility) über Iovatioe i der Fahrzeug- ud Speichertechik, de Aufbau eier etsprechede Ifrastruktur sowie die Etwicklug iovativer Abrechugssysteme für die Nutzer vo Elektroautos. Die traditioelle Greze zwische Eergieversorger, Telekommuikatiosabieter ud Automobilhersteller löse sich dabei zuehmed auf ei Kovergezprozess, i desse Rahme eue Forme der Zusammearbeit über Brachegreze hiweg etstehe. Kooperatio auf der CEO-Ageda Trotz macher iovativer Asätze ist die Botschaft vom Nutze der Kooperatio icht wirklich eu. Stratege habe lägst erkat, welches Potezial sie birgt. Nicht umsost steht eies der siebe K des vo Horváth & Parters etwickelte 7-K-Prizips der Geschäftsmodelliovatio für Kooperatio (siehe dazu Beitrag auf Seite 10). Deoch stellt sich für jedes Uterehme die Frage, ob die vorhadee Poteziale scho ausreiched geutzt werde gerade auch beim Aufbau flexibler Kostestrukture, die ach der Krise wichtiger sid de je. Ob die Wertschöpfugstiefe agepasst werde soll, idem ma No-core-Prozesse auf kostegüstigere Parter auslagert, oder ob es schlicht darum geht, sich Koste zu teile wie etwa beim scho erwähte Co-Producig i der chemische Idustrie: Wer Koste seke oder flexibilisiere will, tut gut dara zu überlege, wo ma och kooperiere ka. Asatzpukte für utzbrigede Kooperatioe icht ur zur Kosteflexibilisierug biete sich i alle wesetliche Uterehmesbereiche: Beispiel Eikauf Hier hat eie Form der kooperative Preisfidug ihre Ausgag i der Automobilbrache geomme: das Ope Book Accoutig (OBA). Bei diesem lege Zulieferer dem Abehmer ihre Koste offe; gemeisam sucht ma ach Möglichkeite, sie zu seke. Beim japaische Autohersteller Nissa etwa lege 80 Prozet der Zulieferer Kosteiformatioe offe. Gemeischaftlich wird das Ziel verfolgt, Preistreiber aufzuspüre; wichtige Zulieferer schult Nissa sogar, um iedrigere Koste etlag der gesamte Wertschöpfugskette zu erreiche. Beispiel Vertrieb Auch im Vertrieb fide sich zahlreiche Aküpfugspukte für Kooperatioe sowohl horizotaler als auch vertikaler Art. So uterhalte beispielsweise die Uterehme Mars ud Fressapf gemeisame Läger bzw. Zwischeläger; im Hadel sid Vertriebskooperatioe i Form eies Verbudes selbststädiger Eizelhädler oder sogar Großhädler bereits weit verbreitet. Beispiel Supply Chai Maagemet Hier ist isbesodere die zuehmede Bedeutug der komplex orgaisierte Kooperatiosetzwerke (Supply Chai Networks) zu ee, die sich auf die gesamte Lieferkette also auf itere ud extere Orgaisatioseiheite erstrecke köe (mehr dazu i der Rubrik Fokus ). FuE ie war Zusammearbeit ötiger Neue Käufertreds ud eue Techologie treibe Uterehme immer häufiger dazu, auch Kooperatioe mit Wettbewerber i Erwägug zu ziehe gerade im Bereich FuE. Ei Beispiel ist die geplate Wholesale Applicatios Commuity : Führede Telekommuikatiosabieter ud Hersteller vo Mobiltelefoe wie Samsug ud Soy Ericsso, Vodafoe ud Deutsche Telekom wolle eie Ope Global Alliace bilde, um gemeisam gege Apples Marktführerschaft bei mobiler Software azugehe. Ei weiterer Tred besteht dari, die eigee Kude als Prosumete i die Wertschöpfugskette eizubeziehe. Der Vorteil liegt auf der Had: Über Kooperatioe mit Kude werde dere Bedürfisse frühzeitig erkat, es lasse sich maßgescheiderte Produkte etwickel. So wird scho im Iovatiosprozess der spätere Markterfolg gesichert. Auch bei Iteratioalisierugsbestrebuge köe regioale Spezifika ud Bedürfisse durch Eibeziehe iteratioaler Parter i Iovatioskooperatioe besser erkat werde. Ud schließlich wird der Verbud mit Zulieferuterehme oder die Beteiligug a Iovatiosetzwerke immer wichtiger, we es darum geht, iovative Produkte schell ud zielgerichtet zur Marktreife zu brige ei wichtiger Hebel, um gege die Kokurrez aus asiatische Niedriglohläder zu bestehe. Doch für das professioelle Maagemet solcher Netzwerke bedarf es icht zuletzt der otwedige Steuerugskompetez (siehe dazu auch die Rubrik Wisseschaftsforum ). Wer zu spät kommt... Wie weit der Tred zur Zusammearbeit auch gehe mag: Uterehmesleker ud Stratege tu gut dara, dieses Thema im Blick zu behalte. Zu vielfältig ud attraktiv sid scho jetzt die Beispiele für de Nutze vo Kooperatioe, als dass ei Uterehme sich leiste köte, hier zu spät zu komme. Kooperatio ist bestimmt kei Allheilmittel; doch beim Bestrebe, die iteratioale Wettbewerbsfähigkeit zu erhalte oder gar auszubaue, wird das lässt sich scho heute sage die Fähigkeit, Kooperatioe eizugehe, Netzwerke zu utze ud kooperative Forme des Wirtschaftes professioell zu steuer, immer wichtiger werde. 8 9

6 Titel Titel Kooperatiospoteziale hebe Geschäftsmodell überprüfe Aus der Nutzug vo Kooperatioe ergebe sich Wechselwirkuge mit adere Dimesioe des Geschäftsmodells, wie sich ahad des vo Horváth & Parters etwickelte 7-K-Prizips zeige lässt (siehe Abbildug). Diese Wechselwirkuge müsse städig im Blick behalte werde. Der Eisatz vo Kooperatioe sollte für alle Wertschöpfugsstufe des Geschäftsmodells regelmäßig überprüft werde. Die Kosequez ka ei Aufbau oder eie Rückführug eier Kooperatio sei. Das Beispiel der uter maßgeblicher Beteiligug der Lufthasa gebildete Star Alliace macht die Wechselwirkuge besoders gut deutlich: Kooperatio ud Strategischer Ker: Durch die Nutzug der Parteretze ka die Lufthasa weltweit zu attraktive Preise Flugreise abiete. Dem Kude wird ei höherer Nutze durch eie größere Strecke- ud Flugplavielfalt, breitere Tarifvielfalt oder eifach mehr Coveiece (z. B. Durchchecke des Gepäcks) gebote. Kooperatio ud Kudewahrehmug: Die Star Alliace ist wesetlicher Bestadteil der Marke Lufthasa. Deshalb muss bei der Auswahl vo Kooperatiosparter der sich daraus ergebede Marke-/Imageeffekt überprüft werde. Kooperatio ud Kudeschittstelle: Zum Beispiel müsse Preissysteme zwische Parter itesiv abgestimmt werde. Asoste kommt es zu Kudeverschiebuge zwische de Parter, die Alliaz wird istabil. Kooperatio ud Wertkette: Hier gilt es zuächst zu regel, welcher Parter welche Wertschöpfugsbereiche überimmt ud wie itesiv die Abstimmug erfolgt. So ist beispielsweise festzulege, ob bestimmte Parter eie führede Rolle für eizele Bereiche ierhalb der Alliaz überehme solle (etwa die Bodeprozesse des Heimatcarriers). Kooperatio ud Kozepte für die Zukuft: Je ach Ausgestaltug ka eie Alliaz im beste Fall Quelle für Iovatioe sei, im schlechteste Fall ka sie jedoch die Etwicklug iovativer Produkte hemme. Kooperatio ud Humakapital: Auch hier sid Etscheiduge ud Regeluge otwedig iwieweit solle die Kulture der Star-Alliace-Mitglieder zusammegeführt oder vielleicht bewusst uterschiedlich gehalte werde? Iwieweit fidet ei Mitarbeiteraustausch statt? Ei Beispiel ist eie gegrüdete Abteilug der Star Alliace, welche gemeisam für alle Mitglieder arbeitet. Es zeigt sich: Kooperatioe köe ei wichtiger Bestadteil des Geschäftsmodells bzw. eier Geschäftsmodelliovatio sei. Sie sollte jedoch ie isoliert betrachtet werde, soder immer im Kotext der adere Kompoete des Geschäftsmodells. Ud immer ist im Blick zu behalte, welche Steuerugs- ud Regelugsmechaisme erforderlich sid, damit sich der erwartete Nutze der Kooperatio tatsächlich eistellt. Das 7-K-Prizip: Humakapital Kozepte f. d. Zukuft Strategischer Ker Kudeschittstelle Kooperatiosparter Die Etscheidug über die Nutzug vo Kooperatioe ist auch Grudbestadteil eies jede Geschäftsmodells de viele Geschäftsmodelle fuktioiere ur profitabel mit Kooperatioe. Deshalb stellt sich immer die Frage: Welche Kooperatioe /Alliaze biete sich a? Welche kokrete Vorteile sid daraus zu erwarte, welche mögliche Nachteile sid dekbar? Ud: Wie weit sollte die Beteiligugstiefe gehe ist lediglich eie Vertragsparterschaft azustrebe, geht es um eie Alliaz oder ist sogar eie (eiseitige oder wechselseitige) Equity- Beteiligug sivoll, respektive otwedig? Kudewahrehmug Wertkette Iterview mit PD Dr. Petia Gekova Leistug ka auch Gruppeleistug sei! Dr. Petia Gekova lehrt seit 2003 a der Uiversität Passau i de Fächer Psychologie ud Iterkulturelle Kommuikatio. Nach Studium der Psychologie ud Kulturwisseschafte ud Promotio i Psychologie a der Ruhr-Uiversität Bochum folgte Lehrtätigkeite a der Budeswehruiversität Müche sowie a der Ludwig- Maximilias-Uiversität Müche. Ihre Arbeitsschwerpukte umfasse u. a.: Arbeitsud Orgaisatiospsychologie, HR-Maagemet, Führug ud Assessmet sowie Iterkulturelles Maagemet. Aktuelle Veröffetlichug: Gekova, P. (Hrsg.): Erfolg durch Schlüsselqualifikatioe? Heimliche Lehrpläe ud Basiskompeteze im Zeiche der Globalisierug. Legerich, TPA: I de vergagee Jahre hat es mehrere Veröffetlichuge reommierter Wisseschaftler gegebe, welche die These vertrete, Kooperatio liege i der meschliche Natur. Wie sehe Sie das? Gekova: Als Psychologi beschäftige ich mich weiger mit der meschliche Natur als vielmehr mit meschliche Verhaltesweise als Ergebis eier Iteraktio vo Perso ud Situatio. Ud hier zeige jügere Experimete etwa zum Fairessverhalte i ökoomische Etscheidugsprozesse, dass aders als es das lage vorherrschede Bild vom homo oecoomicus ahelegt bei viele Mesche eie Art grudlegeder Fairess- ud Kooperatiosorietierug vorhade ist. Ma hat eie solche Fairessorietierug i alle Altersgruppe, beide Geschlechter sowie i verschiedee soziale Schichte, Kulture ud Kotexte festgestellt. Allerdigs zeige eie Reihe weiterer Experimete im Bereich der so geate Spieltheorie auch, dass Kooperatio i der Alltagsrealität ur uter bestimmte Bediguge fuktioiert. TPA: Welche Bediguge sid das? Gekova: Kooperatiosetscheiduge sid immer Gruppeetscheiduge: Die Gruppemitglieder köe kooperiere, jedoch auch kokurriere. Währed durch Kooperatio für alle beteiligte Parteie der größte gemeisame Gewi erzielt wird, ist der Wettbewerb das Verhalte, das maximale relative Gewi für de Eizele brigt. Empirische Utersuchuge zeige u, dass die Bereitschaft zur Kooperatio i dem Ausmaß wächst, i dem der Koflikt zwische idividuellem ud gemeisamem Iteresse geriger wird. Mesche hadel eher kooperativ, we sie dadurch icht Gefahr laufe, das schlechteste der mögliche Ergebisse zu erziele, ud we es sich für sie icht auszahlt, die Kooperatio aufzugebe, solage auch der Parter dies icht tut. Die zu erwartede Auswirkuge eier Hadlug beeiflusse also erheblich die Kooperatio zum Beispiel ka auch eie miimale Veräderug des Gewis die Kooperatio veräder. I dieser Hisicht ist es also doch vo Koste-Nutze- Kalkulatioe abhägig, ob ma sich für Wettbewerb oder Kooperatio etscheidet. Außerdem hat sich gezeigt, dass die Kooperatio zuimmt, je mehr Kommuikatio möglich ist, je mehr ma also über die Absichte ud Eistelluge des Parters erfährt. Ud kooperatives Verhalte wird stark durch die Geschichte der Iteraktioe beeiflusst also ob sich Vertraue hat aufbaue köe. TPA: We u i der globalisierte Wirtschaft Kooperatio immer wichtiger wird, was muss sich da i de Köpfe der Führugskräfte äder? Gekova: Zusätzlich zur fachliche Kompetez ud zur Fähigkeit des Projekt- ud Prozessmaagemets ist da verstärkt auch die Fähigkeit zur zielgerichtete Kooperatio gefragt. Dies gilt icht ur ach auße, soder auch ach ie: I der Wissesökoomie, i der Wettbewerbsvorteile immer mehr durch die Etwicklug ud Produktio hochkomplexer Produkte erzielt werde, wird die iterdiszipliäre ud auch die iterkulturelle Zusammearbeit zuehmed zum Erfolgsfaktor. Solche gemischte Teams zu führe ud ihr Potezial auszuschöpfe, ka für Führugskräfte eie icht zu uterschätzede Herausforderug sei. TPA: Was köe Uterehme tu, um die etsprechede Fähigkeite bei ihre Mitarbeiter zu förder? Gekova: Es gibt ja vielfältige Programme, um etwa Teamkompetez zu traiiere. Teamfähigkeit ud Kooperatiosfähigkeit liege aber eg beieiader: Auch i eiem fuktioierede Team müsse die Mitglieder zur Kooperatio bereit ud fähig sei, müsse gemeisam Ziele erreiche wolle ud verstärkt Commitmet zeige. Ud im Maagemet wird häufig das partizipative Maagemet verwedet, um Mitarbeiter i gemeisame Etscheiduge eizubeziehe. Auch dies ist ei Asatz, um Kooperatiosfähigkeit zu stärke ud zu förder. Bei all dem kommt es aber darauf a, dass a der Spitze des Uterehmes die richtige Impulse gesetzt werde: Es ist eorm wichtig, dass die Führugskräfte kooperative Verhaltesmuster bei ihre Mitarbeiter stimuliere ud uterstütze, ud icht ur de Akzet auf eie kokurrierede Orietierug setze. Es muss das Bewusstsei geschaffe werde: Leistug ka auch Gruppeleistug sei! Kotakt: 10 11

7 Wisseschaftsforum Das Netzwerkzeug So fuktioiere Kooperatioe zwische Uterehme Vo Prof. Dr. Jörg Sydow ud Dipl.-Kfm. Timo Brau Ei Netzwerk ist ei Netzwerk! Oder etwa icht? Der Begriff Netzwerk umfasst sehr uterschiedliche Forme vo Kooperatioe. Oft umschreibt er eie mehr oder weiger lose Verbud vo Uterehme oder adere Orgaisatioe wie zum Beispiel staatliche Eirichtuge ud Iteresseverbäde. Differeziert werde Netzwerke isbesodere ahad ihrer Steuerugsform ud ihrer Stabilität im Zeitverlauf. Werfe wir eie Blick auf vier wichtige Netzwerktype. Strategische Netzwerke, die häufig i der Automobilidustrie vorkomme, sid meist hierarchisch geführt ud weise eie große Stabilität im Zeitverlauf auf. Bei dem Toyota-Produktiossystem, dem uterehmesübergreifede Netzwerk des Automobilherstellers, immt das Uterehme die Geschicke des Netzwerks selbst i die Had: Toyota defiiert icht ur de zu bearbeitede Markt ud etscheidet, welche Parter is Netzwerk aufgeomme werde, soder beasprucht für sich auch die Netzwerkführerschaft. Diese Führerschaft wird durch ei formelles Regelwerk abgesichert. Aber auch iformelle Regel, die sich als Hadlugsmuster zwische de Netzwerkparter über die Zeit etwickel, spiele eie bedeutede Rolle. Ei aderer Netzwerktypus sid regioale Netzwerke, a dee häufig kleiere ud mittlere Uterehme beteiligt sid. Sie utze de Verbud vor allem, um durch Koproduktio oder Kobeschaffug Skaleeffekte zu erziele oder ihre Iovatioskraft zu stärke. Häufig sid sie i Cluster zu fide, die meistes eie Bracheschwerpukt besitze. Gesteuert werde sie oft dezetral ud erweise sich häufig als dyamischer im Vergleich zu strategische Netzwerke. Eie och dyamischere Charakter besitze Projektetzwerke. Sie uterscheide sich vo adere Netzwerke vor allem durch ihre zeitliche Befristug. Gleichwohl bleibe die Verflechtuge der beteiligte Parter über de Projektabschluss hiaus latet erhalte ud köe bei eiem eue Auftrag etspreched leichter reaktiviert werde. Der Erhalt solcher Beziehuge erhöht die Flexibilität ud ka die Koordiatioskoste seke. Projektetzwerke erfreue sich zuehmeder Beliebtheit ud sid i viele Brache azutreffe, isbesodere im Diestleistugsbereich. Eie Soderform vo Projektetzwerke sid virtuelle Uterehme. Auch sie sid letztlich Projektetzwerke, die jedoch durch starke IT-Uterstützug eie Itegratio der Parter ermögliche. Dem Kude gegeüber wird der Eidruck vermittelt, dass die Leistug vo eiem eizige Uterehme erstellt wird. Nebe diese vier Type sid i der Praxis atürlich zahlreiche Mischforme etzwerkartiger Zusammearbeit zu fide, wie zum Beispiel Frachise-Systeme. Reibug ohe Verluste So sehr sich die eizele Netzwerktype uterscheide, sie habe auch etwas gemeisam: Sie stehe alle vor der Herausforderug, Spaugsverhältisse ierhalb des Netzwerks auszutariere. Es gilt, de Balaceakt zwische Kooperatio ud Wettbewerb, Autoomie ud Abhägigkeit oder Vertraue ud Kotrolle zu meister. Eie Wi-Wi-Situatio zu schaffe ud die Netzwerkparter dazu azuhalte, aus eigeem Iteresse parterschaftliche Beziehuge zu pflege, ist keie leichte Aufgabe. Der Schlüssel zum Erfolg: eie professio- elle Netzwerksteuerug. Sie umfasst im Wesetliche vier Fuktioe, die je ach Netzwerktyp eher zetral oder dezetral ausgeübt werde. Am bedeutedste ist die Selektiosfuktio, bei der es darum geht, geeigete Netzwerkmitglieder ach dere Kompeteze sowie gemeisame Ziele auszuwähle ud eie Bereich der Zusammearbeit festzulege. Die Auswahl ka formalisiert mithilfe vo Kriteriekataloge ud Scorig- Verfahre oder auch ichtformalisiert auf Basis vo Erfahrugswerte, Empfehluge ud subjektive Eischätzuge erfolge. Dabei sollte icht uterschätzt werde, dass die Selektio eie etscheidede Vorsteuerfuktio hat: Die Wahl der Parter eröffet ud begrezt de Spielraum des Netzwerks für die Zukuft scho dadurch, dass die Parter ggf. am Netzwerkmaagemet teilhabe ud dieses i Zukuft aktiv mitgestalte. Bei der Allokatiosfuktio verteilt das Netzwerkmaagemet die Aufgabe ud Ressource im Netzwerk. Dabei sollte auch die Zustädigkeite ud Veratwortlichkeite etspreched der spezifische Kompeteze der Netzwerkparter aufgeteilt werde. Dies muss kotiuierlich geschehe, damit die Flexibilität erhalte bleibt. Die Regulatiosfuktio bezieht sich auf die Etwicklug ud Durchsetzug vo Regel der Zusammearbeit, zum Beispiel über formale Mechaisme wie Verträge oder auch mittels iformeller Absprache. Auf das Netzwerk bezoge geht es darum, wie die Aufgabeerfüllug utereiader koordiiert wird. Auch die Regulatio stellt eie adauerde Aufgabe dar, de isbesodere die Areizsysteme sowie das Koflikt-, Iformatios- ud Wissesmaagemet bedürfe eier permaete Apassug. Im Rahme der Evaluatiosfuktio werde Koste ud Nutze der Kooperatio im Netzwerk ermittelt sei es durch formale Evaluatio oder ei eher implizites Moitorig. Die Evaluatio ka sich auf eizele Beziehuge im Netzwerk, auf Netzwerkmitglieder oder dere Leistugsbeiträge erstrecke. Dabei uterstützt die Evaluatio die Wahrehmug der adere Fuktioe, idem sie eierseits Iformatioe als Etscheidugsgrudlage bereitstellt ud aderseits als Grudlage für die Verteilug kooperativ erwirtschafteter Erträge heragezoge werde ka. Bei diese vier Fuktioe der Netzwerksteuerug kommt es etscheided auf die tatsächliche Ausgestaltug a, also auf wiederkehrede, oft sogar routiehafte Hadluge des Maagemets. Sie verfestige die Fuktioe der Netzwerksteuerug ud trage dazu bei, dass eie Netzwerkidetität aufgebaut werde ka. Weiterführede Literatur: Sydow, J., Duschek, S., Möllerig, G. & Rometsch, M. (2003): Kompetezetwicklug i Netzwerke, Wiesbade. Sydow, J. & Möllerig, G. (2009): Produktio i Netzwerke, 2. Aufl., Müche. Prof. Dr. Jörg Sydow ist Professor für Allgemeie Betriebswirtschaftslehre, isb. Uterehmeskooperatio, am Istitut für Maagemet der Freie Uiversität Berli, Visitig Professor a der Graduate School of Busiess der Uiversity of Strathclyde ud Vorsitzeder des wisseschaftliche Beirats vo Kompetezetze Deutschlad. Dipl.-Kfm. Timo Brau ist Wisseschaftlicher Mitarbeiter ud Doktorad am Istitut für Maagemet der Freie Uiversität Berli. Er beschäftigt sich isbesodere mit Theme des Persoalmaagemets ud der Persoalführug im Kotext vo Uterehmeskooperatioe ud Netzwerke. Wisseschaftsforum 12 13

8 Eiblick Eiblick Kooperatio ei Thema auch für us Kooperatio, Alliaze, Netzwerke: Begriffe, die i aller Mude sid. Auch Horváth & Parters setzt i vielerlei Hisicht auf Zusammearbeit: I vertikaler wie horizotaler Perspektive, iteratioal ud atioal, mit extere Parter ud icht zuletzt firmeiter. Ob im Rahme des Netzwerkes Highlad Worldwide (HWW) mit Beratugsfirme aus adere Läder, ob i der Performace Alliace mit Spezialiste aus der IT-Brache oder ob bei der Zusammearbeit mit wisseschaftliche Eirichtuge: Kooperatio wird bei us großgeschriebe zum Nutze der Kude ud damit auch des eigee Uterehmes. Iteratioalität, Iovatio, itegrierte Problemlösuge: Diese drei Erfolgstreiber vo Horváth & Parters sid ohe die Bereitschaft ud Fähigkeit zur Zusammearbeit icht dekbar. De ur auf kooperativem Wege ist oftmals das Erarbeite vo fuktioierede State-of-the-Art-Lösuge zu erreiche. Iteratioalität das Beispiel Highlad Worldwide Aktuell besteht das iteratioale Netzwerk iklusive Horváth & Parters aus acht uabhägige Beratugsfirme, die zusamme mit 45 Büros i 16 Läder vertrete sid ud über zirka Cosultats weltweit verfüge. Da Reardo, CEO des amerikaische Parters North Highlad ud Mitgrü- der vo HWW, charakterisiert das Netzwerk deshalb mit de Worte: We are big eough to serve ad small eough to care. Für Horváth & Parters besteht der Vorteil dari, iteratioal och besser lieferfähig zu sei. Die Kooperatio mit de HWW-Parter ermöglicht es, i de wichtige Wirtschaftsregioe der Welt iteratioale Projekte mit dem gleiche Qualitätsiveau wie i usere Heimatmärkte durchführe zu köe mit geauer Ketis lokaler Umstäde ud Gepflogeheite. Durch die gemeisame Arbeit mit Marktführer i der gaze Welt ud de rege Wissesaustausch uter de iteratioale Büros komme usere Kude i de Geuss weltweiter Best Practices. Iovatio die Nähe zur Wisseschaft Mit zwei Istitute der EBS Uiversität für Wirtschaft ud Recht, der älteste private Hochschule für Betriebswirtschaft i Deutschlad, pflege wir wisseschaftliche Kooperatioe: Zum eie mit dem Strascheg Istitute for Iovatio ad Etrepreeurship (SIIE), das auf die Themefelder Iovatiosmaagemet, Etrepreeurship ud Cotrollig spezialisiert ist; zum adere mit dem Istitute of Research o Iformatio Systems (IRIS), das sich mit der Verküpfug betriebswirtschaftlicher Abläufe ud techologischer Aspekte beschäftigt, um so de Eisatz vo Iformatiossysteme i Uterehme zu optimiere ud strategisch zu veraker. Hizu komme die Zusammearbeit mit dem Iteratioal Performace Research Istitute (IPRI) sowie diverse Lehraufträge ud Hoorarprofessure erfahreer Berater aus dem Parterkreis a der EBS ud weitere Uiversitäte, uter aderem i Stuttgart ud Budapest. Diese Nähe zur Wisseschaft ist eie wichtige Grudlage dafür, dass Horváth & Parters seie Kude durch außergewöhliche ud tredsetzede Lösuge echte Wettbewerbsvorteile verschaffe ka. Itegrierte Problemlösuge die Performace Alliace Ei weiteres Beispiel für die Zusammearbeit mit extere Parter: die vo Horváth & Parters is Lebe gerufee Performace Alliace, ei Parteretzwerk für die IT-seitige Umsetzug der Fachkozepte. Horváth & Parters arbeitet im Rahme dieses Kooperatiosmodells mit große IT-Solutio- Provider wie auch kleie IT-Spezialiste zusamme mit dem klar defiierte Ziel, die Durchgägigkeit vom Kozept bis zur Realisierug sicherzustelle (siehe dazu das Iterview mit Thomas-Ludwig Mayer). Kooperatio im eigee Uterehme Was mit extere Parter auf uterschiedliche Felder verwirklicht wird, ist atürlich auch Leitprizip der firmeitere Arbeitsweise. Hier legt Horváth & Parters sehr viel Wert auf die iterdiszipliäre Zusammearbeit. I de Projektteams arbeite Spezialiste aus uterschiedliche Bereiche Had i Had: Themespezialiste, Bracheexperte, IT-Fachleute sowie Experte für Chage Maagemet. De für us gilt auch iter die Devise: Wer alleie arbeitet, addiert; wer itelliget kooperiert, der multipliziert. Die Performace Alliace Kurziterview mit Thomas-Ludwig Mayer, Parter ud Leiter des Competece Ceters Trasformatio by IT. TPA: Was ist das Besodere a der Performace Alliace? Mayer: Die Performace Alliace erlaubt es us, icht bei der Erstellug vo Fachkozepte stehe zu bleibe, soder usere Kude auch die optimale IT-seitige Umsetzug zu biete. Um das sicherzustelle, habe wir die Performace Alliace so aufgebaut, dass die Lösuge herstelleruabhägig ud somit stets mit der leistugsfähigste Software realisiert werde köe. Außerdem stehe wir dafür ei, dass die Maagemetberater vo Horváth & Parters mit de IT-Spezialiste der Parter reibugslos zusammearbeite. TPA: Wie sieht dabei die Rolleverteilug zwische de Kooperatiosparter aus? Mayer: Horváth & Parters fugiert i der Performace Alliace stets als Geeraluterehmer, der für das jeweilige Projekt passede ud leistugsfähige IT-Parter als Subuterehmer eisetzt. Dabei berücksichtige wir immer ur solche Uterehme, mit dee bereits früher achweisbare Projekterfolge erzielt wurde. TPA: Ud was hat der Kude davo? Mayer: Viele Projekte bei atioale ud iteratioale Kude habe gezeigt, dass durch diese Art der Zusammearbeit die Koste der IT-Umsetzug reduziert ud gleichzeitig die Qualität deutlich gesteigert werde ka

9 Studie aktuell Operatioal Excellece: Wichtiger de je! Studie aktuell Operatioal Excellece Erfolgsfaktore i produzierede Uterehme Asprechparter: Dr. Ralf Sauter Competece Ceter Cosumer & Idustrial Goods Asprechparter: Maximilia Bode Competece Ceter Cosumer & Idustrial Goods Operatioal Excellece (OpEx) wird verstade als die dyamische Fähigkeit zur Realisierug eier effektive ud effiziete Wertschöpfugskette durch die itegrative Nutzug ud Gestaltug vo prozessuale, orgaisatorische, techologische ud kulturelle Faktore. Zwei aktuelle Studie vo Horváth & Parters gebe Aufschlüsse über de Stad der OpEx i verschiedee Brache. Operatioal Excellece (OpEx) hat eie hohe Bedeutug für de Uterehmeserfolg auch i der produzierede Idustrie. De die fortschreitede Iteratioalisierug ud die zuehmed verteilte Wertschöpfug auch mittelstädischer Betriebe erhöht hier zuehmed die Komplexität der Wertschöpfugskette. Die eue Studie vo Horváth & Parters idetifiziert die Erfolgsfaktore der Operatioal Excellece im Maagemet vo Produktetwicklug, Produktio ud Supply Chai. Die Aufmerksamkeit für dieses Thema ist hoch: 63 Prozet der 100 befragte Uterehme verfolge bereits eie defiierte OpEx-Strategie. Viele der befragte Uterehme erachte vor allem die Kostereduzierug durch Prozessoptimierug ud -iovatio i de direkte Bereiche als wichtig oder sehr wichtig zur Erreichug ihrer strategische Ziele (92 Prozet). Die Reduzierug der Produktkoste wird och vo zwei Drittel der befragte Uterehme als besoders wichtig eigestuft (65 Prozet). Die Erreichug beider Ziele ka mithilfe geeigeter OpEx-Methode uterstützt werde. Die Ergebisse der Studie belege auch, dass die Fähigkeite zu Produkt- ud Prozessiovatioe belegbar miteiader verbude sid. Erfolgreiche Uterehme förder eie abteilugsübergreifede Produktetwicklug, um sowohl de Iovatiosgrad ihrer Produkte als auch die Produktivität i der Produktio zu steiger. Gleichzeitig kote die Qualität der ierbetriebliche Logistik (u. a. erhobe durch Miimierug der Rüstzeit ud der Umlaufbestäde) als wesetlicher Faktor für die Volumeflexibilität ud die Lieferzuverlässigkeit idetifiziert werde. I dieser Diszipli scheide jedoch ur 32 Prozet der Uterehme gut bzw. sehr gut ab, währed ebeso viele deutliche Defizite zeige. Im Supply Chai Maagemet ist ei deutlicher Tred zu kooperative Bestadsmaagemetsysteme (VMI, SMI, CPFR) ud somit zu eier stärker itegrierte Supply Chai zu verzeiche. Der Ergebisbericht der Studie fasst die Erketisse zusamme ud zeigt die effektivste Hebel zur Steigerug der Exzellez im operative Maagemet auf. Weitere aktuelle Studie: Smart-Meterig-Studie 2010 Eie Marktaalyse für de deutschsprachige Raum Versicherugskude 2010: Makler oder gebudeer Vermittler eie Frage des Alters? Der Kalkulatiosprozess i der Automobilzulieferidustrie Automobilzulieferer i der Kalkulatiosfalle Iformatioe zu diese Studie fide Sie auf: Fiazdiestleister habe die Relevaz des Themas Operatioal Excellece für sich erkat ud hadel überwieged daach. Dies ist das zetrale Ergebis der zum zweite Mal ach 2009 durchgeführte Studie Operatioal Excellece i Fiacial Idustries vo Horváth & Parters ud der Europea Busiess School. Demach ist im Vergleich zum Vorjahr eie deutlich positive Etwicklug der Operatioal Excellece zu erkee. Sowohl die Breite a bearbeitete OpEx-Hadlugsfelder als auch die Professioalität der Umsetzug eizeler Methode hat im Durchschitt zugeomme; isgesamt ist eie klare Steigerug des OpEx-Reifegrades zu kostatiere. Seit der erste Befragug habe Fiazdiestleister isbesodere i eie bessere Umsetzug des Performace Maagemets ivestiert. Dieses Hadlugsfeld wird ach Eischätzug der Teilehmer ebe dem Prozess-, Orgaisatios- ud IT-Maagemet weiterhi als das wichtigste für die Zukuft agesehe. Dabei habe sich die Fiazdiestleister vor allem im Teilbereich Koste- ud Kapazitätsmaagemet weiter verbessert ud zudem größere Trasparez durch Prozesskosterechug ud Werttreibermodelle geschaffe. Eie eorme Bedeutugszuwachs sehe die Befragte ach der Schaffug der erforderliche Trasparez u auch im Vergleich mit adere die Bedeutug vo Bechmarkig stieg um fast 20 Prozet. Deoch gibt es weitere Hadlugsbedarf: Im Gestaltugsfeld Strategy Aligmet messe die Studieteilehmer der Produktetwicklug ud dem Agebot vo Diestleistuge a Dritte zuküftig hohe Bedeutug zu. Aufholbedarf im Gestaltugsfeld Huma Capital Maagemet sehe die Teilehmer außerdem weiterhi bei Persoaletwicklug ud Chage Maagemet. Die fortlaufede Studie richtet sich a COOs, CIOs sowie Prozess-, Orgaisatios- ud Operatios-Veratwortliche im Fiazsektor; die Teilahme ist gazjährig möglich. Näheres uter Aufbau euer Stadorte muss Chefsache sei! Asprechparter: Christoph Kopp Competece Ceter Cosumer & Idustrial Goods Operatioal Excellece im Fiazsektor: Der Reifegrad steigt Asprechparter: Hedrik Rujer Competece Ceter Fiacial Idustries Asprechparteri: Désirée Kietzma Competece Ceter Fiacial Idustries Beim Aufbau euer Produktiosstadorte i Zetral- ud Osteuropa uterschätze Uterehmesführer häufig die dafür otwedige Ketis der Rahmebediguge im Ziellad ud de Projektaufwad, der auf sie selbst zukommt. Das geht aus der aktuelle CEE-Studie vo Horváth & Parters i Wie hervor. Das Zusammespiel aus Maagemet-Commitmet, Strategie für de Stadort im uterehmesweite Produktiosetzwerk ud vor allem Beherrschug der Umsetzug ist für de Erfolg des Aufbaus eier Fertigug i eiem eue Markt absolut etscheided, so Studieleiter Christoph Kopp. Uter de 19 agegebee Erfolgsfaktore stufte die 111 Studieteilehmer aus der D/A/CH-Regio das Commitmet des Topmaagemets am relevateste ei. Nur we die Bereitstellug der erforderliche fiazielle ud persoelle Ressource laufed sichergestellt ist, ka der Aufbau eies eue Stadortes erfolgreich verlaufe. Der Wissestrasfer zur eue Niederlassug ud professioelles Projektmaagemet währed des Aufbaus belege die Plätze zwei ud drei

10 Wachstum ist zweifellos für viele Uterehme eies der Schlüsselwörter i ihrer strategische Ausrichtug für die kommede Jahre. Ud gerade mittelstädische Uterehme beweise hier immer wieder ihr eormes Potezial. Doch wie lässt sich i ud ach Wachstumsprozesse gewährleiste, dass auch die bestehede Strukture ud Prozesse im Uterehme de eue Gegebeheite agemesse bleibe? Wie geligt dabei die Fokussierug auf das Wesetliche? Ud wie erreicht ma, dass die Mitarbeiter otwedige Veräderuge mittrage ud die Umsetzug etsprecheder Maßahme uterstütze? Das Beispiel vo Pohl-Boskamp zeigt Wege auf, wie solche Herausforderuge erfolgreich zu bewältige sid. D er Arzeimittelhersteller mit Sitz im schleswig-holsteiische Hohelockstedt gehört zu de führede deutsche Pharmauterehme i Privatbesitz. Ca. 460 Mitarbeiter erforsche, produziere ud vertreibe rud 50 Arzeimittel ud Mediziprodukte, die i mehr als 40 Lä- 18 der erhältlich sid daruter als das bekateste Produkt das Atemwegsprodukt Gelomyrtol. I de vergagee Jahre ist das Uterehme stetig gewachse verbude mit eier etsprechede Verbreiterug des Produktportfolios. Dies, so erläutert Mariae Boskamp, Geschäftsführede Gesellschafteri des Uterehmes, war Alass für die Geschäftsleitug, die bestehede Strukture ud Prozesse auf de Prüfstad zu stelle. Mit Uterstützug vo Horváth & Parters habe wir seit September 2007 Verbesserugspoteziale idetifiziert ud aschließed systematisch erschlosse. De Ausgagspukt dafür bildete ei eiheitliches Prozessmodell für die Kerbereiche Vertrieb, Produktio ud Beschaffug, welches die abteilugsübergreifede Abläufe abbildet ud die ötige Trasparez für Verbesseruge schafft. I de darauf basierede gemeisame Workshops defiierte die Mitarbeiter vo Pohl-Boskamp die geplate Hadlugsfelder ud Maßahme. Der Plaugsasatz: Itegriert statt isoliert Nebe Umgestaltuge i Bereiche wie dem Labor ud de Produktiosabläufe kristallisierte sich vor allem die Vertriebs- ud Produktiosplaug als zetraler Asatzpukt für Verbesseruge heraus. Dem Asatz des Sales & Operatios Plaigs (kurz: S&OP) folged, wurde die zuvor weitgehed isolierte Plauge vo Vertrieb, Produktio ud Beschaffug i eiem itegrierte Plaugsprozess eu ausgerichtet ud aufeiader abgestimmt. Ei erster Schritt i diese Richtug war die Eiführug eier auf füfzeh Moate ausgelegte Projekte & Profile Projekte & Profile Wachse i gesude Strukture Pohl-Boskamp rollierede Absatzplaug. Iformatioe aus Marketig ud Vertrieb fließe u i ei eiges dafür aufgebautes, eifaches Datebak-Tool, mit desse Hilfe die progostizierte Absatzetwicklug abgebildet wird. Saisoale Effekte wie sie für Erkältugsmedikamete typisch sid oder durch Werbeoffesive verursachte Nachfragesteigeruge gehe so systematisch i die Plaug ei. Die moatliche Aktualisierug der Plaugsdate gewährleistet dabei eie hohe Plaugssicherheit. Das eue Kozept ermöglicht es, die durch Produktiovatioe ud Markterweiteruge wachsede Mege ud Vielfalt auch küftig zu bewältige. Mariae Boskamp, Geschäftsführede Gesellschafteri G. Pohl-Boskamp GmbH & Co. KG Die Vertriebs-Plazahle wiederum bilde die Grudlage für die Produktiosud Beschaffugsplaug sowie eie Kapazitäts-Feiplaug also die bedarfsgerechte Maschiebelegug. Dazu werde die Date der Vertriebsprogose i das ERP-System (Eterprise Resource Plaig) überomme, welches zuvor eher admiistrative Zwecke wie der Lagerbestadsverwaltug diete. 19

11 Projekte & Profile Voraussetzug für Akzeptaz: Die Mitarbeiter gewie Wer die achhaltige Umsetzug solcher Veräderuge sicherstelle will, darf jedoch auch de meschliche Faktor icht uterschätze, soder muss wie bei Pohl-Boskamp geschehe durch aktive Eibidug der Mitarbeiter Akzeptaz ud Uterstützugsbereitschaft für die vorgesehee Maßahme ud Ziele schaffe. Wichtige Voraussetzuge dafür: ei abteilugsübergreifedes Plaugsverstädis ud die kostruktive Auseiadersetzug mit mögliche Iteressekoflikte. Beides wird bei Pohl- Boskamp i regelmäßige Meetigs vo Vertreter aus Vertrieb, Produktio, Eikauf ud Qualitätswese geleistet. Ud hier schließt sich der Kreis zu de otwedige techische Voraussetzuge: Auch dem stabile ud verlässliche ERP-System kommt ämlich eie wichtige, sozusage psychologische Fuktio zu. De für die erfolgreiche Durchführug des S&OP ist es uerlässlich, dass die Mitarbeiter i de operative Dispositiosprozesse (Produktio/Eikauf) de berechete Date aus dem System vertraue ud daher bereit sid, alte Methode ud Gewohheite abzulöse. Die Erfolgsbilaz: Mit Plaug zu profitablem Wachstum All das resultiert i eier hohe Zufriedeheit der Mitarbeiter bei Pohl-Boskamp mit dem Erreichte. Das eue Kozept ermöglicht es, die durch Produktiovatioe ud Markterweiteruge wachsede Mege ud Vielfalt auch küftig zu bewältige ud auf die typische Schwakuge des Marktes zu reagiere. Statt a Erfahrugswerte orietiere sich der Eikauf der Rohmaterialie, die Produktiosplaug ud die Maschiebelegug forta a der progostizierte Absatzetwicklug, erklärt Herik Hesse, der Projektveratwortliche bei Pohl-Boskamp. Uter dem Strich führt dieser verstärkte Kudefokus i der Produktio zu eier erhöhte Profitabilität durch bessere Ressourceutzug, eie optimierte Warebestad ud och bessere Termitreue. Asprechparter: Christia Daxböck Competece Ceter Process Maagemet & Orgaizatio Asprechparter: Ulrich Zi Competece Ceter Process Maagemet & Orgaizatio Diestleistug im Kultursektor Wie führt ma ei Museum? Die Kustsammlug NRW, bestehed aus de Häuser K20 Grabbeplatz, K21 Städehaus sowie Schmela Haus, ist mit mehr als m 2 Ausstellugsfläche eie der größte Kustsammluge der Budesrepublik Deutschlad. Sie versteht sich als Kompetezzetrum für Bildug durch Kust. Besucherie ud Besucher jede Alters solle i ihrer idividuelle Kreativität ud Kompetez gefördert werde, das Prizip der Partizipatio ud des Dialogische kommt auch ud besoders im Bildugsprogramm der Kustsammlug zum Trage. Uter der eue küstlerische Direktori, Dr. Mario Ackerma, wurde die Fuktioe der eizele Häuser eu defiiert, die Kustsammlug isgesamt ach de beide komplemetäre Kriterie Stabilisierug ud Dyamisierug umfassed eu strukturiert ud mit der Uterstützug vo Professor Dr. Dr. h.c. mult. Péter Horváth ei Leitbild etwickelt. Mario Ackerma, Jahrgag 1965, studierte i Göttige, Kassel, Wie ud Müche Kustgeschichte, Germaistik ud Geschichte. Vo 1995 bis 2003 war sie a der Städtische Galerie im Lebachhaus beschäftigt. Ab Dezember 2003 war sie Direktori des Kustmuseums Stuttgart. Seit September 2009 ist sie Direktori der Kustsammlug NRW. Das Gespräch führte Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Péter Horváth. Horváth: Frau Dr. Ackerma, Sie sid seit eiem Jahr küstlerische Direktori der Kustsammlug NRW. Was ist für Sie die größte Herausforderug bei dieser Aufgabe? Ackerma: Die Sammlugstätigkeit auf dem hohe Niveau fortzuführe, ohe dabei ur spät ud teuer, also abgesichert zu kaufe. De strege Qualitätsbegriff weiterhi azulege, ohe dabei die Leichtigkeit zu verliere, auf exzeptioelle, eu etstehede Werke umittelbar reagiere zu köe. Die Kustsammlug icht ur als Ort der Rezeptio, soder auch als Ort der Produktio zu defiiere. Horváth: Iwieweit müsse Sie dabei auch Uterehmesführugsaufgabe wahrehme? Ackerma: Nicht aders als bei der Führug eies Uterehmes gehöre für mich die Motivatio der Mitarbeiter, die Ausformulierug eies Leitbildes ud deutlichere Zielsetzuge zu de zetrale Aufgabe. Das alles auf Basis klarer Orgaisatios- ud Kommuikatiosstrukture, aber zugleich eier Bereitschaft zur Selbstüberprüfug ud Wadelbarkeit. Außerdem ist gerade für Iterview mit Dr. Mario Ackerma ei Museum mit Ausstellugsbetrieb extrem wichtig, de richtige Rhythmus vo A- ud Etspaug zu fide ud z. B. Projektabschlüsse zu feier. Horváth: Als Museum sid Sie auch ei Diestleistugsuterehme. Was köe Sie vo private Uterehme lere? Ackerma: Wir köe ud müsse besoders i Bezug auf die Kudeorietierug oder wie wir sage würde: Besucherorietierug viel vo private Uterehme lere. Die Besucher geauer i ihre Iteresse zu erfasse, sie as Haus zu bide, Rückmelduge auszuwerte ud isgesamt außerküstlerische Begleitmaßahme umzusetze, die de Service erhöhe wie der Shuttle-Service oder das Olie-Ticketig. Horváth: Sie habe ei Leitbild etwickelt ud hieraus strategische Ziele abgeleitet. Wo sehe Sie die größte Hürde bei der Strategieumsetzug? Ackerma: Die größte Hürde sehe ich i der magelde Flexibilität i Bezug auf Stellebesetzuge ud die fehlede fiazielle Plaugssicherheit über die Eijahresfrist hiaus. Die mit de strategische Ziele eihergehede Die Missio der Kustsammlug NRW eue Schwerpuktsetzuge köe icht eifach jedefalls icht kurzfristig durch Verdichtuge im Bereich des Persoals oder Budgets gestützt werde. Horváth: Zur Steuerug eies so komplexe Gebildes, wie die Kustsammlug NRW es ist, beötigt ma auch Navigatiosistrumete. Wie ist der Stad Ihres Cotrolligs? Ackerma: Teilweise och im Aufbau begriffe, teilweise scho sehr weit gediehe. I Bezug auf die Bewertug vo Risike ud die Erarbeitug vo Strategie zum Umgag mit diese, scheie wir als Museum geradezu vorbildlich weit zu sei. Horváth: Der Erfolg Ihrer Neukozeptio steht ud fällt mit der Motivatio Ihrer Mitarbeiter(ie). Wie motiviere Sie? Ackerma: Eierseits gebe ich bestimmte Setzuge vor beispielsweise, dass Ausstelluge bewusster, reflektierter auf die jeweilige architektoische Räume bezoge sei solle. Adererseits bemühe ich mich, eie Atmosphäre gedeihe zu lasse, i der die vielfältige Idee der Mitarbeiter zur Geltug komme köe. Ich verstehe meie Aufgabe vorragig als ei Ermögliche. I userer Kustsammlug soll die Kust i ihre qualitätsvollste Auspräguge im Mittelpukt stehe. Wir verstehe die Kustsammlug als eie Ort, a dem sich zwische de Kustwerke ud i Reaktio auf die architektoische Räume Iteraktiosprozesse etwickel. Usere Haltug lädt zur Partizipatio ei. Sie basiert zugleich auf dem Vertraue i die idividuelle Kompetez des Mesche ud drückt sich i eier Offeheit ud Neugier gegeüber de vo diese eigebrachte Impulse aus. Wir vertraue i die Kraft der Kust, die Mesche zu bilde, zu uterhalte, zu verwadel, zu eue Dekpositioe zu bewege ud mit eue Erfahruge zu bereicher. Mit Kust wolle wir zu Neuem ud Ubekatem vorstoße. Wir verbide Kust mit dem reale Lebe. Projekte & Profile 20 21

12 Fokus Fokus Lieferkette- Sifoie Optimierug ud Steuerug vo Supply-Chai-Netzwerke E iem große Orchester eie perfekte Sifoie zu etlocke, ist eie immese Herausforderug! Wer dekt, dass sich der Hörgeuss i eiem Kozerthaus eistellt, sobald die versierte Musiker versammelt ud die Noteblätter verteilt sid, der liegt falsch. Das Zusammespiel der Streich-, Blas-, Zupf- ud Schlagistrumete gilt es so lage zu übe, bis die Kläge miteiader harmoiere ud alle Musiker eiem Takt folge. We es i Uterehme darum geht, komplex orgaisierte Supply-ChaiNetzwerke bestmöglich zu orchestriere ud so Leistuge zu optimiere, halte die Supply-Chai-Veratwortliche de Taktstock i der Had. Wichtig dabei ist, ebe eizele Lieferkette, zum Beispiel zwische Produzet ud Kude, auch uterehmesübergreifede Supply-Chai- 22 Netzwerke im Blick zu behalte. De lieare Lieferkette etwickel sich zuehmed zu weltumspaede Netzwerke, die euer Forme der Plaug, Realisierug ud Steuerug bedürfe. Ei geaue Aalyse loht sich, de das wirtschaftliche Potezial, das i Verbesseruge des Maagemets vo Supply-Chai-Netzwerke steckt, ist beträchtlich: I der Automobilidustrie liegt der Ateil der Logistikkoste zum Beispiel zwische füf ud eu Prozet der Gesamtkoste, im Hadel sogar zwische füfzeh ud zwazig Prozet. Maximale Variatevielfalt bei miimalem Lagerbestad Nicht ur die Supply-Chai-Koste ierhalb der eizele Brache variiere, auch bei der Betrachtug der Reifegrade vo Netzwerke lasse sich Uterschiede ausmache. I eiige Brache sid die Netzwerkaktivitäte recht ausgereift was sich icht zuletzt auf die spezifische Produkte, die Produktiosaforderuge sowie die orgaisatorische Markt- ud Rahmebediguge zurückführe lässt. Die starke Zuahme der Variatevielfalt hat zum Beispiel i der Automobilbrache die Notwedigkeit geschaffe, die Steuerug der Motagealieferug etspreched azupasse. Beispiel Lekräder: Uterschiedliche Ausstattugsliie, Farbe, Lädervariate ud optioale Extras führe zu eier Fülle uterschiedlicher Lekradtype. Der Herausforderug, alle Variate für die Motage möglichst platz- ud kostespared bereitzustelle, begegete die Automobilbrache mit der Etwicklug vo iovative Alieferprozesse. Die Alieferug der Bauteile i der exakte Reihefolge der Motage, die Just-i-Sequece-Lieferug, führt zu eier Steigerug der Produktivität ud zu eier Flexibilisierug des Produktiosprozesses. Bei der Motage stehe mehr Produktvariate zur Verfügug, ohe dabei mehr Bereitstellfläche a der Produktiosliie i Aspruch zu ehme. Auch i der Kosumgüteridustrie ist das Thema Kooperatio über die gesamte Supply Chai bereits weit gediehe. Die vom Verbraucher erwartete Produktvielfalt verlagt auch hier eie egverzahte Zusammearbeit zwische Hersteller, Logistikparter ud Hädler. Die Herausforderug Die Supply-ChaiVeratwortliche halte de Taktstock i der Had. besteht dari, die Wareströme so zu steuer, dass die Alieferprozesse iklusive der aschließede Wareverräumug so schell ud effiziet wie möglich ablaufe. Dazu wurde uterschiedliche Kozepte der Beschaffugslogistik etwickelt. Nebe der Direktlieferug vo de Hersteller zu de Hädler habe sich zum Beispiel verschiedee Forme des Cross-Dockig durchgesetzt. Das Prizip: Die Hersteller liefer ihre Ware bereits empfägerbezoge vorkommissioiert a ei Zetral- oder Regioallager. Dort werde die agelieferte Palette icht eigelagert, soder direkt umgeschlage ud a die Filiale verteilt. Durch die Vorkommissioierug werde aufwedige Hadligprozesse vermiede, ud der Lagerbestad i Zwischelager lässt sich bei eier gesteigerte Liefertreue deutlich reduziere. Die gesamte Lieferkette vo der Produktio bis zur Distributio wird flexibilisiert, ud alle Mitglieder des SupplyChai-Netzwerks köe besser auf die Dyamik der Märkte reagiere. Nachholbedarf i Sache Flexibilität ud Kooperatio besteht derzeit beispielsweise och i de Beschaffugs- ud 23

13 Fokus Fokus Produktiosetzwerke der Pharmaidustrie, dere Supply- Chai-Strukture eher auf hohe Volumia bei weige uterschiedliche Produkte ausgelegt sid. Folglich stehe och isolierte Optimieruge eizeler Wertschöpfugsprozesse im Vordergrud. Der zuehmede Wettbewerb, eue Awedugsfelder, das Etstehe euer Märkte ud eie zuehmede Differezierug der Produkte werde aber i Zukuft auch hier eue Aforderuge a die bestehede Strukture stelle. Gut gesteuert ist halb gewoe Doch wie lässt sich ei solcher Optimierugsprozess am beste umsetze ud dauerhaft implemetiere? Jeder Asatz ierhalb eies komplexe Netzwerks wird erfolglos bleibe, we bei der Plaug ud Orgaisatio icht alle Mitglieder der Supply Chai i ei durchgägiges Kozept eigebude sid. Ei wichtiger Schritt ist daher die Etablierug eies geeigete Steuerugssystems. Wege der Komplexität ud der Mehrdimesioalität der Supply Chai ka hier icht auf Patetlösuge zurückgegriffe werde. Die Idividualität jeder Wertschöpfugskette verlagt, die spezifische Kriterie ud Aforderuge der eizele Supply-Chai-Mitglieder zu berücksichtige ud eie etsprechede Kezahlekatalog zusammezustelle. Für eie umfassede Abbildug der Lieferkette greift die ausschließliche Kozetratio auf rei fiazielle Kezahle dabei eideutig zu kurz. Vo de grudlegede Dimesioe Koste, Zeit ud Qualität sid weitere kritische Erfolgsgröße wie Liefertreue ud Kudezufriedeheit abzuleite. Die kritische Erfolgsgröße diee icht ur der Überprüfug der Netzwerkleistug, soder auch der Defiitio der Rahmebediguge für die Zusammearbeit der Netzwerkparter. I de so geate Service Level Agreemets werde die Leistugsbeziehuge wie etwa Leistugsumfag ud Schelligkeit der Bearbeitug vereibart. Die Bedeutug der eizele Faktore, die i eiem Service Level Agreemet festgeschriebe werde, variiert je ach Produkt ud zustädiger Abteilug. Für de After-Sales-Service ist beispielsweise die Durchlaufzeit vom Ausfall des Produkts bis zu dem Zeitpukt, a dem der Austausch- oder Reparaturartikel beim Kude zur Verfügug steht, besoders wichtig. Für de Hersteller hat diese Kezahl direkte Eifluss auf die Kudezufriedeheit ud damit auch auf die Umsatzetwicklug. Zur Leistugsmotivatio des Diestleistugsparters sollte die Eihaltug der Durchlaufzeite icetiviert werde, damit beide Kooperatiosparter gleichermaße vom Geschäftserfolg profitiere. Grudlage eier geligede Kooperatio ist das Bewusstsei aller Beteiligte, dass es sich aus eigeem wirtschaftlichem Iteresse loht, parterschaftliche Beziehuge zu pflege ud i das Netzwerk zu ivestiere. Die Schaffug vo Vertraue ud Verlässlichkeit ist daher der etscheidede Schlüssel zum Netzwerk-Erfolg. Das große Gaze im Blick Wie erfolgreich die Mitglieder des Supply-Chai-Netzwerks zusammearbeite, also im Takt spiele, zeigt sich dara, iwieweit die defiierte Ziele erreicht wurde: Sid die Kude zufriede? Wurde die Umsatzziele erreicht? Wurde die Komplexität der Prozesse möglichst gerig gehalte? Kote die Prozesskoste miimiert werde? Diese vier Frage gilt es ach der Implemetierug eies itegrierte Steuerugssystems icht ur eimal zu beatworte. Die Steuerug eies komplexe Netzwerks ist ei dauerder Prozess. Ohe eie permaete Aalyse des Ist-Zustades ka icht schell ud zielsicher auf Veräderuge reagiert werde. Geau wie ei Diriget muss der Experte, der ei Supply- Chai-Netzwerk steuert, immer das große Gaze im Blick behalte. Was für de Dirigete Taktstock ud Note, ist dabei für de Veratwortliche der Lieferkette ei effektives ud effizietes Steuerugssystem. Dieses hilft icht ur, sich eie etscheidede Wettbewerbsvorteil zu sicher, idem scheller auf Kudewüsche ud Marktdyamike reagiert werde ka. Über die Erhöhug der Wirtschaftlichkeit ierhalb der Wertschöpfugskette ist es auch ei Istrumet zur Steigerug der Profitabilität, der Reduzierug der Kapitalbidug ud damit letztlich ei wichtiger Stellhebel für de Uterehmeserfolg. T A L K Effiziet ud flexibel Das Maagemet vo Supply-Chai-Netzwerke gleicht machmal der Quadratur des Kreises: Die Produkte solle immer hochwertiger, variatereicher ud flexibler verfügbar sei die Koste der gesamte Wertschöpfugskette dabei aber so gerig wie möglich gehalte werde. Wie Uterehme diese koträre Aforderuge i der Praxis begege köe, verrate im Iterview Christia Daxböck, Pricipal ud Veratwortlicher für das Busiess Segmet Supply Chai Maagemet, Operatios ud Eikauf bei Horváth & Parters, ud Joche Kröber, Seior Project Maager. TPA: Was ist die größte Herausforderug beim Maagemet eies Supply- Chai-Netzwerks? Daxböck: Bei Supply- Chai-Netzwerke hadelt es sich meist um sehr komplexe Strukture, die etspreched schwer zu überblicke sid. Will ma Prozesse achhaltig optimiere, ist es wichtig, das große Gaze im Blick zu behalte also sowohl die itere als auch die überbetriebliche Eiheite des Netzwerks. Da kei Netzwerk dem adere gleicht, gibt es keie Patetlösuge für die Steuerug. Eie de idividuelle Bedürfisse agepasste, itegrierte ud achhaltige Steuerug zu etabliere ud zu implemetiere, ist aber für ei professioelles Netzwerkmaagemet uerlässlich ud daher eie der größte Herausforderuge ierhalb eies Supply-Chai-Netzwerks. TPA: Wie ka ma dieser Netzwerkkomplexität Herr werde? Kröber: Ei probates Verfahre ist die Segmetierug der Supply Chai. Dabei wird die Lieferkette ahad vo Serviceaforderuge, Nachfragemuster oder Produkteigeschafte i Segmete eigeteilt ud differeziert ausgerichtet. Diese Differezierug stellt sicher, dass die tatsächliche Aforderuge, wie Flexibilität oder Liefergeschwidigkeit, erfüllt werde ud gleichzeitig für jedes Segmet miimale Koste afalle. Die Ausrichtug a eizele Segmete verbessert icht ur die gesamte Supply-Chai-Leistug, soder reduziert auch de Plaugsud Steuerugsaufwad sowie die Gemeikoste. Uterm Strich sid so Eisparuge bis zu 25 Prozet möglich. TPA: I welche Bereiche kommt die Segmetierug zum Eisatz? Kröber: Die Supply-Chai- Segmetierug ist immer da utzbriged, we uterschiedliche Kudegruppe oder Distributioskaäle zu bediee sid. Nehme wir als Beispiel ei produzieredes Uterehme, das Idustrie- ud Hadelskude bediet. Im Idustriegeschäft sid meist größere Volume i plabare Liefermege abzuwickel, im Hadelsgeschäft dagege meist kleiere Volume i eiem egere Zeitrahme zu bediee. Die Segmetierug liefert die Methode, um für Idustrie- ud Hadelskude, für bestimmte Produktgruppe oder über alle Phase des Produktlebeszyklus hiweg die am beste geeigete Strukture ud Prozesse auszuwähle ud das Zusammespiel zu gewährleiste. Daxböck: Die Ausrichtug der Supply Chai orietiert sich sehr stark a de heterogee Produktud Kudeaforderuge, die de Grad der Segmetierug bestimme. Ziel ist es, für jedes Produkt bzw. für Produktgruppe ei Optimum der Wechselbeziehuge zwische Koste, Service ud Bestad zu erziele. Damit ist die Basis für eie achhaltige ud differezierte Steuerug der Supply Chai gelegt

14 Termiplaer 25. November 2010 CFO-Pael-Meetig CFO-Pael Blick ach vor statt zurück Asprechparteri: Jaa Heimel Competece Ceter Maagemet Cotrol & Fiace Summer Schools Mehr Zeit für de Blick über de Tellerrad, aber auch i die Tiefe. Die viereihalbtägige Verastaltuge der Summer Schools vo Horváth & Parters wappe für die Praxis: Strategie etwickel ud umsetze, Ziele veraker, Prozesse ud Strukture apasse, Steuerugssysteme ausrichte gelert ahad vo Praxisbeispiele, Fallstudie ud Gruppearbeite im jeweilige Teilgebiet: Strategisches Maagemet Prozessmaagemet Cotrollig jeweils vom bis i Hamburg. summerschools Das 14. CFO-Pael-Meetig im Jui stad uter dem Titel Wachstum geeriere, maage ud profitabel gestalte der CFO-Bereich als wesetlicher Treiber. Zu diesem Thema gab es Impulsvorträge vo Dr. Oliver Greier, Parter ud Leiter des Competece Ceters Strategisches Maagemet ud Iovatio bei Horváth & Parters, ud Heig Hauser, Leiter Cotrollig bei der Euge Trost GmbH & Co. KG. Die im Pleum vorgestellte Ergebisse der CFO-Pael-Blitzumfrage vom Mai 2010 zeigte eie deutlich positive Tred: Noch 2009 stellte Sparprogramme die häufigste Maßahme zur Krisebewältigug dar, i 2010 sid es Sales-Push-Programme. Für 2011 küdigt die Mehrheit der Uterehme gar die Erschließug euer Märkte, die Erweiterug des Produktportfolios sowie Iovatio Pushs a. Bei dieser Etwicklug hi zu expasive Maßahme sieht die breite Mehrheit isbesodere das Vertriebscotrollig i eier Schlüsselrolle. I de Gruppearbeitsrude diskutierte die rud 80 Teilehmer die Rolle des CFO-Bereichs beim Weg aus der Krise ud die des Vertriebscotrolligs als wesetlichem Wachstumstreiber. Besodere Aklag fad dabei die Sessio zu Optimierugsasätze im Workig-Capital-Maagemet iteratioaler Kozere, i der hochkarätige Vertreter aus DAX-Kozere wertvolle Aspekte zur Diskussio beitruge. Das ächste CFO-Pael-Meetig fidet am 25. November 2010 i Frakfurt am Mai statt. Auch da wird es wieder eie Sessio für iteratioale Kozeruterehme gebe. Iformatioe ud Ameldug uter: Horváth-Cotroller-Kolleg I Kooperatio mit der Europea Busiess School bietet Horváth & Parters das berufsbegleitede Zertifikatsprogramm zum Busiess Cotroller (EBS) a. Sechs fachliche Stufe decke das gesamte Cotrollig-Spektrum ab: Agefage vom Aufbau über die Koste- ud Ergebisrechug, Plaug, Ivestitiosrechug bis hi zum Kozept der wertorietierte Uterehmessteuerug. Die Wahlkollegstufe sechs gliedert sich i drei thematische Eiheite: Zielorietierte Kommuikatio ud Kofliktlösug für Cotroller (a), F&Eud Iovatioscotrollig (b) sowie Beschaffugscotrollig (c). Alle Kollegstufe werde zweimal jährlich a- Cotrollig-Wisse für Aufsteiger ud Eisteiger gebote ud köe uabhägig vo der umerische Reihefolge ud auch eizel gebucht werde. Nach Durchlaufe aller Stufe ierhalb vo 24 Moate ud bestadeer Prüfug wird das Zertifikat zum Busiess Cotroller (EBS) verliehe. Kollegstufe Berli Kollegstufe Stuttgart Kollegstufe Stuttgart Kollegstufe Düsseldorf 21. ud 22. September Stuttgarter Cotroller-Forum Kude udmarkt im Fokus Kollegstufe Düsseldorf Kollegstufe 6, Optio a Berli Kollegstufe 6, Optio b Stuttgart Kollegstufe 6, Optio c Berli Asprechparteri: Diáa Ivicz Competece Ceter Chage Maagemet & Traiig Der Aufschwug ist greifbar. Uterehme wede sich wieder verstärkt de Kude zu ud beschäftige sich mit der Frage, wie ma de Markterfolg steiger ka. Top-Maager sid sich eiig: Das geht ur mit Uterstützug des Cotrolligs. Auf dem 24. Stuttgarter Cotroller- Forum am 21. ud 22. September 2010 im Haus der Wirtschaft i Stuttgart stehe daher zetrale Fragestelluge des Marketig- ud Vertriebscotrolligs im Mittelpukt. Uter dem Titel Kude ud Markt im Fokus? mit Marketigcotrollig zum Erfolg, befasse sich hochragige Experte aus Wirtschaft ud Verwaltug mit Best-Practice-Lösuge i der Marketig- ud Vertriebssteuerug sowie mit Kude- ud Serviceorietierug. Die Referete widme sich Stad ud Tred des Marketig- ud Vertriebscotrolligs, Areizsysteme, Preismaagemet, IT-Uterstützug ud vielem mehr. Ei Spezialforum für öffetliche Verwaltug ud No-Profit-Orgaisatioe ist speziell auf diese Belage ausgerichtet: Serviceorietierug i Kommue, e-govermet ud EU-Richtliie komme hier geauso zur Sprache wie Campusmaagemet, Cotrollig i Miisterie ud Kudeorietierug i Stiftuge. Auch i diesem Jahr hat die Koferez eie Läderschwerpukt: Die Impressum Herausgeber: Deutschlad: Horváth AG, Phoeixbau, Köigstr. 5, Stuttgart, ; Österreich: Horváth & Parter Maagemet Cosultig GmbH, Biberstr. 15, 1010 Wie, ; Schweiz: Horváth & Parter AG, Seefeldstr. 279A, 8008 Zürich, Veratwortlich für de Ihalt im Sie des Pressegesetzes: Dr. Berd Gaiser Chefredaktio: Oliver Weber Redaktio: Katja Gage Kozept, Realisierug ud Gestaltug: Madelker Maagemet & Kommuikatio e.k. Projektleitug: Dr. Berhard Dietz Golfstaate. Fachliche wie kulturelle Aspekte stehe auf der Ageda. De Kogress beschließt der Olympiasieger ud Weltmeister Dr. Michael Gross mit seiem Vortrag Uterehme als Marke. 2. Dezember Plaugsfachkoferez i Köl Mit Plaug ud Budgetierug aktiv gestalte ud zielgerichtet steuer: Itelligetes Targetsettig ud Strategiebezug Kopplug mit dem Forecast ud rollierede Steuerug Reduzierug des Aufwads ohe Qualitätsverlust Möglichkeite eier flexible IT-Uterstützug Gelugee Praxisbeispiele mit Best-Practice-Aspruch Asprechparteri: Isabell Barthel Competece Ceter Chage Maagemet & Traiig Bildachweise: Achim Kukulies / Corbis GmbH: Terra, Robert Llewelly / Fotolia LLC: jmblog, redshiestudio, Ulrich Kammertös/G. Pohl-Boskamp GmbH & Co. KG /Horváth AG / istockphoto LP: clu, Thomas EyeDesig / Sebastia Drüe / Shutterstock Images LLC: Domiik Michálek, freelaceartist, marvellousworld, Mokey Busiess Images, Olly, place-tobe, taraki /Walter Klei Copyright: 2010 Horváth & Parters. Nachdruck ud Verwedug ur mit Geehmigug. Kotakt: Hiweis: Redaktioelle Beiträge gebe icht ubedigt die Meiug des Herausgebers wieder. Termiplaer 26 27

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