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1 basierend auf: Klein, R. und C. Steinhardt (2008): Grundlagen und Mathematische Methoden. Springer, Berlin u.a. R. Klein / C. Steinhardt, Universität Augsburg, 2010 Stand: Motivation und Lernziele: zunehmende Bedeutung der Dienstleistungsproduktion (> 70% des erwirtschafteten Bruttoinlandsprodukts in Deutschland) Dienstleistungen erfordern eigenes absatzpolitisches Instrumentarium Fortschritt in der Informationstechnologie Einsatz quantitativer Methoden Verständnis der Besonderheiten der Dienstleistungsproduktion Klein Steinhardt Revenue Management Grundlagen und Mathematische Methoden Kenntnis der wesentlichen absatzpolitischen Instrumente und der zugehörigen quantitativen Methoden: - Preisdifferenzierung - Kapazitätssteuerung - Überbuchung Übertragung auf andere Branchen und Industrien Dynamic Pricing R. Klein / C. Steinhardt (2010) 2

2 Inhaltsübersicht: 1. Grundlagen des s (RM) - Begriffliche Abgrenzung und Definitionen - Anwendungsvoraussetzungen und Situationsmerkmale - Planungsebenen und Instrumente des RM - Ziele des RM 2. Preisdifferenzierung - Begriffliche Grundlagen - Theoretische Grundlagen - Umsetzung in der Passage 3. Kapazitätssteuerung - Grundlagen - Steuerung bei Einzelflügen und Flugnetzen - Erlösorientierte und mengenorientierte Steuerung - Stochastisches, dynamisches Grundmodell und approximative Ersatzmodelle R. Klein / C. Steinhardt (2010) 3 4. Überbuchungssteuerung - Grundlagen der Überbuchungssteuerung - Grundmodelle der Überbuchungssteuerung - Integrierte Kapazitäts- und Überbuchungssteuerung 5. Dynamic Pricing - Grundlagen des Dynamic Pricing - Deterministische Modelle des Dynamic Pricing - Stochastische Modelle des Dynamic Pricing R. Klein / C. Steinhardt (2010) 4

3 1 - Grundlagen R. Klein / C. Steinhardt, Universität Augsburg, 2010 Stand: Das folgende Gespräch wurde bei einem Flug von Frankfurt nach Edinburgh anlässlich eines Tagungsbesuches mit einem Sitznachbarn geführt. Dieser erregte sich offensichtlich sehr über den Preis, den er für seinen Flug gezahlt hatte: "Sie müssen wissen, ich fliege diese Strecke nach Edinburgh hin und zurück regelmäßig und noch nie war es so teuer wie heute." "Was haben Sie denn bezahlt?" "Dieses Mal kostete mich das Ticket 680 Euro, während ich sonst immer für 370 Euro fliege." "Das ist eigenartig. Sind Sie denn bisher auch immer mit der Maschine am Montagmorgen geflogen?" "Nein, normalerweise arbeite ich montags noch in Frankfurt und reise erst am Dienstagnachmittag. Aber diese Woche musste ich ausnahmsweise einen dringenden Termin am Montag wahrnehmen, von dem ich erst letzte Woche erfahren habe. Spielt das denn eine Rolle?" "Ja natürlich! Wie Sie sehen können, ist diese Maschine hier ausgebucht. Denken Sie, dass Sie letzte Woche noch ein Ticket für 370 Euro erhal- R. Klein / C. Steinhardt (2010) 6

4 ten hätten? Wenn die Fluggesellschaft alle Tickets für diesen Preis verkaufen würde, dann mit Sicherheit nicht. Also ich wäre bereit, einen höheren Preis zu zahlen, um einen wirklich wichtigen Termin wahrzunehmen." "Da haben Sie Recht. Wenn ich nachdenke, fällt mir ein, dass die Maschine am Dienstagnachmittag im Gegensatz zu dieser nie ausgebucht ist." "Sehen Sie, das ist einer der Gründe dafür, dass Sie dort bisher problemlos ein Ticket für 370 Euro erhalten haben." In diesem Moment meldete sich die junge Dame auf dem Sitz daneben zu Wort: "Entschuldigen Sie, ich verfolge Ihr Gespräch sehr interessiert. Ich besuche für eine Woche Freunde in Edinburgh. Mein Ticket habe ich bereits vor 8 Wochen für 199 Euro gekauft. Dafür, so erklärte man mir im Reisebüro, muss ich über das Wochenende bleiben und erhalte keine Rückerstattung, falls ich den Flug nicht antrete. Umbuchen kann ich auch nur für einen Aufpreis von 170 Euro." Die Unterhaltung zeigt beispielhaft einige der von Passagieren einer Fluggesellschaft wahrgenommenen Aspekte des sog. s. R. Klein / C. Steinhardt (2010) 7 Quelle: Deutsche Lufthansa AG R. Klein / C. Steinhardt (2010) 8

5 1.1 in Praxis und Forschung Ursprünge des RM sind eng mit der Entwicklung der Luftverkehrsindustrie verbunden Ausgangspunkt: Airline Deregulation Act (1978) in Folge der Deregulierung intensivierte sich der Preiskampf durch zahlreiche neue Low-Cost und Charterfluggesellschaften (z.b. PeopleExpress): - Äußerst günstige Flugangebote durch geringere Lohnkosten und einfache Punkt-zu-Punkt Verbindungen - Gewinnung neuer Zielgruppen - Abwerbung von preisbewussten Kunden der großen Linienfluggesellschaften Die Fluggesellschaft American Airlines reagierte zur Rückgewinnung von Kunden als erstes durch Einführung der sog. American Super Saver Fares (1978): - Einsatz einer gezielten Preisdifferenzierung durch Einführung zusätzlicher, günstiger Spezialtarife - Verknüpfung der günstigen Tarife mit Restriktionen, um Geschäftsreisende vor dem Wechsel "abzuschrecken" - Beschränkung der entsprechenden Sitzplatzkontingente, um möglichst keine Vollzahler zu verdrängen R. Klein / C. Steinhardt (2010) 9 Das Potenzial der neuen Tarife konnte sich erst mit der Fertigstellung von DINAMO, dem ersten größeren System, entfalten (1985): - DINAMO = Dynamic INventory Allocation and Maintenance Optimizer - Integration fortschrittlicher Prognosesysteme - Abstimmung der Kontingente der Spezialtarife auf jeweilige Flugstrecke sowie prognostizierten Umfang und Wertigkeit der Nachfrage - dauerhafte Überwachung des Buchungsverlaufs und dynamische Anpassung der Kontingente - kontinuierliches Unterbieten der Preise der Billigflug-Konkurrenz durch umfangreiche Möglichkeiten zur Preis- und Kapazitätssteuerung Folge des von American Airlines eingesetzten s: - vollständige Verdrängung von Billigfluganbietern wie PeopleExpress vom Markt innerhalb kurzer Zeit - Steigerung des Umsatzes und Passagieraufkommens jeweils um ca. 15 Prozent innerhalb eines Jahres R. Klein / C. Steinhardt (2010) 10

6 "We were a vibrant, profitable company from 1981 to 1985, and then we tipped right over into losing $50 million a month. We were still the same company. What changed was American s ability to do a widespread Yield Management in every one of our markets. We had been profitable from the day we started until American came at us with Ultimate Super Savers. That was the end of our run because they were able to under-price us at will and surreptitiously. Obviously PeopleExpress failed We did a lot of things right. But we didn t get our hands around Yield Management and automation issues. [If I were to do it again,] the number one priority on my list every day would be to see that my people got the best information technology tools. In my view, that s what drives airline revenues today more than any other factor more than service, more than planes, more than routes." DONALD BURR, CEO PEOPLEEXPRESS Weitere Entwicklung - Fluggesellschaften adaptierten weltweit das Konzept des RM und erzielen damit Erlössteigerungen von 2-5%, ohne nennenswerte Kostenanstiege - Beginn einer umfassenden wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit dem Thema Ende der 80er Jahre - nach und nach Ausweitung des Konzepts des s auf viele andere Branchen der Dienstleistungsindustrie (vgl. Kap. 1.4) R. Klein / C. Steinhardt (2010) als Managementkonzept Begriffliche Abgrenzung und Definitionen Demand Management ( i. w. S.) klassisches : spezielle Form des Demand Managements Grundgedanke des Demand Managements: - aktive Gestaltung der Schnittstelle zwischen Unternehmen und ihren Nachfragern / relevanten Märkten "Nachfrageorientierte Angebotssteuerung" - Absicht (in der Regel): Maximierung der erzielten Erlöse Kategorien von Entscheidungen im Demand Management: - Strukturentscheidungen: strategische (Marketing-)Entscheidungen über Produkt- und Preispolitik, Marktsegmentierungsstrategien, Konditionen etc. - Preisentscheidungen: Fragestellungen der optimalen, taktischen Preisgestaltung und der zeitlichen Anpassung von Preisvorgaben - Mengenentscheidungen: Entscheidung über Annahme oder Ablehnung von Kaufangeboten, erlösmaximale Zuordnung von begrenzten Kapazitäten zu Marktsegmenten, Produktkategorien oder Absatzkanälen R. Klein / C. Steinhardt (2010) 12

7 Unterscheidung nach Schwerpunkt des Demand Managements: - (i.e.s.): vorwiegend Mengenentscheidungen (vgl. Kap. 2-4) - Dynamic Pricing: vorwiegend Preisentscheidungen (vgl. Kap. 5) (RM) Ziel der im eingesetzten Instrumente: - aktive Gestaltung des Absatzprozesses - Einsatz preis- bzw. erlösorientierter Maßnahmen (Erlösmaximierung) Zielsetzung der Erlösmaximierung: Approximation der Gewinnmaximierung (insbesondere in Dienstleistungsbranchen vor dem Hintergrund hoher fixer und niedriger variabler Kosten gerechtfertigt) weitere Bezeichnungen leiten sich ebenfalls von dieser Zielsetzung ab: "Yield Management", "Erlösmanagement", "Ertragsmanagement" vs. Yield Management "Yield" steht im Luftverkehr für den durchschnittlich je Passagier und geflogener Meile erzielten Erlös Durchsetzung des Begriffs "" in der betrieblichen Praxis und in der angloamerikanischen Literatur R. Klein / C. Steinhardt (2010) 13 Englischsprachige Definitionen des RM-Begriffs "Yield management is a process by which discount fares are allocated to scheduled flights for the purpose of balancing demand and increasing revenues." PFEIFER, 1989 "Revenue management is a management process that employs skilled market analysts who use rocket-science mathematical concepts, in a high-powered computational environment to analyze gigabytes of marketing data, in order to capture revenue opportunity." CROSS, 1995 R. Klein / C. Steinhardt (2010) 14

8 Englischsprachige Definitionen des RM-Begriffs (cont.) "Yield management is a revenue maximization tool which aims to increase net yield through the predicted allocation of available bedroom capacity to predetermined market segments." DONAGHY ET AL., 1997 Yield management is a method which can help a firm sell the right inventory unit to the right type of customer, at the right time, and for the right price. Yield management guides the decision of how to allocate undifferentiated units of capacity in such a way as to maximize profit or revenue. " KIMES, 2000 R. Klein / C. Steinhardt (2010) 15 Deutschsprachige Definitionen des RM-Begriffs "Yield Management ist eine Methode der Gewinnmaximierung durch sorgfältige Überwachung und Einsatz von Preiskalkulation, verfügbarem Inventar und Verkauf." EUROPÄISCHE KOMMISSION, 1997 "Yield Management ist ein Ansatz zur integrierten Preis- und Kapazitätssteuerung mit dem Ziel, eine gegebene Gesamtkapazität so in Teilkapazitäten aufzuteilen und hierzu Preisklassen zu bilden, dass eine Ertrags- oder Umsatzmaximierung erreicht wird. Zur Realisation dieses Anspruchs dient der Aufbau und die Nutzung einer umfassenden Informationsbasis." CORSTEN UND STUHLMANN, 1999 R. Klein / C. Steinhardt (2010) 16

9 Deutschsprachige Definitionen des RM-Begriffs (cont.) " umfasst eine Reihe von quantitativen Methoden zur Entscheidung über Annahme oder Ablehnung unsicherer, zeitlich verteilt eintreffender Nachfrage unterschiedlicher Wertigkeit. Dabei wird das Ziel verfolgt, die in einem begrenzten Zeitraum verfügbare, unflexible Kapazität möglichst effizient zu nutzen." KLEIN, 2001 Das Yield Management "[...] stellt [...] einen Ansatz zur simultanen und dynamischen Preis- und Kapazitätssteuerung dar, im Rahmen dessen, unter Mithilfe von informationstechnologischen Anwendungssystemen und Berücksichtigung einer breiten Datenbasis, eine für die Dienstleistungserstellung vorgehaltene, zumeist beschränkte Kapazität auf ertragsoptimale Weise der Nachfrage aus unterschiedlichen Marktsegmenten zugeordnet wird." TSCHEULIN UND LINDENMEIER, 2003 R. Klein / C. Steinhardt (2010) 17 Fazit zu Definitionen zahlreiche Definitionen in englisch- und in deutschsprachiger Literatur englischsprachige Definitionen: - greifen in der Regel Merkmale der Anwendungssituation auf - stellen die genutzten Instrumente in den Mittelpunkt sehr spezifische und plakative Definitionen deutschsprachige Definitionen allgemeiner; kein direkter Anwendungsbezug Problematik der vorgeschlagenen Definitionen: - große Unterschiede hinsichtlich der verwendeten Begriffe, der genannten Instrumente und der gewählten Betrachtungsebenen - vermitteln wegen ihrer Kürze nur in eingeschränktem Maße, für welche Branchen RM geeignet ist Ausweg: Diskussion von Anwendungsvoraussetzungen, Situationsmerkmalen, Planungsebenen, Instrumenten sowie Zielen (vgl. folgende Abschnitte) R. Klein / C. Steinhardt (2010) 18

10 1.2.2 Anwendungsvoraussetzungen Situationsmerkmale: typische Merkmale von Anwendungssituationen keine notwendigen Bedingungen für den erfolgreichen Einsatz des RM unsystematische und gleichrangige Thematisierung von Problemen des RM, Instrumenten des RM sowie von Besonderheiten relevanter Branchen Unterscheidung in produktionsbezogene und nachfragebezogene Situationsmerkmale Produktionsbezogene Situationsmerkmale: weitgehend fixe Kapazitäten: - Flexibilität der Kapazität stark eingeschränkt - Anpassung nur mit erheblichem Aufwand oder hohen Kosten Nichtlagerfähigkeit / Verderblichkeit von Produkten: - Nutzung der Kapazität nur innerhalb eines bestimmten Zeitraums oder bis zu einem bestimmtem Zeitpunkt - ansonsten: Verfall oder deutlich geringerer Erlös R. Klein / C. Steinhardt (2010) 19 Spezielle Kostenstruktur: - hohe Fixkosten für das Vorhalten der Kapazität - niedrige Grenzkosten für die Erbringung einer zusätzlichen Leistungseinheit Nachfragebezogene Situationsmerkmale segmentorientierte Preisdifferenzierung: - unterschiedliche Wertigkeit der Nachfrage - heterogenes Verhalten der Nachfrager Möglichkeit der Marktsegmentierung bzw. Preisdifferenzierung starke, stochastische Schwankungen der Nachfrage: - starke zeitliche Variation der Nachfrage - große Unsicherheit bezüglich zeitlicher Verteilung und Wertigkeit Möglichkeit der Vorausbuchung: - zeitliche Differenz zwischen Verkauf und Beginn der Leistungserstellung - Abrufbarkeit der Kapazität nur zu einem festgelegten Zeitpunkt R. Klein / C. Steinhardt (2010) 20

11 Anwendungsvoraussetzungen: grundlegende Voraussetzungen für den erfolgreichen Einsatz des RM Integration eines externen Faktors: - externer Faktor: Nachfrager oder eines seiner Verfügungsobjekte - Einbringung in die Leistungserstellung keine Vorwegnahme mangelnde operative Flexibilität: keine Anpassung der Ressourcen in ausreichendem Maße, um Angleichung an schwankende Kapazitätsbedarfe zu erreichen bei Absatz einer weiteren LE reicht Überprüfung, ob dadurch erzielter Deckungsbeitrag positiv ist, nicht aus komplexes Instrumentarium des RM erforderlich heterogenes Nachfragerverhalten: - unterschiedliche Präferenzen der Nachfrager bzgl. dem Zeitraum zwischen Erwerb und Inanspruchnahme der Leistung - individuelle Zahlungsbereitschaften der Nachfrager standardisierte Produkte: - Leistungsprogramm muss die Definition von stand. Produkten ermöglichen - Standardisierung hinsichtlich Gesamtleistung oder stand. Teilleistungen R. Klein / C. Steinhardt (2010) 21 Interdependenzen zwischen Merkmalen & Voraussetzungen mangelnde operative Flexibilität Integration eines externen Faktors heterogenes Nachfragerverhalten weitgehend fixe Kapazitäten hohe Fixkosten / niedr. Grenzkosten Nichtlagerfähigkeit von Produkten Möglichkeit der Vorausbuchung standardisierte Produkte stochastische Nachfrage segmentorientierte Preisdifferenzierung R. Klein / C. Steinhardt (2010) 22

12 1.3 Umsetzung des s Instrumente des RM am Beispiel des Passage-Luftverkehrs Instrument I: Preisdifferenzierung (vgl. Kap. 2) Ziele: - "Glättung" der Nachfrage - möglichst vollständige Kapazitätsauslastung der angebotenen Flüge Vorgehen: Unterteilung von Beförderungsklassen in Buchungsklassen Beförderungsklassen: - räumlich getrennte Bereiche an Bord eines Flugzeuges - Produktdifferenzierung bzgl. Platzangebot sowie Serviceleistungen vor, während und nach dem Flug Buchungsklassen (BK): - jeweils Zuordnung eines speziellen Tarifs - Normaltarif: teuerste Tarife, auf Bedürfnisse der Geschäftreisenden zugeschnitten (Abkürzungen F, C und Y in First, Business und Economy) - Spezialtarife: Verknüpfung des Erwerbs mit zusätzlichen Restriktionen - Ziel: Generierung zusätzlicher Nachfrage und Vermeidung von Kannibalisierung R. Klein / C. Steinhardt (2010) 23 Buchungsklasse R. Klein / C. Steinhardt (2010) 24

13 Instrument II: Kapazitätssteuerung (vgl. Kap. 3) Grundlage: Informationen über bereits eingetroffene und noch prognostizierte Nachfrage nach den einzelnen Buchungsklassen Lösung der Problematik der Preisdifferenzierung: - Nachfrage von günstigen Tarifen tendenziell vor teueren aufgrund von Vorausbuchungsfristen in den Buchungsklassen - unwirtschaftliche Vergabe der Sitzplätze bei Flügen mit Kapazitätsengpässen falls keine Kontrolle Aufgabe: kontinuierliche Anpassung der Zuteilung vorhandener Kapazität auf unterschiedliche Buchungsklassen Herausforderung: Entscheidung über Verkauf von Sitzplätzen in niederwertigen BKn ohne Kenntnis der tatsächlichen Nachfrage nach höherwertigen Tarifen Vermeidung von Umsatzverdrängung (keine Kapazität für Anfragen in hochpreisigen BKn aufgrund zuvor angenommener Anfragen in niedrigpreisigen Tarifen) -...Umsatzverlust (Ablehnung von Anfragen nach niederwertigen BKn, aber später eintreffende Nachfrage reicht zur vollständigen Kapazitätsauslastung nicht aus) R. Klein / C. Steinhardt (2010) 25 Instrument III: Überbuchungssteuerung (vgl. Kap. 4) Stornierungen: bisherige Buchungen können im Laufe der Zeit rückgängig gemacht werden beim Abflug stehen ggf. mehr Plätze zur Verfügung als zum Anfragezeitpunkt No-Shows: Passagiere, die ohne zu stornieren nicht zum Abflug erscheinen Aufgabe der Überbuchungssteuerung: - Festlegung eines Überbuchungslimits für jeden Flug und jede vorhandene Beförderungsklasse - Zielsetzung: möglichst vollständige Auslastung bei Abflug und gleichzeitig möglichst keine abgewiesenen Passagiere (Hilfs)-Instrument IV: Prognose wichtige Grundlage aller anderen Instrumente des RM Gegenstandbereiche der Prognose: - Zahlungsbereitschaften und Kundenwahlverhalten - erwartete Anzahl der eintreffenden Buchungsanfragen sowie ihre zeitliche Verteilung - Stornierungen und No Shows R. Klein / C. Steinhardt (2010) 26

14 1.3.1 Planungsebenen Unterscheidung in strategische, taktische und operative Planungsebene Strategische Ebene strategische Ebene nicht dem RM an sich zuzurechnen typische Aufgaben des Marketings- bzw. des Produktionsmanagements strategische Leistungsprogrammplanung: - Festlegung des Produktfeldes, d.h der Programmbreite und -tiefe - starke Abhängigkeit von den Zielmärkten eines Unternehmens Beispiel Fluggesellschaft: Eine Fluggesellschaft, die Fracht transportiert, muss sich überlegen, ob sie lediglich den Transport zwischen Flughäfen oder auch den Vorund Nachlauf vom und zum Kunden im Zuge einer "door-to-door"-leistung anbieten möchte. Beispiel Hotellerieanbieter: Ein Hotellerieanbieter muss sich entscheiden, wie er sein Übernachtungsangebot in unterschiedlichen Hotels nach differierenden Service- und Qualitätsniveaus staffelt. R. Klein / C. Steinhardt (2010) 27 Festlegung der Kapazitätsstrategie: - Bestimmung der zur Verfügung stehenden Potenzialfaktoren (Ressourcen) bezüglich ihrer Quantität und Qualität - Voraussetzung: Kapazitätsanpassungsmaßnahmen sind nur langfristig zu realisieren und zudem mit hohem finanziellem Aufwand verbunden; andernfalls ist Kapazitätsstrategie Gegenstand der taktischen Ebene Beispiel Fluggesellschaft: Entscheidungen über die Typen und die Anzahl der eingesetzten Flugzeuge, aber auch über die Anzahl, Lage und Kapazität von Hub-Standorten Beispiel Hotellerieanbieter: Entscheidungen über die Lage und die Ausstattung des Hotels R. Klein / C. Steinhardt (2010) 28

15 Taktische Ebene Leistungsgestaltung (auch Leistungsdesign): - weitere Ausdifferenzierung des grundlegenden Leistungsprogramms, um zu am Markt absetzbaren Leistungskombinationen zu gelangen - Ausgangspunkt für segmentorientierte Preisdifferenzierung (vgl. Kap. 2) Beispiel Fluggesellschaft: Bestimmung eines Flugplans (Schedule Design) Kapazitätsgestaltung: - Konkretisierung der Kapazitätsstrategie unter Berücksichtigung des Leistungsprogramms - grundsätzliche Entscheidung über die Verwendung der verfügbaren Kapazitäten Beispiel Fluggesellschaft: Zuordnung von Flugzeugtypen zu einzelnen Verbindungen (Fleet Assignment) Operative Ebene Durchführung von Kapazitäts- und Überbuchungssteuerung (vgl. Kap. 3-4) zusätzlich operativ umsetzbare Anpassungen des Kapazitätsangebots Beispiel Fluggesellschaft: kurzfristige Änderung der Bestuhlung o. ä. R. Klein / C. Steinhardt (2010) Interdependenzen zwischen den Ebenen enge Verknüpfung der Planungsaufgaben auf der taktischen und operativen Ebene Erfolg der Instrumente auf operativer Ebene unmittelbar abhängig von den Vorgaben auf taktischer Ebene Beispiel: Wird einer Verbindung ein in Bezug auf die Nachfrage zu großer und dafür einer anderen ein zu kleiner Flugzeugtyp zugewiesen, so lassen sich die resultierenden Erlösminderungen gegenüber einer umgekehrten Zuweisung selbst durch eine bestmögliche Überbuchungs- und Kapazitätssteuerung nicht kompensieren. R. Klein / C. Steinhardt (2010) 30

16 Integrierte Darstellung: Planungsebenen und -instrumente des RM strategisch Kapazitätsstrategie Leistungsprogramm Marketing Produktionsmanagement taktisch RM i.e.s. RM i.w.s. Kapazitätsgestaltung Leistungsgestaltung Preisdifferenzierung operativ Überbuchung Kapazitätssteuerung Prognose R. Klein / C. Steinhardt (2010) Ziele variieren in Abhängigkeit vom RM-Instrument und von der Planungsebene Ursache: strategische Ziele lassen sich wegen ihrer mangelnden Operationalität nicht unmittelbar durch die Instrumente des RM erfassen Ausweg: Approximation der Fundamentalziele durch geeignete Instrumentalziele Taktisch-operative Ziele Gewinnmaximierung Instrumentalziel für die langfristigen strategischen Ziele des Unternehmens Operationalisierung durch geeignete Bewertung von Produkten Bewertung variiert je nach branchentypischer Kostenstruktur: - erzielbarer Erlös - realisierbarer Deckungsbeitrag Beispiel Fluggesellschaft: Erlösmaximierung, da die variablen Kosten vernachlässigbar sind und zudem für alle Produkte, die sich auf eine bestimmte Beförderungsklasse beziehen, nur unwesentlich variieren. Approximation der Gewinnmaximierung R. Klein / C. Steinhardt (2010) 32

17 Beispiel Fertigungsindustrie: Deckungsbeitragsmaximierung, aufgrund des zu erwartenden hohen Kostenanteils der in die Produkte eingehenden Vorprodukte bzw. Rohstoffe. Maximierung der Kapazitätsauslastung weiteres mögliches Instrumentalziel auf der taktisch-operativen Ebene kann je nach eingesetztem Instrument mit dem Ziel der Gewinnmaximierung konkurrieren: - Erhöhung der Auslastung durch Preissenkung: ggf. niedrigerer Gesamterlös - Erhöhung der Auslastung durch Überbuchung: Kein negativer Einfluss, so lange sämtliche erscheinende Kunden auch transportiert werden können isolierte Orientierung aller Instrumente an der Auslastung i. A. nicht sinnvoll R. Klein / C. Steinhardt (2010) Strategische Ziele Auf strategischer Ebene existieren zur langfristigen Steigerung des Unternehmenswertes neben der Gewinnmaximierung weitere Ziele (Auswahl): Monopolstellung Ziel: Verdrängung von Wettbewerbern aus gemeinsamen Teilmärkten Beispiel Fluggesellschaft: Verstärktes Angebot von bestimmten Verbindungen mit dem taktisch-operativen Ziel der Auslastungsmaximierung, obwohl sich mit den dadurch gebundenen Kapazitäten in anderen Märkten kurzfristig höhere Erlöse erzielen lassen würden. Langfristige Kundenbindung stärkere Orientierung an Kundenbeziehungen durch explizites Beziehungsmanagement (Customer Relationship Management, CRM) R. Klein / C. Steinhardt (2010) 34 Zielsetzung: - Kundenzufriedenheit - Kundenloyalität - Aufbau langfristiger Geschäftsbeziehungen

18 Mögliche Vorteile langfristiger Geschäftsbeziehungen: - höhere realisierbare Umsätze - kontinuierlich sinkende Transformations- und Informationskosten zur Aufrechterhaltung der Geschäftsbeziehung - Stabilität des Absatzes Integration der Ziele des CRM in das RM: - Verschleierung von möglicherweise unfair empfundenen Komponenten - Belohnung loyaler Kunden - kundenspezifische Beurteilung von Anfragen im Rahmen der Kapazitätssteuerung nicht nur Gesamterlös / Deckungsbeitrag als Maßstab, sondern auch Customer Lifetime Value R. Klein / C. Steinhardt (2010) Anwendungen des s Linienflugverkehr Pauschalreisen Bahnverbindungen Kreuzfahrten Air Cargo Autovermietungen Charterflüge Sea Cargo Fährlinien Hotels Auftragsfertigung sonst. Fracht Touristik & Akkomodation Personenbeförderung Produktionsindustrie Transportlogistik Einzelhandel Kultur & Freizeit Großveranstaltungen Kasinos Theater Medien Fernsehen Rundfunk Energieversorgung R. Klein / C. Steinhardt (2010) 36 Elektrizität Erdgas

19 2 - Preisdifferenzierung R. Klein / C. Steinhardt, Universität Augsburg, 2010 Stand: Motivation "Segmentorientierte Preisdifferenzierung" Grundlage der Preisdifferenzierung: - Gruppierung von Nachfragern in Segmenten - getrennte Bepreisung von in ihrer Kernleistung identischen Produkten für diese Segmente Zielsetzung des Kapitels: - deskriptive Betrachtung der Preisdifferenzierung am Beispiel Passage - Erläuterung der grundlegenden Wirkungsweisen - Verständnis für die resultierenden Vorgaben der Kapazitätssteuerung R. Klein / C. Steinhardt (2010) 38

20 2.1 Begriffliche Grundlagen Definition und Ziele zahlreiche Begriffsdefinitionen in der Marketing-Literatur wesentliche Unterschiede: Umfang, in welchem Variationen der zugrunde liegenden Leistungen noch als Preisdifferenzierung oder bereits als Produktdifferenzierung gelten Definition für diese Vorlesung: "Preisdifferenzierung liegt vor, wenn ein Anbieter in ihrer Kernleistung identische Produkte, bei denen es sich um Sach- oder Dienstleistungen handeln kann, an verschiedene Nachfrager zu unterschiedlichen Preisen verkauft; dabei resultieren die Preisunterschiede nicht aus unterschiedlichen Produktionskosten." Interpretationsspielraum: "in ihrer Kernleistung identische Produkte" R. Klein / C. Steinhardt (2010) 39 Beispiel 2.1: Abgrenzung "Preis- und Produktdifferenzierung in der Passage" a) Absatz von Tickets für einen Flug innerhalb der Economy Class zu unterschiedlichen Preisen: identische Kernleistung (Transport zwischen Start- und Zielort unter gleichen Bedingungen) leistungsmäßige Unterschiede: Einschränkungen hinsichtlich Vorausbuchungsfrist, Stornierungsgebühr oder Umbuchungsmöglichkeit - keinen Einfluss auf Umfang der Kernleistung - keinen Einfluss auf die Transportkosten b) Angebot unterschiedlicher Beförderungsklassen: Ausgestaltung im Rahmen der Festlegung des Leistungsprogramms unterschiedliche Kernleistungen - für den Passagier: Reisekomfort - für die Fluggesellschaft: resultierende Kosten je Passagierkilometer R. Klein / C. Steinhardt (2010) 40

21 2.1.2 Grad der Preisdifferenzierung Preisdifferenzierung 1. Grades (=perfekte Preisdifferenzierung) - Preis entspricht individueller maximaler Zahlungsbereitschaft - Realisierung des maximal möglichen Erlöses - Umsetzung meist nicht möglich Preisdifferenzierung 2. Grades - Zusammenfassung von Nachfragern zu Segmenten - Festlegung unterschiedlicher Preise für die einzelnen Segmente - grundsätzliches Angebot sämtlicher Preise - Prinzip der Selbstselektion Preisdifferenzierung 3. Grades - Segmentierung der Nachfrager anhand beobachtbarer Kriterien - Segmente durch Nachfrager nicht frei wählbar bzw. erhebliche Nutzeneinbußen bei Wechsel - Abgrenzung zur Preisdifferenzierung 2. Grades teilweise nicht trennscharf R. Klein / C. Steinhardt (2010) 41 Problematik des Wechselverhaltens: Evtl. Realisierung von Arbitrage durch Wechsel mögliche Unwirksamkeit der Preisdifferenzierung mit Erlöseinbußen gegenüber einer Einheitsbepreisung (vgl. Kap ) Konsequenz: Fencing - Vermeidung von Kannibalisierung - Identifikation und Ausgestaltung wirksamer Wechselbarrieren (= Fences) durch geeignete Variation der Kernleistung - Zuordnung von Fences zu Produkten (=Fencingstruktur) erheblicher Einfluss auf realisierbare Preise und Gesamterlöse R. Klein / C. Steinhardt (2010) 42

22 2.1.3 Implementationsformen der Preisdifferenzierung Mengenorientierte Preisdifferenzierung Preis pro Einheit variiert in Abhängigkeit von der erworbenen Menge nichtlineare Preisbildung angebotene Tarifstruktur ist üblicherweise für alle Nachfrager gleich Nachfrager entscheiden durch die gewählte Abnahmemenge selbst über den zu zahlenden Durchschnittspreis Implementationsformen der mengenorientierten Preisdifferenzierung: Mengenrabatte zweiteilige Tarife R. Klein / C. Steinhardt (2010) 43 Segmentorientierte Preisdifferenzierung Ausgangspunkt: Segmentbildung und getrennte Bepreisung je nach Implementationsform Preisdifferenzierung 2. Grades oder 3. Grades Implementationsformen der segmentorientierten Preisdifferenzierung: Räumliche Preisdifferenzierung - Preise abhängig vom Ort des Absatzes bzw. der Leistungserstellung - Segmente enthalten Nachfrager aus bestimmten geographischen Gebieten - Segmentwechsel durch Nachfrager je nach Art des Produktes ggf. mit Nutzeneinbußen möglich Beispiel Elektrizität bzw. Gas: Ort des Produkterwerbs bzw. Nutzung nicht durch Nachfrager beeinflussbar Beispiel Pauschalreise: Reiseantritt aus Bundesland, in dem keine Schulferien sind. Resultierende Nutzeneinbußen: Kosten sowie Zeitaufwand des Transfers R. Klein / C. Steinhardt (2010) 44

23 Zeitliche Preisdifferenzierung - zeitabhängige Segmentierungskriterien: Preise abhängig vom Zeitpunkt bzw. Zeitraum des Kaufs bzw. der Leistungsnutzung - Differenzierung nach Tageszeit, Wochentagen oder Saisonverläufen Beispiel: Telefongebühren, die nach Tageszeit variieren. Segmentwechsel durch Verschiebung eines Telefonats in die Abendstunden (Nutzeneinbußen). Personenbezogene Preisdifferenzierung - Segmentierungskriterien: soziodemografische Merkmale der Nachfrager (z.b. Alter, Geschlecht, Familienstatus, Beruf, Einkommen etc.) - Segmentwechsel durch Nachfrager nicht möglich - kein kausaler Zusammenhang zwischen den Segmentierungskriterien und der eigentlichen Kaufentscheidung - Annahme: Kriterien liefern Segmente mit unterschiedlichen Zahlungsbereitschaften R. Klein / C. Steinhardt (2010) 45 Leistungsbezogene Preisdifferenzierung - Definition und Angebot von Produktvarianten (Kernleistung identisch!) - Selbstselektion durch den Nachfrager - Zielsetzung: Entscheidung von Nachfragern (Segmenten) mit einer tendenziell höheren Zahlungsbereitschaft für die teurere Produktvariante - Geeignete Segmente bzw. Segmentierungskriterien sind nicht unmittelbar gegeben, sondern müssen erst noch gefunden werden - Grundlage der Segmentbildung: Nutzenstrukturen der Nachfrager Anmerkung: Im RM werden die genannten Implementationsformen oft gemeinsam angewandt. Beispielsweise kombinieren Hotels und Pauschalreiseveranstalter häufig eine zeitliche und mengenmäßige Preisdifferenzierung. In nachfrageschwachen Zeiten offerieren sie Arrangements, bei denen ab einer gewissen Mindestaufenthaltsdauer eine oder mehrere Übernachtungen kostenlos sind. R. Klein / C. Steinhardt (2010) 46

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