Professionalisierung des Pricing von der Institutionalisierung zur vollständigen Integration

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1 Professionalisierung des Pricing von der Institutionalisierung zur vollständigen Integration Branchenbezogene Forschung Gesa von Wichert Conomic Marketing & Strategy Consultants Weinbergweg 23, Halle an der Saale Telefon: Telefax:

2 Mit dem Wandel der Märkte verändert sich auch der Charakter erfolgsversprechender Marketingmaßnahmen. So können auch Preisstrategien und -methoden, die heute adäquat sind, morgen für den Erfolg und den Bestand eines Unternehmens unzureichend sein. Mit der Veränderung des Wettbewerbs durchlaufen Unternehmen bezüglich ihrer Pricing-Kompetenz einen Evolutionsprozess mit unterschiedlichen Phasen der Professionalisierung: Die Entstehungsphase, die Differenzierungsphase und die Phase der vollständigen Integration des Pricing. Entstehungsphase des Pricing Die meisten Unternehmen begeben sich auf Basis mangelnder Kenntnis von Preiselastizitäten bei verschärftem Wettbewerb in die Preisspirale und zerstören teilweise auf irreparable Weise das Gewinnniveau innerhalb ihrer Branche. In den Zeiten, in denen die Produktionskapazitäten noch die Nachfrage regulieren, wird das Pricing von der Produktion vorgenommen. Der Preis wird über die internen Stückkosten bestimmt. Im Maschinenbau dominiert auch heute noch teilweise diese Vorgehensweise. So arbeiten Aufzughersteller mit standardisierten Aufschlägen auf ihre Kosten ergeben sich Kostensenkungen, werden diese direkt an den Kunden weitergegeben. Der Markt ist hier für alle groß genug. Ändern sich diese paradiesischen Zustände des Wachstumsmarktes, müssen Unternehmen reagieren, um ihre Marktanteile zu sichern. Die klassische Reaktion im Pricing ist dabei oftmals produktionsgetrieben: Mit allen Anstrengungen wird versucht, die Kosten zu senken. Dasjenige Untenehmen, das dies am schnellsten und effizient schafft bestimmt, den Marktpreis. Wer keinen Absatz verlieren will, muss die Preise senken und somit Schmälerungen der Gewinnmargen in Kauf nehmen. In dem Verdrängungswettbewerb, der typischer Weise dem Austritt aus dem Verkäufermarkt folgt, wandelt sich die Preissetzung von der reinen Kostenorientierung zur Wettbewerbsorientierung. Da Unternehmen in der Institutionalisierungsphase des Pricing recht selten in der Lage sind, professionell Preiselastizitäten zu ermitteln, wissen sie nicht, wo sie sich auf der Gewinnfunktion befinden (siehe Abb. 1). Abbildung 1: Der Zusammenhang zwischen Profit und Preis 1

3 Differenzierungsphase des Pricing Eine reine Orientierung der Preissetzung an den die Differenzierung verursachenden Kosten bedeutet in vielen Fällen das Verschenken von Gewinnen, denn die Kosten des Vorteils stimmen nur in den seltensten Fällen mit dem wahrgenommenen Nutzen beim Kunden überein. Viele Unternehmen und Branchen haben aus diesen Problemen gelernt und versuchen, sich dem Preiswettbewerb über produkt- bzw. leistungsorientierte Differenzierungsstrategien zu entziehen und echte Wettbewerbsvorteile zu schaffen. Bei Differenzierungsvorteilen handelt es sich dabei nicht immer nur um quantifizierbare Nutzenzuwächse. Auch weiche Faktoren wie Markenwert und Schönheitsempfinden spielen eine wichtige Rolle. Eine Differenzierung sollte nur über Funktionen stattfinden, die der Kunde als zusätzlichen Value empfindet, denn nur für einen Mehrwert ist er bereit zu zahlen. Mit der Strategie der Differenzierung bekommt Pricing eine neue Dimension den Kunden. Eine reine Orientierung der Preissetzung an den die Differenzierung verursachenden Kosten bedeutet in vielen Fällen das Verschenken von Gewinnen, denn die Kosten des Vorteils stimmen nur in den seltensten Fällen mit dem wahrgenommenen Nutzen beim Kunden überein. So ist der Kunde bereit, einen weitaus höheren Aufpreis für die Metalliclackierung seines Autos zu bezahlen als diese beim Automobilhersteller Mehrkosten verursacht. Nutzenorientierte Pricingansätze werden somit unverzichtbar, denn der Preis sollte den Nutzenvorteil aus Kundensicht widerspiegeln. Viele Branchen und Unternehmen haben die Notwendigkeit zur Einführung eines value-orientierten und differenzierten Pricing bereits erkannt. Integration des Pricing Die Implementierung optimierter Prozesse beschreibt den höchsten Professionalisierungsgrad des Pricing. Abbildung 2 zeigt einen typischen Preisprozess. Die Notwendigkeit zur Auseinandersetzung mit Preisprozessen ist eine Folge der Differenzierungsstrategie und des intensiver werdenden Wettbewerbs, denn die Differenzierung führt zu einer Preisvielfalt, die kontrolliert und gemanaged werden muss. Gleichzeitig macht die Schärfe des Wettbewerbs Reaktionsschnelligkeit und Flexibilität der Unternehmen auch in Bezug auf das Pricing erforderlich. Ein einmal ermittelter optimaler Preis ist bei weitem zu statisch, um den wechselnden Bedingungen eines dynamischen Marktes gerecht zu werden. Es reicht nicht aus, nur an einer Stelle im Unternehmen eine abgekoppelte Pricingabteilung zu schaffen. Um die vollständige Nutzung der Preispotenziale zu ermöglichen, muss ein dynamischer Pricingprozess im Unternehmen implementiert werden, der das Pricing in alle zentralen unternehmerischen Aktivitäten integriert. 2

4 Abbildung 2: Der ideale Pricing-Prozess Quelle: In Anlehnung an Simon, H. (2004): Ertragssteigerung durch effektivere Pricing-Prozesse, in: ZfB 74. Jg., Heft 11, S Preisprozessoptimierung ist keine neuartige Erfindung der Marketingtheorie, sondern bezeichnet die konsequente Integration des Pricing in die Wertschöpfungskette der Unternehmung. Es geht folglich um ein ganzheitliches Verständnis der Funktion Pricing. So sollte Pricing durch Target- Costing bereits in der Produktion und der Produktentwicklung integriert werden. Ebenso muss es noch bei der Distribution der Produkte und Leistungen durch Steuerung des Vertriebes sowie durch geeignete Rabattund Konditionensysteme berücksichtigt werden. Gerade der preisnahen Vertriebssteuerung kommt bei der Preisprozessoptimierung eine besondere Bedeutung zu. Es ist nicht ausreichend, geeignete Preisstrategien und Strukturen zu schaffen. Die optimierten Preise und Strategien müssen in akzelerierenden Märkten auch umgesetzt werden. Je nach Unternehmen und Geschäftsmodell liegt das Optimierungspotenzial des Pricing an unterschiedlichen Stellen des Prozesses. Preisprozesse unterscheiden sich nicht nur extrem zwischen Branchen, sondern sind auch stark von den Vorgehensweisen und spezifischen Bedürfnissen des einzelnen Unternehmens geprägt. Je nach Unternehmen und Geschäftsmodell liegt das Optimierungspotenzial des Pricing an unterschiedlichen Stellen des Prozesses. So werden bspw. die Organisationsstrukturen vieler Chemieunternehmen den Notwendigkeiten der Marktkonstellation und eines dynamischen Pricing nicht gerecht. Produktion, Marketing und Vertrieb sind strukturell voneinander getrennt, so dass eine horizontale Kommunikation zwischen den Einheiten unmöglich ist. Das Marketing gibt Zielpreise vor, die in der Regel vom autarken Vertrieb mit dem Kunden individuell verhandelt werden. Ein Kontrollprozess existiert nicht. Pricing ist somit vertriebsmitarbeiterabhängig, was dazu führt, dass die gelebte Preispolitik nicht nur zwischen, sondern auch innerhalb von Regionen und Kundengruppen variiert. Häufig unterstützen konträre Zielvereinbarungen die Diskrepanz zwischen den Funktionen: Während der Verkauf nach erzieltem Volumen bezahlt wird, sind die Zielgrößen des Marketing eher an Umsatz oder Gewinn ausgerichtet. Dass aus diesem Zielkonflikt widersprüchliche und keinesfalls optimale Pricingaktivitäten resultieren, liegt auf der Hand. In 3

5 einer solchen Konstellation gilt es, klare Ziele, Regeln und Verantwortlichkeiten zu definieren, um ein über Regionen und Kundengruppen konsistentes und nachvollziehbares Preissystem zu implementieren, das einem kontinuierlichen Controlling unterliegt. Geschieht das nicht, sind die vom Marketing optimierten Preisstrukturen reine Makulatur. Im Durchschnitt führen Optimierungen von Preisprozessen zu Erhöhungen der Umsatzrendite um ca. zwei Prozentpunkte. An ganz anderer Stelle besteht beispielsweise bei Touristikunternehmen ein Bedarf zur Verbesserung des Pricingprozesses. So sehen sich Reiseveranstalter besonders komplexen Pricing-Aufgaben ausgeliefert. Jeder Produktmanager muss in einem eng begrenzten Zeitraum vor der Drucklegung des Kataloges ca Preise festlegen, d.h. er hat für eine Preisentscheidung ca. 3 Sekunden Zeit. Auslastung, Kapazitäten und Buchungsverhalten ändern sich, so dass ein einfaches Fortschreiben der Preise des letzten Jahres nicht möglich ist, bzw. zu Umsatzverlusten oder -verdrängungen führt. Die wenigsten Veranstalter haben bisher einen Prozess implementiert, der das Produktmanagement bei seiner Entscheidungsfindung unterstützt. IT-basierte Systeme können hier helfen. So wäre denkbar, dem Produktmanager nur die Fälle zu zeigen, bei denen kein Fit zwischen Preis und angestrebter Auslastung auf Basis von Informationen zum Buchungsverhalten erzielbar ist. Auch nach der Drucklegung des Kataloges können Reiseveranstalter ihre Gewinne durch Yield Management optimieren. Während Airlines in diesem Bereich eine immense Kompetenz besitzen, besteht bei Veranstaltern ein optimiertes Yield Management in den seltensten Fällen. Auch hier sollte ein permanenter Abgleich zwischen angestrebtem und aktuellem Buchungsstand durchgeführt werden. Ist die Buchungsrate zu hoch, sollte der Stückdeckungsbeitrag pro Kunde erhöht werden. So kann der Produktmanager z.b. eine Pauschalreise mit einem Golfkurs kombinieren und dies dann als Golfurlaub anbieten. Ist die Nachfrage zu gering, sollten spezifische Kommunikations-, Vertriebs- oder Preismaßnahmen eingeleitet werden. Die Steigerungsraten, die mit einer Optimierung der Preisprozesse verbunden sind, ziehen in allen Branchen erhebliche Gewinnwirkungen nach sich. Im Durchschnitt führen Optimierungen von Preisprozessen zu Erhöhungen der Umsatzrendite um ca. zwei Prozentpunkte. Fazit Pricing als Funktion im Unternehmen durchläuft mehrere Phasen der Professionalisierung: Die Entstehungsphase, die Differenzierungsphase und die Phase der vollständigen Integration. Die Pricing-Evolution eines Unternehmens wird meist von externen Einflussgrößen forciert. Leider übersehen viel zu viele Unternehmen, welche Vorteile sie über den Ausbau der Pricingkompetenzen erreichen können. Erst wenige Unternehmen kennen ihren optimalen Preis - an Differenzierungsstrategien und die Implementierung komplexer Preisprozesse ist bei weitem noch nicht zu denken. Selbst bei Unternehmen, die die ersten Schritte gegangen sind, um ihre Gewinne nicht nur von der Kosten-, sondern auch von der Umsatzseite ausgehend zu maximieren, liegen noch große Ertragspotenziale bis zur vollständigen Integration des Preisprozesses brach. 4

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