Vermarktung des Kulturangebots im Lieblichen Taubertal

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1 Fakultät für Wirtschaft 2 Tourismusbetriebswirtschaft Vermarktung des Kulturangebots im Lieblichen Taubertal Projekt Incoming Wintersemester 2011/2012 Workshop in Bronnbach 25./ Vorgelegt bei: Herrn Prof. Dr. Ralf Bochert Von: Katharina Frings (170714) Nadja Sommer (170737) Martin Szeghedi (170738) Rosa Weißhaar (172028) Simone Winker (172031)

2 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis... II Abbildungsverzeichnis... VI Tabellenverzeichnis... VII Abkürzungsverzeichnis... VIII 1 Einleitung Danksagung Das Taubertal Geographie Klima und Landnutzung Sehenswürdigkeiten Veranstaltungen Politisches Umfeld Wirtschaftliches Umfeld Touristisches Angebot Das ursprüngliche Angebot Abgeleitetes Angebot Begriffserklärungen Destinationen Kultur und Veranstaltungen Kulturtourismus Touristikgemeinschaft Liebliches Taubertal Sinn und Zweck der Touristikgemeinschaft Organisation Geschichte der Touristikgemeinschaft II

3 4.4 Mitglieder Produktlinien Radeln Wandern Aktiv Gesundheit und Wellness Kultur Wein und Kulinarisches Marketingmaßnahmen Aufgaben und Ziele des Destinationsmanagements Stärken-Schwächen Analyse Innen- und Außenmarketing Innenmarketing Die Zielgruppen im Innenmarketing Barrieren in der Innenmarketingarbeit Aufbau der Innenmarketingkonzeption Analysephase Wo stehen wir? Konzeptionsphase Wo wollen wir hin? Gestaltungsphase Was können wir unternehmen? Realisierungsphase Welche Maßnahmen ergreifen wir? Kontrollphase: Sind wir angekommen? Relaunchphase Sind wir richtig vorgegangen? Außenmarketing Sponsoring im Tourismus Kultursponsoring Kultur-Events: Veranstaltungs-Marketing und -Management III

4 7.4 Kundenbeziehungen Wir -Gefühl Benchmarking auf Basis des Lieblichen Taubertals Theoretischer Hintergrund Auswahlkriterien des Benchmarks Ausgewähltes Benchmark: Teutoburger Wald Vergleichskriterien des Benchmarking Tourismusorganisation Homepage allgemein Online-Buchung von Beherbergungsmöglichkeiten Veranstaltungskalender und Buchungssystem Erkenntnisse für das Liebliche Taubertal Ticketingsysteme Definition Ticketing Ticketing von Kulturbetrieben Distributionskanäle und Absatzwege Direkter Kartenvetrieb Indirekter Kartenvertrieb Verbraucher- und Veranstalterbedürfnisse Verbraucherbedürfnisse Veranstalterbedürfnisse: Vorhandene Ticketingsysteme im Lieblichen Taubertal: Kriterien für die Auswahl des passenden Ticketingsystems Komplett internetbasierte Ticketingsysteme Inhalte und Ergebnisse des Workshops IV

5 10.1 Rahmenbedingungen Begrüßung Hinführung zum Thema Ist-Zustand Stärken & Schwächen Chancen & Risiken Diskussionsthemen Schlussbetrachtung des ersten Tages Innen und Außenmarketing Analyse verschiedener Schwächen Fehlendes Wir -Gefühl Geringe Einbindung kleiner Gemeinden Zu einseitige Angebote Corporate Identity Benchmarking Ticketingsysteme Sonstiges Ergebnisse des Workshops Handlungsempfehlungen Schlussbetrachtung Quellenverzeichnis... IX Anhangsverzeichnis... XII V

6 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Übersichtskarte "Liebliches Taubertal"... 3 Abbildung 2: Kultur als Eisbergmodell Abbildung 3: Übersichtskarte Golfclubs im Lieblichen Taubertal Abbildung 4: Marketing-Maßnahmen der Tourismusgemeinschaft Abbildung 5: Hierarchiepyramide Destinationsmanagement Abbildung 7: Grundfragen der Kommunikation Abbildung 8: Implementierung als dynamische Aufgabe im Phasenmodell des Tourismusmarketing Abbildung 9: Stolpersteine Wir -Gefühl Abbildung 10: Optimalfall Wir-Gefühl Abbildung 11: Übersichtskarte Teutoburger Wald Abbildung 12: Ticketingsysteme im Lieblichen Taubertal Abbildung 13: Struktur einer webbasierten Ticketing-Lösung Abbildung 14: Logo Liebliches Taubertal mit dem Zusatz fränkisch gut! Abbildung 15: Vorschlag zur Änderung des Nummernschildes des Main-Tauber-Kreises. 68 VI

7 Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Darstellung der Stärken und Schwächen des Lieblichen Taubertals Tabelle 2: Gesammelte Stärken des Taubertals Tabelle 3: Gesammelte Schwächen des Taubertals Tabelle 4: Gesammelte Chancen und Risiken des Taubertals VII

8 Abkürzungsverzeichnis ASP DZT CRM ICE PR TG Applikation-Service-Provider Deutsche Zentrale für Tourismus Customer Relationship Management Intercity Express Public Relations Touristikgemeinschaft Liebliches Taubertal VIII

9 1 Einleitung Die Großen Straßen führten von alters her das Tal in die Welt hinaus, aber sie führten die Welt nicht durch das Tal! 1 Im Rahmen des Projekts Incoming an der Hochschule Heilbronn ist die nachstehende Ausarbeitung das Resultat der Zusammenarbeit zwischen der Touristikgemeinschaft Liebliches Taubertal, der Hochschule Heilbronn und den Teilnehmern des Workshops in Bronnbach. Sinn und Zweck des Projekts war es, die Vermarktung des Kulturangebots im Lieblichen Taubertal zu bewerten und auszubauen, sowie Synergien in der Produktlinie aufzuzeigen und das Wir-Gefühl zu visualisieren. Die Projektarbeit gliedert sich in zwei Bereiche, den theoretischen und den praktischen Teil. Der theoretische Abschnitt liefert die notwendigen Grundlagen für dieses Projekt und umfasst Basiswissen in den Sektionen Kultur, Tourismus, Marketing und Buchungssysteme. Darüber hinaus bietet die schriftliche Arbeit einen Überblick über die aktuelle Produktlinie Kultur der Touristikgemeinschaft, den Online-Veranstaltungskalender und das gegenwärtige Marketing. Ebenfalls werden die Stärken und Schwächen der Destination analysiert und es werden Handlungsoptionen aufgezeigt. Im praktischen Teil, dem Workshop, wird die Theorie vermittelt und angewandt. Die durch die Teilnehmer herausgearbeiteten Ideen dienen der weiteren Vertiefung der Produktlinie Kultur und der Optimierung der Vermarktung des kulturellen Angebots im Lieblichen Taubertal. 1.1 Danksagung An dieser Stelle möchte sich die gesamte Gruppe herzlich für die gute Zusammenarbeit mit der Touristikgemeinschaft Liebliches Taubertal bedanken. Insbesondere bei Fr. Theobald (Amt für Kultur u. Tourismus), die bei all unseren Fragen und Anliegen stets ein offenes Ohr hatte und uns jederzeit unterstützend zur Seite stand. Zudem möchten wir 1 Vgl. von Riehl, Ein Gang durchs Taubertal, Stand:

10 uns bei Fr. Schroth (Amt für Strukturentwicklung, Bildung) für die tatkräftige Unterstützung vor Ort während des Workshops und Fr. Ollmert (Verwaltung Kloster Bronnbach) für die Bereitstellung aller Materialien und des Raumes bedanken. Ebenfalls danken wir Hr. Müssig (Geschäftsleitung Touristikgemeinschaft Liebliches Taubertal) für das persönliche Gespräch und den dadurch ermöglichten näheren Einblick in die Arbeit der TG und die touristische Situation in der Destination. Einen weiteren Dank möchten wir gegenüber Herrn Hahn (Verkehrsdirektor Stadt Bad Mergentheim) aussprechen, der den Workshop nicht nur durch seine aktive Teilnahme bereichert hat, sondern uns bereits im Vorfeld in einem persönlichen Gespräch einen Einblick in die aktuelle Situation der Gemeinden und Städte innerhalb des Taubertals gegeben hat. An dieser Stelle möchten wir auch Herrn Hein (Tourist-Information Creglingen) für seine telefonische Stellungnahme danken. Schließlich möchten wir uns bei allen Teilnehmern des Workshops herzlich für ihr Engagement und aktive Mitarbeit während der zwei Tage im Kloster Bronnbach bedanken. 2 Das Taubertal An dieser Stelle soll der Leser allgemeine Informationen zum Taubertal erhalten, sodass er sich einen Überblick über die Urlaubsregion verschaffen kann. 2.1 Geographie Das Taubertal erstreckt sich über die drei Weinanbaugebiete Baden (Bereich Tauberfranken), Franken (Bereich Maindreieck) und Württemberg (Bereich Kocher-Jagst-Tauber). 2 Die Tauber zieht sich 120 Kilometer von Rothenburg ob der Tauber in nordwestlicher Richtung bis nach Wertheim, wo die Tauber in den Main mündet. Eingerahmt von weich geschwungenen Hängen, Weinbergen sowie Wald und Wiesen bietet das Taubertal eine Vielfalt an Natur, wie es sie woanders nur selten zu erleben gibt. 3 Durch die Talstruktur ist das Taubertal einer Kette an Orten gleich und hat zahlreiche Seitentäler. Nachfolgende Abbildung macht diese kettenartige Struktur deutlich. 2 Vgl. Touristikgemeinschaft Liebliches Taubertal e.v.: Reisemagazin für WEB, 2010, Stand: Vgl. Touristikgemeinschaft Liebliches Taubertal e.v.: Rundwandern im Taubertal für Web (2009), Stand:

11 Abbildung 1: Übersichtskarte "Liebliches Taubertal" (Quelle: Stand : ) 2.2 Klima und Landnutzung Das Taubertal zeichnet sich, gelegen im Regenschatten von Odenwald und Spessart, durch sein trockenes und warmes Klima aus. Die abwechslungsreiche Landschaft ist auf die klimatische und geologische Vielfalt zurückzuführen. Bei einer Sonnenscheindauer, die im Sommer ähnliche Werte wie im nördlichen Oberrhein erreicht, wundert es nicht, dass man hier eine vielseitige Bodennutzung wie zum Beispiel für hochwertige Braugerste, Viehzucht und Qualitätswein findet. 4 4 Vgl. Main-Tauber-Kreis, s. de/index.phtml?snavid=266.89&mnavid=1.100&la=1, Stand:

12 2.3 Sehenswürdigkeiten Dem Besucher im Taubertal erschließt sich eine Vielfalt verschiedenster Eindrücke. Eine Fülle an unterschiedlichen Freizeitangeboten wie zum Beispiel Golf, Segelfliegen, Bootstour oder Ballonfahrt bietet den Feriengästen einen abwechslungsreichen Urlaub. 5 Des Weiteren laden fünf Touristik-Straßen zu Entdeckungsreisen durch das Tal ein. Die Romantische Straße von Würzburg durch das Taubertal nach Füssen Die Burgen-Straße von Mannheim/Heidelberg nach Nürnberg Die Nibelungen- und Siegfried-Straße" vom Rhein durch den Odenwald zum Main nach Würzburg Die "Württembergische Weinstraße" von Weikersheim bis zur Schwäbischen Alb nach Metzingen 6 Das Taubertal hat eine ganze Reihe an Sehenswürdigkeiten zu bieten. Dazu zählen: die große Kreis- und Kurstadt Bad Mergentheim mit ihrem Deutschordenschloss, dem Kapuzinerkloster sowie der Grünewald Madonna im Stadtteil Stuppach das romantische Rothenburg ob der Tauber mit dem historischen Rathaus und Creglingen im oberen Taubertal mit der Hergottskirche und dem Marienaltar Tilmann Riemenschneiders Lauda-Königshofen als Weinbaumetropole mit den bekannten Bocksbeutelweinen die Stadt Niederstetten mit dem wunderschönen Schloss Haltenbergstetten 5 Vgl. Touristikgemeinschaft Liebliches Taubertal e.v.: Reisemagazin für WEB (2010), Stand: Vgl. Touristikgemeinschaft Liebliches Taubertal e.v.: Karte, Stand

13 Tauberbischofsheim, auch als Fechterhochburg bezeichnet, mit dem Landes- Bundesleistungszentrum und dem Olympiastützpunkt, dem Kurmainzischen Schloss und der St. Peter-Kapelle Das Weikersheimer Schloss, die Stammresidenz der Hohenlohe, mit dem Schlossgarten und der Orangerie im Park Werbach mit der viel besuchten Wallfahrtskapelle Liebfrauenbrunn Wertheim, gelegen zwischen Main und Tauber und somit prädestiniert für Mainschifffahrt und Weinhandel Boxberg, bekannt als das Heimatland des Grünkerns, aus dem sich die beliebte Grünkernsuppe kochen lässt Das Prämonstratenserkloster in Gerlachsheim Das ehemalige Zisterzienserkloster aus dem 12. Jahrhundert in Bronnbach 2.4 Veranstaltungen Dem Besucher und den Einheimischen bieten sich jede Menge verschiedene Veranstaltungen. Dabei wird das romantische Ambiente der vielen Schlösser, Klöster und Burgen oft zur Traumkulisse für Konzerte, Theaterfestivals, Ausstellungen, Freiluftspiele und historische Feste. So finden jährlich ca Veranstaltungen in den verschiedenen Städten und Gemeinden des Taubertals statt. Im Jahr 2011 können die Besucher anlässlich des 60. Jahrestages zusätzlich die Wanderausstellung 60 Jahre Liebliches Taubertal besichtigen, die sich von Tauberbischofsheim über Lauda, Weikersheim, Freudenberg am Main und Bad Mergentheim zieht. Die Veranstaltungen können im Veranstaltungskalender eingesehen werden, der sowohl in gedruckter Form als auch online verfügbar ist. Mit verschiedenen Filtereinstellungen können in der Online-Version gewünschte Veranstaltungen mit dem Namen der jeweiligen Stadt, dem Datum sowie dem genauen Veranstaltungsort angezeigt werden. Um an eventuelle Tickets für die Veranstaltungen zu kommen, muss man sich dann an die jewei- 5

14 lige Stadt wenden, die teilweise Online-Buchungssysteme oder Ticket-Vorverkaufsstellen anbieten Politisches Umfeld Das Taubertal gehört, wie eingangs erwähnt, zu den beiden Bundesländern Baden- Württemberg und Bayern, wobei der Baden-Württembergische Teil dem Main-Tauber- Kreis angehört. Flächenmäßig ist er der sechst-größte Kreis in Baden-Württemberg und weist gleichzeitig mit einer Anzahl von Einwohnern die geringste Bevölkerungsdichte auf. Zum Main-Tauber-Kreis zählen insgesamt 18 Städte und Gemeinden. 8 Der bayrische Teil des Taubertals gehört zu den Kreisen Würzburg und Ansbach. Insbesondere Rothenburg ob der Tauber im Landkreis Ansbach hat eine bedeutende touristische Stellung im Lieblichen Taubertal. Da der württembergische Main-Tauber-Kreis, wie beschrieben, den größten Teil des Taubertals ausmacht, wurden die meisten Zahlen der nachfolgenden Analyse aus Daten des Main-Tauber-Kreises übernommen. 2.6 Wirtschaftliches Umfeld Wertheim ist mit Einwohnern die größte Stadt im Main-Tauber-Kreis, gefolgt von Bad Mergentheim mit ca Einwohnern. Lauda-Königshofen und Tauberbischofsheim mit knapp und ca Einwohnern sind dagegen etwas kleiner. 9 Auf der bayrischen Seite weist Rothenburg ob der Tauber eine Einwohnerzahl von über Menschen auf und ist damit die größte Stadt im bayrischen Teil des Lieblichen Taubertals Vgl. Touristikgemeinschaft Liebliches Taubertal e.v.: Veranstaltungen, Stand: Vgl. Main-Tauber-Kreis, s. de/index.phtml?snavid= &mnavid=1.100&la=1, Stand: Vgl. Main-Tauber-Kreis, s. de/index.phtml?snavid=228.6&mnavid=1.100&la=1, Stand: Vgl. Rothenburg ob der Tauber, Stand:

15 Der Main-Tauber-Kreis zählt insgesamt Beschäftigte. Davon sind rund im verarbeitenden Gewerbe, im Dienstleistungssektor und im Handel tätig. Die Arbeitslosenquote betrug im Februar ,2%. 11 Der Main-Tauber-Kreis verzeichnet im Jahr geöffnete Betriebe im Gastgewerbe. Darunter fallen Betriebe der Hotellerie, sonstige Beherbergung, speise- sowie getränkegeprägte Gastronomie, Caterer und Kantinen. Insgesamt erwirtschafteten die aufgezählten Betriebe einen Umsatz von Euro. 12 Im Jahr 2010 wurden 142 reine Beherbergungsbetriebe erfasst. Es ergaben sich dadurch insgesamt Schlafgelegenheiten, wobei die Auslastung bei 29,4% lag. Der Landkreis verzeichnete Ankünfte wobei sich die Übernachtungen bei einer durchschnittlichen Aufenthaltsdauer von 3,5 Tagen auf insgesamt beliefen. 13 Nach den statistischen Erhebungen der Touristikgemeinschaft Liebliches Taubertal, die auf den Angaben der Städte und Gemeinden beruhen, errechnen sich insgesamt Gästeankünfte und Übernachtungen im Jahr Hierbei werden auch Häuser mit weniger als acht Betten berücksichtigt, wobei bei den Erhebungen der statistischen Landesämter nur Betriebe mit mehr als acht Betten registriert werden. Im Jahr 2009 waren es Gästeankünfte und Übernachtungen. Im direkten Vergleich ergeben sich somit im Jahr 2010 ein Plus von 4,15 Prozent bei den Gästeankünften und ein Anstieg um 0,54 Prozent bei den Übernachtungen. Die durchschnittliche Aufenthaltsdauer belief sich auf 2,5 Tage, wobei diese im Jahr 2009 noch 2,6 betrug. Im Jahr 2010 verzeichnete das Liebliche Taubertal ausländische Besucher und Übernachtungen. Die ausländischen Gäste kamen hauptsächlich aus Japan, Amerika, den Niederlanden und Italien. Bei den Gästeankünften ergibt sich im Vergleich zum 11 Vgl. Main-Tauber-Kreis, s. de/index.phtml?snavid= &mnavid=1.100&la=1, Stand Vgl. Umsatzsteuerstatistische Kreisergebnisse 2009, Kreisergebnisse_2009.pdf, Stand Vgl. Regionaldaten Statistisches Landesamt Baden-Württemberg, Stand

16 Vorjahr ein Anstieg um 8,82 Prozent, bei den Übernachtungen ein Plus von 9,58 Prozent. Die Anzahl der Tagesbesucher belief sich im Jahr 2010 auf ca. 7,5 Millionen. Das Liebbliche Taubertal erwirtschafte im Jahr 2010 einen Bruttoumsatz von 355,3 Millionen Euro Touristisches Angebot Das touristische Angebot einer Destination wird nach zwei Aspekten unterschieden. Auf der einen Seite hat jeder Ort eine gewisse Ausstattung an landschaftlichen, klimatischen, historischen und ökonomischen Faktoren, die ihn für (Orts-) Fremde interessant erscheinen lassen, dies ist das ursprüngliche Angebot. Zum anderen werden zusätzliche Angebote und Leistungen speziell für den Tourismus erstellt. Hier spricht man von dem abgeleiteten Angebot Das ursprüngliche Angebot Das ursprüngliche Angebot einer Destination besteht im Einzelnen aus dem natürlichen Angebot, dem soziokulturellem Angebot und der allgemeinen Infrastruktur. Dies sind Ausstattungen, welche nicht speziell für den Tourismus entwickelt wurden. 16 Das natürliche Angebot Zum natürlichen Angebot gehören Landschaft, Topographie; Flora, Fauna; Klima, Wetter und Naturdenkmäler. 17 Diese Punkte wurden bereits im vorangegangenen Punkt 2.3 bei der Vorstellung des Lieblichen Taubertals erwähnt. Das soziokulturelle Angebot Der Mix aus Tradition, Brauchtum, Kultur, Geschichte, unverbrauchter Natur und Weinbau verbunden mit tauberfränkischer Gastfreundschaft und Gemütlichkeit, gepflegter Gastronomie und vielfältigen Freizeitmöglichkeiten ist charakteristisch für diesen fränkischen Landstrich. Das Taubertal bietet durch seine zahlreichen Burgen, Schlösser und 14 Vgl. Touristikgemeinschaft Liebliches Taubertal e.v.: Geschäftsbericht 2010, S. 3f. 15 Freyer 2006, S Vgl. ebenda S. 254f 17 Vgl. ebenda S

17 Klöster vielfältige Kulissen für Konzerte, Theaterfestivals, Ausstellungen, Freiluftspiele und historische Feste, wie die Burgfestspiele in Röttingen, welche an die Zeit des Mittelalters erinnern sollen. Der "Taubertäler Kulturkalender" hält für jeden Kunstliebhaber etwas bereit. Die historischen Aufführungen in Rothenburg ob der Tauber, die Festspiele in Röttingen, Niederstetten und Freudenberg, die Darbietungen der Jeunesses Musicales Deutschland in Weikersheim, die Bad Mergentheimer Museumskonzerte, der "Jazz in der Aula" in Lauda und die "Bronnbacher Kreuzgangserenade" sind beispielhaft für die Veranstaltungen der "Bronnbacher Kultouren". Das ganze Jahr über laden die Winzergemeinden im Lieblichen Taubertal Gäste sowie Einheimische zu über 60 Weinfesten und Weinveranstaltungen ein. Zahlreiche in die Landschaft eingebettete Kulturdenkmäler bieten dem Urlauber auf Rad- und Wanderwegen eine intakte Natur kombiniert mit kulturellen Sehenswürdigkeiten. Die allgemeine Infrastruktur Zu erreichen ist das Taubertal mit dem PKW über die Bundesautobahnen A3 Frankfurt- Würzburg, A7 Ulm-Würzburg oder A81 Heilbronn-Würzburg. Knotenpunkte hierbei sind vor allem Rothenburg ob der Tauber an der A7, Wertheim an der A3, Tauberbischofsheim an der A81 und Bad Mergentheim mit einem neuen Autobahnzubringer ebenfalls an der A81. Große Städte wie Frankfurt am Main, Stuttgart oder Nürnberg sind nur eine Autostunde entfernt. Würzburg ist sogar in weniger als 30 Minuten zu erreichen. Für Bahnreisende, die mit dem ICE oder IC anreisen stellt Würzburg eine günstige Anschlussstelle dar um von dort aus mit dem Regionalverkehr Richtung Stuttgart mitten ins Liebliche Taubertal nach Lauda weiter zu reisen. In Lauda gibt es Regionalanschlüsse in Richtung Süden nach Crailsheim oder nach Norden in Richtung Wertheim. Das Taubertal ist mit dem Baden-Württemberg-Ticket sowie dem Bayern-Ticket der Deutschen Bahn somit sehr gut zu erreichen. 18 Eine Anreise mit dem Flugzeug ist nur bis nach Nürnberg (dann nach Rothenburg ob der Tauber, Entfernung 110 Kilometer), Frankfurt (dann nach Wertheim, Entfer- 18 Vgl. Touristikgemeinschaft Liebliches Taubertal e.v.: Karte, Stand

18 nung 100 Kilometer) oder nach Stuttgart (dann nach Tauberbischofsheim, Entfernung 135 Kilometer) möglich Abgeleitetes Angebot Touristisches Angebot Das Liebliche Taubertal bietet seinen Gästen vielfältige Unterkunftsmöglichkeiten von Hotels, Gasthöfen, Pensionen, Ferienwohnungen sowie -häusern über Jugendherbergen und Campingplätze bis zu Urlaubsunterkünften auf dem Bauerhof oder beim Winzer. Als Transportmittel können Urlauber die Tauberbahn zwischen Wertheim - Lauda - Weikersheim und Schrozberg oder die Maintalbahn ab Wertheim bis nach Freudenberg/Kirschfurt nutzen. Des Weiteren werden auf der Tauberbahn zwischen Wertheim und Crailsheim an den Wochenenden von Mai bis Oktober Regional-Express-Züge eingesetzt, die besonders gut für den Radtransport geeignet sind. An den Wochenenden wird ein Rufbus zur Verfügung gestellt, welcher ergänzende Fahrten zum bestehenden Fahrplan anbietet um den Fahrgästen auch zu verkehrsschwachen Zeiten die ÖPNV-Nutzung zu gewährleisten. 20 Die Touristikgemeinschaft Liebliches Taubertal sowie die einzelnen Städte und Gemeinden bieten eine Reihe von Pauschalangeboten an. Die Besucher finden im gesamten Taubertal ein Netz von Tourismusinformationen (Rothenburg ob der Tauber, Creglingen, Röttingen, Bad Mergentheim, Lauda-Königshofen, Tauberbischofsheim, Wertheim und Kreuzwertheim), um sich über die Gegend und mögliche Ausflugsziele zu informieren. Freizeitinfrastruktur Das Liebliche Taubertal bietet eine umfangreich ausgebaute Infrastruktur im Freizeitbereich mit einer Vielzahl an unterschiedlichen Produkten wie beispielsweise Rad- und Wanderwege, Schwimmbäder, Golfplätze etc. Eine Darstellung dieser befindet sich in Kapitel Vgl.: Google Maps, s. google.de/maps?hl=de&tab=wl, Stand: Vgl. Touristikgemeinschaft Liebliches Taubertal e.v.: Anreise/ÖPNV, Stand:

19 3 Begriffserklärungen Die Thematik der kulturellen Vermarktung eines Kulturangebots bedarf einer Definition der wesentlichen Grundlagen und Ansatzpunkte. Aus diesem Grund sollen im folgenden Abschnitt einige Begriffe rund um das Thema erklärt und erläutert werden, um eine einheitliche Grundlage für diese Arbeit zu schaffen. 3.1 Destinationen Touristische Destinationen sind geographische, landschaftliche, sozio-kulturelle oder organisatorischen Einheiten mit ihren Attraktionen, für die sich Touristen interessieren. 21 Weiter heißt es, dass die touristischen Angebote unterschiedlich entwickelt sein können und es nur darauf ankommt, den Besuchern ein Minimum an touristischer Infrastruktur bieten zu können. 22 Der aus dem englischen kommende Begriff Destination bedeutet übersetzt Ziel oder Bestimmungsort und wird im deutschen auch häufig mit dem Begriff Zielgebiet synonym verwendet. 23 Die durch eine Destination angebotenen Einheiten bzw. Produkte stellen in Ihrer Gesamtheit ein Leistungsbündel dar, welches die Gäste konsumieren. Ja nach Gast bewirken die verschiedenen, zusammengesetzten Einzelleistungen ein Gesamtpacket mit entsprechendem Nutzen für den Konsumenten. Die im Mindestmaß an touristischer Infrastruktur enthaltenen Grundelemente bestehen aus Übernachtungs-, Verpflegungs- und Unterhaltungsmöglichkeiten. 24 Die als komplexe Gebilde bezeichneten Destinationen befassen sich neben den wirtschaftlichen Aufgaben auch mit vielen sozialen, kulturellen und gemeinwirtschaftlichen Tätigkeitsfeldern. Um diesen Aufgaben gerecht zu werden, kann man einen Trend von der klassischen Betriebsstruktur hin zu einer dynamischen Netzwerkstruktur erkennen Freyer, 2009, S Vgl. ebenda, S Vgl. Leo GmbH, 2011, rch=destination, Stand: Vgl. Bieger, 2008, S Vgl. Ullmann, 2000, zitiert aus: Freyer, 2006, S

20 Destinationen können verschiedene Positionen einnehmen. So können sie zum einen als Leistungsträger auftreten, beispielsweise als Beherbergungsbetrieb, oder Sie fungieren als Reiseveranstalter, wenn einzelne Reiseleistungen gebündelt und vermarket werden. Ebenfalls kann eine Destination als Reisemittler aktiv werden; zum Beispiel durch Zimmervermittlung Kultur und Veranstaltungen Unter dem Begriff Kultur lassen sich die unterschiedlichsten Definitionen finden. Je nach verwendetem Kontext sind verschiedene Kulturbegriffe festzustellen; eine einheitliche Erklärung gibt es daher nicht. Der Begriff Kultur stammt aus dem Lateinischen colere und bedeutet übersetzt bebauen, bestellen und pflegen. Laut Duden wird der Begriff Kultur wie folgt definiert: Gesamtheit der geistigen, künstlerischen, gestaltenden Leistungen einer Gemeinschaft als Ausdruck menschlicher Höherentwicklung. 27 Die UNESCO hat sich während mehreren Konferenzen auf eine Definition des Kulturbegriffs geeinigt, welche es als eine Gesamtheit der unverwechselbaren geistigen, materiellen, intellektuellen und emotionalen Eigenschaften [ansehen] ( ) sollte, die eine Gesellschaft oder eine soziale Gruppe kennzeichnen. Neben Kunst und Literatur umfasst sie auch Lebensformen, Formen des Zusammenlebens, Wertesysteme, Traditionen und Überzeugungen 28 Im weitesten Sinne kann somit Kultur als Eisbergmodell dargestellt werden: 26 Vgl. Freyer, 2009, S Vgl. Duden Online, Stand: Vgl. UNESCO-Konferenzberichte, Nr. 5, zitiert aus: Bundesamt für Kultur (BAK), Stand:

21 Abbildung 2: Kultur als Eisbergmodell (Quelle: Stand: ) Der sicht- und wahrnehmbare Teil umfasst Literatur, Theater, Musik, Festivitäten, etc. Unter der Oberfläche befinden sich unter anderem Werte und Normen, Erwartungen, Bedürfnisse und Verhaltensweisen. Die Konsequenz daraus ist, dass viele Reaktionsmuster unterbewusst ablaufen und vom unbewussten Teil des Eisberges geprägt sind. Im engeren Sinne kann man Kultur im Tourismus beispielsweise folgendermaßen abgrenzen: die Bewahrung religiöser und profaner Bauwerke, die Erhaltung archäologischer Stätten, Nationalparks, Museen und Freizeit- und Erholungseinrichtungen sowie die Pflege traditioneller Tänze und die Förderung von Künstlern (Musiker, Maler). Oftmals ist all dies nur durch eine Mindestzahl an Touristen möglich Vgl. Landesakademie für Fortbildung und Personalentwicklung an Schulen, Stand:

22 Für die vorliegende Projektarbeit wurde der Kulturbegriff, nicht zuletzt aufgrund des Umfangs und Absprachen mit der TG, auf die veranstaltungsbezogene Vermarktung des Kulturangebots im Lieblichen Taubertal begrenzt. 3.3 Kulturtourismus Ebenso wie mit dem Kulturbegriff, ist es auch mit dem Begriff des Kulturtourismus bisher nicht gelungen, eine einheitliche und anerkannte Definition zu entwerfen. Steinecke listet in seinem Buch verschiedene Merkmale auf, welche dem Kulturtourismus angehören. Dazu gehört das Interesse der Besucher an Kultur, der Besuch kultureller Stätten, das Teilnehmen an Veranstaltungen kultureller Art sowie eine Informationsvermittlung, welche auf fachlich fundiertem Wissen beruht. 30 Es fällt schwer den Kultururlauber als solchen von anderen Urlaubern abzugrenzen, da es häufig keine reinen Kultururlauber gibt. Neben dem Besuch von kulturellen Veranstaltungen werden oft auch andere Aktivitäten ausgeübt, beispielsweise Sport. 31 Des Weiteren unterscheidet Steinecke drei verschiede Arten von Definitionen bezüglich des Kulturtourismus. Die angebotsorientierte Definition widmet sich den kulturellen Atraktionen einer Destination. Bei der nachfrageorientierten Definition stehen dahingegen die Beweggründe und die Motive der Kulturreisenden im Vordergrund und die wertorientierte Definition bezieht sich eher auf die Ziele zur Erhaltung der gegebenen Kulturgüter einer Destination Touristikgemeinschaft Liebliches Taubertal Im Folgenden wird die Tourismusgemeinschaft Liebliches Taubertal (TG) beschrieben. Hierzu gehört eine kurze Erläuterung der Aufgaben des Vereins, sowie eine Zusammenfassung der Entstehungsgeschichte. 30 Vgl. Steinecke, 2007, S Vgl. ebenda, S Vgl. Steinecke, 2007, S. 4f. 14

23 4.1 Sinn und Zweck der Touristikgemeinschaft Die Aufgabe und Zielsetzung von touristischen Organisationen wie Touristikgemeinschaften ist es, die Mitgliederinteressen zu fördern und zu vertreten. Hierzu zählen auch die Förderung der Attraktivität des Ortes z.b.: durch verbesserte Infrastruktur, die Gästebetreuung am Ort (Touristeninformationen und Reiseführer) und die Gewinnung von Gästen durch zielgerechtes Marketing. Wichtig ist dabei die Kommunikation der Gemeinde als Einheit! 33 Die Reiselandschaft Liebliches Taubertal mit den Flüssen Tauber und Main, seinen Seitentälern und Höhen, seiner erlebenswerten Kulturlandschaft mit Burgen, Schlössern, Klöstern und Museen den Menschen in der Region, in Deutschland und in einzelnen europäischen Nachbarländern näher zu bringen, ist unser Ziel und unsere Aufgabe. 34 In der Satzung wird der Vereinszweck der Touristikgemeinschaft Liebliches Taubertal wie folgt formuliert: Die Touristikgemeinschaft Liebliches Taubertal dient der Förderung des Fremdenverkehrs in der Kultur- und Erholungslandschaft an Tauber und Main sowie deren Seitentälern. Die Touristikgemeinschaft Liebliches Taubertal führt im Wesentlichen Imagewerbung für die gesamte Landschaft sowie der dazugehörigen Städte und Gemeinden durch Organisation Die ausführenden Organe des Vereins sind die Mitgliederversammlung und der Vorstand. Der Vorstand besteht aus dem 1. Vorsitzenden, 2 Stellvertretern, 6 Beisitzern und dem Geschäftsführer. Der Vorstand (mit Ausnahme des 1. Vorsitzenden) soll aus dem Kreise der Oberbürgermeister/Bürgermeister sowie hauptberuflichen Fremdenverkehrsfachleute gewählt werden Vgl. Freyer, Tourismus: Einführung in die Fremdenverkehrsökonomie, 2006, S Vgl. Touristikgemeinschaft Liebliches Taubertal e.v.: Touristisches Leitbild, Stand: Vgl. Satzung der Touristikgemeinschaft Liebliches Taubertal e.v., Stand: Vgl. ebenda, Stand:

24 4.3 Geschichte der Touristikgemeinschaft Im Juni des Jahres 1951 wird die Arbeitsgemeinschaft Liebliches Taubertal gegründet. Zu diesem Zeitpunkt zählen folgende Mitglieder zur Arbeitsgemeinschaft: Die Landkreise Bad Mergentheim, Ochsenfurt und Tauberbischofsheim sowie die Städte Bad Mergentheim, Königshofen, Külsheim, Rothenburg o.d.t., Tauberbischofsheim und Wertheim. Von nun an wächst die Zahl der Mitglieder der Arbeitsgemeinschaft jährlich. Es werden Projekte zusammen ausgearbeitet und die gemeinsame Vermarktung des Main-Tauber- Kreises vorangetrieben wird die Gebietsgemeinschaft Liebliches Taubertal mit insgesamt 38 Mitgliedern ins Leben gerufen. Innerhalb dieser Gebietsgemeinschaft entstehen in den folgenden Jahren zahlreiche touristische Angebote rund um das Thema Wandern, Radwandern, Kultur und Wein Mitglieder Aktuell zählt die Touristikgemeinschaft Liebliches Taubertal 49 Mitglieder. Städte und Gemeinden Adelshofen, Ahorn, Assamstadt, Aub, Bad Mergentheim, Bieberehren, Boxberg, Creglingen, Freudenberg, Großrinderfeld, Grünsfeld, Igersheim, Königheim, Kreuzwertheim, Külsheim, Lauda-Königshofen, Neubrunn, Niederstetten, Röttingen, Rothenburg ob der Tauber, Steinfeld, Tauberbischofsheim, Tauberrettersheim, Weikersheim, Werbach und Wittighausen Landkreise Landkreis Main-Tauber, Würzburg und Ansbach Verbände und Firmen Arbeitskreis Museen und Schlösser in Hohenlohe Franken, Arbeitskreis Ferien auf dem Lande, Becksteiner Winzer eg, DEHOGA Kreisverband Main-Tauber, Diestelhäuser 37 Vgl. Touristikgemeinschaft Liebliches Taubertal e.v.: Über uns, Stand:

25 Brauerei, Fremdenverkehrsgesellschaft Romantisches Wertheim, Gästehaus Birgit, Handwerkskammer Heilbronn-Franken, Hotel St. Michael, Industrie- und Handelskammer Heilbronn, Kur- und Tourismusverein Bad Mergentheim, Kurverwaltung Bad Mergentheim, Rad- und Freizeittouristik, Tauberfränkischer Bocksbeutelkeller, Verkehrsverein Rothenburg e.v., Weingärtnergenossenschaft Markelsheim eg, Weingut Hermann Günther, Weingut Norbert Geier, Weingut Sack und die WestFrankenBahn Produktlinien Das touristische Leitbild des Lieblichen Taubertals setzt sich aus 5 Schwerpunkten und Potentialen zusammen: Radeln Wandern Aktiv Gesundheit Wein/ Kulinarisches Der Punkt Kultur im Lieblichen Taubertal wird bewusst ausgegrenzt, da dieser in einem eigenständigen Kapitel abgehandelt wird Radeln Mit rund 1500km ausgebauter Radstrecke bietet das Taubertal für jeden Radsportbegeisterten etwas. Die Region ist bekannt für die speziell von der Touristikgemeinschaft ausgebauten Radtouren und Radwanderstrecken. Innerhalb der Produktlinie Radeln finden sich zahlreiche Angebote ganz unterschiedlicher Art. Beispielsweise den Klassiker, welcher anspruchsvolle Radwanderer mit einer 100km langen, traumhaften Route anspricht wurde diese Route vom ADFC mit der Höchstnote von 5-Sternen ausgezeichnet. Oder der Sportive, welcher den Klassiker ergänzt und somit zu einem Radwandervergnügen 38 Vgl. Touristikgemeinschaft Liebliches Taubertal e.v.: Mitglieder, Stand:

26 von knapp 260km ausgebaut werden kann. Der Hohenlohe Residenzradweg besticht mit 215km und einem Radrundkurs entlang der schönsten Burgen und Schlösser des Taubertals und der Hohenlohe Ebene. Entlang den beiden Flüssen Mein und Tauber erstreckt sich der 552km lange Rad-Achter auf insgesamt 15 Etappen und mit 6 Alternativrouten. Eine Tour durch die drei Landschaften Hohenlohe, Taubertal und Main bietet die Wein- Radreise und verbindet zugleich die Vorzüge der Regionen, den Wein und das Radfahren miteinander. Der Themenradweg Grünkern-Radweg verbindet die Ferienregionen Liebliches Taubertal, Hohenlohe, Odenwald und Heilbronner Land. Auf insgesamt 12 Strecken von 16 bis 42km Länge findet jeder Mountainbiker das Passende Wandern Die Ferienregion Liebliches Taubertal ist bekannt für seine Wanderrundwege und bietet atemberaubende Aussichten entlang von Weinbergen, Burgen und Schlössern. In 5 Etappen gelangt der Wanderer z.b. auf dem Panoramawanderweg Taubertal von Rothenburg o.d.t. bis Freudenberg a.m. In Zusammenarbeit mit der deutschen Jakobusgesellschaft führt der Jakobswanderweg durch das Main- und Taubertal bis nach Rothenburg o.d.t., wo er an den Fränkisch-Schwäbischen Jakobsweg nach Ulm anknüpft. Die 3 Tage andauernden Taubertäler Wandertage sind innovative Wegweiser im Bereich Wandern und beinhalten geführte Wanderungen durch das Taubertal Aktiv Das Liebliche Taubertal bietet eine vielfältige Flora und Fauna. Steinriegel, Magerrasen, Weinberge oder Trockenmauern sind typische Merkmale dieser Landschaft. Die Produktlinie Aktiv umfasst alle Aktivitäten, die das Taubertal zu bieten hat. Hierzu zählen dank großzügiger Wasserstraßen des Mains und der Tauber alle Wassersportarten wie Kanu und Kajak fahren, Angeln und Windsurfen. Naturseen und Freibäder sorgen für 39 Vgl. Touristikgemeinschaft Liebliches Taubertal e.v.: Radeln, Stand: Vgl. Touristikgemeinschaft Liebliches Taubertal e.v.: Wandern, Stand:

27 abwechslungsreichen Badespaß. Zusammengefasst in attraktive Arrangements sind die vielfältigen Aktivitäten als Pauschale buchbar. Speziell für Golfer hat das Liebliche Taubertal eine Fülle an Golfclubs in bester Lage zu bieten. Standorte sind: Abbildung 3: Übersichtskarte Golfclubs im Lieblichen Taubertal (Quelle: Stand: ) Gesundheit und Wellness Im modernen Heilbad Bad Mergentheim finden gestresste Manager und Ruhesuchende ihre Balance wieder. 41 Der Bade- und Wellnesspark Solymar bietet großzügige Saunalandschaften und verschiedene Wellnessanwendungen, sowie eine 70m lange Erlebniswasserrutsche mit Licht und Soundeffekten Vgl. Touristikgemeinschaft Liebliches Taubertal e.v.: Bad Mergentheim, Stand: Vgl. Bade- und Wellnesspark Solymar, Stand:

28 Erholungssuchende zieht es in den Schloss- und Kurpark, wo der Japanische Garten, das Rosarium, der Klanggarten und die Wasserspiele mit Licht- und Klangeffekten zum Verweilen einladen Kultur Der Kulturtourismus im Taubertal spielt eine wichtige Rolle für die Region. Schlösser, Burgen, Klöster und Museen sind hervorragend an Wander- und Radwege sowie Bahn- und Gourmetstrecken angebunden. Die Infrastruktur, um deutsche Geschichte hautnah zu erkunden und sogar zu erleben, ist somit vorhanden. In manchen Ecken kann man größere und kleinere Kunstschätze bewundern, in bestens erhaltenen Dorfkirchen kann man Kunstwerke aus dem Mittelalter bewundern. Viele Tage oder Wochen können für Kunstund Kulturliebhaber mit dem Reichtum an Kultur und Wissenswertem über Land, Leute und vor allem über die Geschichte gefüllt werden. Architekturbegeisterte erfreuen sich an imposanten, jahrhundertealten Steinbrücken, prachtvoll ausgestatteten Schlössern und Burgen mit ihren barocken Gartenanlagen sowie Madonnen, Bildstöcken und Wegekreuzen. Für diejenigen, die weniger Zeit mitbringen, hat das Taubertal zahlreiche Museen im Angebot, in denen Führungen von fachkundigem Personal angeboten werden. Das selbständige Besichtigen ist dennoch erlaubt und erwünscht, denn auch so kann man einem guten Bild der tauberfränkischen Geschichte und Kultur ein Stück näher kommen und viel darüber erfahren. Zusätzlich wurde das Schwerpunktthema Burgen, Schlösser und Gärten Erlebnisreise in die Vergangenheit festgelegt. Hier werden bestimmte Sehenswürdigkeiten vorgestellt und vor allem Veranstaltungen wie Festspiele, Geisterabende, mittelalterliche Veranstaltungen und Sonder- und Kinderführungen beworben Wein und Kulinarisches Die Königsdisziplin einer jeden Region ist das kulinarische Angebot mit den passenden Weinen. So hat auch das Taubertal, klimatisch sehr gut gelegen und kulinarisch auf langen Traditionen beruhend, ein festes Standbein, das so schnell keiner nachahmen kann. 20

29 Der Weinbau im Taubertal umfasst rund 1100 Hektar Rebland. In besten Lagen werden erdige und körperreiche Weine produziert. Kurioserweise ist der Taubergrund von Rothenburg bis Wertheim in drei deutsche Weinbaugebiete eingeteilt. Am Oberlauf lappt um Rothenburg, Tauberzell und Röttingen das bayerische Anbaugebiet Franken vom Main herein, gefolgt vom Anbaugebiet Württemberg mit dem Bereich Kocher-Jagst-Tauber. Das nördliche Taubertal, Bereich Tauberfranken, gehört zum Anbaugebiet Baden. Erkennungszeichen der fränkischen Weine ist der weltbekannte Bocksbeutel. Die bedeutendsten Rebsorten bei den Weißweinen sind der Müller-Thurgau und der Silvaner, gefolgt von Riesling, Burgunder, Kerner und Bacchus. Bei den Rotweinen ist die Hauptrebsorte der Schwarzriesling. Ebenso angebaut werden der Spätburgunder und der Dornfelder. Eine einmalige Spezialität ist die Rebsorte Tauberschwarz. 43 Wo Wein wächst, wird gut gegessen. Von der Heckenwirtschaft und dem behäbigen Dorfgasthaus über heimelige Weinstuben und bürgerliche Stammlokale bis hin zum Nobelrestaurant ist hier für jeden Geschmack und jeden Geldbeutel gesorgt. 44 Spitzenköche bis Landgastwirte bieten entlang der Tauber regionale, bodenständige Küche an, jedoch auf hohem Niveau. Hierbei steht die Herkunft der Produkte immer im Vordergrund. So setzen die Köche und Gastwirte sehr auf eine gewisse Authentizität, die sie auf der Welt wohl einzigartig macht. Denn wer sonst kann auf seiner Speisekarte regionale Angebote wie die Tauberforelle, das Taubertäler Landschwein- oder Lamm oder das Boeuf de Hohenlohe anpreisen. Hier fängt Nachhaltigkeit schon beim Essen an und das merkt der Gast. Aber auch der DEHOGA und der Michelin Guide sowie andere Schlemmerführer haben das längst erkannt. Abgerundet wird dieses kulinarische, höchst regionale Angebot nur noch mit einem hausgemachten Obstbrand aus dem Garten. Bereichert wird dieses flüssige Angebot auch durch Getränke, die (noch) keinen Alkohol haben wie 43 Vgl. Touristikgemeinschaft Liebliches Taubertal e.v.: Taubertäler Wein, Stand: Vgl. Touristikgemeinschaft Liebliches Taubertal e.v.: Wein und Kulinarisches, KULINARISCHES/Weinatlas mit_kulinarischem_profil&siteid=286, Stand:

30 dem Apfelmost aus regionaler Herstellung oder einem natürlichen Apfelsaft. Doch gleich nach was es einen dürstet oder beliebt, für jeden Geschmack ist etwas dabei. Für ganz fröhliche und Junggebliebene wurde eine Fröhliche Zugfahrt entwickelt, an derer Teilnahme man das Liebliche Taubertal mit einem Glas nicht gar so lieblichem Wein und einem belegten Vesperbrettle quasi im Vorbeifahren genießen kann. Begleitet wird diese Zugfahrt von Wertheim durch das Maintal, den Odenwald und natürlich durch das lieblichste aller Täler durch eine ansässige Musikkapelle. Diese eindrucksvolle Eisenbahnromantik ließen sich viele im blühenden Herbst nicht nehmen. So war diese Veranstaltung schon Monate im Voraus ausgebucht Marketingmaßnahmen Zu den Aufgaben der Touristikgemeinschaft gehört die Vermarktung der touristischen Angebote im Taubertal. Aus diesem Grund wurden bereits verschiedene Vertriebs- und Marketingmaßnahmen ergriffen, um den Bekanntheitsgrad des Taubertals zu steigern. Diese Maßnahmen sind sowohl nach außen als auch nach innen gerichtet und betreffen zum größten Teil Deutschland mit dem Schwerpunkt Süddeutscher Raum, da die meisten Besucher aus den angrenzenden Bundesländern und Regionen kommen. 46 Die folgende Darstellung gibt Auskunft über die Marketing-Maßnahmen im Jahr 2010: 45 Vgl. Touristikgemeinschaft Liebliches Taubertal e.v.: Wein und Kulinarisches, Stand: Vgl. Geschäftsbereicht 2010,"Liebliches Taubertal", 2010, S. 9 22

31 Abbildung 4: Marketing-Maßnahmen der Tourismusgemeinschaft (Quelle: Geschäftsbericht 2010 Liebliches Taubertal e.v., 2010, S.9-15) 5 Aufgaben und Ziele des Destinationsmanagements Der Begriff Destinationsmanagement kann als die strategische Führung und Vermarktung einer touristischen Region verstanden werden. Diese Destination wird somit als selbständige und marktfähige Wettbewerbseinheit gesehen und steht in unmittelbarer Konkurrenz zu anderen Destinationen. Durch Kooperationen zwischen den einzelnen Leistungsträgern wird eine Dienstleistungskette sichergestellt und gemeinsam vermarktet. Weitere Aufgaben sind die Beseitigung von Interessenskonflikten der Mitglieder innerhalb der Kooperation Vgl. Wirtschaftslexikon Gabler, Stand:

32 Destinationsmanagement geschieht auf verschiedenen hierarchischen Ebenen. Diese können in Form einer Pyramide dargestellt werden: Land Region Destination Lokale Tourismusorganisation Lokale Leistungsträger Weltweites Marketing Koordination&Marketingplattform Destinationsmarketing Gästebetreuung (GB)/ DM Direktmarketing (DM)/ GB Abbildung 5: Hierarchiepyramide Destinationsmanagement (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Gabler Wirtschaftslexikon) Auf Länderebene geschieht das weltweite Marketing, ausgerichtet von der DZT. Die Regionen koordinieren und bieten eine Marketingplattform. Die Destinationen betreiben Destinationsmarketing und auf lokaler Ebene finden Gästebetreuung und Direktmarketing statt. 6 Stärken-Schwächen Analyse Das Ergründen der Unternehmensumwelt und die Entwicklung darauf basierender Strategien ist Gegenstand der marktorientierten Unternehmensführung. 48 Dabei stehen verschiedene Analysemethoden zur Auswahl. Für das Projekt fiel die Wahl auf die Stärken und Schwächen-Analyse. Die SWOT-Analyse ist eine Gegenüberstellung von externen Chancen und Risiken mit internen Stärken und Schwächen. Der Name leitet sich aus folgenden Komponenten ab: 48 Vgl. Dillerup & Stoi, Unternehmensführung, 2. Auflage, 2008, S

33 S (Strenghts) priorisierte Stärken W (Weaknesses) Schwächen O (Opportunities) Chancen des Unternehmens T (Threads) Risiken der Umwelt Der Vorteil der SWOT-Analyse liegt in der relativ einfachen Durchführung. Zudem können dadurch im Anschluss Handlungsoptionen abgeleitet werden und es wird ein Überblick über die strategisch relevanten Faktoren gegeben. 49 Im Vorfeld wurden durch die Projektgruppe folgende Stärken und Schwächen im Bezug auf das Taubertal herausgearbeitet: Infrastruktur Allgemeines Angebot Touristisches Angebot Veranstaltungen und Kultur STÄRKEN - Gute Erreichbarkeit über Autobahn - ICE ab Würzburg - Natur & Kultur - Burgen, Schlösser, Kloster, Gärten - Idyllische Landschaft - Sehenswürdigkeiten - Kulinarische Vielfalt - Lage an der Tauber - Bekannter Wein - Rad- und Wanderwege - Hotels und Gasthöfe - Campingplätze - Geocaching - Sportangebote (Kanu, Golf, etc.) - Gütesiegel Taubertal kulinarisch erleben - Rail Inclusive Tours - Vielfältiges Veranstaltungsangebot - Veranstaltungskalender - Traditionsfeste - Konzerte - Museen & Ausstellungen - Traditionelle Festtage - Kunst von namenhaften Künstlern - Taubertäler Kulturkalender - Bronnbacher Kultouren SCHWÄCHEN - Verwirrende Straßenführung - Mangelnde ÖPNV- Verbindungen - Beschilderung - Synergie-Effekte mit der Romantischen Straße wenig genutzt - auf Kurzurlaube ausgelegt - stark saisonal - keine Buchung von Veranstaltungen auf der Webseite möglich - späte Kommunikation von Veranstaltungen - viele mittelmäßige Angebote Innenmarketing - Touristikgemeinschaft - geringe Kommunikation zwi- 49 Vgl. Dillerup und Stoi; Unternehmensführung, 2. Auflage, 2008, S

34 Außenmarketing - Runder Tisch schen den Gemeinden - geringes Wir -Gefühl - Webseite vorhanden - viele verschiedene Marketingaktivitäten - Teilnahme an Fachmessen - Taubertalcard - vielzählige Prospekte der TG - Kein gemeinsames Ticketsystem - Wenige Infos im Veranstaltungskalender - keine englische Übersetzung der Webseite - zu viele Verschiedene Kennzeichnungen Tabelle 1: Darstellung der Stärken und Schwächen des Lieblichen Taubertals (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an die Webseite des Lieblichen Taubertals und Gespräche mit der TG) 7 Innen- und Außenmarketing Für eine Destination, die sich am Markt behaupten will, ist es außerordentlich wichtig, geplante Marketingmaßnahmen zur Wettbewerbspositionierung durchzuführen. Sei es im Innen- oder im Außenmarketing. 7.1 Innenmarketing Das Innenmarketing hat die Aufgabe, alle am Produkt Tourismus Beteiligten zusammenzuschweißen; sie zu aktivieren ( ) und zu einer dynamischen Gesellschaft werden zu lassen. 50 In der Innenmarketingarbeit ist es unabdingbar ein Profil der Gäste herauszuarbeiten und sich auf dieses einzustellen. Es gilt ihre Bedürfnisse herauszufinden und diese bestmöglich zu befriedigen. Um ein solches Profil herauszuarbeiten, muss vorher erfasst werden, welche örtlichen Leistungsangebote vorhanden sind und welche touristische Infrastruktur gegeben ist. Die Leistungsträger müssen gesteuert und koordiniert werden um so ein erfolgreiches Marketingkonzept auf die Beine stellen zu können. Natürlich sollte das örtliche Kräftepotenzial genutzt werden, um den Gästewünschen entsprechen zu können und diese zu befriedigen. Es ist jedoch nicht unwichtig die Einwohner in das Tourismusgeschehen einzubinden. Der Ort oder die Region sollte nach außen hin einheitlich auftreten. Doch bis es so weit ist, muss eine Einheit von innen heraus entstehen. Das Innenmarke- 50 Linkenbach, 2009, S

35 ting ist demnach eine wesentliche Grundlage um überhaupt Außenmarketing betreiben zu können. Nur wenn alle Beteiligten an einem Strang ziehen, kann es einer Destination gelingen, ein Bild nach außen zu tragen, das bei potenziellen Gästen Interesse hervorruft und diese zu einem Besuch animiert. Indem die Zusammenarbeit gefördert und der interne Zusammenhalt gestärkt wird, ergeben sich viele Synergie-Effekte, die den Wettbewerb entscheidend beeinflussen können Die Zielgruppen im Innenmarketing Als Zielgruppe des Innenmarketing bezeichnet man die Produzenten der touristischen Angebotsbestandteile. 52 Diese werden i.d.r. in drei Gruppen untergliedert: Es gibt direkte Nutznießer, indirekte Nutznießer und Meinungsbildner. Direkte Nutznießer profitieren bis zu 100% vom Tourismus. 53 Zu ihnen gehören Inhaber und Betreiber ansässiger Hotels, Restaurants, Campingplätze, Betreiber von Freizeiteinrichtungen, touristische Transportunternehmen, ortsansässige Kulturträger, Kurärzte und Träger von Kureinrichtungen, Mitarbeiter einer Touristikgesellschaft sowie touristische Vereinigungen und Incoming-Agenturen. Indirekte Nutznießer profitieren zwischen 40 und 60% vom Tourismus. Zu ihnen gehören Museen, Dienstleister, Behörden, Agenturen, Landwirte, Vereine und Verbände, ansässige Transportunternehmen sowie der Einzelhandel und die Bevölkerung selbst. Die Meinungsbildner profitieren nur wenig vom Tourismus, stellen für diesen jedoch wichtige Multiplikatoren dar, da sie i.d.r. einen entscheidenden Einfluss auf die Bevölkerung und deren Meinungsbildung haben. Zu ihnen zählen Politiker und Medienvertreter, Interessengemeinschaften, Wirtschafts- und touristische Verbände, Kirchen, Kindergärten und Schulen sowie Familienmitglieder von direkten Nutznießern (Ehepartner, Kinder, etc.) Vgl. Linkenbach, 2009, S Linkenbach, 2009, S Ebenda, S Vgl. ebenda, S. 24ff 27

36 7.1.2 Barrieren in der Innenmarketingarbeit In der Innenmarketingarbeit gibt es oft Unstimmigkeiten im Zusammenspiel der Beteiligten. Fast überall, wo man mit mehreren Menschen interagieren muss, entstehen Barrieren für die Arbeit. Diese gilt es jedoch zu überwinden. Diese Hemmnisse können wie folgt eingeteilt werden: Psychologische, organisatorische, fachliche und personelle Hemmnisse. Psychologische Hemmnisse Kommen Menschen zusammen und müssen etwas entscheiden, kommt es sehr oft betreffend der Entscheidung zu Unstimmigkeiten. In der Innenmarketingarbeit (z.b. im Tourismus) ist das nicht anders. Viele Beteiligte und Partner mit unterschiedlichen Interessen und Zielvorstellungen müssen zusammenarbeiten um gemeinsam eine Marketingkonzeption auszuarbeiten. Wie so oft liegt die Lösung in der Kommunikation. Bei psychologischen Hemmnissen ist eine fachkompetente Kommunikation, die in bestimmten Abständen geführt wird, allen Beteiligten (allen Zielgruppen) dringend zu raten. 55 Organisatorische Hemmnisse Wie bei jeglicher Organisation auch, werden bestimmte Rahmenbedingungen benötigt um erfolgreich und erfolgsorientiert Innenmarketing betreiben zu können. Daher wird eine leitende Person benötigt, die sich dieser Arbeit annimmt und Verantwortung übernimmt. Diese/r Verantwortliche muss in der Lage sein, mit den Partnern und den Zielgruppen kommunizieren zu können und bei ihnen ein gewisses Maß an Vertrauen aufzubauen. Die Person sollte sehr organisiert sein und stets ergebnisorientiert arbeiten. Er/Sie sollte nicht nur gut kommunizieren, sondern auch gut moderieren können, da am Geschehen stets mehrere Parteien beteiligt sind. 56 Weitere organisatorische Hemmnisse sind zeitliche, personelle und finanzielle Rahmenbedingungen. 55 Vgl. Linkenbach, 2009, S Vgl. ebenda, S. 31f 28

37 Fachliche Hemmnisse Spricht man von fachlichen Hemmnissen sind das i.d.r. einfach fehlende fachliche Kenntnisse. Diese Fachkenntnisse gilt es zu schaffen, indem Schulungen und Weiterbildungen kontinuierlich angeboten werden. Im Innenmarketing sind Personen beschäftigt, die viele unterschiedliche Hintergründe haben, sei es privater oder geschäftlicher Natur. Diese Menschen bringen unterschiedliche touristische Erfahrungen mit und somit unterschiedliche oder wenige Fachkenntnisse. Es herrschen ungleiche Bildungsniveaus und verschiedene politische Interessen. Im Großen und Ganzen macht es diese Menschen zu Individualisten, die alle eine andere Vorstellung davon haben, wie ein Ziel (des Innenmarketing) zu erreichen ist. Insgesamt gilt es, diese Leute an einen Tisch zu bringen, sie für das Innenmarketing zu qualifizieren und für den Tourismus zu sensibilisieren. 57 Personelle Hemmnisse Der Innenmarketing-Verantwortliche sollte neben seinen Fachkenntnissen über den Tourismus und über das Marketing auch persönliche, herausstechende Fähigkeiten haben, welche er für diese Arbeit benötigt. Neben der schon erwähnten Kommunikationsfähigkeit und der Fähigkeit Menschen zusammenbringen zu können, sollte er möglichst flexibel und belastbar sein. Er sollte mit Networking vertraut sein, denn für die Arbeit im Innenmarketing muss man vielerlei Beziehungen schaffen und diese auch zu pflegen wissen. Um also der Destination zu dienen, muss er eine starke (Selbst-)Motivation und eine positive Einstellung zu seiner Arbeit besitzen. Nur dann schafft er es, dass alle Beteiligten an einem Strang ziehen. Ein positiver Effekt davon ist natürlich der wirtschaftliche Erfolg der Destination. 7.2 Aufbau der Innenmarketingkonzeption Das Innenmarketing richtet sich an den Zielen des Destinationsmarketing aus. Es unterstützt im Wesentlichen die Ziele und die Strategien des Außenmarketing. 57 Vgl. ebenda, S. 39f 29

38 Viele, die in einer Destination für die Vermarktung ihrer ansässigen Kultur zuständig sind, besitzen durchaus das Bewusstsein, dass Innenmarketing notwendig ist. Nicht nur das Bewusstsein, auch der Wille am Innenmarketing zu arbeiten, ist in den letzten Jahren in vielen Destinationen bei den Verantwortlichen gestiegen. Jedoch fehlt es oft an Initiativen, um Innenmarketing betreiben zu können. Zudem fehlt schlichtweg ein Plan zur Umsetzung und Strukturierung der Ziele. Es fehlt folglich eine Innenmarketingkonzeption. Doch nicht nur bei der Konzeption des Innenmarketing werden Fehler gemacht. Oft ist auch eine Außenmarketingkonzeption nur in den Gedanken der Beteiligten vorhanden. 58 Im Folgenden werden die verschiedenen Phasen des Konzeptaufbaus kurz erläutert Analysephase Wo stehen wir? In der Analysephase geht es in erster Linie nicht darum, wie man seine Leistungen vermarkten kann. Es geht darum herauszufinden, welche Leistungen eine Destination anbieten kann und vor allem wem diese verkauft werden können. Folglich muss man hierbei die Wünsche der Kunden herausfinden, sie verstehen, und bestmöglich versuchen auf diese einzugehen. Das resultierende Ergebnis gibt Aufschluss darüber, wie in der folgenden Phase, der Konzeptionsphase, gehandelt werden kann. 59 Die Kundenanalyse wird in Teil 7.4 kurz erläutert. Gegenstand der strategischen Analyse ist die Sammlung, Analyse, Aufbereitung und Kommunikation von Informationen über den aktuellen Status Quo (Ist-Analyse) und die zukünftige Entwicklung (Prognose) von Faktoren 60, die für die Destination eine wichtige strategische Rolle spielen. Für solch eine Analyse empfiehlt es sich, ein Benchmark durchzuführen. Es können anhand eines Vergleichs relevante interne Faktoren analysiert werden. Hierbei kann man herausfinden, welche Stärken und Schwächen die Destination vorzuweisen hat, welche fachlichen Kompetenzen die Beteiligten besitzen, wie es um das Image steht und welche finanziellen Mittel vorhanden sind. 58 Vgl. ebenda, S. 53f 59 Vgl. ebenda, S Walsh et al. 2009, S

39 Alle weiteren relevanten Akteure auf dem ( ) Markt müssen mit Blick auf ihre Charakteristika, Potenziale, Ressourcen, Strategien, Stärken und Schwächen analysiert werden. Dies umschließt v.a. Kunden und Wettbewerber, aber auch z.b. ( ) Vertriebspartner oder Kapitalgeber Konzeptionsphase Wo wollen wir hin? In der Konzeptionsphase geht es im Wesentlichen darum, wie sich die Zukunft einer Destination entwickelt, also wo die Destination in der Zukunft stehen will. Daher sollte die momentane Situation (Ist-Zustand) durch strategische Maßnahmen an die Ziele der Destination/ der Touristikgemeinschaft angepasst werden, sodass man sich auf die vermutete Entwicklung (Soll-Zustand) einstellen kann. 62 Auf Grundlage der Analysephase werden nun individuelle Marketingstrategien entwickelt. Um die Ergebnisse der vorangegangenen Auswertungen verwerten zu können, werden verschiedene Instrumente eingesetzt. Eine Chancen-Risiken-Analyse, eine Ressourcenanalyse, eine SWOT-Analyse, eine Lebenszyklusanalyse oder eine Portfolioanalyse. Damit man ein möglichst genaues Ergebnis herausbekommt, sollte man alle diese Instrumente verwenden. 63 Daraufhin sollten die Ziele der Destination herausgearbeitet werden. Folglich geht es nun um die Konkretisierung und Operationalisierung der Marketingziele. Erst wenn man sich einig darüber ist, welche Ziele verfolgt werden sollen, können die richtigen Maßnahmen, Mittel und Strategien ausgewählt werden. Zudem kann nun beurteilt werden, ob die Marktstrategie erfolgreich sein wird oder nicht. 64 Nun ist die strategische Grundaufgabe, Wettbewerbsvorteile zu erkennen und diese als Alleinstellungsmerkmale herausstechen zu lassen. Erfolgspotenziale werden erkannt und komparative Konkurrenzvorteile werden aufgebaut und entwickelt Ebenda, S vgl. Freyer, 2006, S Vgl. ebenda, S Vgl. ebenda, S. 330f 65 Freyer, 2006, S

40 7.2.3 Gestaltungsphase Was können wir unternehmen? In der Gestaltungsphase geht es darum, das aufgestellte strategische Konzept weiter herunterzubrechen und zu konkretisieren. Diese Phase wird auch als Marketing-Mix oder als taktisches Marketing bezeichnet. Die Instrumente des allgemeinen Marketing-Mix, wie Produkt-, Preis-, Distributions- und Kommunikationspolitik, sind allerdings nicht 1:1 auf das Innenmarketing übertragbar 66, daher beschäftigt sich das Innenmarketing mit den Instrumenten Leistungspolitik, Kommunikationspolitik und Anreizpolitik. 67 Im touristischen Dienstleistungsbereich werden keine standardisierten Produkte verkauft, deren Preis ausschlaggebend ist. Der wichtige Faktor ist hier das Preis-Leistungs- Verhältnis. Daher spricht man von der Leistungspolitik. Da die meisten Tourismusbetriebe und -organisationen dem Dienstleistungssektor zuzuschreiben sind, bedeutet die (Produkt-) Leistungspolitik in diesem Kontext vor allem eine Verbesserung oder Innovation des Service. 68 Die Kommunikationspolitik, die als weiteres Instrument im Innen- und Außenmarketing eingesetzt wird, spielt ebenso wie die Leistungspolitik eine wichtige Rolle. Man unterscheidet meistens vier Möglichkeiten der Kommunikation: Corporate Identity, Verkaufsförderung, Öffentlichkeitsarbeit und Werbung. 69 Die Corporate Identity ist das Erscheinungsbild einer Destination, das nach außen getragen werden soll. Jedoch muss im Innenmarketing darüber entschieden werden, wie die Philosophie oder die Persönlichkeit (Corporate Design und Corporate Behaviour) nach außen zu tragen ist (Corporate Communication). Die Verkaufsförderung, die auch als Anreizpolitik gesehen werden kann, beschäftigt sich im Wesentlichen damit, Kaufanreize für potenzielle Kunden/Gäste zu schaffen. Es werden beispielsweise Messen oder Fachseminare veranstaltet oder kundenorientierte, verkaufsfördernde Maßnahmen wie z.b. Kundenkarten (Taubertal-Card) eingesetzt. Diese Kun- 66 Linkenbach 2009, S Vgl. Linkenbach, 2009, S Vgl. Freyer, 2006, S. 337f 69 Vgl. ebenda, S

41 denkarten sollen dazu dienen, die Gäste zum Kauf zu bewegen und durch Vergünstigungen oder Kombinationen mit anderen Aktionen (Veranstaltungen) zu einem erneuten Besuch zu animieren. Im besten Fall gewinnt man so wiederkehrende Gäste oder sogar Stammgäste. Die Öffentlichkeitsarbeit, auch als Public Relations (PR) bekannt, hat generell keine genaue Ausrichtung. Sie dient im Wesentlichen zur Imagebildung der Destination. Die Destination soll hierbei omnipräsent in den Köpfen der potenziellen Gäste sein. Das sollte durch eine mehr oder weniger dauerhafte Medienpräsenz realisiert werden, z.b. durch Artikel in der Presse und in Fachzeitschriften. Durch PR in den Medien Rundfunk und Fernsehen kann die Zielgruppe erheblich erweitert werden. 70 Ein weiterer Bestandteil ist die Werbung, mit deren Hilfe versucht wird, ein möglichst spezielles Publikum zu erreichen. Dabei wird die Zielgruppe beworben, die für die Destination relevant ist. Es wird dort geworben, wo diese besondere Zielgruppe direkt angesprochen werden kann. Abbildung 6: Grundfragen der Kommunikation (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Freyer, 2006, S. 341) 70 Vgl. ebenda, S

42 7.2.4 Realisierungsphase Welche Maßnahmen ergreifen wir? Die Gestaltungsphase geht fließend in die nächste Phase, die Realisierungs- oder Implementierungsphase, über. Dem taktischen Marketing entspringt das operative Marketing. Die Realisierungsphase beinhaltet drei Bereiche. Im ersten Bereich sollen die Marketing- Management-Strukturen eingeführt werden. Die verschiedenen touristischen Betriebe, die Beteiligten am Tourismus, sollen innerhalb ihrer Organisationen die neuen Marketing- Strukturen einführen. 71 Im zweiten Bereich sollen die Allokationsaufgaben implementiert werden. Hier geht es um das Personal, die Finanzen und vor allem um die Zeit. Im dritten und letzten Bereich wird das Marketing in Bezug auf die verschiedenen internen und externen Anspruchsgruppen implementiert. 72 Abbildung 7: Implementierung als dynamische Aufgabe im Phasenmodell des Tourismusmarketing (Quelle: Freyer 2004a, S. 626) 71 Vgl. Freyer 2006, S Freyer, 2006, S

43 7.2.5 Kontrollphase: Sind wir angekommen? Die Kontrollphase ist ebenfalls eine sehr wichtige Phase. Sie hat die Aufgabe möglichst schnell und genau zu kontrollieren, ob eine Marketing-Maßnahme erfolgreich gewesen ist oder nicht. 73 Die Kontrolle erfolgt nicht nur am Ende des Phasensystems, sondern wird nach jeder Phase durchgeführt, um so effizienter arbeiten zu können Relaunchphase Sind wir richtig vorgegangen? Die Relaunchphase bezieht sich auf jede einzelne Phase der Planung. Es wird während oder nach den einzelnen Phasen kontrolliert und ggf. werden die Maßnahmen korrigiert. Gewinnt man neue Erkenntnisse während einer Phase, kann eine Relaunchphase eingeleitet werden. Die Relaunchphase ist auch dazu gut, um neue Mitarbeiter in der Destination über die gesteckten Ziele zu informieren und um diese so in das touristische Geschehen schnellstmöglich einbinden zu können Außenmarketing Im Tourismus handelt es sich meist um nicht greifbare, sogenannte immaterielle Angebote, die dem Gast geboten werden. Man kann also sagen, dass es sich meist um Dienstleistungen handelt. Daher sind die Instrumente des gewöhnlichen Marketing nicht mehr ausreichend, um Tourismusmarketing betreiben zu können. Spricht man von Dienstleistungen, kann man die gewöhnlichen 4 Ps, also Product (Produktpolitik), Price (Preispolitik), Place (Distributionspolitik) und Promotion (Kommunikationspolitik) um 3 weitere Instrumente erweitern: People (Personalpolitik), Physical Facilities (Ausstattungspolitik) und Processes (Prozesspolitik). Das Produkt an sich ist im Kulturtourismus relativ wichtig. Jedoch wird, wie bereits erwähnt, das Produkt mit dem Preis gekoppelt. In diesem Kontext ist das Preis- Leistungsverhältnis relevant. Explizit auf die Preispolitik und auf die Distributionspolitik 73 Vgl. ebenda 74 Vgl. Freyer, 2006, S Vgl. Linkenbach, 2009, S

44 wird nicht näher eingegangen. Es existieren jedoch weitere Kommunikationsinstrumente, die noch nicht erläutert wurden Sponsoring im Tourismus Kultursponsoring Sponsoring kann verstanden werden als die Bereitstellung von Geld, Sachmitteln oder Dienstleistungen durch einen Sponsor (meist Wirtschaftsunternehmen) für einen von ihm Gesponserten (touristische Einrichtungen oder Organisationen oder Maßnehmen im Sport-, Kultur-, oder Sozialbereich), mit der Absicht, dieses Engagement des Sponsors mit Hilfe der festgelegten Gegenleistungen des Gesponserten für bestimmte, meist kommunikative Zwecke zu nutzen. 76 Sponsoring ist ein relativ junges Instrument der Unternehmenspolitik, das erst in den 1980er Jahren eine gewisse Bedeutung für kommerzielle Unternehmen (als Sponsoren) und für verschiedene meist nichtkommerzielle Organisationen (als Gesponserte) erlangt hat und dessen Entwicklung noch nicht abgeschlossen ist. Sponsoring beruht auf dem Prinzip von Leistung und Gegenleistung ( give to get ). 77 In der Regel gibt es zwei Sichtweisen des Sponsoring, die zu unterscheiden sind. Die Sicht des Sponsors und die Sicht des Gesponserten. Sicht des Sponsors: Unternehmen sehen das Sponsoring als einen Teil ihrer Unternehmensaktivitäten. Die Ziele des Sponsoring sollten im Einklang mit den Unternehmenszielen (Image, Unternehmenskultur) und ihren Strategien (Imageprofilierung, Zielgruppenansprache) stehen. Für ein umfassendes Sponsoring sollte ein Sponsoring-Konzept entwickelt werden. 78 Sicht des Gesponserten: Meist werden nichtkommerzielle Einrichtungen oder Organisationen gesponsert. Für diese wirkt sich das Sponsoring finanziell positiv auf ihre Aktivitäten und auch Fazilitäten aus. Als Gegenleistung helfen sie dem Spon- 76 Heinze, 2002, S. 76f 77 Freyer, 2007, S Vgl. ebenda, S. 601f 36

45 sor, also einem Unternehmen, dessen Ziele (Imagebildung) zu realisieren. Auch hierbei gilt es ein Gesamtkonzept des Sponsoring zu entwickeln Kultur-Events: Veranstaltungs-Marketing und -Management Events und touristische Veranstaltungen fallen inzwischen in eine komplett selbstständige Kategorie, dem Event-Marketing, da dieses Segment zunehmend an Wichtigkeit gewinnt. Unter einem Event versteht man ein sog. Ereignis, das einen begrenzten Zeitumfang besitzt und an dem eine Gruppe von Menschen teilnimmt. Ein Event ist einzigartig und findet nur einmal oder in seltenen Abständen statt. Für Orte in einer Destination (als Region gesehen), die keine oder nur wenige natürliche touristische Angebote haben, sind Events eine willkommene Sache, da durch diese eine Vielzahl an Gästen in den Ort gelockt werden. Bieten viele Orte zur gleichen Zeit Events an, kann es zu einem Wettbewerb innerhalb der Destination kommen, wobei dann wieder das Konkurrenzdenken im Vordergrund stünde. Das wiederum wird so nach außen getragen und der Gast nimmt die Destination demnach nicht mehr als eine Einheit wahr. Deswegen sollte man sich im Event-Management oder einfach in der Organisation der Events einig werden und ein Konzept dafür aufstellen (siehe Kapitel Veranstaltungskalender ). 7.4 Kundenbeziehungen Konzeptioneller Ausgangspunkt des sogenannten Customer Relationship Management (CRM) ist der Gedanke, dass Kundenbeziehungen einem Lebenszyklus und somit einem Kreislauf aus Werden und Vergehen 80 unterliegen. Aus Sicht einer Destination kann man vier Phasen einer Geschäftsbeziehung unterscheiden: Kundengewinnung: Hier gilt es, neue Kunden zu akquirieren, die bisher diese Destination gar nicht kannten oder sie nicht besucht haben. Durch Sonderveranstal- 79 Vgl. ebenda, S. 602f 80 Walsh et al, 2009, S

46 tungen oder besondere Events und auch Ermäßigungen sollen demnach neue Gäste gewonnen werden. Kundenbindung: Die Kunden sollen an die Destination gebunden werden. Sie sollen sich zu einem gewissen Teil damit identifizieren können, um so eine Bindung an die Destination zu erreichen. Dies kann z.b. mit Treuekarten, Aktionspreisen für Wiederkehrer oder Punktekarten erreicht werden. Kundenentwicklung: Die Potenziale der Kunden/Gäste sollen aus ökonomischer Sicht voll ausgeschöpft werden. Dies kann durch Cross-Selling erreicht werden. Speziell im Tourismus können Cross-Over-Angebote geschaffen werden, um so den Gast zu einem weiteren Kauf zu animieren. Die Chance, dass er länger in der Destination bleibt, wird so erhöht. Kundentrennung: Beziehungen zu Gästen, die dem Image der Destination schaden, werden beendet. Es wird in diesem Schritt jedoch auch versucht, abwanderungsgefährdete Gäste zu halten und verlorene Gäste wiederzugewinnen Wir -Gefühl Um eine Destination bestmöglich zu vermarkten sind ein gemeinsamer Auftritt nach außen sowie ein in sich geschlossenes Marketingkonzept unabdingbar. Ausschlaggebend dafür sind die Erzeugung eines Wir -Gefühls innerhalb der Destination, die Schaffung des Bewusstseins der Zusammengehörigkeit und die dadurch aktive Einbindung der einzelnen Leistungsträger an gemeinschaftlichen Aktionen. 82 Als geeignete Maßnahme wird der Leitfadenprozess empfohlen, wobei es darum geht, innerhalb einer Diskussionsrunde Beiträge mit Hilfe eines Metaplanverfahrens schriftlich festzuhalten. 83 Darin sollten Fragen zum Ist-Zustand der Destination, die Zukunftsausrichtung, Erfolgsfaktoren und Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken erörtert werden. 81 Vgl. ebenda, S. 217ff 82 Vgl. Erwin Seitz & Dominik Rossmann, Fallstudie zum Tourismus-Marketing, 2. Auflage, 2007, S Vgl. ebenda, S

47 Bezogen auf das Liebliche Taubertal bedeutet das konkret: Die Individualität der einzelnen Orte und Gemeinden sollten weitestgehend erhalten bleiben, die Dachmarke Liebliches Taubertal jedoch konsequent ausgebaut und gefördert werden. Dadurch wird eine starke Markenidentität der Destination erreicht. Ein Gang durchs Taubertal ist ein Gang durch die deutsche Geschichte! 84 Der geschichtliche Hintergrund stellt die Ausarbeitung eines gemeinsamen Leitbildes und die Schaffung eines Wir-Gefühls vor große Herausforderungen. Zur Veranschaulichung folgt eine Auflistung der Gebiete gefallener Reichsgrößen innerhalb des Taubertals: annektierte Reichsstadt Rothenburg ausgestorbene Markgrafschaft Ansbach säkularisiertes Hochstift Würzburg mediatisiertes Fürstentum Hohenzollern aufgehobener Ritterorden Deutschherren in Bad Mergentheim ehemaliges Reichsdorf Althausen So begab es sich, dass das Taubertal zur Zeit des Reiches mindestens neun-herrschig war. 85 Heute regieren nur noch zwei Herren : Bayern und Baden-Württemberg. Dabei gehört das obere Tal zu Bayern und der untere Teil zu Baden-Württemberg. Um die Herausforderung des Wir -Gefühls in Verbindung mit Destinationsmarketing zu visualisieren folgen nachstehend zwei Schaubilder: 84 Von Riehl, Ein Gang durchs Taubertal, Stand: Von Riehl, Ein Gang durchs Taubertal, Stand:

48 Stolperstein: Mangel an Veränderungswillen Fehlende Vision Phantasielosigkeit im System Unternehmer ohne Visionen Verhaftung im operativen Geschäft Fehlende Werte nicht glaubwürdig nicht authentisch Ich-Denken egoistisch und eitel Kirchturm-oder Silodenken Machtmissbrauch Impulsives Handeln Eigenmächtigkeit Druck abgeben Abbildung 8: Stolpersteine Wir -Gefühl (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Gabler Wirtschaftslexikon) Der Optimalfall: Vision Out of the Box - Denken Gelebte Werte Glaubwürdigkeit Authentizität "Wir"-Denken Teamgeist fördern Erfolge gemeinsam feiern Emotionale Intelligenz Empathie Selbstrefelxion Soziale Kompetenz Abbildung 9: Optimalfall Wir-Gefühl (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Gabler Wirtschaftslexikon) 40

49 8 Benchmarking auf Basis des Lieblichen Taubertals 8.1 Theoretischer Hintergrund Benchmarking ist der methodische Vergleich von Prozessen und Produkten mittels Benchmarks von als besser identifizierten Vergleichspartnern. Die Vergleichspartner werden anhand von Ähnlichkeiten in der eigenen oder in anderen Organisationen gefunden. Ziel des Benchmarking ist es, die eigenen Prozesse und Produkte durch das Vorbild des Vergleichspartners entscheidend zu verbessern. 86 Ein Benchmark kann eine physikalische Markierung auf einer (Werk-)Bank sein, z.b. um Rohre auf die gleiche Länge zu sägen. Ebenso kann ein Punkt einer bekannten Position in der Landvermessung gemeint sein. Im weiteren Sinne kann es ein Referenzpunkt für verschiedene Dimensionen von Leistung sein. 87 Im wirtschaftlichen Sinn bedeutet ein Benchmark einen Punkt, nach dem gestrebt werden soll, um etwas zu verbessern. 88 Es gibt verschiedene Arten und Grundtypen von Benchmarking, die in Abhängigkeit vom Benchmarking-Objekt und vom Kreis potenzieller Benchmarking-Partner in externes und internes Benchmarking unterschieden werden. Externes Benchmarking lässt sich in konkurrenzbezogenes, branchenbezogenes und branchenunabhängiges Benchmarking untergliedern. 89 Internes Benchmarking kann entweder unternehmensbezogen oder konzernbezogen durchgeführt werden und dient vor allem dazu, Stärken und Schwächen eines Unternehmens herauszukristallisieren. Des Weiteren bietet es die Möglichkeit der Differenzierung. Ein externes Benchmarking ist jedoch unverzichtbar, wenn ein Weltklasse-Status erreicht werden soll. 90 In dieser Arbeit liegt der Schwerpunkt auf dem brancheninternen Unternehmens- bzw. Destinationsvergleich. 86 Siebert; Kempf, 2008, S Ebenda, S Vgl. ebenda, S Vgl. ebenda, S Vgl. ebenda, S

50 Das Benchmarking an sich, das ein Instrument der Wettbewerbsanalyse darstellt, kann in fünf Schritte aufgeteilt werden. Zu Beginn wird das zu analysierende und vergleichende Objekt ausgewählt. Als nächster Schritt werden die Vergleichswerte festgelegt. Danach müssen, beispielsweise über Primär- oder Sekundärinformation, Daten gewonnen werden. Durch die Feststellung der eigenen Leistungslücken und ihrer Ursachen kann dann die Best Practice entwickelt werden. 91 Als Ziele des Benchmarking werden einerseits die Erhöhung der Kundenzufriedenheit durch Qualitätssteigerung und kürzere Durchlaufzeiten angesehen, andererseits strebt man aber auch nach einer Erhöhung des Shareholder Value durch Kostenreduktion, Optimierung der Abläufe und Profitsteigerung und natürlich nach Generierung und Überprüfung neuer Ideen/Innovationen. 92 In vorliegender Arbeit stellt die Urlaubsregion Liebliches Taubertal das Analyseobjekt dar. Anhand eines geeigneten Benchmarks sollen Leistungsdefizite herauskristallisiert werden, um die Ziele des Benchmarking weitgehend erreichen zu können. 8.2 Auswahlkriterien des Benchmarks Zunächst muss man sich die Frage stellen, welche Region oder welches Urlaubsgebiet sich als Benchmark für das Liebliche Taubertal eignet. Zum einen sollte sich das Gebiet auf alle Fälle in Deutschland befinden, sodass ein geeigneter Vergleich möglich ist. Würde man hier zum Beispiel ein Urlaubsgebiet in südlicheren Ländern wählen, wäre schon allein der Faktor Klima ein großer Unterschied, der einen Vergleich unnötig erschweren würde. Das Benchmark sollte auf der einen Seite touristisch attraktiv sein und auf der anderen Seite bezüglich der Kulturvermarktung mit dem Fokus Veranstaltungen und der Buchungssysteme das Best-Practice darstellen, da hier unser Schwerpunkt im Workshop liegt. Nicht zu unterschätzen ist jedoch, dass die ausgewählte Urlaubsregion auch über vergleichbare Merkmale bezüglich Radfahren, Wandern, Wellness etc. verfügt. Des Weiteren war das 91 Vgl. 4managers Management: Benchmarking, s. de/management/themen/benchmarking/, Stand: Vgl. Siebert; Kempf, 2008, S

51 Vorhandensein einer Internetseite und genügend Informationen ein Auswahlkriterium, da dies für die Datengewinnung anhand der Sekundärforschung unverzichtbar ist. Letztendlich wurde die Urlaubsregion Teutoburger Wald als Benchmark für das Liebliche Taubertal ausgewählt, die im folgenden Kapitel näher beschrieben wird. 8.3 Ausgewähltes Benchmark: Teutoburger Wald Die Urlaubsregion Teutoburger Wald umfasst die Regionen Corveyer Land, Paderborner Land, Region Gütersloh, Lipperland, Region Bielefeld, Wittekindsland und Mühlenkreis Minden-Lübbecke. Er erstreckt sich im äußersten Nordosten Nordrheinwestfalens vom Sauerland im Süden bis hin zu Minden im Norden, der Weser im Osten und dem Münsterland im Westen. Abbildung 10: Übersichtskarte Teutoburger Wald (Quelle: 43

52 Hier ist von Wandern, Radfahren, Kanufahren und Golf über Wellness- und Gesundheitsangebote alles möglich. Der Teutoburger Wald bietet somit mit seiner Mittelgebirgslandschaft in zwei Naturparks, sauberer Luft und Begegnungen mit Zeugnissen der Geschichte alles für einen erholsamen Urlaub. 93 Zudem sind auch hier, wie im Lieblichen Taubertal, jede Menge Veranstaltungen geboten, die in einem Veranstaltungskalender dargestellt werden. 8.4 Vergleichskriterien des Benchmarking Für den Vergleich der zwei Urlaubsregionen werden im Folgenden einzelne Kriterien des Teutoburger Walds betrachtet. Im Fokus des Vergleichs stehen die Tourismusorganisation, der Veranstaltungskalender und die einheitliche Nutzungsmöglichkeit der Buchungssysteme Tourismusorganisation Für die Vermarktung der Kultur und insbesondere der Veranstaltungen ist die OstWestfalenLippe Marketing GmbH und darunter der Fachbereich Teutoburger Wald Tourismus verantwortlich. Die Hauptaufgaben bilden die Koordination, Kommunikation und das Dachmarketing für den Teutoburger Wald. Durch ausgewählte Projekte, Pressearbeit, Messeauftritte und Prospekte wird der Bekanntheitsgrad und die Etablierung und Imagebildung der Marke Teutoburger Wald gestärkt Homepage allgemein Die Homepage des Teutoburger Waldes ist sehr übersichtlich aufgebaut. Über verschiedene Rubriken kommt man schnell und einfach zum gewünschten Thema und wird mit ausreichend Informationen versorgt. Die Hauptrubriken haben jeweils noch Unterkategorien, was die ganze Homepage sehr leicht durchschaubar macht. So wird zum Beispiel die 93 Vgl. Aktiv Urlaub Teutoburger Wald, Stand: Vgl. Teutoburger Wald Tourismus OstWestfalenLippe, Stand:

53 Rubrik Ausflüge & Events in Ausflugsziele, Veranstaltungen, TEUTO_Navigator (Darstellung einer interaktiven Karte zur Planung von Ausflügen, Wander- und Radtouren) und Aktive Freizeit unterteilt. 95 Über den Button Wir über uns gelangt man auf eine weitere Seite, die jede Menge Extras bietet. Hier wird zum Beispiel erklärt, wofür der Teutoburger Wald überhaupt steht und man bekommt weitreichende Informationen zu Qualität, Marketing und Vertrieb, Urlaubsblogs wie Facebook und Twitter, etc. 96 Durch die Auswahl des Unterpunktes Produkt, Qualität und Statistik bekommt man unter anderem Einsicht in die Statistiken der Jahre 2009 und 2010 (Ankünfte und Übernachtungen; Betriebe, Betten, Stellplätze; Umsätze durch Übernachtungsgäste) sowie in aktuelle und zukünftige Strategie- und Masterpläne (Marketingplan 2011; Masterplan Teutoburger Wald 2015) Online-Buchung von Beherbergungsmöglichkeiten Über den Reiter Gastgeber & Specials kommt man zu den Kategorien Hotels, Ferienwohnungen, Mehr Übernachtung und Pauschalen & Specials. Hier kann man sich bei Bedarf ganz bequem durch die Hotelempfehlungen klicken und dann direkt auf der Homepage ein Hotelzimmer buchen. Hierfür werden verschiedene verfügbare Hotels für den gewünschten Zeitraum angezeigt, die über Voreinstellungen wie Anzahl der Sterne, Hotelausstattung und Entfernung eingegrenzt werden können. Durch Bewertungen anderer Nutzer kann man sich vorab ein Bild über die einzelnen Hotels machen. Eine ähnliche Vorgehensweise ist auch bei der Buchung von Ferienwohnungen möglich. Will man die Nacht lieber auf einem Bauernhof, Campingplatz oder in einer Pension verbringen, wird einem auch hier eine gewisse Auswahl mit detaillierter Beschreibung vorgestellt. Da diese 95 Vgl. Ausflüge Teutoburger Wald, Stand: Vgl. Interner Bereich Teutoburger Wald Tourismus Touristiker Fachpublikum, Stand: Vgl. Produkt Qualität Statistik Urlaubsregion Teutoburger Wald, Stand:

54 sich jedoch nicht online buchen lassen, wird man für Anfragen und Buchungen direkt an die jeweilige Adresse verwiesen Veranstaltungskalender und Buchungssystem Die Rubrik Veranstaltungen auf der Homepage des Teutoburger Waldes ist in Veranstaltungskalender, Events & Feste, Musik & Theater, Essen & Trinken, Reiten & Turniere, Kunst & Kultur Specials und Gruppen- & Firmenangebote unterteilt. In der Sparte Veranstaltungskalender kann sich man durch verschiedene Filtereinstellungen die gewünschten Veranstaltungen anzeigen lassen. Auf der Übersichtsseite werden alle relevanten Informationen wie Thema, Ort, Datum und Uhrzeit der Veranstaltung dargestellt. Will man sich ein Ticket für die Veranstaltung besorgen, wird man durch einen Klick auf die jeweilige Veranstaltung entweder auf die Homepage des Veranstalters oder direkt zur Ticketbestellung weitergeleitet. Bei der ersten Variante, also der Verlinkung auf die Homepage des Veranstalters, kann man sämtliche Informationen einsehen und im Falle benötigter Tickets folgt die Information, wo man diese bekommen kann. Die meisten Veranstalter setzen hier unter anderem auf das Online-Ticketing, das heißt, man kann direkt auf der Homepage Karten bestellen und bekommt diese dann auf dem Postweg zugesandt. Falls kein Onlinebuchungssystem zur Verfügung steht, was jedoch sehr selten ist, wird auf die jeweiligen Vorverkaufsstellen aufmerksam gemacht. Bei der zweiten Variante wird man direkt zum Online-Ticketing weitergeleitet. Hier kann man Karten verschiedener Kategorien auswählen und direkt bestellen. Die Preise der Kategorien bzw. der dazugehörenden Sitzplätze werden angezeigt und mit Hilfe eines Saalplanes können die gewünschten Plätze ausgewählt werden. 99 Der Veranstaltungskalender des Teutoburger Waldes ist vom Kultursever (www.kulturserver.de) eingebunden und somit kann jeder Veranstalter kostenlos Ver- 98 Vgl. Gastgeber Teutoburger Wald, Stand: Vgl. Veranstaltungskalender Teutoburger Wald, lender.php?navanchor= , Stand:

55 anstaltungen in der Datenbank eintragen. Das hat den Vorteil, dass alle Städte und Gemeinden Zugriff auf den Veranstaltungskalender haben und somit bei einer Eintragung auch sehen, an welchen Terminen schon welche Veranstaltung geplant ist. Ein weiterer Vorteil besteht darin, dass man mit seinen eingetragenen Veranstaltungen nicht nur auf der Homepage des Teutoburger Waldes präsent ist, sondern auch auf vielen anderen Webseiten, die ebenfalls den Kulturserver verwenden. Um eine Eintragung zu machen, muss man sich im Voraus lediglich kostenlos registrieren Erkenntnisse für das Liebliche Taubertal Anhand des Vergleichs mit dem Teutoburger Wald wird deutlich, dass bezüglich des Veranstaltungskalenders und des Buchungssystem einige Defizite vorliegen. Auf der Homepage des Lieblichen Taubertals gibt es zwar einen Veranstaltungskalender, jedoch fehlt leider bei den meisten Veranstaltungen die Möglichkeit, direkt über diesen Kalender Tickets im Vorverkauf zu erwerben. Zu meist ist es nur möglich, die Tickets direkt im jeweiligen Veranstaltungsort zu erwerben. Einige Gemeinden verfügen zwar über ein Online- Ticketing-System, jedoch wird man lediglich von der Homepage des Lieblichen Taubertals auf die Seiten der jeweiligen Gemeinde verwiesen. Eine Einbindung in den Veranstaltungskalender gibt es bisher nicht. Des Weiteren ist es nicht möglich, detaillierte Informationen einzusehen, da diese weder direkt im Veranstaltungskalender hinterlegt sind noch eine Verlinkung zum Veranstalter vorhanden ist. Betrachtet man die Homepage im Allgemeinen, fällt auch hier auf, dass es noch Optimierungsbedarf gibt. Die Homepage des Teutoburger Waldes ist sehr übersichtlich gestaltet und man findet sofort die gesuchte Rubrik. Durch die geschickte Einteilung in Haupt- und Unterrubriken wird es dem Leser vereinfacht, sich ohne die Homepage zu kennen, sehr schnell zurecht zu finden. 100 Veranstaltungen veröffentlichen im Veranstaltungskalender auf (2010), Stand:

56 Diese Benchmark wurde auch im Rahmen des Workshops detailliert vorgestellt und eine Evaluierung durchgeführt. Die detaillierte Beschreibung befindet sich im Workshop- Protokoll im Kapitel Ticketingsysteme 9.1 Definition Ticketing In Anlehnung an Schramm wird der Begriff Ticketing für diese Arbeit wie folgt definiert: Ticketing umfasst alle Prozesse und Handlungen die darauf ausgerichtet sind, einem potenziellen Kunden oder einem weiteren Distributor eine Zugangsberechtigung in Form von Eintrittskarten (Tickets) für einen ein- und/ oder mehrmaligen Besuch einer Veranstaltung anzubieten, zu reservieren, zu kaufen oder zu stornieren. Ticketing umfasst sämtliche Vertriebswege, Verkaufsstellen, Call-Center, Internet, Mobile-Commerce- und andere Einlassberechtigungssysteme sowie entsprechende Auswertungsmodule Ticketing von Kulturbetrieben Die Zielsetzung des Ticketing von Kulturbetrieben besteht darin, durch die Preissetzung und -erhebung ein wirtschaftliches Ergebnis bei der Durchführung von kulturellen Veranstaltungen zu erreichen. Des Weiteren regelt das Ticketing die Zugangsberechtigungen für Veranstaltungen und bietet Informationen wie: Titel, Künstler, Ort und Beginn der ausgewählten Veranstaltung. Darüber hinaus wird dem Ticketing eine wichtige Funktion im Bereich der Bewerbung zugesprochen. 102 Dem Ticketing von Kulturveranstaltungen werden laut Schramm folgende wesentlichen Aufgaben zugeordnet: Kundenbindung Optimierung der Abgrenzung und Bearbeitung von Zielgruppen Instrument für die Informationsbeschaffung von Kundendaten für das Marketing (CRM) 101 Vgl. Schramm 2008, S Vgl. Ebenda S

57 Wandel von einem passiven zu einem aktiven Kauf Großkundengeschäfte sollen intensiviert werden 103 Da das Ticket ein immaterielles Gut ist, d.h. es ist weder lagerfähig noch transportfähig, stellt ein nicht verkauftes Ticket einen unwiederbringlichen Verlust für den Kulturbetrieb dar. Aus diesem Grund kommt dem Vertrieb von Eintrittskarten und insbesondere der Möglichkeit einer Online-Distribution eine besondere Bedeutung zu. In den vergangenen Jahren hat sich diese Form des Vertriebes in ausgewählten Branchen gegenüber den traditionellen Vertriebskanälen besonders durchgesetzt. 104 Des Weiteren hat sich die Konkurrenzsituation auf dem Markt der Anbieter für kulturelle Veranstaltungen weiterentwickelt. Die Verfügbarkeit des Angebots ist nicht mehr zeitlich und räumlich begrenzt, sondern alle kulturellen Angebote stehen in Konkurrenz mit Angeboten anderer Regionen. Durch die im Internet angebotenen Ticketportale haben die Kunden die Möglichkeit, ihre Ansprüche an eine Veranstaltung direkt nach Kriterien wie Region, Genre oder Zeitraum zu selektieren. 105 Somit bietet eine Optimierung des Ticketing-Managements, insbesondere dem Ticketvertrieb auf Basis vernetzter Computersysteme, den einzelnen Kulturbetrieben nicht nur eine bessere und zielgenauere Bewerbung der Veranstaltungen sondern auch die Möglichkeit, die Auslastung, Einnahmen und Besucherzahlen zu erhöhen Distributionskanäle und Absatzwege Bei der Distribution der Eintrittskarten wird zwischen direktem und indirektem Vertrieb unterschieden Direkter Kartenvetrieb Bei der direkten Distribution erfolgt der Verkauf direkt über den Kulturanbieter und es wird kein Mittler eingeschaltet. Zu den direkten Kartenverkaufsstellen zählen neben den hauseigenen Kassen und Abonnementbüros noch weitere Vorverkaufsstellen wie die ei- 103 Vgl. ebenda, S Vgl. Meffert, Bruhn 2006, S Vgl. Schramm 2008, S. 221f 106 Vgl. ebenda, S. 221f 49

58 gene Website, ein eigenes Callcenter oder ein eigener Verkaufsstand, z.b. bei der Touristeninformation. Dadurch, dass der Vertrieb von dem Kulturanbieter direkt übernommen wird, kann die Vertriebsqualität durchgehend überprüft und durch Schulungen des Verkaufspersonals langfristig sichergestellt werden. Als Nachteil sei hier der eingeschränkte Radius dieses Vertriebsweges zu erwähnen Indirekter Kartenvertrieb Dem gegenüber steht der indirekte Kartenvertrieb über externe Distributionsorgane. Hier liegen die Vorteile in einer verbesserten Effizienz und Effektivität in Bereichen wie Know- How, Kontakte und Vermarktung des Vertriebs von kulturellen Veranstaltungen. Indirekte Distributoren können sein: regionale oder überregionale Kartenvertriebsnetze, welche über das Internet an ein webbasiertes Kartenverwaltungssystem angeschlossen sind, Kartenbüros, Touristeninformationsbüros, Reisebüros u.v.a Verbraucher- und Veranstalterbedürfnisse Bevor näher auf das Online-Ticketing, bzw. auf komplett internetbasierte Ticketingsysteme eingegangen wird, werden grundsätzliche Anforderungen des Ticketvermarkters hinsichtlich Verbraucher- und Veranstalterbedürfnisse definiert Verbraucherbedürfnisse Unter Verbraucherbedürfnisse versteht man die Bedürfnisse der Kunden, die Tickets erwerben wollen. Erfolgreiche Ticketingsysteme richten sich auf die individuellen Konsumgewohnheiten der Verbraucher ein. Diese sind laut einer Definition von Schramm: Convenience : bequemer Ticketkauf nach persönlichen Konsumvorlieben Local Content : Der Verbraucher ist weitestgehend an lokalen Veranstaltungen interessiert 107 Vgl. Günter; Hausmann 2008, S

59 Breites Angebot: Veranstaltungen aller Genres müssen aktuell und übersichtlich präsentiert werden Individuelle Infos: Für selbstbewusste Konsumenten maßgeschneiderte Infos und Services Starke Marke (B2C): emotionale Bindung, Vertrauen in Produktqualität, Zahlungssicherheit und Datenschutz Veranstalterbedürfnisse: Veranstalterbedürfnisse stellen die Interessen der Veranstalter von kulturellen Veranstaltungen dar. Erfolgreiche Ticketsysteme zeigen eine breite Präsenz in der Zielgruppe und deren Konsumumfeld. Aus der Sicht der Veranstalter stellen sich die Vorteile von Ticketsystemen wie folgt dar: Effektiver Vertrieb: Vertriebskanäle, die sich am Informations- und Konsumverhalten der Verbraucher orientieren Zielgruppenansprache: aktive Kommunikation mit der Zielgruppe entsprechend der Kundenbedürfnisse und -gewohnheiten Starke Marke (B2B): Seriosität, Kompetenz, Technologieführerschaft, Innovation Vermarktung: Vermarktung von Veranstaltungen Präsentationen von Content über alle Kanäle Reporting: Verkaufsstatistiken aus einer Hand über alle Vertriebswege Vorhandene Ticketingsysteme im Lieblichen Taubertal: Das folgende Schaubild zeigt eine Übersicht der aktuellen Nutzung von Ticketingsystemen der Städte und Gemeinden im Lieblichen Taubertal auf. 108 Vgl. Schramm 2006, S 34f 109 Vgl. ebenda, S. 34f 51

60 Bad Mergentheim Bronnbach Hohenloher Kultursommer Kurverwaltung Röttingen Rothenburg Weikersheim Wertheim Vibus Proticket reservix Vibus Inhouse Version Ticket-Online In Planung reservix Proticket Abbildung 11: Ticketingsysteme im Lieblichen Taubertal (Quelle: eigene Darstellung) Unter Berücksichtigung nachfolgend aufgeführter Kriterien wurde ein Anforderungskatalog an ein gemeinsames webbasiertes Ticketingsystem für das Liebliche Taubertal ausgearbeitet und an die Systemanbieter ProTicket, Eventim, SWH-Software GmbH (VIBUS), Reservix und Easyticket versendet. Dieser Anforderungskatalog sowie die darauffolgenden Antworten der Anbieter SWH-Software GmbH (VIBUS), ProTicket und Reservix können dem Anhang 4 entnommen werden. Easyticket und Eventim haben nicht auf die Anfrage reagiert. 9.6 Kriterien für die Auswahl des passenden Ticketingsystems Wo liegen die Schwerpunkte des jetzigen Kartenvertriebs und welche Scherpunkte sollen in Zukunft gesetzt werden? Wie hoch sind die aktuellen Vollkosten für den Vertrieb einer Eintrittskarte? Welche zusätzlichen Vertriebswege können eröffnet werden und welche Potentiale ergeben sich hieraus? Wo werden Verbesserungs- und Synergie-Effekte im Rahmen der Vertriebsabwicklung mit dem neuen System erwartet? 52

61 Wie hoch dürfen zukünftige Vollkosten für den Vertrieb einer Eintrittskarte sein? Rechtfertigen die resultierenden Effekte (z.b. transparente Vertriebsabwicklung, wirksame Erschließung des Marktes, bessere Auslastung des Hauses) die erkennbaren Mehrkosten? Lässt sich das zukünftige System in die bereits vorhandene EDV-Landschaft integrieren oder provoziert ein eigenständiges Systemumfeld zusätzliche permanente Kosten für Benutzer-Schulung, Systemadministration und das Operating? Welche Lösungen erfüllt die maximale Abdeckung der gestellten funktionalen Anforderungen? Komplett internetbasierte Ticketingsysteme Aus der Weiterentwicklung von Online-Ticketingsystemen gingen komplett internetbasierte Ticketingsysteme hervor. Die gesamte Serverlandschaft wird bei diesen Systemen in einem sicheren und ständig abrufbaren Rechenzentrum des Systemanbieters, dem so genannten Applikation-Service-Provider (ASP) angeboten und gewartet. Der Eigentümer vertreibt diese entweder selbst oder erlaubt Dritten durch vertraglich abgesicherte Lizenzen den Zugriff auf die Software. Für dieses Ticketing wird keine spezielle Hardware benötigt, da dieses web-basiert ist. Es werden lediglich handelsübliche Computer mit Internetanschluss und Drucker benötigt, um diese Internet-Applikation zu nutzen. 111 Die nachfolgende Abbildung veranschaulicht die Funktionsweise einer webbasierten Ticketing-Lösung: 110 Vgl. Theatermanagement-aktuell: Kriterien für die Auswahl des passenden Ticketingsystems, Stand: Vgl. Schramm 2008, S

62 Abbildung 12: Struktur einer webbasierten Ticketing-Lösung (Quelle: Eigene Darstellung) 10 Inhalte und Ergebnisse des Workshops Der erste Workshop Tag 10.1 Rahmenbedingungen Der Workshop zum Thema Vermarktung des Kulturangebots im Lieblichen Taubertal fand am 25. und 26. November 2011 im Kloster Bronnbach statt. Eingeladen hat die Touristikgemeinschaft Liebliches Taubertal, vertreten durch Ihren Geschäftsführer Herrn Müssig, in Kooperation mit fünf Referenten der Hochschule Heilbronn, welche die Aufgabe der Moderation übernahmen. Der Einladung waren Vertreter aus verschiedenen Gemeinden gefolgt, darunter Repräsentanten aus Museen, Burgen, Kirchen sowie Tourismusbüros. Insgesamt konnten am ersten Tag zehn Gäste aus dem Taubertal, acht Studenten der Hochschule Heilbronn, drei Vertreter der Touristikgemeinschaft sowie Herr Professor Bochert im Kloster Bronnbach begrüßt werden. Der Workshop dauerte zwei halbe Tage, wobei das Programm am Nachmittag des ersten Tages zwischen 14:00 Uhr und 17:30 Uhr stattfand und das Programm am Vormittag des zweiten Tages von 09:00 Uhr bis 12:30 Uhr dauerte. Für eine abwechslungsreiche Pausenbewirtung sorgten Frau Theobald und Frau Schroth. 54

63 10.2 Begrüßung Zunächst wurden alle Teilnehmer begrüßt und die Referenten stellten sich vor. Daraufhin wurden die Teilnehmer gebeten, sich der Reihe nach vorzustellen. Jeder sollte kurz erzählen, aus welcher Gemeinde er kommt und mit welchen Aufgaben er dort betraut ist. Zur Auflockerung wurden die Teilnehmer außerdem aufgefordert, eine persönliche Vorliebe zu nennen. Die Interessen der Teilnehmer lagen im Themenbereich des Taubertals, seiner Gemeinden und Einrichtungen, in produktiver Arbeit sowie guter Kommunikation. Diese Interessen sowie das zahlreiche Erscheinen der Gäste waren eine gute Voraussetzung für einen erfolgreichen Workshop, da sie das Interesse und die Motivation der Teilnehmer verdeutlichten. Als nächstes richtete Herr Müssig einige begrüßende Worte an die Teilnehmer und stellte ihnen die Touristikgemeinschaft Liebliches Taubertal sowie deren Geschichte und ihre verschiedenen Produktlinien vor. Er ging ebenfalls darauf ein, dass das Liebliche Taubertal in den Produktlinien Radfahren, Wandern und Wein/Kulinarisches bereits gut aufgestellt sei, es allerdings im Bereich der Vermarktung des Kulturangebots noch viel Handlungsbedarf gäbe. Abgerundet wurde die Begrüßung mit einem Bilder-Quiz durch die Referenten, welches den Zweck hatte, die Teilnehmer auf das Thema einzustimmen Hinführung zum Thema Im weiteren Verlauf legten die Referenten die Ziele des Workshops dar. Zum einen sollte der Workshop zur Förderung des kulturellen Angebots, insbesondere der dazugehörigen Veranstaltungen, im Lieblichen Taubertal beitragen und den Kulturbegriff in diesem Zusammenhang besser darstellen. Zum anderen sollte der Workshop dabei helfen, Ideen zu erarbeiten, die es ermöglichen, eine sogenannte gemeinsame Klammer um das kulturelle Angebot im Taubertal setzten zu können. Eine solche Klammer könnte dazu beitragen, das Gemeinschaftsgefühl der einzelnen Beteiligten zu stärken und das Taubertal als Einheit nach außen zu präsentieren. 55

64 Zur Erläuterung des Kulturbegriffs wurden durch die Referenten zunächst verschiedene Kulturdefinitionen vorgestellt, welche Kultur vom Groben zum Feinen erläutern sollten. Der Fokus des Workshops lag auf der Vermarktung von kulturellen Veranstaltungen, da die Referenten hier, in Absprache mit der TG, das größte kulturelle Potential im Taubertal sehen. Diese Fokussierung erwies sich allerdings als problematisch. Unglücklicherweise hatten die Referenten im Vorfeld nicht bedacht, dass dies zu einer Ausgrenzung einiger Teilnehmer führen könnte, welche keine Veranstaltungen in ihrem Programm anbieten. Es entstand eine Diskussion über diese Einschränkung und es wurde einvernehmlich beschlossen, den Fokus des Workshops auch auf andere kulturelle Angebote wie Museen oder Kirchen zu erweitern. Aufgrund der offen gehaltenen Aufgabenstellung für den Workshop erwies sich die Umsetzung des berechtigten Einwands der Teilnehmer als unproblematisch. Allerdings wirkte sich dieses Ereignis im weiteren Verlauf des Workshops vorerst negativ auf die Motivation und Stimmung der Teilnehmer aus. Anschließend wurde den Teilnehmern die Agenda des Workshops vorgestellt und die verschiedenen Arbeitsphasen erläutert. (Siehe Anhang 5) Ebenfalls wurde darauf verwiesen, dass der erste Tag zur Bestandsaufnahme dienen sollte, während der zweite Tag Raum für Ideen und Handlungsalternativen lassen würde Ist-Zustand In der folgenden Phase wurde den Teilnehmern der Ist-Zustand des Taubertals erläutert, damit sie sehen konnten, auf welchem Basiswissen die Überlegungen der Referenten beruhten und um dem Workshop eine einheitliche Arbeitsgrundlage zu ermöglichen. Die Aufgaben und Ziele der TG sowie die Vielfalt der kulturellen Veranstaltungen wurden vorgestellt. Die Veranstaltungen im Lieblichen Taubertal lassen sich in zwei Arten unterteilen: traditionelle, kulturelle Veranstaltungen klassische und moderne Musikangebote 56

65 Das hervorzuhebendes Merkmal dieser Angebote sind die historischen Kulissen, welche zu dem besonderen Charakter dieser Veranstaltungen beitragen. Ebenso wurden die aktuellen Aktivitäten der TG im Bereich Kultur und Marketing aufgezählt Stärken & Schwächen Für die erste Aufgabe wurden die Teilnehmer gebeten, in Gruppen verschiedene Stärken der touristischen Region Liebliches Taubertal zu sammeln und diese auf Karten zu notieren. Ziel dieser Aufgabe war es, die Besonderheiten der Region herauszuarbeiten und dadurch einen Überblick über die Stärken zu bekommen. Dabei kam die Frage auf, ob die Stärken ausschließlich auf Kultur bezogen werden sollen oder ob auch andere Aspekte genannt werden können. Nach einigen Kommentaren kam die Gruppe zu dem Ergebnis, dass nicht nur direkte kulturelle Stärken von Bedeutung sind, da auch andere Elemente, wie beispielsweise die Infrastruktur, den kulturellen Aspekt betreffen bzw. beeinflussen können. Die gesammelten Stärken wurden mit Hilfe der Moderatoren verschiedenen Kategorien wie Infrastruktur, Natur, Marketing und Veranstaltungen zugeordnet. Diese Zuordnung sollte dabei helfen, die bereits vorhandenen Stärken im Bereich Marketing gesondert zu erfassen und diese dann am folgenden Tag in die Marketinganalyse mit einzubeziehen. Allerdings wurden, entgegen der Erwartungen der Referenten, auch schon Dinge dem Marketing zugeordnet, welche noch nicht aktiv ins Marketing der Region einbezogen sind und somit Zukunftspotential besitzen könnten. Generell erwies sich auch die Zuordnung in Infrastruktur, Natur & Kultur und Veranstaltungen als schwierig. Die folgenden Stärken wurden hierbei gesammelt und nachträglich neu geordnet: 57

66 Tabelle 2: Gesammelte Stärken des Taubertals Bei der Sammlung der Schwächen wählten die Referenten eine andere Methode, um den Richtungsverlauf besser lenken zu können und bei wichtig erscheinenden Schwächen die Mitglieder zu Diskussionen anregen zu können. 58

67 Tabelle 3: Gesammelte Schwächen des Taubertals Chancen & Risiken Ebenfalls wurden während der Stärken & Schwächen-Analyse einige Chancen und Risiken des Taubertals und dessen kulturellen Vermarktung genannt welche in folgender Tabelle gesondert aufgeführt werden sollen. Ergänzt wurde diese durch die Referenten während der Reflexion. Tabelle 4: Gesammelte Chancen und Risiken des Taubertals Diskussionsthemen Während der Stärken & Schwächen-Analyse kam es zu mehreren Diskussionen, welche im Folgenden dargestellt werden: 1. Was ist Authentizität und welche Bedeutung hat sie für das Taubertal? Auf die Frage, was Authentizität generell bedeutet, wird sie von den Teilnehmern als die Echtheit und die Originalität der Kultur, der Geschichte, der Menschen und ihrer Traditionen beschrieben. Viele Teilnehmer haben einen positiven Eindruck von der vorhandenen Authentizität des Taubertals. Allerdings gibt es auch Bedenken darüber, dass die Authentizität verloren gehen könnte, wenn sie nicht aktiv bewahrt wird. Daraus ergibt sich, dass die Authentizität einen wichtigen Ansatz bei der Vermarktung des Taubertals darstellen sollte, da viele der gesammelten Stärken in diesem Bereich liegen. 59

68 2. Was ist ein Kulturtourist und welche Bedeutung hat er für das Taubertal? Ein Kulturtourist wird als ein Tourist definiert, bei dem allein kulturelle Interessen im Vordergrund stehen. Er begibt sich also auf Reisen, um Kultur zu erleben, verschiedene Museen, Kirchen und Klöster zu besichtigen und Konzerte zu besuchen. Eine Kontroverse unter den Workshop-Teilnehmern besteht darüber, in welcher Anzahl es den reinen Kulturtouristen im Taubertal gibt und ob das Angebot des Lieblichen Taubertals den Kulturtouristen anspricht. Während sich die Kulturstätten teils eine Fokussierung auf die Kulturtouristen wünschen, wird diese Zielgruppe von der TG jedoch eher vernachlässigt, da ihre Anzahl als zu gering angesehen wird. Die TG sieht in der Kultur eher ein ergänzendes Angebot zu bereits etablierten Produkten wie Wandern und Radfahren. Generell ist Kultur gut geeignet, um mit den anderen Produkten des Taubertals kombiniert zu werden, da sie zusammen mit Wandern, Radfahren und Wein & Kulinarisches eine hohe Zielgruppenaffinität aufweist. Jedoch heißt das nicht, dass der Kulturtourist außer Acht gelassen werden sollte. Eine Idee hierzu wäre die Integration von Reiseveranstaltern. Dies würde bedeuten, dass die TG die Vermarktung nicht selbst übernimmt, sondern das Taubertal aktiv Reiseveranstaltern präsentiert, welche sich auf Kulturreisen spezialisiert haben. Dies könnte dabei helfen, den reinen Kulturtouristen ins Tal zu holen. 3. Ausstrahlungswirkung der Publikumsmagnete Taubertalfestival und Wertheim- Village Ein weiterer Diskussionspunkt ist der Effekt der Veranstaltung Taubertalfestival auf die Region. Das Problem dabei ist, dass die Besucher dieses Festivals nicht zur gleichen Zielgruppe gehören wie Besucher anderer kultureller Angebote des Taubertals. Daher ist es nur bedingt als kulturelles Highlight zur Vermarktung des Kulturangebots in dieser Region geeignet. Auch im Bezug auf die Outlet-Stadt Wertheim-Village gibt es bereits Ansätze, die Kunden zu anderen Aktivitäten im Taubertal zu animieren, allerdings bis jetzt nur mit geringem Erfolg. 60

69 Als positiv betrachtet werden kann in diesem Zusammenhang jedoch der Wiedererkennungswert des Namens Taubertal. Auch wenn das Taubertal eher einen geringen Bekanntheitsgrad innerhalb der jüngeren Generationen hat, so ist doch der Name Taubertal aufgrund des Taubertalfestivals deutschlandweit ein Begriff. 4. Der demographische Wandel als Chance oder Risiko? Da die Zielgruppe des Taubertals bei 45 + liegt, führt der demographische Wandel zu einer Vergrößerung dieser Zielgruppe, was als Chance des Taubertals betrachtet werden sollte. Andererseits birgt dieser Wandel auch Risiken, da sich die Interessen und Vorlieben der älteren Menschen auch verändern können und somit die Nachfrage nach lokalen und traditionellen Regionen eventuell zurückgeht. Ebenso könnte das Risiko der Veraltung der Städte den Tourismus im Taubertal beeinflussen und dazu führen, dass junge Menschen und Familien eher in die Städte ziehen. Zur Vorbeugung dieser Risiken gibt es die folgenden beiden Lösungsansätze: 1) Die Authentizität des Taubertals bewahren, Traditionen weiterleben und das Taubertal als Original vermarkten. (Stickwort: Authentizität) 2) Auf die sich verändernde Gesellschaft und Rahmenbedingungen reagieren und die Produkte auf ihre Aktualität hin überprüfen Schlussbetrachtung des ersten Tages Nach intensiver SWOT-Analyse und einigen spannenden Diskussionen zu verschiedenen Themen rund um die Potentiale des Taubertals, wurden zum Schluss des Tages noch die Schwierigkeiten des Destinationsmanagements durch die Referenten erläutert. Einige dieser Schwierigkeiten waren bereits während des Nachmittages deutlich geworden und so rundete diese Betrachtung die Erkenntnisse des Tages ab. Generell besteht die Schwierigkeit der Touristikgemeinschaft Liebliches Taubertal in der Vertretung der verschiedenen Interessen der einzelnen Mitglieder. Jedes Mitglied hat eigene Vorstellungen, Interessen und Probleme und erhofft sich von der TG Handlungen, die diesen Vorstellungen gerecht werden. Wohingegen die TG versucht die Interessen 61

70 aller Beteiligten auf einen gemeinsamen Nenner zu bringen. Die anfängliche Diskussion zur Eingrenzung des Workshops auf die kulturellen Veranstaltungen verdeutlicht diesen Konflikt. Das größte Potential wird zwar in der Vermarktung der kulturellen Veranstaltungen gesehen, jedoch dürfen dabei andere kulturelle Einrichtungen, wie beispielsweise Museen, welche keine kulturellen Veranstaltungen anbieten, nicht außer Acht gelassen werden. Zu den wichtigsten Aufgaben der TG sollte also die Stärkung des Wir-Gefühls von innen heraus gehören. Außerdem sollte die Förderung der Kultur durch die Nutzung von produktübergreifenden Potentialen verstärkt werden, also die Vermarkung der Kultur als Rahmenprogramm zu den erfolgreichen Produktlinien, wie Radfahren und Wandern im Taubertal. Im Laufe des ersten Workshop-Tages wurde erkannt, dass die Kommunikation gefördert werden muss, damit Veranstaltungen frühzeitig veröffentlicht werden können. Hierzu ist eine engere Zusammenarbeit der einzelnen Gemeinden mit der TG nötig. Ebenso ist es wichtig, die Zielgruppen genauer zu definieren, um die vorhandenen Potentiale bzw. Stärken des Taubertals besser nutzen zu können. Abschließend wurde ein Ausblick auf den nächsten Tag gegeben, um den Teilnehmern die kommenden Inhalte vorzustellen. Der zweite Workshop-Tag 10.6 Innen und Außenmarketing Der zweite Workshop-Tag begann um 9:00 Uhr mit einer kurzen Reflexion des letzten Tages. Ebenso wurden die Tagesordnungspunkte durch die Referenten vorgestellt. Da sich der erste Tag mit der Bestandsanalyse auseinandergesetzt hatte, sollte an diesem Tag verstärkt auf das Marketing eingegangen und im Anschluss verschiedene Handlungsalternativen vorgestellt werden. Als Einstieg in das Thema Marketing wurde zunächst der Sinn und Zweck von Innenmarketing erklärt und verschiedene Hemmfaktoren in diesem Bereich erwähnt. Erfolgreiches 62

71 Innenmarketing beruht auf erfolgreicher Zusammen- und Teamarbeit. Den Teilnehmern wurden durch die Referenten Gründe genannt, welche größtenteils für das Scheitern von Teams verantwortlich sind. Der häufigste Grund sind Kommunikationsschwierigkeiten zwischen den Mitgliedern eines Teams. Auf diese Aussage wurde mit dem Einwand reagiert, dass im Taubertal genug kommuniziert wird. Die TG äußerte sich dazu mit dem Wunsch auf kontinuierliche und zielgerichtete Kommunikation. Allerdings war eine Reaktion darauf, dass die vielen Hierarchieebenen die Kommunikation hemmen würden. Zusammenfassend kann man das Innenmarketing als die unterstützende Basis für ein erfolgreiches Außenmarketing ansehen. In einem Brainstorming wurden die folgenden Entwicklungsideen erarbeitet: Interaktivität: Leute zum mitmachen animieren Information & Aktivität: aktives Erleben von Kultur Nutzung des geschichtlichen Potentials: geschichtliche Entdeckungen ins Marketing integrieren Bewahrung der Kultur & Authentizität: gesellschaftliche statt wirtschaftliche Orientierung, Konzentration auf Kulturtouristen, keine Massenabfertigung Anpassung der Öffnungszeiten Potential der Museen: 1) Museen sollten sich an Neuheiten anpassen und mit der Zeit gehen, Interaktivität und Veranstaltungen integrieren 2) Museen sollten sich verlangsamen, Fokussierung auf die Bewahrung ihres Charmes 63

72 10.7 Analyse verschiedener Schwächen Damit die Ergebnisse des vorigen Tages nicht außer Acht gelassen wurden, hatten die Moderatoren verschiedene genannte Schwächen herausgenommen, um gemeinsam mit den Teilnehmern nach Lösungsideen zu suchen Fehlendes Wir -Gefühl Der erste Vorschlag zur Stärkung des Wir - Gefühls war gekoppelt an das Zeigen von Interesse und die kontinuierliche Mitarbeit an zukünftigen Projekten. Ebenso wurde betont, dass die Region mehr als Einheit wahrgenommen werden sollte und dass die Menschen im Tal sich mehr zu ihrer Destination bekennen sollten. Es wurde auch Unverständnis über die bestehende Unverbundenheit geäußert, da die Grenzen im Tal nicht historisch gewachsen sind, sondern eher eine neuere Erscheinung darstellen. Um das Wir -Gefühl zu stärken, wäre es sinnvoll, die Franken als die Tauberfranken zu vermarkten, da hierbei die Grenzen überwunden würden. Ein bereits positiver Ansatz in diese Richtung sei der Zusatz fränkisch gut welcher in das Logo des Lieblichen Taubertals integriert ist. Zu viele verschiedene Kennzeichnungen würden nicht nur auf den Gast sondern auch auf die einheimische Bevölkerung verwirrend und trennend wirken. Als Beispiele wurden Begriffe wie das Taubertal, Tauberfranken, die Romantische Straße sowie Main-Tauber genannt Allerdings wurde auch angemerkt, dass selbst wenn das Taubertal nach innen nicht homogen ist, es aus der Entfernung mit entsprechender Vermarktung durchaus als homogen angesehen werden kann. Hierin besteht ein mögliches Potential, welches man kommunizieren könnte Geringe Einbindung kleiner Gemeinden Als Idee wurde hier erwähnt, dass Übersichtspläne dabei helfen könnten, auch kleine Gemeinden zu integrieren und aktiv zu vermarkten. Auch sollten sie mehr in die verschiedenen Produkte des Lieblichen Taubertals integriert werden. 64

73 Von Seiten der TG wurde geäußert, dass auch kleine Gemeinden ihre Veranstaltungen und Events früher und kontinuierlicher an die TG weiterleiten sollten Zu einseitige Angebote Es wurde gefordert, dass immer neue Ideen zur Vermarktung realisiert werden sollten um die Attraktivität der Kultur im Taubertal zu erhöhen. Die Idee dahinter ist, dass nicht die reine Darstellung der Kultur im Vordergrund stehen sollte sondern immer mehr Aktivität integriert werden sollte. Dazu wurden als Beispiele eine Burgen- & Schlösser-Tour oder einer Museums-Tour genannt. Die Kulturstätten sollten folglich durch Rad- oder Wanderwege miteinander verbunden werden. Auch könnten sogenannte Veranstaltungsreihen in verschiedenen Gemeinden die Attraktivität dieser steigern Corporate Identity Im weiteren Verlauf des Workshops wurde der Corporate Identity Ansatz von den Referenten erläutert, um dessen Relevanz auch im Destinationsmanagement zu verdeutlichen. Ebenfalls wurde in diesem Zusammenhang noch einmal das Thema der gemeinsamen Kennzeichnung von Kulturstätten aufgegriffen. Nach der Diskussion zu diesem Thema am Vortag waren sich schnell alle einig, dass eine gemeinsame Kennzeichnung nur dann Sinn macht, wenn sie in Zusammenhang mit dem bereits existierenden Logo Liebliches Taubertal steht. Eine ganz neue Kennzeichnung würde die Anzahl der ohnehin schon vielzähligen Logos noch vergrößern und die Einheit noch mehr zerstückeln, was definitiv nicht zur Förderung eines Corporate Design beitragen würde. Viel sinnvoller wäre es daher, alles Stück für Stück zu vereinheitlichen, wie beispielsweise das bereits existierende Logo mit den jeweiligen Ergänzungen der einzelnen Produkte zu verbinden. Die bereits existierende Ergänzung fränkisch gut bietet sich hierzu als Vorlage an. Liebliches Taubertal fränkisch gut! Liebliches Taubertal Kulturstätte! Liebliches Taubertal Kultur erleben! 65

74 usw. Abbildung 13: Logo Liebliches Taubertal mit dem Zusatz fränkisch gut! (Quelle: Benchmarking Der nächste Punkt auf der Agenda beschäftigte sich mit der Vorstellung eines Benchmarks, um den Teilnehmern aufzuzeigen, wie man Ideen für das eigene Marketing durch Analyse andere Destinationen entwickeln kann. Mit Hilfe des Benchmarks sollten anhand eines praktischen Beispiels Handlungsalternativen veranschaulicht werden, die einerseits zu einer besseren Kulturvermarktung mit dem Schwerpunkt Veranstaltungen und andererseits zu einer Vereinheitlichung der Buchungssysteme beitragen sollten. Anhand einer Präsentation wurde den Teilnehmern zuerst ein Überblick über den Auftritt des Teutoburger Waldes nach außen verschafft, in dem ausgewählte Screenshots der Homepage dargestellt wurden. Diese Screenshots umfassten sowohl die Startseite der Homepage als auch die Darstellung der Möglichkeit der Online- Buchung von Beherbergungen. Der Fokus der Präsentation lag auf der Veranschaulichung des Veranstaltungskalenders und der Buchungssysteme. Die stetig steigende Internetnutzung auch innerhalb älterer Generationen verdeutlicht die Relevanz der dort eingesetzten Maßnahmen. Je vielzähliger die Informationen zu den Veranstaltungen und je einfacher die Buchbarkeit dieser, desto höher die Wahrscheinlichkeit der Teilnahme. 66

75 Am Ende sollten die Teilnehmer die Homepage des Teutoburger Waldes und die dargestellten Möglichkeiten rund um Veranstaltungsbuchung etc. mit Hilfe eines Fragebogens und ausgedruckten Screenshots evaluieren. Wie in der Auswertung des Fragebogens ersichtlich, sind die Reaktionen auf die Handlungsempfehlungen bezüglich Veränderung der Veranstaltungsvermarktung im Rahmen der Homepage des Lieblichen Taubertals durchweg positiv. Die allgemeine Gestaltung der Homepage des Teutoburger Waldes sowie die dort dargestellten Hotelempfehlungen und die Möglichkeit der Online-Buchung von Beherbergungen werden bis auf eine bzw. zwei Abweichungen als positiv bewertet. Auch die beiden Alternativen zur Ticketbuchung, zum einen die Verlinkung auf die Homepage des Veranstalters und zum anderen die direkte Weiterleitung zum Online-Ticketing, kommen bei der Teilnehmergruppe gut an. Auf die Frage, welche der dargestellten Alternativen die Teilnehmer gerne auf der Homepage des Lieblichen Taubertals wiederfinden würden, stimmten alle bis auf einen Teilnehmer bei den Hotelempfehlungen und einen Teilnehmer bei der Online-Buchbarkeit von Tickets im Veranstaltungskalender den Vorschlägen zu. Den Fragebogen sowie die Kommentare zu den jeweiligen Antworten, falls verfügbar, befinden sich ebenfalls im Anhang Ticketingsysteme Daraufhin folgte das Thema der Ticketingsysteme. Bisher benutzen die einzelnen Gemeinden verschiedene Systeme, was eine Kooperation erschwert. Zusätzlich wurde angemerkt, dass es sich bei den kleinen Gemeinden nicht lohnen würde ein Ticketingsystem einzuführen, da der größte Teil des Kartenverkaufs über eine Abendkasse abgewickelt wird. Ein gemeinsames Ticketingsystem wurde von einigen als ungeeignet und nicht realisierbar empfunden. Daher kam man zu dem Ergebnis, dass eine Verlinkung vom Veranstaltungskalender auf die Seiten der Anbieter für alle Beteiligten den größten Nutzen bringen würde. 67

76 10.11 Sonstiges Zum Abschluss wurde von Herrn Bochert noch eine Idee vorgestellt, wie das Wir -Gefühl innerhalb und außerhalb des Taubertals gestärkt werden könnte. Bisher wird in weiten Teilen des Taubertals das Kennzeichen TBB für Tauberbischofsheim verwendet, obwohl dies nicht einmal die größte Stadt der Region ist. Eine Umbenennung wäre möglich und würde unter Umständen einen positiven Effekt auf das Gemeinschaftsgefühl und den Wiedererkennungswert im Taubertal haben. Ein Vorschlag zur Umbenennung wäre TAU wie Taubertal. Abbildung 14: Vorschlag zur Änderung des Nummernschildes des Main-Tauber-Kreises Ergebnisse des Workshops Am Ende des Workshops wurde noch einmal auf den Zweck des Workshops eingegangen. Herr Bochert betonte, dass der Zweck eines Workshops nicht darin liege, konkrete Ergebnisse zu erzielen, sondern vielmehr der Ideensammlung und des geleiteten Gedankenaustauschs dienen soll. Auch wenn die Referenten im Nachhinein ein paar Dinge anders gemacht hätten, waren sie sich darin einig, dass der Workshop hilfreich war, um einige Themen von verschiedenen Seiten beleuchten zu können und auch um Diskussionen hervorzurufen, die zukünftig der Touristikgemeinschaft und der Förderung der Kultur im Lieblichen Taubertal helfen können. Vielleicht half sogar die ein oder andere Unklarheit dabei, die Kreativität zu fördern und zu einigen Diskussionen anzuregen. Die Referenten bedankten sich bei allen Beteiligten für die Teilnahme und die interessanten Diskussionen. Auch Herr Müssig richtete sich mit dankenden Worten an die Teilnehmer und wünschte ihnen und sich eine zukünftig gute Zusammenarbeit. Des Weiteren erachtete er den Workshop als hilfreich und betonte, dass die TG versuchen werde, die eine oder andere Handlungsempfehlung zu verwirklichen. 68

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