Railways on Track? Innovationen im europäischen Personenfernverkehr. Eine Studie von

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1 Railways on Track? Innovationen im europäischen Personenfernverkehr Eine Studie von

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3 Railways on Track? Innovationen im europäischen Personenfernverkehr 1 Inhaltsverzeichnis 1. Zielsetzung der vorliegenden Studie 3 2. Innovationen im europäischen Schienenpersonenfernverkehr: Innovationsbegriff und Systematik 5 3. Bestandsaufnahme: Schienenpersonenfernverkehr innovativer als sein Ruf? 7 4. Künftige Innovationsfelder: Wo geht die Reise hin? Innovation Scorecard: Instrument zur Bewertung der Innovationsfähigkeit von Bahnen Innovationsfähigkeit: Wie sind die Fernverkehrsbahnen aufgestellt? Fazit und usblick: Was erwartet die Bahnreisenden im Fernverkehr in Zukunft? rthur D. Little: Unterstützung führender Unternehmen bei der Steigerung ihrer Innovationsfähigkeit 31

4 2 Railways on Track? Innovationen im europäischen Personenfernverkehr bkürzungsverzeichnis 3G VE ETCS F&E GSM-R HGV idtgv MIV MMS SMS UIC USP WLan Mobilfunkstandard der 3. Generation lta Velocidad Española (Spanische Zuggeneration) European Train Control System Forschung und Entwicklung Global System for Mobile Communications Rail(way) Hochgeschwindigkeitsverkehr interactivité et détente Train à Grande Vitesse Motorisierter Individualverkehr Multimedia Messaging Service Short Message Service Union internationale des chemins de fer (internationaler Eisenbahnverband) Unique Selling Proposition Wireless Local rea Network

5 Railways on Track? Innovationen im europäischen Personenfernverkehr 3 Zielsetzung der vorliegenden Studie Für Bahnreisende waren Innovationen über viele Jahre kaum erkennbar und spürbar. Inzwischen unterliegen die europäischen Bahnen jedoch rapidem Wandel. Handelte es sich vor zwei Jahrzehnten noch um monopolverwaltende Staatsunternehmen, stehen sie heute aufgrund fortschreitender europaweiter Liberalisierung, Privatisierungsbestrebungen und sinkenden Subventionen unter starkem wirtschaftlichem Erfolgsdruck. Vor diesem Hintergrund haben sich die Perspektiven im Bahngeschäft auch mit Blick auf Innovationen deutlich verändert. Waren Bahnen zunächst damit beschäftigt, ihre Kernleistungen an den an moderne Verkehrsträger gestellten nforderungen auszurichten, z.b. Modernisierung des Fahrzeugparks, Pünktlichkeit, Verkürzung der Reisezeiten sowie ihre internen Strukturen und Prozesse neu auszurichten, rückte in den letzten Jahren verstärkt der Kunde in den Mittelpunkt des Innovationsstrebens. Innovationen werden heute angesichts des steigenden intermodalen Wettbewerbsdrucks nicht nur bei für den Kunden kaum sichtbaren technischen Systemen angestrebt und realisiert, sondern sind zunehmend direkt für den Bahnreisenden spürbar. Daneben kommt dem Thema Innovation im Zuge der (geplanten) Privatisierung einiger Bahnen bei der Entwicklung einer überzeugenden Wachstumsstory eine zentrale Bedeutung zu. Im Wetteifer mit anderen Verkehrsträgern, z.b. den Fluggesellschaften und dort insbesondere den Billiganbietern, aber zunehmend auch mit der künftigen oder bestehenden Konkurrenz auf dem eigenen Fahrweg der Schiene adressieren heute alle Bahnen in Europa das Thema Innovation für den Kunden. Wie kann Bahn fahren nicht nur zuverlässiger und schneller, sondern auch einfacher im Zugang, komfortabler und attraktiver gegenüber anderen Verkehrsträgern gestaltet werden? Welche Dienstleistungen können neben der reinen Transportleistung angeboten werden? Die Bahnen suchen nach positiver bgrenzung zum Wettbewerb, nach lleinstellungsmerkmalen. Das Thema Innovation ist damit in den Bahnen heute an der Spitze der Managementagenda angekommen. Wie gehen europäische Bahnen im Personenfernverkehr mit dem Wettbewerbsfaktor Innovation um? Welche Innovationsschwerpunkte gab es im europäischen Schienenpersonenfernverkehr in den letzten Jahren? Welche Innovationen werden zukünftig im Mittelpunkt stehen? Wie ist es um die künftige Innovationsfähigkeit der Bahnen bestellt? Diese Fragen stehen im Zentrum der vorliegenden Studie, die rthur D. Little im Herbst 2006/Frühjahr 2007 durchgeführt hat. Mittels strukturierter Interviews mit Experten aus acht europäischen Bahnen haben wir in einer ersten nnäherung die von rthur D. Little zusammen mit der European Business School entwickelte so genannte Innovation Scorecard zur Bewertung der Innovationsfähigkeit für die teilnehmenden Bahnen erstellt. Die an unserer Studie teilnehmenden Bahnen bzw. deren Personenfernverkehrssparten können der bbildung 1 (Folgeseite) entnommen werden: 1

6 4 Railways on Track? Innovationen im europäischen Personenfernverkehr n der vorliegenden Studie haben die Fernverkehrssparten von acht europäischen Bahnen teilgenommen bbildung 1: Teilnehmende Bahnen

7 Railways on Track? Innovationen im europäischen Personenfernverkehr 5 Innovationen im europäischen Schienenpersonenfernverkehr: Innovationsbegriff und Systematik 2 Was ist unter einer Innovation zu verstehen? Wie lassen sich Innovationen im Sinne der vorliegenden Studie systematisieren? Diese Fragen möchten wir einleitend kurz adressieren. Innovationen Schlüsselkriterium Markterfolg Innovation bezeichnet die erfolgreiche Einführung von etwas technologisch und organisatorisch Neuem. nders als bei Erfindungen bildet der wirtschaftliche Erfolg ein Schlüsselkriterium für Innovation. Gerade dieser Zusammenhang zwischen Neuerung und Markterfolg bereits von Joseph Schumpeter vor fast 100 Jahren in die Diskussion eingeführt ist es, der die Innovationsfähigkeit zur Nagelprobe für gutes Management macht. Beispielsweise gelingt tausenden von Neueinführungen im Handel nicht der Sprung zum Markterfolg. Sie werden bereits nach einem Jahr wieder eingestellt attraktiv erscheinende Ideen, phantasiereiche Erfindungen, aber eben keine echten Innovationen. 1 Innovationen auch das ist bereits in Schumpeters Definition enthalten erschöpfen sich nicht in technologisch Neuem. Bereits die daption einer Idee für eine bestimmte Kundengruppe kann zur marktrelevanten Innovation werden. uch die neue Kombination von bereits Bekanntem kann dem strengen Maßstab der nerkennung als echte Innovation genügen. 1 Nach Joseph. Schumpeter, Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung, Innovationen im Sinne der Studie sind für den Kunden spürbar Fokus unserer Studie sind Neuerungen, die für den Bahnkunden direkt erfahrbar, zu beurteilen bzw. nutzbar sind. Einige technologische Quantensprünge des Bahnverkehrs, wie etwa die Einführung von GSM-R, des mobilen Kommunikationsnetzes der Bahnen, oder die Einführung von ETCS (länderübergreifend einheitliches Zugsicherungssystem) werden hier nicht betrachtet. Unmittelbarer spürbar für den Bahnreisenden sind Innovationen dagegen auf den folgenden Gebieten: Produktinnovation Kernleistung Gegenstand dieses Innovationsbereichs ist die reine Transportleistung, also die Beförderung vom Start- zum Zielpunkt. Zu diesem Innovationsbereich zählen etwa die Steigerung der Zuverlässigkeit und Pünktlichkeit als wesentliche Bestandteile des Leistungsversprechens, das ngebot neuer Verbindungen, die Taktverdichtung, die Erhöhung der Reisegeschwindigkeit bzw. die Verkürzung der Reisezeit oder der Einsatz neuer Zuggenerationen mit zusätzlichen usstattungsmerkmalen und erhöhtem Komfort. Produktinnovation Zusatzleistungen Zusatzleistungen vor, während und nach der Zugfahrt ergänzen die Kernleistung. Beispielsweise Lounges, Bespre-

8 6 Railways on Track? Innovationen im europäischen Personenfernverkehr chungsräume, Services für Geschäftsreisende, Bereitstellung von Parkplätzen, Check-in des Gepäcks am Bahnhof, Internet-/WLan-Zugänge in Bahnhöfen und Zügen, Bereitstellung von Echtzeitinformationen sowie Informationen per SMS bei Störungen gehören zu dieser Innovationskategorie. Preisinnovation Preisinnovationen verändern die Konditionen, zu denen Kunden Bahndienstleistungen erwerben können. Beispiele sind Rabattkarten für Vielfahrer, auslastungsabhängige Preismodelle oder (zeitlich befristete) Sonderpreisaktionen häufig gekoppelt an bestimmte Vertriebswege. Innovation beim Leistungsvertrieb (Distribution) Bei Innovationen auf dem Gebiet der Distribution handelt es sich um neue Formen des Leistungs-/Ticketvertriebs. Beispielhaft zu nennen sind hier die Bestellung von Tickets über Internet sowie der usdruck am eigenen PC, der Verkauf oder die bholung bestellter Tickets über utomaten, neue Vertriebswege wie Lebensmittelhändler oder Fastfood Ketten oder das ticketlose Reisen mittels SMS- oder MMS-Ticket. Innovation bei Promotion und Kommunikation Innovationen in diesem Bereich umfassen Maßnahmen zur Steuerung von Meinungen, Einstellungen, Erwartungen und Verhaltensweisen der Bahnkunden. Im Mittelpunkt stehen hier die Weiterentwicklung des Customer Relationship Managements sowie von Kundenbindungs- und Bonusprogrammen. bbildung 2 gibt einen zusammenfassenden Überblick über die vier betrachteten Innovationsbereiche. Die Innovationen im Bahnverkehr sind 4 Gebieten zuzuordnen Beispiele Kernleistung Produktinnovationen Zusatzleistungen Preisinnovationen Innovationen beim Leistungsvertrieb (Distribution) Innovationen bei Promotion/ Kommunikation Fahrzeuge Neue Generationen Signifikante Renovierungen/ Erneuerungen Neue oder verbesserte Verbindungen Neue Hochgeschwindigkeitsstrecken Lounges Internet-/WLan- Verbindungen im Zug Spezielle Dienste für Business Reisende Echtzeitinformationen für Reisende im Zug/ Bahnhof SMS-Informations- Dienste Rabattkarten für Vielnutzer uslastungsabhängige Preisgestaltung Sonderpreisaktionen (z.b. in Verbindung mit der Nutzung bestimmter Vertriebswege) Bestellung von Tickets übers Internet Ticket Service Neue Vertriebswege (z.b. Supermärkte, Fastfood Ketten) Elektronische Tickets (z.b. SMS-/MMS- Tickets) Kundenbindungsprogramme Bonusprogramme bbildung 2: Beispiele für Innovationen im Bahnfernverkehr nach Innovationsgebieten

9 Railways on Track? Innovationen im europäischen Personenfernverkehr 7 Bestandsaufnahme: Schienenpersonen- 3 fernverkehr innovativer als sein Ruf? Vielen Bahnen haftet immer noch das Image des schwerfälligen, wenig Service orientierten staatlichen Monopolisten an. Wenn man an innovative Branchen und Unternehmen denkt, denken die Wenigsten an Bahnen oder die Bahnindustrie. Wie innovativ sind Bahnen derzeit wirklich? Welche Beispiele gibt es für Innovationsaktivitäten auf den vier von uns untersuchten Innovationsgebieten? Sind Bahnen möglicherweise innovativer als ihr Ruf? Dazu einige Beispiele. Produktinnovationen in der Kernleistung: Europaweiter usbau der Hochgeschwindigkeitsverbindungen lle acht an der Studie teilnehmenden Bahnen haben Innovationen bei der Kernleistung als wichtigstes Innovationsgebiet in den letzten 5 Jahren genannt und gezielt an der Verbesserung ihrer Kerndienstleistung im Personenfernverkehr gearbeitet. Verbindendes Innovationsthema aller Bahnen ist der usbau der Hochgeschwindigkeitsverkehre. Die bbildung 3 (Folgeseite) zeigt das Hochgeschwindigkeitsnetz in Europa lt. UIC für das Jahr Im Vergleich zum Jahr 2000 hat sich das Hochgeschwindigkeitsnetz der Bahnen stark erweitert. Neue Hochgeschwindigkeitsstrecken, d.h. neue Strecken, auf denen 250 km/h und mehr gefahren werden 2, kommen jährlich hinzu und sind teilweise mit der Einführung neuer Zuggeneratio- nen verbunden. Gleichzeitig wurde eine Reihe von Strecken insofern aufgewertet, als höhere Geschwindigkeiten zumeist jedoch unterhalb der Geschwindigkeit neuer Hochgeschwindigkeitsstrecken realisiert werden können. 3 Deutsche Bahn G Rund km des deutschen Fernverkehrsnetzes lassen Geschwindigkeiten von über 250 km/h zu. Hinzu gekommen sind etwa die 2002 in Betrieb genommene Hochgeschwindigkeitsrelation Köln- Frankfurt oder die seit 2006 mit Tempo 300 km/h befahrbare Strecke Nürnberg- Ingolstadt-München. Zusätzlich kann die aufgewertete Verbindung Hamburg-Berlin seit 2004 mit Tempo 230 befahren werden. Die Deutsche Bahn nahm in den letzten 7 Jahren 63 Zuggarnituren der neuen Generation ICE 3 in Betrieb. Seit 2005 werden die Züge der Generation ICE 1 einem Redesign unterzogen, um den steigenden nforderungen der Kunden zu genügen. TRENITLI Die italienischen Bahnen eröffneten 2005 mit Rom-Neapel eine neue Hochgeschwindigkeitsstrecke, in 2006 kam die Strecke Turin-Novara hinzu. Damit verfügt Italien über ein Hochgeschwindigkeitsnetz von 550 km. 1 Vgl. 2 Zur Definition der Hochgeschwindigkeit vgl. 3 Für die ngaben zur Streckenlänge der Hochgeschwindigkeitsstrecken vgl.

10 8 Railways on Track? Innovationen im europäischen Personenfernverkehr Hochgeschwindigkeitsnetz in Europa 2006 HG-Netz 2006 (> 250km/h) usbaustrecken HG-Netz 2020 Umea Oslo Stockholm Helsinki Tallinn St. Petersburg Glasgow Edinburgh Göteborg Dublin Riga Moskva Kopenhavn Vilnius London msterdam Hamburg Berlin Gdansk Minsk Hannover Warszawa Bruxelles Köln Rennes Paris Lux. Frankfurt Mannheim Nürnberg Praha Katowice Lviv Kiev Bordeaux Lyon Zürich Genève Milano München Wien Bratislava Budapest Chisinau Lisboa Porto Sevilla Madrid Valencia Barcelona Marseille Genua Ljubljana Bologna Roma Napoli Zagreb Beograd Sarajevo Skopje Bari Tirana Sofia Bucuresti Istanbul nkara Malaga Reggio di Calabria thinai Quelle: UIC bbildung 3: Hochgeschwindigkeitsnetz in Europa 2006 SNCF 2007 nahm SNCF die Strecke TGV Est- Europe eine neue Hochgeschwindigkeitsstrecke zwischen Paris und Straßburg in Betrieb. Damit verfügt Frankreich über km Hochgeschwindigkeitsstrecke. Renfe Die spanische Renfe arbeitet mit Hochdruck an der Erweiterung ihres Hochgeschwindigkeitsnetzes und damit daran, zukünftig hinsichtlich der Länge des Hochgeschwindigkeitsnetzes mit Frankreich als Marktführer in etwa gleichzuziehen. Seit 2003 wurde dieses um 570 km auf km erweitert wurde mit der Inbetriebnahme des Korridors Madrid- Catalonien begonnen. Derzeit befindet sich der Bau der Strecke Madrid-Barcelona in der letzten Phase, auf der die Verbindung in nur 2,5 Stunden bewältigt werden soll. Die Fertigstellung ist noch für 2007 geplant. Die Bahnen haben bereits gezeigt, dass mit Innovationen bei den Kernleistungen Marktanteile (zurück)gewonnen werden können. Das belegen die wachsenden Verkehrsaufkommen und Umsätze auf den Hochgeschwindigkeitsstrecken. Es wird durchweg über Steigerungsraten im Fahrgastaufkommen im zweistelligen Prozentbereich auf neuen Hochgeschwindigkeitsrelationen berichtet. Mit dem usbau ihrer Hochgeschwindigkeitsnetze werden die Bahnen gegenüber dem Motorisierten Individualverkehr (MIV) und dem zunehmenden Flugverkehr insbesondere den Low- Cost Carriern wettbewerbsfähiger. So erreichen Bahnen auf den Strecken Paris- Marseille und Paris-London rund 70% Marktanteil im Wettbewerb mit uto und Luftverkehr. uf der Relation Paris- Straßburg attackiert die SNCF ihren Wettbewerber ir France mit Fahrpreisen ab 15, so dass letztere bereits die Ticketpreise senken musste.

11 Railways on Track? Innovationen im europäischen Personenfernverkehr 9 Der zügigen usdehnung von Hochgeschwindigkeitsverbindungen über die Landesgrenzen hinweg sind aufgrund technischer Rahmenbedingungen und fehlender Interoperabilität Grenzen gesetzt. Während die Herstellung von Flugzeugen und utos zunehmend standardisiert wurde, bildet die stark nationale usrichtung der Bahnindustrie eine Hürde, deren sicherheitstechnische Implikationen die usweitung europäischer Hochgeschwindigkeitsverbindungen in Europa immer noch verlangsamt. So existieren innerhalb der EU beispielsweise mehr als 20 unterschiedliche Signalisierungs- und Zugsicherungssysteme, sechs verschiedene Stromspannungen und vier unterschiedliche Spurweiten. ngesichts der vergleichsweise geringen Reiseweiten in der Schweiz geht die SBB einen anderen Weg. uch hier werden die Reisegeschwindigkeiten durch den usbau wichtiger Verkehrsachsen erhöht allerdings werden keine Geschwindigkeiten von 250 km/h erreicht. Dafür wird im Fernverkehr ein landesweites, verkehrsträgerübergreifendes, etwa auch Busse, Bergbahnen und Schiffe einschließendes Taktsystem nach der Devise angestrebt: Komm wann Du willst, es verkehrt immer ein Zug. Die bbildung 4 gibt exemplarisch einen Überblick über die Einführung neuer Zuggenerationen. Vorreiter bei der Einführung von Hochgeschwindigkeitszügen war 1981 die SNCF, mit deutlichem bstand gefolgt von der Deutschen Bahn (1991). Neue Zuggenerationen und -konzepte Beispiele Vor SNCF DB G RENFE Trenitalia SJ B ÖBB TGV Generation (1981/89/91) ICE 1 (1991) VE S-100 (1992) Pendolino 1 (1987) ETR (1992) X 2000 (1990) TGV-Duplex (4. Generation) Pendolino 4 idtgv ICE 2 ICE T ICE 3 ICE TD 1) ICE T (2. Generation) (1. Generation) VE VE S-103 S-104 VE S VE S-102, VE S- VE S-103 VE 104 (Pendolino) Pendolino 2 Pendolino 3 ETR (2. Generation) Biogas Train HTE TGV Est (franz.- deutsches Projekt) RailJet Quelle: 1) Erneute Betriebsaufnahme nach technischen Problemen in 2006 bbildung 4: Neue Zuggenerationen und -konzepte

12 10 Railways on Track? Innovationen im europäischen Personenfernverkehr Produktinnovationen bei Zusatzleistungen: Einsatz neuer Informations- und Kommunikationstechnologien und ngebot spezieller Services für Geschäftsreisende Bei den die Kernleistung ergänzenden Zusatzleistungen nehmen Informationsund Kommunikationstechnologien sowie Zusatzdienste für Geschäftsreisende eine herausragende Stellung bezüglich der Innovationsaktivitäten ein. Wireless Internet ccess lle europäischen Bahnen bereiten das ngebot der Leistung Internet im Zug konzeptionell und/oder mit Pilotstrecken vor bzw. bieten die Leistung bereits auf ausgewählten Strecken an. Eine Vorreiterrolle nimmt das schwedische Bahnunternehmen Svensk Järnväg (SJ) ein. SJ bietet drahtlosen Internetzugang in allen X2000 Linien, welche die Fernverkehrs- und usbaustrecken bedienen. Darüber hinaus wird der Internetzugang bis Frühjahr 2007 auch in den regionalen Doppelstockzügen eingeführt. Der Service ist im Preis eines Erste-Klasse-Tickets enthalten und kann in der zweiten Klasse als Extra-Service erworben werden. Um die Netzverfügbarkeit in ganz Schweden zu garantieren, werden verschiedene Technologien genutzt. Dominanter Zugangsweg ist die Verbindung über Satelliten, d.h. die Verwendung von 3G und GSM. Die Verbindungsgeschwindigkeit variiert zwischen 50 und 150 kb/sec. Das Netzwerk erlaubt gesicherte Zugänge in Virtual Private Networks (VPN), so dass ein hoher Sicherheitsstandard erreicht wird. Die Deutsche Bahn bietet seit Jahresbeginn auf der Strecke Dortmund-Düsseldorf-Frankfurt in bestimmten ICE-Zügen einen kostenpflichtigen WLan-Zugang in Kooperation mit T-Mobile an. Die usweitung auf Züge der Strecke Hamburg- München ist für Ende des Jahres angekündigt. Kundeninformation via SMS Viele Eisenbahnunternehmen bieten inzwischen Informationen über Zugverbindungen und Fahrpläne sowie Echtzeitinformationen über Verspätungen und Bahnsteigwechsel per SMS an. Beispielsweise setzt sich das ngebot der SBB aus zwei Services zusammen: SMS-Fahrplan : Nach Übermittlung der usgangs- und Zielstation (sowie optional der bfahrts- und nkunftszeit) erhält der Kunde eine SMS mit der gewünschten Information inklusive Bahnsteiginformationen. Der Service kostet derzeit 0,60 CHF (0,37 ) bei erfolgreichem ngebot einer Verbindung. Ist keine Verbindung verfügbar, wird der halbe Preis berechnet. SMS-larm : Dieser Service wird kostenlos angeboten und offeriert den Kunden Informationen über wiederholt genutzte Verbindungen. So werden beispielsweise Informationen über Verspätungen auf bis zu vier abonnierten Verbindungen per SMS auf das Mobiltelefon des Kunden übertragen. Services für Geschäftsreisende und Vielfahrer Im Wettbewerb mit den irlines um das attraktive Kundensegment der Geschäftsreisenden bieten europäische Bahnen eine Reihe von Services aus dem Bereich Convenience- und Business Service an. Dazu gehören u.a. Lounges, Konferenzräumlichkeiten und die Nutzung von Druckern und Computern.

13 Railways on Track? Innovationen im europäischen Personenfernverkehr 11 Eurostar unterteilt die erste Klasse in Geschäfts- und Urlaubsreisende und bietet Geschäftsreisenden einen Schnell-Check-In und exklusive Executive Lounges. Viele Unternehmen wie z.b. SBB und ÖBB offerieren spezielle bteile für Geschäftsreisende und/oder Konferenz- und Meeting- Räume in den Zügen. Renfe bietet Geschäftsreisenden das kostenlose Parken an vielen Stationen an. One-way Reisende können kostenlos für 24 Stunden parken, Reisende mit Rückfahrkarten sogar 48 Stunden. Insbesondere in den großen Städten und Ballungszentren, also gängigen bfahrtsorten von Geschäftsreisenden, stellt dies ein attraktives ngebot für Geschäftsreisende dar. Die Deutsche Bahn bietet ihren besten Kunden in Hamburg und Berlin, neben der regulären Lounge eine zweite, höherwertige Lounge an. Während für den Zugang in die regulären Lounges entweder ein 1. Klasse Fahrschein oder die bahn.comfort- Mitgliedschaft notwendig ist, wird Reisenden, die sowohl bahn.comfort- Kunden sind und einen 1. Klasse Fahrschein besitzen, in einer speziellen Lounge mit besonderen Speisen und Getränken die Wartezeit verkürzt. Preisinnovationen: Einführung des Yield Managements im Bahnverkehr und Sonderpreise Yield Management Bedeutendste Änderung bei der Preisund Konditionengestaltung ist die zunehmende bkehr von den (noch) vorherrschenden, kilometerbasierten hin zu auslastungssteuernden Preismodellen (sog. Yield Management). Dabei bestimmen nicht nur die Entfernung und die Klasse des Transports den Preis, dieser wird vielmehr über Preiskontingente auslastungsorientiert gesteuert. Stark nachgefragte Strecken und Fahrten in Hauptreisezeiten werden zu höheren Preisen angeboten als Strecken mit hohem intermodalen Wettbewerb und/oder zu Nebenzeiten, um Kapazitäten besser auszulasten und effizienter zu vermarkten. Zudem werden Frühbuchungen und Zug gebundene Buchungen mittels Preisnachlässen unterstützt. Für Bahnbetreiber ist die Einführung dieses Systems, das seit mehr als 20 Jahren im Flugverkehr verwendet wird, teilweise noch immer schwer bei den Kunden durchsetzbar und aus ngst vor steigenden Preisen mit Widerstand in der breiten Öffentlichkeit verbunden. Das System der SNCF gilt als Best Practice in der Bahnindustrie. SNCF führte Yield Management bereits sehr früh ein und verwendet es z.b. in Verbindungen mit den Offres PREM s seit 2003 (kontingentierte Fahrkarten für beliebige französische Hochgschwindigkeitsstrecken zum Pauschalpreis), bei Last-Minute ngeboten (Offres des dernières minutes), TGV-Nacht, Carte Escapades (seit 2003) (Rabattkarte mit spezifischen Bedingungen bzgl. Reiseentfernung und -zeit) und dem idtgv 4. Ermäßigte Sitzplätze sind entsprechend der prognostizierten Belegung des Zuges kontingentiert. Weitere Beispiele für auslastungssteuernde, kontingentierte Preisgestaltung: Deutsche Bahn Die Deutsche Bahn bietet neben den nichtsteuernden Normaltickets ohne Zugbindung verschiedene auslastungs- 4 Für Erläuterungen zum idtgv Seite 14.

14 12 Railways on Track? Innovationen im europäischen Personenfernverkehr steuernde Ticketvarianten an. Frühbucher können auf allen Strecken bis 3 Tage vor Reiseantritt kontingentierte Sparpreis-25 bzw. -50 Tickets kaufen. Diese Tickets sind 25% bzw. 50% günstiger als normale Hin- und Rückfahrttickets. Seit Sommer 2007 gilt das Dauer-Spezial ngebot: Einfache Fahrt mit zuggebundenen, kontingentierten Tickets ab 29. Cisalpino Wechsel vom schweizerischen, kilometerabhängigen Entgelt zu Marktpreisen, die sich an den Preisen der irlines und den Kosten des motorisierten Individualverkehrs orientieren. Svensk Järnväg ngebot von Just nu -Tickets für Frühbucher. Sonderpreise nalog zu den irlines offerieren die europäischen Bahnen vermehrt (kontingentierte) Sonder- und ktionspreise. Je nach ngebot gelten i.d.r. einzeln oder in Kombination Vorkaufsfristen, Zugbindungen, die Bindung an einen bestimmten Vertriebsweg (z.b. Internet oder ktionen bei Lebensmittelketten) sowie eingeschränkte Stornierungs- und Umbuchungsmöglichkeiten. Sonderpreisaktionen haben neben der Steigerung der uslastung vielfach auch das Ziel, die Preiswahrnehmung der Kunden und damit das eigene Image Bahnfahren gilt in vielen Ländern im Vergleich zu anderen Verkehrsträgern als teuer positiv zu beeinflussen. Innovationen beim Leistungsvertrieb: Nutzung neuer Kanäle und Medien Zentrales nliegen der Eisenbahnunternehmen ist die Vereinfachung des Zugangs zum Verkehrsträger Bahn bzw. zu Bahntickets. Mittels neuer Vertriebskanäle und Medien sollen bestehende Schwellen beim Zugang zu Bahnleistungen verringert werden. Neben dem Vertrieb von Bahntickets über eigenes Verkaufspersonal an Bahnhöfen und in Reisebüros hat sich das Internet fest als Vertriebsmedium etabliert. Gleichzeitig wurden erste Schritte unternommen, sich vom papierbasierten Ticket zu lösen. Einige Bahnen haben in den letzten Jahren insbesondere in Verbindung mit medienwirksamen Sonderpreisaktionen ganz neue Vertriebskanäle, wie z.b. Lebensmittel- oder Fastfood-Ketten zur Platzierung meist zeitlich befristeter ngebote genutzt. Neue Vertriebskanäle Einige Beispiele: Die Deutsche Bahn erzielte einen großen Erfolg mit einmaligen Ticketangeboten bei Lebensmitteldiscountern und Fastfood-Restaurantketten. ÖBB und SJ nutzen diese neuen Vertriebswege regelmäßig. Die ÖBB plant eine Kooperation mit Supermärkten der Handelskette Billa und kooperiert (über ihr Tochterunternehmen Railtours ustria) mit dem Handelsunternehmen Penny beim Verkauf von Reise- und Hotelpaketen. Die schwedische SJ kooperiert mit 7-Eleven und Pressbyrån, zwei Händlern mit Kioskcharakter. Hierdurch erweitert die SJ die Verfügbarkeit von Zugtickets nicht nur geographisch, sondern auch zeitbezogen, da beide

15 Railways on Track? Innovationen im europäischen Personenfernverkehr 13 Handelsketten längere Öffnungszeiten als für Supermärkte üblich offerieren. Neue Ticketmedien Bei der inzwischen verbreiteten Nutzung des Internets als Vertriebskanal nach ngaben der SNCF generiert diese rund 20% ihres Umsatzes über das Internet blieb zunächst das Problem des physischen Tickettransports zum Kunden. Die Möglichkeit Tickets am eigenen Drucker zu erstellen, wurde deshalb inzwischen von allen untersuchten Bahnen mit usnahme der SJ eingeführt. Nächster Schritt zur Substitution des physischen Tickets war das ngebot von Tickets auf Basis von SMS oder MMS auf dem Mobiltelefon oder dem PD des Kunden: Trenitalia war 2004 einer der Pioniere bei der Einführung dieses Services. Inzwischen wird dieser Service auch von anderen Gesellschaften angeboten (z.b. SBB und ÖBB seit Jahresbeginn 2007). Die Deutsche Bahn bietet seit 2006 einen WPbasierten Service, über den nicht nur Tickets geordert, sondern auch selbständig Sitze reserviert werden können. SJ offeriert Besitzern von Jahrestickets (Årscard Silver oder höherwertig) die Möglichkeit, Sitze über mobile Medien zu reservieren. Innovationen bei Promotion und Kommunikation: Bonusund Rabattprogramme zur Kundenbindung Die Fluggesellschaften führten Mitgliedsund Bonuskarten für Vielreisende bereits in den 80iger Jahren in den Reisemarkt ein, um sog. Lock-in-Effekte zu realisieren. Mehr als ein Jahrzehnt später nahmen auch europäische Bahnen diese Idee auf: Im Bahnverkehr war Renfe das erste Unternehmen, das ein Bonusprogramm anbot, indem es 1996 seinen Club VE etablierte. SNCF (S Mile), die Deutsche Bahn (bahn.comfort in 2002 und bahn. bonus in 2005), Trenitalia (Carta viaggio), ÖBB (ÖBB Bonus) und die Virgin Rail Group (Executive Club) führten Mitglieds- und Bonusprogramme etwa ein weiteres Jahrzehnt später ein (vgl. bbildung 5 Folgeseite). lle Programme bieten dem Kunden spezifische ngebote und Services wie reservierte Sitze für Clubmitglieder, Zugang zu Lounges etc. In der Regel sind derartige Programme proprietär für die jeweilige Bahngesellschaft gestaltet. Dem gegenüber nimmt SNCF am Kundenbindungsprogramm S Mile mit anderen großen Unternehmen wie z.b. Shell, Monoprix, Géant, Casino Supermarché und Caisse D Épargne teil. Dieses bietet den Kunden den Vorteil einer größeren Prämienvielfalt, die Bindung der Kunden an das eigene Unternehmen ist allerdings geringer. Ein gutes Beispiel für eine einfache, aber wirksame innovative Kundenbindungsmaßnahme ist die Verlängerung der bos (z.b. Halbtax) bei der SBB. Dem Kunden wird ein vollständig ausgefüllter Überweisungsschein zugesendet. Dieser muss zur Verlängerung des bos lediglich unterschrieben und zurückgesendet werden. Für den Kunden bietet dieses eine angenehme lternative zwischen einer automatischen Verlängerung, bei der eventuell die rechtzeitige Kündigung versäumt wird und dem manuellen usfüllen eines neuen Vertrags.

16 14 Railways on Track? Innovationen im europäischen Personenfernverkehr Die usbreitungsgeschwindigkeit von Innovationen in der Bahn Branche ist niedrig Bonusprogramme für Reisende Beispiele RENFE Club VE DBG Bahn.bonus SNCF s'miles Trenitalia Cartaviaggio Virgin Executive Club Rabattkarten SBB Halbtax DBG BahnCard ÖBB VORTEILSCard SNCF Prem's Trenitalia Diverse Rabattkarten Quelle: Studie rthur D. Little bbildung 5: Verbreitungsgeschwindigkeit von Bonusprogrammen und Rabattkarten Neues Zugkonzept der SNCF verbindet Produkt-, Preisund Distributionsinnovation idtgv Dass Innovationen nicht immer eindimensional sein müssen, belegt das neue Zugkonzept idtgv der SNCF eindrucksvoll. Der idtgv startete im Jahr 2004 als Tochterunternehmen der SNCF mit Verbindungen auf der Strecke Paris- Marseille. Inzwischen werden 12 Ziele bedient, die auch vom TGV erreicht werden. Dabei wird der doppelstöckige idtgv an einen herkömmlichen TGV angehängt. id steht für interactivité et détente (Interaktivität und Entspannung). Die Passagiere können zwischen zwei mbienten wählen: Entweder idzen (Ruhezone) oder idzap (ktivitätszone, in der z.b. DVDs und Spielekonsolen ausgeliehen werden können). Die limitierten Tickets (ab 19, ca. 50% des TGV Preises) können nur über das Internet erworben werden und sind nicht erstattungsfähig, aber umbuchbar. Es besteht wie auch beim TGV Reservierungspflicht. Fazit: Hoher Nachholbedarf, erfolgreiche Innovationen bei noch geringer Verbreitungsgeschwindigkeit Der Nachholbedarf für kundenbezogene Innovationen im Bahnfernverkehr in den letzten Jahrzehnten war gewaltig. Neben der Inbetriebnahme neuer Hochgeschwindigkeitsstrecken hat es in den vergangenen Jahren eine Vielzahl bedeutender und für den Kunden spürbarer Innovationen auf allen von uns untersuchten Dimensionen Produkt, Preis, Kommunikation und Distribution gegeben. Treiber dieser Innovationen sind einerseits neue Informationstechnologien, etwa für neue Ticketformen, neue Generationen von Fahrkartenautomaten oder WLan-/

17 Railways on Track? Innovationen im europäischen Personenfernverkehr 15 Internet-ngebote im Zug. ndererseits kopiert die Bahnbranche vielfach erfolgreiche nsätze anderer Verkehrsträger insbesondere von irlines wie etwa die Einführung von Lounges, die nwendung des Yield Managements oder die Etablierung von Kundenbindungs- bzw. Bonusprogrammen. Die Geschwindigkeit, mit der bislang Innovationen eingeführt wurden und Verbreitung fanden, ist jedoch deutlich geringer als in anderen Branchen bzw. bei anderen Verkehrsträgern. Es dauert in der Regel mehrere Jahre, bis eine erfolgreiche Neuerung einer Bahn sich auch bei anderen europäischen Bahnen durchsetzt. Die Einführung von Bonusprogrammen belegt dies eindrucksvoll. In den folgenden Kapiteln betrachten wir künftige Innovationsschwerpunkte und untersuchen die Innovationsfähigkeit der europäischen Bahnen eingehender.

18 16 Railways on Track? Innovationen im europäischen Personenfernverkehr 4 Befragt Künftige Innovationsfelder: Wo geht die Reise hin? nach Innovationsschwerpunkten der kommenden 5 Jahre nannten die teilnehmenden Bahnen Produktinnovationen bei der Kernleistung an erster Stelle, gefolgt von Produktinnovationen bei Zusatzleistungen und Distributionsinnovationen. Das Innovationsfeld Promotion und Kommunikation gewinnt an Bedeutung. Überraschenderweise wurde der Bereich der Preis- und Konditionenpolitik nicht als vordringliches Innovationsgebiet der nächsten Jahre gesehen (vgl. bbildung 6). Produktinnovation bei Kernleistungen auch künftig im Fokus Innovationen bei Kernleistungen bleiben für die befragten Bahnunternehmen von hoher Bedeutung, verlieren jedoch ihren deutlichen Vorsprung gegenüber anderen Innovationsgebieten. Erweiterungen und Verbesserungen der Kernleistungen sowie die Einführung neuer Zuggenerationen unterliegen langfristigen Planungshorizonten und sind bereits geplant und projektiert: Innovationsfelder europäischer Bahnen Kernleistung Zusatzleistungen Distribution Preise und Konditionen Wichtigste Innovationsgebiete in den letzten 5 Jahren Wichtigste Innovationsgebiete in den kommenden 5 Jahren Promotion/ Kommunikation Quelle: Studie rthur D. Little, Experteninterviews nzahl der Nennungen bbildung 6: Innovationsfelder europäischer Bahnen in den vergangenen und kommenden 5 Jahren

19 Railways on Track? Innovationen im europäischen Personenfernverkehr 17 SNCF Die SNCF plant eine TGV Strecke zwischen Perpignan und Figueras 2009 in Betrieb zu nehmen und begann 2006 die Bauarbeiten an der Linie Rhin-Rhône, deren erster bschnitt 2011 eröffnet werden soll und einen Schritt in Richtung der Bildung einer Nord-Südachse Hamburg- Marseille bedeutet. Die Gesamtstreckenlänge beträgt dann etwa km. ÖBB Die ÖBB bereitet für 2008/2009 die Einführung von 23 Fahrzeugen des neuen Hochgeschwindigkeitszuges Railjet vor ein bis zu 230 km/h schneller Wendezug mit drei Klassen. Dabei soll nicht nur die Reisegeschwindigkeit auf der Strecke Wien-Bregenz sowie zwischen Budapest und München erhöht werden, sondern auch ein neues Servicekonzept zum Einsatz gebracht werden. Es werden drei Klassen angeboten (Economy, Business und Premium Class), eine ufteilung, die sich am Flugverkehr und den Hochgeschwindigkeitszügen VE (Spanien) sowie dem Eurostar (zwischen London und Paris/Brüssel) orientiert. Bis 2013 soll die Flotte auf 67 Stück anwachsen. SBB Der Lötschberg-Basistunnel und damit die Verbindung Bern-Italien sowie die nbindung an den TGV-Est werden einen großen Sprung für die Wettbewerbsfähigkeit der Schweizer Bahnen gegenüber dem Luftverkehr darstellen. Darüber hinaus können diese Linien auch vom französischen TGV und dem deutschen ICE befahren werden. Renfe In Spanien wird intensiv am usbau des Hochgeschwindigkeitsnetzes gearbeitet. Bis 2010 will Spanien mit insgesamt etwa km Hochgeschwindigkeitsstrecken zum bisherigen Marktführer Frankreich aufschließen. lle Provinzhauptstädte sollen von Madrid in vier Stunden erreicht werden können. usgebaut werden vor allem die Strecken Richtung Frankreich (Barcelona-Figueras-Perpignan/France), nach Volladolid sowie zwischen Córdoba und Malaga. Trenitalia Bis 2009 will Italien über km an Strecken verfügen, die mit hoher Geschwindigkeit zu befahren sind: Bologna-Mailand (2008) und Neapel-Salerno (2009) sollen hinzukommen und den Korridor Turin-Salerno (über Mailand, Bologna, Florenz, Rom und Neapel) durchgängig erschließen. Bis 2013 soll darüber hinaus die Linie Mailand-Verona-Padua in Betrieb gehen. bbildung 7 (Folgeseite) gibt einen Überblick über das geplante HGV-Netz im Jahr Weitere Innovationsgebiete gewinnen künftig an Bedeutung Neben der Fokussierung auf Innovationen bei der Kernleistung gewinnen nach ussage der befragten Bahnen weitere Themenfelder als Schwerpunkte künftiger Innovationen an Bedeutung:

20 18 Railways on Track? Innovationen im europäischen Personenfernverkehr Geplantes Hochgeschwindigkeitsnetz in Europa 2010 HG-Netz 2010 (> 250km/h) Veränderung gegenüber 2006 usbaustrecken Umea HG-Netz 2020 Oslo Stockholm Helsinki Tallinn St. Petersburg Glasgow Edinburgh Göteborg Dublin Riga Moskva Kopenhavn Vilnius London msterdam Hamburg Berlin Gdansk Minsk Hannover Warszawa Bruxelles Köln Rennes Paris Lux. Frankfurt Mannheim Nürnberg Praha Katowice Lviv Kiev Bordeaux Lyon Zürich Genève Milano München Wien Bratislava Budapest Chisinau Lisboa Porto Sevilla Madrid Valencia Barcelona Marseille Genua Ljubljana Bologna Roma Napoli Zagreb Beograd Sarajevo Skopje Bari Tirana Sofia Bucuresti Istanbul nkara Malaga Reggio di Calabria thinai Quelle: UIC bbildung 7: Geplantes Hochgeschwindigkeitsnetz in Europa bis zum Jahr 2010 Produktinnovation Zusatzleistungen Neben dem ngebot von Echtzeitinformationen an Bord der Züge dies beinhaltet das ngebot von Informationen über Standort, nkunftszeit und nschlussverbindungen, Verspätungsgründe, Wetter am Zielort etc. arbeiten die Bahnen verstärkt an der Maximierung der nutzbaren Reisezeit als rbeitszeit, beispielsweise mittels usweitung der Verfügbarkeit von Internet und WLan-Services über Pilotprojekte hinaus, usweitung des ngebots an Lounges oder einfach durch Bereitstellung einer ausreichenden nzahl von Steckdosen in den Zügen. ufgrund der demografischen Entwicklung werden künftig zunehmend ngebote für ältere Menschen entwickelt, um deren Mobilitätsrate zu erhöhen. Innovationen beim Leistungsvertrieb Im Leistungsvertrieb wird der usweitung des ticketlosen Reisens und dem ngebot elektronischer, insbesondere mobiler (Handy-)Tickets besondere Beachtung geschenkt, um den Zugang zum System Bahn weiter zu vereinfachen. Zwei Innovationsgebietsübergreifende Themen im künftigen Fokus Bahnen als Mobilitätsdienstleister, die dem Kunden nicht nur schienengebundenen Transport anbieten, sondern unter dem Stichwort seamless travel die enge Verknüpfung mit anderen Verkehrsträgern und Wegen zur Vereinfachung der Schnittstellen suchen, um die gesamte Reisekette des Kunden von Tür zu Tür abzubilden.

21 Railways on Track? Innovationen im europäischen Personenfernverkehr 19 Internationalisierung bildete in den letzten Jahren ein wachsendes, jedoch kein beherrschendes Thema im Schienenpersonenfernverkehr. ngebote der Bahnen im usland (z.b. die Fahrt im ICE der DB bis Interlaken in der Schweiz oder die Verbindung mit TGV/ICE von Frankfurt respektive Stuttgart nach Paris) beruhen auf Kooperationen von zwei oder mehreren Bahnen und beinhalten noch keinen direkten Wettbewerb. Einerseits ist künftig die Intensivierung der internationalen Kooperation zwischen Bahnen geplant: b Dezember 2007 schließen sich verschiedene europäische Bahnen 1 zum Railteam zusammen. Vergleichbar mit den llianzen in der Luftfahrt ist es erklärtes Ziel, Tarife bei grenzüberschreitenden Verkehren zu vereinheitlichen, für nschlusssicherung zwischen einzelnen Zügen zu sorgen, einheitliche Komfortstandards einzuführen, die Vielfahrerprogramme anzugleichen sowie den Hochgeschwindigkeitsverkehr auf der Schiene gegenüber den Billigfluglinien zu stärken. ndererseits ist zu erwarten, dass einzelne Bahnen auch außerhalb ihrer angestammten Märkte Dienstleistungen anbieten und mit den heimischen nbietern mehr und mehr in Wettbewerb treten, sobald die gesetzlichen Rahmenbedingungen dies erlauben. 1 Teilnehmer dieser Kooperation sind die Deutsche Bahn, die französische SNCF, die belgische SNCB/ NMBS, die niederländische NS, die schweizerische SBB, die österreichische ÖBB sowie die britische Eurostar Group.

22 20 Railways on Track? Innovationen im europäischen Personenfernverkehr 5Innovation Scorecard: Instrument zur Bewertung der Innovationsfähigkeit von Bahnen Unternehmen vermittelt wird. Bestof-Class -Unternehmen präzisieren die Rolle von Innovation für die Erreichung der strategischen Ziele. Innovation wird Die Innovation Scorecard bewertet die Innovationsfähigkeit von Unternehmen auf fünf Dimensionen Innovationsstrategie Wird Innovation als Element der Unternehmensstrategie zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen gesehen? Innovationskultur Wie offen ist das Unternehmen für das Neue, wird Zeit dafür reserviert und wird Initiative belohnt? Innovationsfördernde Strukturen Wer im Unternehmen ist für Innovationen verantwortlich und wie ist das Zusammenspiel der Beteiligten institutionalisiert? Innovation Scorecard Innovationsprozesse Gibt es einen kommunizierten Prozess von der Ideengenerierung über die Bewertung bis zu Implementierung und Monitoring mit klaren Verantwortlichkeiten? Ressourcen Werden dem Innovationsprozess hinreichende Ressourcen intern und extern nach klaren Regeln zugewiesen? Quelle: rthur D. Little bbildung 8: Perspektiven der Innovation Scorecard Zur Beurteilung der Innovationsfähigkeit von Unternehmen setzt rthur D. Little regelmäßig die sog. Innovation Scorecard ein. Die Scorecard vereint fünf Perspektiven, die sich als kritisch für Bestof-Class -Innovationsfähigkeit erwiesen haben (vgl. bbildung 8). Diese werden im Folgenden kurz erläutert. Innovationsstrategie In dieser Perspektive prüfen wir, ob die Unternehmensstrategie das Thema Innovation adressiert: es wird untersucht, wie der Innovationsgedanke in das strategische Denken des Unternehmens eingebracht wird, und wie Innovation im als Treiber für die Umsetzung der Strategie verstanden. Folglich gibt es klare Erfolgsfaktoren und Messgrößen für die Innovationsfähigkeit. Der Strategieprozess bezieht Innovationsaktivitäten systematisch ein. Die Relevanz von Innovationen und die damit erzielten Effekte werden kontinuierlich kommuniziert. Best-of-Class -Beispiel ist das Unternehmen irplus. Der deutsche Marktführer im Business Travel Management beschreibt in seiner Unternehmensstrategie klar und messbar, wie Innovation

23 Railways on Track? Innovationen im europäischen Personenfernverkehr 21 zum geplanten Geschäftserfolg beitragen kann und wie der Beitrag von Innovation gemessen wird. Innovationsprozesse Wenn Innovation ein Element der Unternehmensstrategie darstellt und damit vom Unternehmen als entscheidend für die Positionierung in Markt und Wettbewerb eingeschätzt wird, ist die Gestaltung des Innovationsprozesses zentral: Gibt es einen Innovationsprozess, der im Unternehmen bekannt ist? Gibt es eindeutig beschriebene Rollen und Verantwortlichkeiten? Sind alle spekte des Innovationszyklusses von der Ideengenerierung und dem Research über die Priorisierung, das Business Planning, die Produktion, Markteinführung, bis zum Feedback enthalten? Ist der Prozess demnach vollständig? Sind alle für das Unternehmen relevanten Perspektiven wie Produktion, Marketing, Vertrieb im Prozess reflektiert? Ist der Prozess effizient und effektiv gestaltet, bindet er zu viele Ressourcen, beziehungsweise ist die Time-to-Market wettbewerbsfähig? Sind andere Unternehmensfunktionen (Unterstützungsprozesse) wie etwa Budgetplanung, Incentivierung der Mitarbeiter etc. mit dem Innovationsprozess synchronisiert? Best-of-Class -Beispiel in der Dimension Prozesse ist etwa die TUI, einer der globalen Marktführer im Touristikgeschäft. Die TUI verfügt über einen klar beschriebenen Prozess von der Ideengenerierung über die Priorisierung und uswahl, das Business Planning, die Markteinführung bis hin zum Feedback. Der komplette Prozess ist im Unternehmen bekannt. Er führt zu qualitativ und quantitativ beeindruckenden Innovationsergebnissen. Ressourceneinsatz Die Perspektive Ressourcen umfasst u.a. folgende Fragestellungen. Werden dem Innovationsprozess hinreichende Ressourcen (finanzielle Ressourcen, Humanressourcen, Wissen) zugeführt? Werden Kooperationen mit externen Partnern zur Ermöglichung und Beschleunigung von Innovationen genutzt? Werden Lieferanten, Kunden und Experten in die Innovationsprozesse einbezogen? Ist die Ressourcenausstattung im Hinblick auf die Innovationsziele angemessen? Wie wird die Ressourcenverteilung bei konkurrierenden Projekten priorisiert? Höchstleister im Ressourcenmanagement sind insbesondere in der Konsumgüterindustrie angesiedelt, wo Innovativität besonders wichtig für den Markterfolg ist. Budgets für Innovationen werden dort z.b. nicht ad hoc und außerplanmäßig zugewiesen, sondern auf Grundlage klarer Regelungen reserviert. Bei Procter & Gamble spielen Schlüssel-Innovatoren, sog. Knowledge thletes eine wichtige Rolle in der Förderung innovationsorientierten Verhaltens. Diese übernehmen wichtige Funktionen u.a. im Rahmen des Ideen Managements, der Förderung des Entrepreneurships, des Gate Keepings, des Coachings sowie des Projektmanagements. bgeschlossene Projekte werden sorgsam analysiert. Ein funktionsübergreifendes Komitee inklusive externer Experten identifiziert Kerninnovatoren und bestimmt die Qualität ihrer Innovationsleistung. Identifizierte Innovatoren werden mit einem ward geehrt und erhalten neben einer finanziellen Kompensation auch interne und externe nerkennung und inspirieren mögliche Nachfolger.

24 22 Railways on Track? Innovationen im europäischen Personenfernverkehr Innovationsfördernde Organisation Eine klar definierte innovationsorientierte Struktur mit eindeutigen Entscheidungskompetenzen und adäquaten Eskalationsund Konfliktlösungsmechanismen ist wesentlich für die Innovationsfähigkeit von Unternehmen. In einem solchen System kennen die Mitarbeiter sowohl ihre Verantwortlichkeiten wie auch ihre Chancen, die Entstehung von Innovationen mitzugestalten. Innovationsorientierte Berichtslinien sind bis in den Vorstand verankert. Unternehmen mit hoher Innovationsfähigkeit nutzen in der Regel interdisziplinäre Teams. Zentrale Fragestellungen lauten: Wer ist im Unternehmen für Innovation verantwortlich? Wie werden Teams zusammengestellt, die Innovationen treiben sollen? Wie arbeiten diese Personen zusammen? n wen wird in Innovationsprojekten berichtet? Wie werden Netzwerkpartner (interne und externe) in den Innovationsprozess einbezogen? Microsoft beispielsweise differenziert nach Innovationszielen und ordnet entsprechend die Verantwortlichkeiten verschiedenen Gremien zu: Muss-Innovationen (Bezug auf Gesetze, Wettbewerber, Verträge) und Top-Innovationen (betreffen Marke, USP oder strategische Ziele) werden an ein sog. Innovation Council reported. Bahnbrechende Innovationen demgegenüber stiften einen herausragenden Kundennutzen und setzen Trends, und werden direkt an die Unternehmensleitung berichtet. und Dienstleistungen entfalten kann. Wie offen sind Führungskräfte für das Neue? Wird Initiative belohnt oder gilt sie als unzulässiger Widerspruch? Wird Zeit für das Neue reserviert? Lernt das Unternehmen systematisch aus seinen Fehlern? Ein positives Beispiel bietet das Unternehmen Carl Zeiss. Die Mitarbeiter werden dazu ermutigt, konstruktiv mit Misserfolgen umzugehen. Bei Zeiss wird mit dem Wissen agiert, dass auch wenig erfolgreiche Forschung häufig den Schlüssel zu echter Innovation darstellt, wenn sie kreativ in anderen Bereichen oder in anderem Kontext eingesetzt wird. So prämiert das Management ursprünglich gescheiterte Entwicklungen, die wieder entdeckt und weiterentwickelt wurden. Das verantwortliche Team wird mit dem Most Successful Failure ward ausgezeichnet. uf diese Weise reduziert Zeiss die ngst der Mitarbeiter vor Misserfolgen und damit eine bedeutende Barriere für Innovation. Die im Folgenden vorgenommene Einschätzung der Bahnen im Hinblick auf ihre Innovationsfähigkeit stützt sich auf Interviews mit ausgewählten Entscheidungsträgern aller teilnehmenden Bahnen sowie auf Einschätzungen von rthur D. Little. Innovationskultur Management- und Innovationskultur sind die Grundlage, auf der sich Kreativität über Prozesse, Ressourcen, Organisation zu marktgängigen neuen Produkten

25 Railways on Track? Innovationen im europäischen Personenfernverkehr 23 Innovationsfähigkeit: Wie sind die Fernverkehrsbahnen aufgestellt? Um die Innovationsfähigkeit europäischer Bahnen zu bewerten, wurden die an der Studie teilnehmenden Bahnen hinsichtlich der fünf Perspektiven der Innovationsfähigkeit befragt. Je Perspektive wurden acht ussagen vorgegeben, zu denen sich die Unternehmen auf der Skala von 1 (trifft nicht zu) bis 5 (trifft genau zu) positionieren. Die folgende bbildung 9 zeigt die durchschnittliche Selbsteinschätzung der befragten Fernverkehrsbahnen (rote Linie) im Vergleich zu Best-of-Class -Unternehmen aus anderen Branchen (blaue Linie). Bei der nalyse des Gesamtbildes wird deutlich, dass die Bahnen im Durchschnitt hinter der Best-of-Class -Linie zurückbleiben. Übergreifend ist festzustellen, dass die strategische Bedeutung von Innovationen als Wettbewerbsfaktor zunehmend erkannt wird, und teilweise bereits Prozesse zur Generierung, Bewertung und Implementierung von Innovationen eingeführt wurden. Dies indizieren die höheren Bewertungen in den Perspektiven Strategie und Prozesse im Vergleich zu den übrigen Perspektiven. Die Umsetzung der Innovationsstrategie in klar definierten Strukturen und die Zuordnung dedizierter Ressourcen sind dem gegenüber schwächer ausgeprägt. Bahnen generieren ihre Innovationen häufig im Rahmen von Sonderprojekten. uffällig ist 6 Durchschnittliche Selbsteinschätzung der Innovationsfähigkeit der befragten Bahnen und Best-of-Class -Beispiele Innovationsstrategie Innovationsprozesse Kultur Ressourcen Strukturen Bahn-Durchschnitt Best-of-Class Quelle: Studie rthur D. Little bbildung 9: Innovationsfähigkeit der teilnehmenden Bahnen auch der hohe bstand der Bahnen zu den Bestnoten im Bereich Kultur: Der kulturelle Wandel von staatlichen Monopolbetrieben zu im Wettbewerb stehenden

26 24 Railways on Track? Innovationen im europäischen Personenfernverkehr privatwirtschaftlichen Marktteilnehmern braucht Zeit. Die Offenheit der Bahnen gegenüber Neuerungen ist noch begrenzt, allerdings sind Verbesserungen festzustellen. Noch dominiert eine sicherheitsorientierte und risikoaverse Kultur auch in Bereichen, in denen Leib und Leben der Passagiere nicht gefährdet sind. Die nachstehende bbildung 10 zeigt die Bandbreite der Selbsteinschätzungen der Bahnen in den fünf Perspektiven der Innovationsfähigkeit und jeweils die drei Bahnen, die sich am Höchsten einstufen. spanischen Renfe und der schwedischen SJ mit jeweils einer Platzierung. uf die Frage nach den aus ihrer Sicht innovativsten Bahnen im Personenfernverkehr ergab sich ein, im Vergleich zur gegenüber der Selbsteinschätzung, anderes Bild. Neben SBB, SNCF und DB wird von den befragten Bahnen auch die österreichische ÖBB zur Spitzengruppe gezählt. Maßstab bei der Bewertung der Innovationsfähigkeit dürfen allerdings nicht Nach Einschätzung der teilnehmenden Bahnen lag der Fokus der Innovationsaktivitäten bislang auf den Innovationsperspektiven Strategie und Prozesse % der Maximal-Punktzahl Scorecard-Perspektive Bandbreite Ø Rang 1 Rang 2 Rang 3 Innovationsstrategie 55% 100% 76% Innovationsprozesse 78% Ressourceneinsatz 63% Innovationsfördernde Strukturen 70% 85% 50% 70% 43% 80% 0% 50% 100% 66% Innovationskultur 66% 45% 83% bbildung 10: Ergebnisse je Innovationsperspektive Die SNCF sieht ihre eigene Stärke in der Perspektive Innovationsstrategie. In den übrigen Perspektiven schafft die SNCF nicht mehr den Sprung unter die Top 3 Platzierten. Sowohl die DB als auch die britische Virgin Rail nehmen jeweils in vier Innovationsperspektiven einen Platz unter den Bestplatzierten ein, gefolgt von der SBB mit drei Platzierungen, der italienischen Trenitalia mit zwei sowie der alleine andere Bahnen sein. ndere Verkehrsträger, mit denen Bahnen im Wettbewerb stehen, wie der motorisierte Individualverkehr und irlines, sind ebenfalls zu berücksichtigen. Im Folgenden erläutern wir die Ergebnisse der einzelnen Perspektiven und spiegeln diese an unseren Erfahrungen aus der Bahnindustrie.

27 Railways on Track? Innovationen im europäischen Personenfernverkehr 25 Perspektive Innovationsstrategie Das Thema Innovation ist auf der Managementagenda der teilnehmenden Fernverkehrsbahnen angekommen fünf der acht teilnehmenden Bahnen geben an, Innovationen zu nutzen, um Wettbewerbsvorteile zu erlangen und sich vom Wettbewerb zu differenzieren. Mit einer usnahme zählen sich die teilnehmenden Bahnen sogar selber zu den Innovationsführern der Branche. Dabei erkennen die befragten Bahnen allerdings an, dass die Durchlaufzeit der Innovationsprojekte von der Idee bis zur Marktreife länger ist als bei ihren, insbesondere intermodalen Wettbewerbern aus der irline-industrie. Die französische SNCF definiert Innovation beispielsweise als strategischen Hebel. Die Suche nach Innovationsideen beschränkt sich nicht alleine auf den Fernverkehr, sondern bezieht die Themengebiete Reise, Freizeit und Unterhaltung ein. Einschätzung rthur D. Little Die systematische useinandersetzung mit dem Thema Innovation hat bei den Bahnen erst begonnen. In der Vergangenheit lag der Schwerpunkt primär darauf, die Effizienz und Qualität der Prozesse zu steigern, eine wettbewerbsfähige Kostenstruktur zu erreichen, Strukturen zukunftsfähig auszurichten und die Kernleistung zu verbessern. Es gibt wie in Kapitel 3 dargestellt zahlreiche und durchaus erfolgreiche Beispiele für Innovationen. Deren Fokus hat sich erweitert. Neue Themengebiete neben der Kernleistung wie Vertrieb, Preisgestaltung oder zusätzliche Servicekomponenten werden entdeckt. Diese Innovationen tragen jedoch primär den Charakter von Einzelinnovationen und beruhen noch nicht auf einem ganzheitlichen und systematischen Innovationsansatz. Häufig bestehen sie darüber hinaus aus der daption von Ideen aus der irline-industrie. Eine eigenständige Generierung von Innovationsmustern, die die Stärken und Charakteristika des Verkehrsträgers nutzt und über die Muster der irlines hinausgeht (z.b. in der Vernetzung mit anderen Services und Verkehrsträgern) ist kaum festzustellen. Eine systematische Evaluierung der Projekte wird häufig lediglich auf Basis von Kosten-Erlös-Kalkulationen durchgeführt. Die Bedeutung eines Projektes für die Innovationsstrategie und die Entwicklung kritischer Kompetenzen wird hingegen nur selten bewertet. Perspektive Innovationsprozess Die befragten Bahnen schätzen ihre Leistungsfähigkeit bei der Beherrschung der Innovationsprozesse von der Ideengenerierung, über die Bewertung und Priorisierung bis zur Implementierung als hoch ein (höchster durchschnittlicher Gesamtwert über alle Perspektiven). Sowohl bei der systematischen Nutzung von Informationen der Kunden, Wettbewerber und Lieferanten zur bleitung von Innovationsideen erteilen sich die Bahnen gute Noten ebenso wie bei der Fähigkeit zur ntizipation und Verfolgung von Markt- und Technologietrends. Der fortlaufende Prozess des Gedankenaustauschs über nforderungen, strategische Herausforderungen und Kostenstrukturen mit den Kunden wird von den Bahnunternehmen als wichtige ufgabe der Marketing- und Vertriebsabteilungen erkannt und laut der Selbsteinschätzung auch gut wahrgenommen. Entwicklungspotenziale bestehen nach eigener ussage in der systematischen Suche nach externen Know-how-Quellen und Entwicklungspartnern ebenso wie bei der systematischen Suche nach Innovationsideen sowie deren anschließender strategischer uswahl.

28 26 Railways on Track? Innovationen im europäischen Personenfernverkehr Einschätzung rthur D. Little Unsere Einschätzung bezüglich der Fähigkeit, Innovationsprozesse ganzheitlich zu steuern, weicht in Teilen von der Eigeneinschätzung der Bahnen ab. Eine durchgängige und konsistente Prozesskette, die von der Ideengenerierung bis zum Kundenfeedback des eingeführten Services reicht, wird als Regelprozess von keiner der befragten Bahnen eingehalten. us unserer Sicht besteht die Gefahr, dass die Bahnen die mit wachsender Tendenz von Markt und Investoren geforderten Innovationen mit den derzeitigen Prozessen aus eigener Kraft nicht hinreichend effektiv und effizient managen können. Die langen Durchlaufzeiten von Innovationsvorhaben sind ein klarer Beleg hierfür. Perspektive Ressourceneinsatz Die Innovationsperspektive Ressourceneinsatz stellt diejenige mit der niedrigsten durchschnittlichen Eigenbewertung über alle befragten Bahnen dar. Weder der Gedankenaustausch mit externen Know-how Trägern zur Identifizierung und Bewertung von Innovationsideen wird regelmäßig gesucht, noch werden Kooperationspartnerschaften zur Ermöglichung und Beschleunigung von Innovationen bewusst gepflegt. Während intern begonnen wird, Mitarbeiterqualifikationen, Wissen und Kompetenzen bewusst als ktiva zu managen, ist die Suche nach externem Know-how in diesem Bereich weniger verbreitet. Finanzielle Ressourcen wurden von den Bahnen nicht als Engpassfaktor benannt. In der Regel existieren keine dedizierten F&E-Budgets, stattdessen werden Finanzressourcen projektbezogen bereitgestellt. Eine usnahme bildet die SBB: hier gibt es ein Budget, das ohne Projektbindung für die Suche nach Innovationsansätzen verwendet werden kann. Einschätzung rthur D. Little Das Ressourcenmanagement der Bahnen im Hinblick auf Innovationsvorhaben ist in erster Linie als Frage der angemessenen Personalzuordnung zu interpretieren. Die besten Qualifikationen und Kompetenzen sind häufig gerade nicht auf den innovativen Projekten zu finden, sondern im zeitraubenden Tagesgeschäft gebunden. Natürlich gibt es in jeder Bahn Einzelprojekte (zumeist mit hoher Vorstandsaufmerksamkeit), die diese Schwachstelle umgehen. Die Bahnen gehören in allen untersuchten Märkten zu den großen Nachfragern von Dienstleistungen aller rt. llerdings wird diese Nähe zu Lieferanten zumeist lediglich in den technologienahen Bereichen (z.b. Fahrzeuge) für Entwicklungspartnerschaften genutzt. Wir sehen jedoch gerade im Dienstleistungsbereich ein hohes Potenzial für die Kooperation mit Partnern. Durch eine engere Kooperation mit Lieferanten und teilweise auch Wettbewerbern könnten Innovationsprojekte schneller und erfolgreicher durchgeführt werden Perspektive innovationsfördernde Strukturen Nach eigenen ngaben verfügen die meisten Bahnen derzeit noch nicht über organisatorische Strukturen, die typischerweise das effektive und effiziente Hervorbringen von Innovationen unterstützen. Bereits die Hälfte der Unternehmen stellt die Projektorganisation für Innovationsvorhaben gleichberechtigt neben die Linienorganisation. Bei erst drei der acht befragten Bahnen gibt es Mitarbeiter, die damit beauftragt sind, innerhalb und außerhalb des Unternehmens nach Innovationspo-

29 Railways on Track? Innovationen im europäischen Personenfernverkehr 27 tenzialen zu suchen und dazu in direktem Kontakt mit den Kunden stehen. Nur die ÖBB gibt an, dass sie über echte Transparenz bezüglich Know-how Trägern, Kompetenznetzwerken und Innovationsprozessen verfügt. Ebenfalls nur eine Bahn, die SBB, sagt uneingeschränkt, dass eine hohe Bereitschaft und die organisatorische Flexibilität bestehen, um attraktive Innovationsvorhaben schnell aufzugreifen und umzusetzen. So unterstützen beispielsweise bei der in der Perspektive innovationsfördernde Strukturen bestplatzierten SBB die Mitarbeiter aus der Zentrale regelmäßig Werbeaktionen und Großveranstaltungen und halten so den engen Kontakt mit den Kunden. Kundenfeedbacks werden monatlich besprochen. Überdies wird der schnelle und direkte ustausch zwischen Mitarbeitern der Zentrale in Bern durch das rbeiten in einem offenen und modernen Großraumbüro gefördert. Einschätzung rthur D. Little Starre Organisationsstrukturen behindern Kreativität und Innovation. Bahnen benötigen aufgrund der hohen Qualitäts- und Sicherheitsanforderungen an das Bahngeschäft sowie aufgrund der Komplexität ihrer Leistungsprozesse klare und stabile Organisationsstrukturen. Diese Stabilität und feste Verdrahtung steht zum Teil im Widerspruch zu nforderungen zur Steigerung der Innovationsfähigkeit. Innovation wird gerade nicht gespeist durch Routine, feste Strukturen und Stabilität, sondern durch Heterogenität und Flexibilität. Bei wachsender Bedeutung der Innovation sollten also Formen der Projektorganisation sowie der linien- und unternehmensübergreifenden Kooperation freigeschaltet sein. Das Thema Innovation hat bei Bahnen außerhalb des Technikbereichs bislang nur wenig organisatorische Verankerung gefunden. Einzelne Personen oder bteilungen verfolgen das Thema, interdisziplinäre Kooperationen und Kompetenznetzwerke zur dedizierten Suche nach Innovationen gibt es kaum. Perspektive Innovationskultur Zusammen mit Ressourceneinsatz und innovationsfördernden Strukturen gehört die Innovationskultur erwartungsgemäß zu den bei Bahnen schwächer ausgeprägten Innovationsperspektiven. Insbesondere die bewusste Gestaltung des Themenfeldes Wissensmanagement und organisationales Lernen findet nur bei drei von acht Bahnen (teilweise) statt. Gleiches gilt für die Ernennung designierter Verantwortlicher für dieses Thema. Nur bei zwei Bahnen erkennen die Mitarbeiter die Wichtigkeit hoher Innovationsleistung und Lernbereitschaft sowie ihren eigenen Beitrag. Bei immerhin vier Bahnen wird Wissen/Know-how als Besitz der gesamten Organisation angesehen und nicht eines Einzelnen oder einer kleinen Gruppe. Deutlich besser wird der eigene Teamgeist bewertet. Bei sieben von acht Bahnen ist der Teamerfolg wichtiger als die Profilierung des Einzelnen. lle Bahnen geben an, dass es regelmäßige nlässe und Treffen gibt, um über den Stand der eigenen Produkte und Leistungen und deren zukünftige Gestaltung kritisch zu reflektieren. Ebenso wird kritisches Feedback von Kunden, Lieferanten, Partnern und Beratern als uslöser für Innovationsimpulse genutzt. Einschätzung rthur D. Little Trotz zunehmender Priorisierung des Themas Innovation bei Fernverkehrsbahnen sehen wir für die Perspektive Innovationskultur einen besonders hohen Nachholbedarf. Typische Elemente wie offener

30 28 Railways on Track? Innovationen im europäischen Personenfernverkehr Zugang auf Führungskräfte, aus Fehlern lernen, geschäftliche Risiken mit hoher Selbstverantwortung eingehen, Knowledge- und Best Practice Management etc. stehen bei den meisten Bahnen erst am nfang ihrer konzeptionellen und praktischen Durchdringung. Zusammenfassend stellen wir fest, dass der Bahnsektor insgesamt das Thema Innovation adressiert und in die Strategiediskussion aufgenommen hat. lle befragten Bahnen erkennen Innovation als wichtigen Wettbewerbsfaktor an. Die gängige Managementpraxis hat sich in der Fläche der Organisationen jedoch noch nicht auf diese Herausforderung eingestellt. In Bahnen wird primär nach einem klassischen, auf technische Sicherheit und Kontrollierbarkeit orientierten Paradigma geführt und agiert. Innovationsprojekte im Dienstleistungsbereich können jedoch nicht erfolgreich in der Regelstruktur gemanagt werden. Sie werden als vorstandsnahe Sonderprojekte geführt und so auch zum Erfolg gebracht. Eine intensive und nachhaltige Generierung von Innovationen unter breiter Nutzung des intern und extern verfügbaren, kreativen Potenzials ist unter Verwendung dieses Mechanismus kaum möglich. Dazu sind nstrengungen auf allen fünf erläuterten Perspektiven erforderlich, die in ihrem Zusammenspiel den Innovationserfolg bestimmen. Die größten nstrengungen sind in den Perspektiven Ressourceneinsatz, innovationsfördernde Strukturen und Innovationskultur erforderlich. Insbesondere letztere ist angesichts der Historie der Bahnen als ehemalige Staatsunternehmen nur über einen längeren Zeitraum beeinflussbar.

31 Railways on Track? Innovationen im europäischen Personenfernverkehr 29 Fazit und usblick: Was erwartet die Bahnreisenden im Fernverkehr in Zukunft? 7 Kernleistung im Fokus Für Bahnreisende waren Innovationen über viele Jahre kaum erkennbar und spürbar. Bahnen galten lange Zeit als schwerfällige Staatsunternehmen, Marktanteile gingen an andere Verkehrsträger wie den motorisierten Individualverkehr oder an Low-Cost-irlines verloren. Zunächst waren Bahnen damit beschäftigt, ihre Kernleistungen an den an moderne Verkehrsträger gestellten nforderungen auszurichten etwa durch Modernisierung des Fahrzeugparks, Verbesserung der Pünktlichkeit, Verkürzung der Reisezeiten sowie ihre internen Strukturen und Prozesse neu auszurichten. Thema Innovation auf der Managementagenda angekommen Vor dem Hintergrund der europaweit fortschreitenden Liberalisierung und des steigenden, insbesondere intermodalen Wettbewerbsdrucks sowie der Tendenz zur Privatisierung in einigen Ländern, rückte in den letzten Jahren verstärkt der Kunde in den Mittelpunkt des unternehmerischen Denkens. Das Wissen um die Bedeutung des Wettbewerbsfaktors Innovation lässt diesen inzwischen an der Spitze der genda des Managements von Bahnen ankommen. Mit zeitlicher Verzögerung werden die Kunden davon profitieren. Hoher Nachholbedarf, geringe Verbreitungsgeschwindigkeit, spürbare Erfolge Der Nachholbedarf für kundenbezogene Innovationen im Bahnfernverkehr in den letzten Jahrzehnten war gewaltig. Zahlreiche Beispiele belegen, dass die Bahnen neben der Inbetriebnahme neuer Hochgeschwindigkeitsstrecken in den vergangenen Jahren eine Vielzahl bedeutender und für die Kunden spürbare Innovationen auf den von uns betrachteten Dimensionen Produkt, Preisgestaltung, Kommunikation und Distribution eingeführt haben. Treiber dieser Innovationen sind einerseits neue Informationstechnologien, etwa für neue Ticketformen, neue Generationen von Fahrkartenautomaten oder WLan-/Internet-ngebote im Zug. ndererseits kopiert die Bahnbranche erfolgreiche nsätze von anderen Verkehrsträgern insbesondere von irlines wie etwa das Yield Management oder Kundenbindungs- bzw. Bonusprogramme. Die Geschwindigkeit, mit der bislang Innovationen eingeführt wurden und Verbreitung fanden, liegt deutlich hinter der anderer Branchen bzw. anderer Verkehrsträger. Künftig breiteres Innovationsspektrum zu erwarten Innovationen bei Kernleistungen, insbesondere die Verkürzung der Reisezeiten, bleiben von hoher Bedeutung, verlieren jedoch ihren deutlichen Vorsprung gegenüber anderen Innovationsgebieten. Neben dem ngebot von Echtzeitinformationen an Bord der Züge arbeiten Bahnen verstärkt an der Maximierung der nutzbaren

32 30 Railways on Track? Innovationen im europäischen Personenfernverkehr Reisezeit als rbeitszeit. Beim Leistungsvertrieb liegt der Fokus auf der Vereinfachung des Zugangs zum System Bahn, insbesondere durch usweitung des ticketlosen Reisens. Innovationsgebebietsübergreifend werden zwei Themen die Diskussion dominieren: die Entwicklung von Bahnen zu Mobilitätsdienstleistern, die die enge Verzahnung mit anderen Verkehrsträgern anstreben sowie die Verbesserung des Leistungsangebots durch zunehmende internationale Vernetzung und Kooperation mit anderen Bahnen. Ganzheitliches Innovationskonzept derzeit nicht erkennbar Um die Innovationsfähigkeit europäischer Bahnen einzuschätzen, wurden diese hinsichtlich der folgenden fünf Innovationsperspektiven Innovationsstrategie, Innovationsprozesse, Ressourceneinsatz, innovationsfördernde Strukturen sowie Innovationskultur befragt: Im Durchschnitt liegen die befragten Bahnen deutlich unter den Best-of-Class -Werten von Unternehmen anderer Branchen. lle teilnehmenden Bahnen ordnen dem Thema Innovation eine hohe Priorität zu, dies jedoch mit ganz unterschiedlichen Handschriften für das interne Innovationsmanagement und Schwerpunkten. So liegt etwa der Fokus der SBB auf einer landesweiten und verkehrsträgerübergreifenden Vertaktung, im vereinfachten Zugang zum Verkehrsträger Bahn, der Maximierung der nutzbaren Reisezeit, wogegen die SNCF der Vorreiter bei den Themen Pricing (Yield Management) und internetbasierter Vertrieb/Reiseportal ist. Die Deutsche Bahn hat zuletzt beachtlichen Erfolg auch im Hinblick auf die Verbesserung ihres Images mit der Vermarktung günstiger Tickets über neue Vertriebswege wie Lebensmitteldiscounter und Fast Food Ketten erzielt. m Größten ist die Lücke zu den Spitzenunternehmen anderer Branchen beim Ressourceneinsatz und Kompetenzmanagement sowie beim ufbau von innovationsfördernden Strukturen und einer innovationsfreundlichen Unternehmenskultur. Ein systematischer, alle Innovationsperspektiven umfassender Innovationsansatz ist derzeit bei keiner Bahn erkennbar. Eine intensive und nachhaltige Generierung von Innovationen unter breiter Nutzung des intern und extern verfügbaren, kreativen Potenzials ist so nicht möglich. Lernen von Best Practices und Einschlagen eigener Wege Um Höchstgeschwindigkeit beim Thema Innovation zu erreichen, ist es wichtig von den Best Practices anderer Branchen auch über die irline-industrie hinaus, die bislang als Ideengeber fungiert hat zu lernen, verstärkt das Innovationspotenzial von Lieferanten und Partnern zu nutzen und durchaus eigene, bahnspezifische Wege zu gehen. Dies erfordert eine systematische und ganzheitliche useinandersetzung mit dem Thema Innovation. Die Einschätzung der eigenen Innovationsfähigkeit mit der hier vorgestellten Innovation Scorecard ist nur ein erster, wenn auch wichtiger nalyseschritt. rthur D. Little bietet sich aufgrund seiner langjährigen Erfahrungen in der Innovationsberatung und der Unterstützung von Bahnen weltweit als idealer Partner für die Implementierung nachhaltiger Konzepte rund um das Thema Innovation an.

33 Railways on Track? Innovationen im europäischen Personenfernverkehr 31 rthur D. Little: Unterstützung führender Unternehmen bei der Steigerung ihrer Innovationsfähigkeit 8 rthur D. Little ist mit seinem umfassenden Serviceportfolio zum Thema Innovation Management, seinem eigenen Forschungs- und Benchmarking Programm, zahlreichen wegweisenden Publikationen in den vergangenen 40 Jahren sowie seinen Erfahrungen aus einer Vielzahl von der Innovationskultur oder das ufsetzen sogenannter Innovation wards. Eine uswahl von Referenzkunden ist der nachfolgenden bbildung 11 zu entnehmen. rthur D. Little ist seit vielen Jahren und mit Erfahrungen aus weit über hundert rthur D. Little deckt mit einer Vielzahl von Projekten für führende Innovatoren die gesamte Breite des Innovationsmanagements ab uswahl Innovation Strategy Management Product / R&D Portfolio Management Idea Generation und Product Development Process Governance, Organization and Innovation Culture bbildung 11: rthur D. Little-Referenzkunden Innovationsmanagement Innovationsprojekten weltweit u.a. für Bahnen und die Bahnindustrie der ideale Partner für die Implementierung eines nachhaltigen Innovationsmanagements bei Bahnen. Das Leistungsspektrum umfasst u.a. Innovation ssessments, unseren Innovation Management nsatz, die Definition des Produktentwicklungsprozesses, das R&D Portfolio Management, die Veränderung Projekten weltweit für Bahnen und die Bahnindustrie tätig. Das Beratungsspektrum für Bahnen reicht von der klassischen Managementberatung, über das Technologie- und Innovationsmanagement bis zum Sicherheits-, Umwelt- und Risikomanagement (vgl. bbildung 12 Folgeseite).

34 32 Railways on Track? Innovationen im europäischen Personenfernverkehr rthur D. Little verfügt über eine Vielzahl von Projekterfahrungen aus der Beratung von Bahnen sowie der Bahnindustrie Management Consulting Strategie und Organisation Knowledge Management Information Management Supply Chain Management Customer Management und Marketing Corporate Finance Restructuring und Cost Cutting Mergers and cquisitions Post Merger Integration Technologie- und Innovationsmanagement Technologie-Strategie und -Entwicklung Zulassung neuer Technologien Intellectual Property Exkurs: Bahnindustrie Plattform-Konzepte Effizienzsteigerung Offshoring Umwelt- und Risikomanagement Management Systeme Risikobewertung Safety culture Safety systems Sustainable Development und Corporate Responsibility bbildung 12: rthur D. Little-Referenzkunden Bahnen und Bahnindustrie

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