Geschäftsmodelle strategischer Luftverkehrsallianzen

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1 Geschäftsmodelle strategischer Luftverkehrsallianzen Dipl.-Kfm. Stephan Kraft M.A./UWM Professur für Betriebswirtschaftslehre II Unternehmensführung und Organisation Justus-Liebig-Universität Gießen Licher Str. 62 D Gießen Tel.: +49 (0) Fax: +49 (0) Website:

2 Inhaltsverzeichnis II Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis...II 1. Problemstellung, Ziel und Aufbau des Beitrags Theoretische Grundlagen Luftverkehr Allgemeine Definition Besonderheiten des Luftverkehrs Kooperationen im Luftverkehr Strategische Allianzen Geschäftsmodelle Geschäftsmodelle strategischer Allianzen im Luftverkehr Prozessmodell Prozessmodellstruktur Wertschöpfungsprozesse Steuerungsprozesse Operative Prozesse Unterstützungsprozesse Teilnehmermodell Allianzmitglieder Star Alliance Services GmbH Reisevermittler und Endkunden Transaktionsmodell Probleme der Zusammenarbeit Koordinationsmechanismen und -formen Vertrauen als Basis der Koordination Heterarchische Koordination Hierarchische Koordination Erlösmodell Ergebnisverteilung zwischen zwei Allianzpartnern Ergebnisverteilung zwischen mehreren Allianzpartnern Probleme der Ergebnismessung und Ergebnisverteilung Würdigung und Aussicht Beurteilung des Geschäftsmodells der STAR ALLIANCE Zukünftige Bedeutung der Luftverkehrsallianzen Bedeutung der Liberalisierung und Deregulierung Internes Wachstum durch Alleingang Externes Wachstum durch Fusion oder Akquisition Externes Wachstum durch strategische Allianzen Fazit...26 Literaturverzeichnis...28

3 1 1. Problemstellung, Ziel und Aufbau des Beitrags Aufgrund politischer Entwicklungen in der Zeit von 1919 bis 1949 entwickelte sich der Luftverkehr zu einem bis in die 70er Jahre hinein stark regulierten Sektor. Die häufig im Besitz ihres Heimatlandes befindlichen Luftverkehrsgesellschaften wurden durch protektionistische Maßnahmen der Heimatländer vor Wettbewerb geschützt. Dennoch versuchten sie schon früh durch traditionelle Kooperationen auf Branchen- und Unternehmensebene die Vorteile einer Zusammenarbeit zu nutzen. Ab Ende der 70er Jahre setzte in den USA und ab Mitte der 80er Jahre auch in Europa ein Prozess der stufenweisen Liberalisierung und Deregulierung des Luftverkehrs ein, aufgrund dessen die traditionellen Kooperationsformen teilweise an Bedeutung verloren. Verstärkt durch die Globalisierungsentwicklungen und die steigenden wirtschaftlichen und technischen Anforderungen des Luftverkehrs nahm der Wettbewerb im Luftverkehrssektor zu und die strategischen Anforderungen an die Fluggesellschaften, insbesondere im internationalen Luftverkehr, stiegen. Trotz Liberalisierung und Deregulierung bestehen aber bis heute rechtliche Restriktionen, so dass von den möglichen Varianten, die sich zur Erfüllung dieser gestiegenen Anforderungen generell anbieten, Alleingänge und Zusammenschlüsse nur bedingt umsetzbar sind. Die Luftverkehrsgesellschaften versuchen deshalb seit Mitte der 90er Jahre durch neuere Kooperationsformen, insbesondere durch die Bildung strategischer Luftverkehrsallianzen, marktmachtund effizienzorientierte Optimierungsspielräume zu nutzen, um ihre Wettbewerbsposition innerhalb veränderter Rahmenbedingungen und trotz verbliebener staatlicher Restriktionen halten und ausbauen zu können. Das Ziel dieses Beitrages besteht deshalb darin, das Geschäftsmodell einer strategischen Luftverkehrsallianz unter den gegebenen Bedingungen darzustellen und kritisch zu würdigen. Dazu werden in Abschnitt 2 zunächst die für das Verständnis dieser Arbeit wichtigen theoretischen Grundlagen über Strategische Allianzen, Geschäftsmodelle und den Luftverkehr sowie Kooperationen im Luftverkehr dargestellt. Abschnitt 3 grenzt zunächst das Analyseobjekt strategische Luftverkehrsallianz näher ein und erläutert im Anschluss die Ziele der Luftverkehrsallianzen. Darauf aufbauend wird das Geschäftsmodell strategischer Luftverkehrsallianzen an einem konkreten Beispiel dargestellt und ermittelt, welche Erfolgsfaktoren eine adäquate Ausgestaltung des Geschäftsmodells gewährleisten muss. Eine Würdigung des Status quo und eine Aussicht über die Zweckmäßigkeit solcher Geschäftsmodelle unter dem Aspekt zukünftiger Veränderungen erfolgt in Abschnitt 4. Ein kurzes Fazit beschließt den Beitrag.

4 2 2. Theoretische Grundlagen 2.1. Luftverkehr Allgemeine Definition Der Begriff Luftverkehr, zu dem der Linien- und Gelegenheitsflugverkehr zählen, bezeichnet die Gesamtheit aller Vorgänge, die der Ortsveränderung von Personen, Fracht und Post auf den Luftwegen dienen, ( ) und alle damit unmittelbar oder mittelbar verbundenen sonstigen Dienstleistungen (Rössger, E./Hünermann, K.-B. (1968), S. 3.). Der Linienflugverkehr umfasst Luftfahrtunternehmen, die Personen oder Sachen gewerbsmäßig durch Luftfahrzeuge auf bestimmten Linien öffentlich und regelmäßig befördern ( 21 Abs. 1 Luftverkehrsgesetz (LuftVG)). Der Gelegenheitsflugverkehr, dessen wichtigster Teil der Ferienflug- und Pauschalreiseverkehr ist, wird als gewerblicher Luftverkehr bezeichnet, der kein Linienflugverkehr ist (vgl. 22 Luftverkehrsgesetz (LuftVG)). Eine strikte Unterscheidung zwischen den beiden Arten ist häufig nicht mehr möglich. Die Partner strategischer Luftverkehrsallianzen sind jedoch in der Regel traditionelle Linienfluggesellschaften. Deshalb beziehen sich Luftverkehrsallianzen vor allem auf den zivilen, öffentlich zugänglichen und gewerblich durchgeführten Linienflugverkehr im internationalen Mittel- und Langstreckenbereich, der hauptsächlich der Personenbeförderung dient Besonderheiten des Luftverkehrs Der Luftverkehr unterscheidet sich von anderen Verkehrs- und Wirtschaftsbereichen durch Besonderheiten in Bezug auf das Produkt selbst, die Nachfrage- sowie die Produktions- bzw. Angebotsbedingungen (vgl. Pompl, W. (2002)). Diese Besonderheiten sind für die Wettbewerbsstrategie und das Geschäftsmodell strategischer Luftverkehrsallianzen relevant. Das Produkt Luftverkehrsleistung ist eine abstrakte, immaterielle Dienstleistung. Der Käufer kauft ein Versprechen ohne die Leistung vorher prüfen oder später umtauschen zu können. Da für den Käufer eine Vorauszahlungspflicht besteht, ist es besonders wichtig, ihn im Vorfeld der Kaufentscheidung durch ein hohes Leistungspotenzial, eine vertrauenschaffende Markenbildung und eine qualitätsbewusste Werbung vom Kauf der Leistung zu überzeugen. Die Luftverkehrsleistung setzt sich aus einer Grundleistung, bestehend aus der Beförderung einer Person vom Ausgangsort zum Zielort, und ergänzenden Serviceleistungen vor, während und nach dem Flug zusammen. Da die Grundleistung bei allen Anbietern sehr homogen ist, kommt es im Wettbewerb besonders auf die Ausgestaltung der Serviceleistungen an. Luftverkehrsleistungen sind außerdem nicht lagerfähig, so dass ungenutzte Sitzplätze oder Frachträume später nicht mehr nutzbar und jederzeit kostendeckende Sitzladefaktoren nur schwer zu realisieren sind. Die Nachfrage nach Luftverkehrsleistungen hängt von exogenen, kaum beeinflussbaren Faktoren wie den wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, zeitlichen Faktoren, demographischen, po-

5 3 litischen und sozio-kulturellen Einflüssen sowie der Substitutionsgüterkonkurrenz ab. Die Luftverkehrsgesellschaften können die Nachfrage aber auch aktiv über endogene Faktoren wie Preis, Flugangebot, Flugdauer, Serviceleistungen, Sicherheit, Pünktlichkeit und Image beeinflussen. Das Angebot von Luftverkehrsleistungen wird durch die Flugplanung, d.h. die Gestaltung des Streckennetzes (Routing), die Festlegung der Flugzeiten und Frequenzen (Scheduling) und die Einsatzplanung des Fluggerätes und Personals determiniert. Dabei müssen die infrastrukturellen Engpässe des Luftraumes, der Bodenkapazitäten und des Fluggeräts ebenso wie staatliche Restriktionen berücksichtigt werden. Das Angebot wird darüber hinaus durch die direkte und indirekte Angebotsdistribution, durch die Preisgestaltung in Abhängigkeit von möglichen Tarifen und Beförderungsklassen, durch die für die Kapazitäts- und Ertragsoptimierung der Luftverkehrsgesellschaften notwendigen Yield-Management-Systeme und durch die Produktdifferenzierung im Rahmen der Serviceleistungen rund um den Flug beeinflusst (vgl. Schäfer, I. S. (2003)) Kooperationen im Luftverkehr Obwohl auch Kooperationen im Luftverkehr auf Branchenebene bestehen, fokussiert dieser Abschnitt auf die Kooperationen auf Unternehmensebene. Die traditionellen Kooperationen auf Unternehmensebene im kommerziellen Bereich verloren durch die Liberalisierung des Luftverkehrs an Bedeutung und wurden aufgrund ihrer wettbewerbsbeschränkenden Wirkung teilweise verboten und durch neuere Kooperationsformen ersetzt, weshalb an dieser Stelle auch nicht näher auf diese Abkommen eingegangen werden soll. Zu den Kooperationen auf Unternehmensebene neuerer Art, die erst durch den Liberalisierungsprozess der 80er Jahre möglich wurden, gehören regionale Allianzen in Form von Franchise-Abkommen, streckenspezifische Allianzen in Form reiner Code-Share-Abkommen sowie globale bzw. strategische Allianzen. Die Kooperationsformen neuerer Art bestehen typischerweise zwischen Partnern auf der gleichen Wertschöpfungsstufe. Speziell strategische Luftverkehrsallianzen umfassen solche Kooperationsbereiche, die über die traditionellen Kooperationen auf Branchen- und Unternehmensebene hinausgehen. Eine strategische Luftverkehrsallianz besteht letztlich aus einem komplexen Geflecht von gemeinsamen Projekten, die mehrere oder alle Leistungserstellungsfunktionen einer Fluggesellschaft umfassen. Auffällig ist, dass der Bildung strategischer Luftverkehrsallianzen bzw. der Aufnahme neuer Allianzmitglieder zahlreiche bilaterale, funktionsspezifische Kooperationen zwischen den späteren Allianzpartnern vorausgehen (vgl. STAR ALLIANCE (2004a); SKYTEAM (2004a); ONEWORLD (2004a)). Dennoch bestehen, trotz der zahlreichen bilateralen Vereinbarungen zwischen Luftverkehrsgesellschaften, nur wenige strategische Luftverkehrsallianzen mit globaler Reichweite und umfassendem Beziehungsgeflecht.

6 Strategische Allianzen Aus theoretischer Sicht lässt sich eine Luftverkehrsallianz dem methodischen Konzept interorganisatorischer Netzwerke zuordnen. dass sich u.a. durch folgende Charakteristika auszeichnet: Die Akteure interorganisatorischer Netzwerke sind rechtlich selbständige und wirtschaftlich zwar eigenständige aber dennoch teilweise voneinander abhängige Unternehmen. Die Beziehungen zwischen den Akteuren sind längerfristig und relativ stabil. Da sie freiwillig eingegangen werden, sind sie aber auch jederzeit kündbar. Eine wesentliche Netzwerkeigenschaft ist das Vertrauen der Netzwerkunternehmen darauf, dass die Partner opportunistisches Verhalten unterlassen. Damit eng verbunden ist die Reziprozität der Erwartung, dass sich die Beiträge der an einer Austauschbeziehung beteiligten Partner im Laufe der Beziehung ausgleichen. Zwischen den Partnern bestehen Interdependenzen, die zwar den Handlungsspielraum aller Partner erweitern, aber gleichzeitig die Autonomie einzelner Partner einengen können. Diese Interdependenz erfordert auf dem Kooperationsfeld ein kooperatives Verhalten der Partner. Trotzdem kann auf anderen als den Kooperationsfeldern weiterhin Wettbewerb und Konkurrenz zwischen den Partnern bestehen. Im Zusammenhang mit Luftverkehrsallianzen wird in der Praxis jedoch häufiger von strategischen Allianzen gesprochen. Strategische Allianzen als Sonderform interorganisatorischer Netzwerke lassen sich wie folgt charakterisieren. Strategische Allianzen weisen einen starken Geschäftsfeldbezug auf, d.h. die Zusammenarbeit konzentriert sich häufig auf ein strategisches Geschäftsfeld (Produkt-Markt-Kombination). Strategische Allianzen dienen im Gegensatz zu Allianzen im operativen Bereich als Instrument der strategischen Unternehmensführung der Realisierung einer konkreten Unternehmens- bzw. Geschäftsfeldstrategie. Damit verbunden ist das gemeinsame Ziel der beteiligten Unternehmen, ihre Wettbewerbsposition und Wettbewerbsvorteile im betreffenden Geschäftsfeld durch den Aufbau von Erfolgspotenzialen langfristig gegenüber Dritten zu sichern. Strategische Allianzen erstrecken sich häufig auf mehrere bzw. nahezu alle Funktionsbereiche eines Unternehmens. Obwohl die Partner einer strategischen Allianz wirtschaftlich und rechtlich eigenständig bleiben, wird die wirtschaftliche Autonomie innerhalb der Kooperationsfelder eingeschränkt. Strategische Allianzen sind aufgrund des Ziels, langfristige Wettbewerbsvorteile schaffen zu wollen grundsätzlich für längere Dauer angelegt und zeitlich nicht beschränkt.

7 5 Strategische Allianzen zeichnen sich immer häufiger durch eine internationale Ausrichtung, d.h. durch die Zusammenarbeit von Unternehmen unterschiedlicher Nationalität aus. Der Geschäftsfeldbezug strategischer Allianzen spricht für die Beschränkung auf horizontale Kooperationen. Die kooperierenden Unternehmen, d.h. die Fluggesellschaften, sind demnach vor der Bildung der strategischen Allianz als Wettbewerber im gleichen oder in ähnlichen Geschäftsfeldern und deshalb auf der gleichen Wertschöpfungsstufe aktiv. Für den weiteren Verlauf des Beitrags gilt folgende Arbeitsdefinition einer strategischen Allianz. Die strategische Luftverkehrsallianz ist eine spezifische Kooperationsform zwischen mehreren rechtlich und wirtschaftlich selbständigen Linienfluggesellschaften, deren Hauptleistung die Beförderung von Passagieren darstellt. Ihr Ziel besteht darin durch die Verbindung individueller Stärken und die gemeinsame Erfüllung von Teilaufgaben langfristige Erfolgspotenziale und darauf aufbauende Wettbewerbsvorteile zu schaffen, die die Wettbewerbsposition der beteiligten Partnerunternehmen in einem oder mehreren strategischen Geschäftsfeldern gegenüber Dritten sichern und verbessern. Die strategische Allianz stellt einen wesentlichen Teil der Gesamtunternehmensstrategie der Allianzpartner dar. Die globale und regionale Zusammenarbeit erstreckt sich auf zahlreiche Unternehmensbereiche und geht über die üblichen traditionellen Kooperationsformen hinaus, wodurch die wirtschaftliche Autonomie der Partner teilweise eingeschränkt wird (vgl. auch Schäfer, I. S. (2003)) Geschäftsmodelle Ein Geschäftsmodell soll die für eine erfolgreiche Geschäftstätigkeit relevanten Geschäftsprozesse in vereinfachter Form wiedergeben. Neben einer klaren Vorstellung vom Geschäftsfeld und dessen wettbewerbsstrategischen Besonderheiten, muss das Geschäftsmodell detaillierte Vorstellungen der Geschäftspartner über die externe und interne Gestaltung des Geschäfts enthalten. Dazu gehören klare Regelungen der Geschäftsanbahnung und -abwicklung, die Verteilung der dafür notwendigen Aufgaben bzw. Prozessteile zwischen den Partnern (extern) und die geschäftsspezifische Ausgestaltung der zur Werteschaffung und Erzielung von Wettbewerbsvorteilen notwendigen Teilprozesse (intern). Der Beitrag fokussiert im Folgenden auf vier Teilmodelle (vgl. Bach, N./Buchholz, W./Eichler, B. (2003a)), die als Beschreibungs- und Analyseraster für die detaillierte Darstellung des Geschäftsmodells von Luftverkehrsallianzen dienen. Im Rahmen dieser Teilmodelle soll herausgearbeitet werden, welche Prozesse der Zusammenarbeit unterliegen, welche Unternehmen idealer Weise eine strategische Allianz bilden und auf welche Art und Weise die Koordination der Zusammenarbeit und die Erlösverteilung erfolgt, damit ein solches Netzwerk dauerhaft und erfolgreich funktioniert.

8 6 Das Prozessmodell bildet alle Wertschöpfungsprozesse innerhalb der Luftverkehrsallianz ab und beantwortet die Frage, anhand welcher Prozesse Wert geschaffen bzw. Nutzen gestiftet wird. Die Wertschöpfungsprozesse sind von der konkreten Wettbewerbssituation und der Wettbewerbsstrategie abhängig. Die Varianten der Prozessgestaltung sind in einen Wertschöpfungsnetzwerk prinzipiell vielfältiger als innerhalb einer einzelnen Fluggesellschaft. Das Teilnehmermodell klärt, welche Aufgabenträger in welcher Rolle an den Wertschöpfungsprozessen beteiligt sind. Es steht deshalb in enger Wechselwirkung mit dem Prozessund Transaktionsmodell und erklärt das reibungslose Zusammenwirken der Partner. Neben den Allianzpartnern sind auch die Kunden zu berücksichtigen, da die Interaktion mit diesen wichtiger Bestandteil der Prozesse ist. Außerdem sollen solche Beziehungen im Teilnehmermodell organisatorisch verankert werden, die für eine erfolgreiche Geschäftstätigkeit relevant sind. Neben vertikalen Beziehungen, die aus der Steuerung von komplexen Wertschöpfungsnetzwerken durch übergeordnete Koordinationsorgane resultieren, gehören dazu auch horizontale Beziehungen. Die Struktur des Teilnehmermodells ergibt sich letztendlich aus den Teilnehmern, den wahrgenommenen Rollen und deren Wechselbeziehungen. Das Transaktionsmodell beschreibt die eingesetzten Koordinationsmechanismen, die eine zielgerichtete Koordination der Einzelaktivitäten der Wertschöpfungspartner sicherstellen sollen und somit ein wesentliches Erfolgspotenzial eines Wertschöpfungsnetzwerkes darstellen. Dafür sind im Wertschöpfungsnetzwerk neben der für Einzelunternehmen typischen hierarchischen Koordination auch marktliche, heterarchische und vertrauensbasierte Koordinationsmechanismen notwendig. Die effiziente, arbeitsteilige Aufgabenerfüllung in einem Netzwerk beinhaltet oftmals eine Kombination aller Koordinationsmechanismen. Das Erlösmodell zeigt, wie Erlöse und Kosten, die üblicherweise an die Aktionen und Wertschöpfungsbeiträge der Teilnehmer gekoppelt sind, erzielt und Überschüsse unter den Teilnehmern aufgeteilt werden. Neben zahlungswirksamen Vorgängen zählen auch die aus der Zusammenarbeit resultierenden Synergieeffekte zu den Erlösen. Allerdings gestaltet sich die Quantifizierung und Verrechnung der monetär nicht unmittelbar messbaren Synergieeffekte und der Kosten der Zusammenarbeit im Gegensatz zur Aufteilung der zahlungswirksamen Erlöse über Verrechnungspreise bzw. vertragliche Regelungen schwierig. In diesem Fall ist das Vertrauen der Partner in eine den Tatsachen entsprechende monetäre Evaluation und darauf aufbauende Festlegung von Ausgleichszahlungen von besonderer Bedeutung. Ob die Zusammenarbeit von Luftverkehrsgesellschaften von Erfolg gekrönt ist, hängt von der konkreten Ausgestaltung des Geschäftsmodells der Luftverkehrsallianz und seiner Teilmodelle ab. Im Folgenden wird dies anhand des Geschäftsmodells der STAR ALLIANCE dargestellt.

9 7 3. Geschäftsmodelle strategischer Allianzen im Luftverkehr 3.1. Prozessmodell Prozessmodellstruktur Die STAR ALLIANCE kann als Intermediär zwischen den in ihr vereinigten Linienfluggesellschaften auf der einen und den Nachfragern auf der anderen Seite verstanden werden, da sie beide Gruppen miteinander in Kontakt bringt (vgl. Abb. 2). Sie selbst besitzt jedoch kein einziges Flugzeug oder Gebäude und für sie arbeitet auch kein einziger Pilot oder Flugbegleiter. Sie ist zur Leistungserbringung auf externe Kooperationspartner bzw. ihre Allianzmitglieder angewiesen und kann deshalb auch als Intermediär zwischen den Allianzmitgliedern aufgefasst werden (vgl. Abb. 2). Als Intermediär muss die STAR ALLIANCE eine besondere Vermittlungstechnik oder ein spezielles Vermittlungsangebot bieten, das der Vernetzung der über Raum und Zeit verteilten Netzwerkteilnehmer dient. Zwar existiert keine neue und einzigartige Vermittlungstechnologie zwischen den Allianzpartnern und Kunden, allerdings besteht das einzigartige Vermittlungsangebot der STAR ALLIANCE für die Nachfrager darin, dass sie im Sinne des Seamless- Travel-Experience sorgenfrei rund um die Welt in kürzester Zeit und auf höchstem Serviceniveau reisen können. Im Vergleich dazu bietet die STAR ALLIANCE ihren Allianzpartnern eine besondere Vermittlungstechnologie in Form von StarNet. Es ermöglicht den IT-gestützen Austausch von Informationen, Daten und Nachrichten zwischen den Allianzpartnern. Revolutioniert wird diese Vermittlungstechnologie jedoch durch die Entwicklung der geplanten Common-IT- Platform, deren Ziel es ist die IT-Systeme der Allianzpartner und sämtliche Vertriebskanäle zum Nutzen der Allianzpartner und Kunden zu verbinden. Das besondere Vermittlungsangebot der Allianz an die Allianzmitglieder besteht deshalb letztlich in der Verbesserung ihrer Kostenund Ertragssituation. Typisch für einen Intermediär ist auch, dass die Netzwerkteilnehmer, insbesondere die Nachfrager, aus der rein theoretischen Möglichkeit der Netznutzung, einen Nutzen ziehen. Außerdem variiert der Nutzen Einzelner in Abhängigkeit von der Anzahl der übrigen Netzwerkteilnehmer. Entscheidend für die Zielerreichung der Anbieter und die Bedürfnisbefriedigung der Abnehmer sind vor allem eine simultane, synchronisierte Ausführung der operativen Netzwerkaktivitäten sowie ein dafür notwendiges Maß an Standardisierung. Wie schon erwähnt, ist die STAR ALLIANCE als Intermediär nicht selbst an der Leistungserstellung beteiligt. Der Mehrwert, den sie Nachfragern und Allianzpartnern bietet, beruht somit auf der Zusammenarbeit der Allianzpartner innerhalb bestimmter Kooperationsbereiche. Die Zusammenarbeit umfasst die einfache Integration bzw. Koordination der separat durchgeführten Aktivitäten der Allianzpartner, insbesondere bei der Erbringung der Grund- und Serviceleistungen. Darüber hinaus findet eine gemeinsame Projektarbeit zur allianzübergreifenden Verbesse-

10 8 rung der operativen Prozesse und Unterstützungsprozesse statt, die durch die STAR ALLIANCE SERVICES GMBH unterstützt wird. Letztlich sind auch Steuerungs-, Planungs- und Kontrollprozesse notwendig, um die Zusammenarbeit zu gewährleisten. Deshalb orientiert sich die Analyse des Prozessmodells der STAR ALLIANCE an den Prozesskategorien des SOS-Modells. Bei der folgenden Betrachtung ist von Interesse, welche Prozesse Gegenstand der Zusammenarbeit sind und wie der Mehrwert innerhalb dieser Prozesse für Kunden und Allianzpartner geschaffen wird Wertschöpfungsprozesse Steuerungsprozesse Die strategische Planung ist primär eine Zielerreichungsplanung, die neben den allianz- und mitgliederspezifischen Zielen auch die kundenspezifischen Bedürfnisse berücksichtigt. Im Zentrum der Strategieplanung und -umsetzung der STAR ALLIANCE steht das Ziel die Wettbewerbsposition der Allianzmitglieder durch die Zusammenarbeit langfristig zu halten oder zu verbessern. Dabei steht vor allem die Revenue-Generation und nicht die Cost-Reduction im Vordergrund. Dieses Ziel ist nur erreichbar, wenn der Kundenwunsch des Seamless-Travel, d.h. der Wunsch nach mehr, sowie schnelleren Verbindungen, einem lückenloseren Verbindungsnetz, bequemerem Reisen sowie umfangreicheren Serviceangeboten erfüllt wird und sich die Dachmarke STAR ALLIANCE als Qualitätsführer etablieren kann. Die allianzübergreifenden, strategischen Entscheidungen beinhalten deshalb vor allem absatzmarktgerichtete Entscheidungen über die Aufnahme neuer Mitglieder, die Entwicklung neuer Produkte (Lounges, E-Ticketing) und den Außenauftritt. Die strategischen Entscheidungen über das langfristige Leistungsprogramm (Flugangebot) und die dafür erforderlichen Potenziale, über die Erlösaufteilung und den Abschluss von Code-Share-Abkommen sind im Vergleich dazu keine speziellen multilateralen Allianzentscheidungen, da sie von den Allianzmitgliedern einzeln oder bilateral getroffen werden. Die allianzübergreifende, operative Planung, die auf der strategischen Planung aufbaut, betrifft vor allem die Ausarbeitung der allianzübergreifenden strategischen Entscheidungen innerhalb multilateraler Gremien. Im Gegensatz dazu betrifft die operative Planung der Allianzmitglieder das kurz- bis mittelfristig zu erstellende Leistungsprogramm (Flugangebot) auf Basis gegebener Kapazitäten. Für die operative Planung der Grundleistung Flug ist insbesondere die bilaterale Abstimmung der Flugpläne (Flugrouten, Flugzeiten und Frequenzen) der Allianzmitglieder notwendig. Dadurch sollen die Umsteigezeiten und Anschlussverbindungen optimiert, die Gesamtreisezeit minimiert, mehr Verkehr auf die Allianz gezogen und der Marktanteil erhöht werden. Im Rahmen der Personalführung, -motivierung und -anreizgewährung findet keine allianzübergreifende Zusammenarbeit statt. Die Führung und Motivation der Piloten, Flugbegleiter und des Bodenpersonals verbleibt aus zwei Gründen im Verantwortungsbereich der Allianzmitglieder.

11 9 Zum einen bleiben die Allianzpartner prinzipiell Wettbewerber, zum anderen sollen die Allianzpartner auch im Rahmen der STAR ALLIANCE ihren individuellen Charakter behalten. Wie später noch zu sehen sein wird, ist die gemeinsame Personalführung nicht zwingend notwendig, um Abstimmungs- und Akzeptanzprobleme auf der Führungs- und Mitarbeiterebene zu minimieren Operative Prozesse Da vor allem die absatzmarktgerichteten Prozesse Gegenstand der Zusammenarbeit der Allianzpartner sind und zahlreiche Projekte auf die Verbesserung des Kundenservices zielen, ist zunächst der operative Prozess der Flugdienstleistungserstellung zu betrachten. Der Gesamtprozess lässt sich mit Hilfe der Reisekette graphisch darstellen (vgl. Diegruber, J. (1991)). Information & Reservierung Transport zum Flughafen Check-in & Gepäckabfertigung Lounge Grundleistung Flug Gepäckausgabe Welcome Services Transport Serviceleistungen vor... während... nach dem Flug Abb. 1: Reisekette eines Allianzmitglieds aus Kundensicht (in Anlehnung an Diegruber, J. (1991), S. 111.) Durch die Zusammenarbeit von Fluggesellschaften, deren Streckennetze und internationale Drehkreuze sich komplementär ergänzen, lässt sich die Grundleistung Flug allianzübergreifend optimieren. Die Allianzpartner profitieren sowohl von höheren Erlösen aufgrund der Gewinnung neuer und der Bündelung vorhandener Verkehrströme, als auch von niedrigeren Kosten aufgrund der höheren Auslastung des Fluggeräts. Insbesondere die streckenspezifischen Code- Share-Abkommen, Hauptbestandteil strategischer Allianzen, und regionale Partnerschaften spielen dabei eine große Rolle. Für die Kunden resultieren daraus zahlreichere und schnellere Verbindungsmöglichkeiten (Quasi-Online Verbindungen) bei gleichzeitig niedrigeren Ticketpreisen. Zu den Serviceleistungen während des Flugs zählen der Komfort des Fluggeräts, gut ausgebildete Flugbegleiter, die Bordunterhaltung und die Verpflegung. Insbesondere die Zielgruppen Geschäftsreisender bzw. Vielflieger genießen einen besonderen Service. Die individuelle Ausgestaltung der Serviceleistungen während des Flugs bleibt jedoch generell im Verantwortungs- und Entscheidungsbereich jedes einzelnen Allianzmitglieds, da sie weiterhin Wettbewerber bleiben, die sich differenzieren wollen. Die Philosophie der STAR ALLIANCE betont deshalb die Bewahrung des individuellen Charakters und der kulturellen Kompetenz der Allianzmitglieder. Allerdings müssen die Allianzpartner gewisse Mindeststandards vor ihrer Aufnahme erfüllen, damit die Allianzpassagiere bei allen Allianzpartnern einen gleichwertigen Service erfahren. Im Gegensatz dazu profitieren die Allianzmitglieder und Nachfrager ganz erheblich von der Zusammenarbeit bei den Serviceleistungen vor und nach dem Flug. Dies ist umso wichtiger, da

12 10 der Wettbewerb unter den Fluggesellschaften und damit auch zwischen den Allianzen zunehmend am Boden stattfindet. Das räumliche Zusammenrücken der STAR ALLIANCE Partner in bestehenden Hubs oder separaten Terminals und das elektronische Zusammenrücken der Partner im Rahmen von StarNet bietet allen Beteiligten Vorteile. Durch die räumliche Optimierung wird die Orientierung der Kunden erleichtert, der Service der Allianzpartner harmonisiert und die Wege und Umsteigezeiten verkürzt. Eigens für die Koordination zeitkritischer Anschlussflüge der Allianzpartner gibt es die Star Connections Center, die dafür sorgen, dass die Passagiere samt Gepäck rechtzeitig beim Anschlussflug eintreffen. Die Verbindung der Computersysteme im Rahmen von StarNet und der Datenaustausch in Real-time tragen ebenfalls zur Harmonisierung der Produkte und Prozesse bei. Darüber hinaus bietet die STAR ALLIANCE den Statuskunden aller Allianzpartner besondere Vorteile, die die kurzfristige Verfügbarkeit von Plätzen auf vollständig belegten Flügen, den Check-in, den Aufenthalt vor und nach einem Flug, das Boarding und die Reisegepäckbestimmungen betreffen. Durch die gegenseitige Anerkennung der Vielfliegerprogramme erreichen die STAR ALLIANCE Kunden außerdem schneller einen höheren Status und kommen eher in den Genuss der bevorzugten Behandlung. Die Serviceleistungen nach dem Flug umfassen spezielle Ankunftsdienste für die Passagiere der STAR ALLIANCE und eine gemeinsame Gepäckabfertigung. Die genannten Bereiche der Zusammenarbeit dienen letztlich alle der Umsetzung der absatzmarktgerichteten Seamless-Travel- Experience und damit der Kundenbindung und Erlössteigerung. Allerdings resultieren aus der gemeinschaftlichen Nutzung der Flughafeninfrastruktur und des Personals zur Bodenabfertigung auch zusätzliche Kostensenkungen. Obwohl der direkte und indirekte Vertrieb zu den Serviceleistungen vor dem Flug gehört, soll er aufgrund der Möglichkeiten zur Zusammenarbeit getrennt von diesen betrachtet werden. Der Direktvertrieb findet typischerweise über Websites, Call-Center, Ticketautomaten an Flughäfen und Verkaufsbüros an Flughäfen und in Großstädten statt. Im Rahmen der STAR ALLIANCE entstehen Vorteile beim direkten Vertrieb zum einen aus der Website der STAR ALLIANCE, zum anderen aus dem gemeinsamen Betrieb von Verkaufsbüros und Ticketschaltern. Der Kunde profitiert dadurch, dass er via Internet oder vor Ort zentral Zugang zu dem umfangreichen Verbindungsangebot aller Allianzpartner bekommt und insbesondere über die Website noch Zugang zu weiteren Servicediensten erhält. Die Allianzmitglieder ihrerseits können aufgrund der gemeinsamen Nutzung von Verkaufsbüros und Ticketautomaten ihre Kosten niedrig halten. Der Effekt der direkten Vertriebsaktivitäten auf die Nachfrage ist jedoch relativ gering, da weiterhin rund 80% aller Flüge indirekt über Reisevermittler gebucht werden. Deshalb konzentriert sich die Zusammenarbeit der Allianzpartner vor allem auf den indirekten Vertrieb durch Reisevermittler.

13 11 Sie benötigen für ihre Tätigkeit ein Computerreservierungssystem (CRS), welches die Flugdaten aller Fluggesellschaften auf einem Monitor darstellt. Diese Darstellung können die Allianzmitglieder durch die Zusammenarbeit im Rahmen von Code-Share-Abkommen positiv beeinflussen. Denn derselbe Flug wird dann unter den Flugnummern beider Allianzpartner angeboten und in den CRS direkt hintereinander dargestellt, so dass die Flüge der Wettbewerber von der ersten Seite verdrängt werden. Da zu 80% Flüge der ersten Seite gebucht werden, hat dies eine erhebliche Bedeutung für die Wettbewerbssituation. Der eigentliche Vorteil der Code-Share- Abkommen liegt aber darin, dass sich die beteiligten Parteien die Vertriebspower des jeweils anderen Partners verfügbar machen. Indem der Flug der durchführenden Fluggesellschaft ebenfalls unter dem Code ihres Allianzpartners vermarktet wird, verschafft sie sich Zugang zu solchen Kunden, die normalerweise dem Allianzpartner treu sind. Eine Zusammenarbeit der Allianzpartner im Bereich der Agentenloyalitätsprogramme, früher von hoher Bedeutung für die Bindung und Beeinflussung der Reisevermittler, ist heute nicht mehr von großer Bedeutung, da die meisten Fluggesellschaften keine Reisevermittlerprovisionen mehr zahlen. Ebenfalls positiv auf den Vertrieb wirkt sich die allianzübergreifende Zusammenarbeit im Rahmen der Vielflieger- und Firmenkundenprogramme aus. Neben der Erhöhung der Kundenloyalität, lassen sich wichtige Daten über die Kunden gewinnen. Die Vertriebszusammenarbeit führt also ebenfalls zu Kostensenkungen und Erlössteigerungen und einem besseren Service für die Nachfrager. Produkt- und Verfahrensinnovationen stellen einen für die Erzielung eines relativen Wettbewerbsvorteils durch die Allianz entscheidenden Bereich der Zusammenarbeit innerhalb der STAR ALLIANCE dar. Die Innovationen umfassen sowohl absatzmarktgerichtete als auch unternehmensgerichtete Innovationen. Zu den innovativen absatzmarktgerichteten Produkten gehören z.b. die verschiedenen Ticketvarianten. Neben dem Round the World -, Circle Pacific - und Circle Asia -Ticket gibt es den Airpass für die Regionen Nordamerika, Brasilien, Asien, Japan, Südpazifik, Thailand oder Europa. Convention Plus dagegen ist nicht nur ein Ticket, sondern darüber hinaus ein individuelles Servicepaket für die Anreise und Organisation internationaler Veranstaltungen. Die innovativen Serviceleistungen umfassen das Interline Electronic Ticketing, das auch bei Flügen mit mehreren Allianzmitgliedern lediglich die Ausstellung eines elektronischen Tickets erfordert, die Lounges im exklusiven STAR ALLIANCE Design, die STAR ALLI- ANCE Baggage Service Facilities, die STAR ALLIANCE Self Service Check-in Kiosks und die Star Connections Center. Unternehmensgerichtete Innovationen umfassen u.a. Projekte zur technischen Standardisierung der Flugzeugtechnik, zur Entwicklung besserer Verfahren bei der Flugzeugbetankung und zur Reduzierung der Triebwerks-Emissionen. Eine wesentliche Innovation neben StarNet stellt die Entwicklung der gemeinsamen IT-Plattform und die damit ange-

14 12 strebte allianzübergreifende Optimierung der Bereiche Verfügbarkeit, Flugpläne, Reservierung, Preisfestlegung, Ticketausstellung und Kundenservice am Flughafen dar. Sämtliche Vorteile der STAR ALLIANCE wären wirkungslos, wenn diese nicht vom Kunden wahrgenommen würden. Aus diesem Grund spielen die Marktkommunikation und der Aufbau einer starken Marke (Branding) ebenfalls eine wichtige Rolle. Slogans wie The airline network for earth und Seamless-Travel-Experience, das Markenzeichen sowie die Begriffe Globalität, Schnelligkeit, Pünktlichkeit, Individualität, Qualität, Sicherheit und Komfort werden permanent kommuniziert und verleihen der STAR ALLIANCE eine hohe Markenidentität. Die Marktführerschaft der STAR ALLIANCE unter den Allianzen und die Vielzahl absatzmarktgerichteter Neuheiten verstärken ihre Markenpositionierung. Diese Faktoren führen letztlich zu einem guten Markenimage und zusammen mit der hohen Markenbekanntheit zu einer starken Marke und einem hohen Markenwert der STAR ALLIANCE. Einen großen Beitrag zum Image der STAR ALLIANCE leistet auch die zweigeteilte Markenstrategie der Allianzpartner und der STAR ALLIANCE, die sich aufgrund ihrer Interdependenz gegenseitig unterstützen. Während für die Dachmarkenstrategie, d.h. die Repräsentation und Kommunikation der STAR ALLIANCE, vor allem die STAR ALLIANCE SERVICES GMBH zuständig ist, verfolgen die Allianzpartner ihre individuellen Markenstrategien Unterstützungsprozesse Generell erfolgt im Rahmen der Unterstützungsprozesse keine nennenswerte Zusammenarbeit zwischen den Allianzmitgliedern. Die Personalbeschaffung und Personalentwicklung der Piloten, Flugbegleiter und des Bodenpersonals liegt aus den gleichen Gründen wie die Personalführung, -motivierung und -anreizgewährung im Verantwortungs- und Entscheidungsbereich der Allianzmitglieder. Ähnlich sieht es bei der Informationsversorgung aus. Zwar ist ohne Informationsversorgung die Erbringung harmonisierter Prozesse und Produkte im Rahmen der STAR ALLIANCE nicht möglich. Da jedoch die Allianzmitglieder für die Leistungserbringung zuständig sind, generieren sie die Informationen größtenteils eigenständig. Eine allianzübergreifende Informationsversorgung ist bisher nur bedingt möglich. Mittlerweile hat man jedoch das zusätzliche Potenzial erkannt, dass aus der Vernetzung der unterschiedlichen IT-Systeme der Allianzpartner und der Vertriebskanäle resultiert und zu wesentlichen Verbesserungen sämtlicher absatzmarkt- und unternehmensgerichteter Prozesse der Allianzmitglieder führt. Aus diesem Grund wurde Ende 2004 die Entwicklung einer mitgliederübergreifenden IT-Plattform in der STAR ALLIANCE angestoßen. Durch die Implementierung dieser Plattform wird sich die Informationsversorgung aller Allianzmitglieder wesentlich verbessern. Zahlreiche Prozesse, u.a. der Kundenservice am Flughafen, können dadurch optimiert und beschleunigt werden. Die bessere Prognostizierbarkeit des Bu-

15 13 chungsverhaltens der Kunden wird eine optimierte Preis-Mengensteuerung und zusätzlich die Ermittlung einer optimalen Überbuchungsrate erlauben und zu Ertragssteigerungen führen. Kosteneinsparungen entstehen demgegenüber, weil die bestehenden EDV-Systeme der Allianzmitglieder kaum verändert und das Personal nicht neu geschult werden muss. Durch eine gemeinsame Beschaffung und Wartung lassen sich erhebliche Kostenersparnisse realisieren. Neben den traditionellen Beschaffungs- und Wartungskooperationen im Luftverkehr, die unabhängig von der Allianz sind, unterhalten die Allianzpartner der STAR ALLIANCE deshalb zusätzliche Kooperationen bei der Beschaffung von Fluggerät und Treibstoff und der Wartung von Fluggerät. Um die meisten Beschaffungsprozesse kümmern sich die Allianzpartner aber immer noch unabhängig voneinander, obwohl sich weitere Einsparpotenziale in Form von Rabatten bei der Beschaffung der Kabinenausstattung und der Produkte für die Inflight-Services erschließen ließen. Auch die Organisationsstruktur der STAR ALLIANCE leistet einen wesentlichen Beitrag zum Allianzerfolg und damit zur Zielerreichung der Allianzmitglieder und zur Bedürfnisbefriedigung der Kunden und ist seit der Allianzgründung häufig den Anforderungen angepasst worden. Die bisherigen Ausführungen, graphisch in Abb. 2 dargestellt, verdeutlichen, dass die Ausgestaltung des Prozessmodells stark durch die Wettbewerbssituation und den Differenzierungsgedanken der STAR ALLIANCE geprägt wird. Neben der Ausrichtung auf die Kundenbedürfnisse spielt die Nutzung der Ressourcen und Fähigkeiten der Allianzmitglieder eine wichtige Rolle.

16 14 Globaler Passagier-Linienflugverkehr Luftverkehrsallianz als Intermediär zwischen AM und Kunden Planungs-/Steuerungs-/Kontrollprozesse Strategische Planung und Umsetzung auf Allianzebene Operative Planung und Zielsetzung auf Allianzebene AM 3 Operative Prozesse GR 2 AM 2 AM 1 AM 5 Luftverkehrsallianz als Intermediär zwischen den AM AM 4 Allianzspezifische Services für Vielflieger Verbindung sich komplementär ergänzender Allianzmitglieder Code-Share- Abkommen Information & Reservierung Transport zum Flughafen Check-in & Gepäckabfertigung Lounge Grundleistung Flug Gepäckausgabe Welcome Services, Transport Serviceleistungen vor... während... nach dem Flug Kürzere Wege und Umsteigezeiten durch räumliche Konzentration Besserer Kundenservice durch elektronische Vernetzung Allianzspezifische Marktkommunikation und Markenaufbau Allianzspezifische Produkt- und Verfahrensinnovationen Allianzspezifische Vertriebsaktivitäten GR 1 RV PR 1 PR 2 AM = Allianzmitglied PR = Privatreisender GR = Geschäftsreisender RV = Reisevermittler Allianzspezifische Organisation Unterstützungs- Allianzübergreifende prozesse Informationsversorgung Allianzspezifische Beschaffung/Wartung Abb. 2: Prozessmodell einer Luftverkehrsallianz (in Anlehnung an Krüger, W. (1994); Diegruber, J. (1991))

17 Teilnehmermodell Allianzmitglieder Die Rolle der Allianzmitglieder innerhalb der Allianz besteht vor allem darin die Flugdienstleistung, d.h. den Flug und alle Servicetätigkeiten, zu erbringen. Die Partnerwahl ist deshalb für den Allianzerfolg von großer Bedeutung, da von ihr das Potenzial für Umsatzsteigerungen und Kostensenkungen entscheidend abhängt. In Bezug auf das Streckennetz kommen als ideale Partner einer Allianz nur Unternehmen in Frage, die sich komplementär ergänzen bzw. deren Flugstreckennetze sich zu einem globalen Flugstreckennetz sinnvoll verbinden lassen. Ein optimales globales Flugstreckennetz zeichnet sich durch den Zugang zu den international wichtigsten Drehkreuzen (sog. Hubs) und durch viele Zubringerdienste aus. Diese wichtigen Erfolgsvoraussetzungen erfüllt die STAR ALLIANCE sehr gut. Durch die Wahl ihrer Allianzmitglieder verfügt sie über den Zugang zu strategisch wichtigen Hubs weltweit und das dichteste globale Flugstreckennetz der Branche (vgl. Abb. 3). Zusätzlich gewährleisten die regionalen Partnerschaften der meisten Allianzmitglieder mit kleinen Fluggesellschaften die für die Auslastung der Hubs so wichtigen Zubringerdienste. Teilweise erlangen einzelne Regionalfluggesellschaften auch den Mitgliedsstatus. In Abhängigkeit von ihrem Flugstreckennetz haben die Allianzmitglieder unterschiedliche Rollen (vgl. Abb. 3). Die erste Gruppe, der große internationale Fluggesellschaften angehören, bietet intensiv beflogene Interkontinentalverbindungen an und gewährleistet den Betrieb eines globalen Multi-Hub-Systems. Die zweite und dritte Gruppe, der mittelgroße und kleine internationale Fluggesellschaften und Regionalfluggesellschaften angehören, dienen dem Aufbau eines kontinentalen Multi-Hub-Systems und der Bündelung des kontinentalen Verkehrs. Allerdings bieten die Mitglieder der zweiten Gruppe auch einzelne Interkontinentalverbindungen an, während die dritte Gruppe aufgrund zu geringer Verkehrsströme häufig nur Kontinentalverbindungen anbietet. Neben dem Streckennetz gibt es weitere Bereiche in denen sich die Allianzpartner nicht nur komplementär ergänzen sondern auch voneinander lernen. Während im Bereich Innovationen, Technik, Sicherheit Air Canada, Lufthansa, SAS, United Airlines sowie VARIG dominieren, führen Lufthansa und SAS bei der Umweltverträglichkeit ihrer Flotte, Air Canada und SAS bei den Vielfliegerprogrammen und Lufthansa und Thai Airways bei der Pünktlichkeit. Es gibt allerdings Bereiche, in denen sich die Allianzpartner möglichst ähnlich sein sollten, so z.b. in ihrer starken regionalen Stellung, die umso dominanter ist, je mehr Start- und Landerechte und Gates sie an ihren Heimatbasen besitzen, und in ihrem hohen Service- und Qualitätsniveau (Image), was sich durch die Auszeichnungen belegen lässt. Die Rolle der Allianzmitglieder beschränkt sich jedoch nicht nur auf die Leistungserbringung. Auch allianzübergreifende Aktivitäten, die der Steuerung und Weiterentwicklung der Allianz

18 16 dienen, werden von den Allianzmitgliedern im Rahmen mehrerer Gremien, d.h. im Chief Executive Board (CEB), dem Alliance Management Board (AMB), den Sounding Boards und den Advisory Groups wahrgenommen. Auf die Art und Weise der Zusammenarbeit innerhalb der Gremien und zwischen den Gremien wird im Transaktionsmodell detailliert eingegangen. An dieser Stelle lässt sich sagen, dass die Rollen, die die Allianzpartner bei der Steuerung und Weiterentwicklung innerhalb der Gremien wahrnehmen, formal identisch sind. Denkbar ist aber, dass einzelne Mitglieder in Abhängigkeit ihres Know-hows bzw. ihrer Stärken in den dargestellten Bereichen bei der Lösung von Problemen oder bei der Vorbereitung von Entscheidungen inhaltlich eine Führungsrolle übernehmen (Lerneffekt). ALLIANZPARTNER SEIT HEIMAT- HUBS ZIELE/ * + # REGION LÄNDER Internationale Linienfluggesellschaften Air Canada 1997 Kanada Toronto, Montreal, Vancouver 150/ Air New Zealand 1999 Neuseeland Auckland, Los Angeles 47/ All Nippon Airways 1999 Japan Tokio (Haneda, Narida), Osaka 71/ Asiana Airlines 2003 Südkorea Seoul (Incheon, Gimpo) 54/ Austrian Airlines Group (Austrian Airlines, Austrian Arrows, Lauda Air) 2000 Österreich Wien, Innsbruck, Salzburg 130/ British Midland 2000 England London Heathrow, Manchester 38/ LOT Polish Airlines 2003 Polen Warschau 58/ Lufthansa 1997 Deutschland Frankfurt a.m., München 176/ SAS Scandinavian Airlines 1997 Dänemark, Norwegen, Schweden Kopenhagen, Oslo, Stockholm 77/ Singapore Airlines 2000 Singapur Singapur (Changi) 56/ South African Airways 2005 Südafrika Cape Town, Johannesburg 60/ Spanair 2003 Spanien Madrid, Barcelona 26/ TAP Air Portugal 2005 Portugal Lisabon 42/ Thai Airways Intl Thailand Bangkok, Phuket, Chiang Mai, Hat Yai 74/ US Airways 2004 USA Philadelphia, Charlotte, Pittsburgh 182/ United Airlines 1997 USA Chicago, Denver, San Francisco, Los Angeles, Washington D.C. 193/ VARIG Brazilian Airlines 1997 Brasilien Rio de Janeiro, Sao Paulo 74/ Regionalfluggesellschaften Blue Finnland Kopenhagen, Oslo, Stockholm 14/ Adria Airways 2005 Slowenien Ljubljana 22/ Croatia Airlines 2005 Kroatien Zagreb 21/ * Platzierung unter den Top 100 Airlines gemessen anhand der Einnahmen im Jahr Platzierung unter den Top 100 Airlines gemessen anhand der verkauften Passagierkilometer (RPK) im Jahr 2003 # Gruppeneinteilung anhand der Platzierungen unter den Top 100 und gemäß der oben dargestellten Flugstreckenkriterien Abb. 3: Allianzmitglieder der STAR ALLIANCE (vgl. Airline Business (2004))

19 Star Alliance Services GmbH Aufgrund der ursprünglich begrenzten Zahl von Allianzmitgliedern, war für die STAR ALLIANCE kein eigenständiges Allianz-Management geplant. Im Jahr 2000 wurde aufgrund der größeren Mitgliederzahl und der zunehmend komplexeren internen Koordination das Alliance Management Team als geschäftsführende Instanz der STAR ALLIANCE gegründet und in 2001 in die STAR ALLIANCE SERVICES GMBH umbenannt. Die Verwendung des Begriffs Allianz- Management ist irreführend, da die STAR ALLIANCE SERVICES GMBH nicht über die entsprechenden Weisungs- und Entscheidungsbefugnisse bzw. eine leitende Funktion innerhalb der Allianz verfügt. Ihre Aufgaben beschränken sich auf die Marktkommunikation und die Aufgaben einer Projektmanagementgruppe. Die Rolle der STAR ALLIANCE SERVICES GMBH besteht in erster Linie darin, den Partnergesellschaften der STAR ALLIANCE konkrete Vorteile zu bieten, die sie auf sich allein gestellt nicht erreichen könnten (Deutsche Lufthansa (2002), S. 11). Ihre Leistung kommt deshalb nur dann zum Einsatz, wenn sie über die Möglichkeiten der Mitglieder hinaus Wert generiert. Dafür werden basierend auf den Wünschen der vielfliegenden Kunden Produktideen generiert. Die Aufgabe der Mitarbeiter der STAR ALLIANCE SERVICES GMBH besteht dann darin, ausgewählte Projekte, die in Projektteams gemeinsam mit Experten der Allianzpartner umgesetzt werden, zeit- und budgetverantwortlich zu leiten, was aufgrund der unterschiedlichen Kulturen und Entscheidungsprozesse der Allianzmitglieder nicht immer problemlos ist. Die Geschäftsbereiche und Schwerpunkte ihrer Organisation Netzwerk und Verkauf, Produkte und Services sowie Marketing verdeutlichen die Bereiche der Projektarbeit Reisevermittler und Endkunden Reisevermittler und Endkunden sollen im Rahmen des Teilnehmermodells aufgrund ihrer hohen Bedeutung für die Allianz, welche durch die Loyalitätsprogramme deutlich wird, ebenfalls betrachtet werden. Die Nachfrager in ihrer Rolle als Endkunden bestimmen durch ihren Wunsch nach Netzgröße, schnellen Transfers, Service und Anerkennung ihres Kundenstatus maßgeblich die Gestaltung einer Luftverkehrsallianz. Die Geschäftsreisenden als Hauptzielgruppe des Linienflugverkehrs nutzen vorrangig Business- und First-Class-Leistungen und legen besonderen Wert auf Qualität. Aufgrund ihrer geringen Preiselastizität generieren sie einen Großteil der Einnahmen. Demgegenüber nutzen die preissensitiven Privatreisenden hauptsächlich Economy- Class-Leistungen. Obwohl der Privatreiseverkehr nicht die Hauptzielgruppe darstellt, ist er für den Linienflugverkehr wichtig, um hohe Sitzladefaktoren zu gewährleisten bzw. bestimmte Strecken im Linienverkehr aufrecht zu erhalten. Die Bedeutung der Reisevermittler in ihrer Rolle als indirekte Vertriebspartner der Allianz liegt in ihrem Einfluss auf den Ticketverkauf. Da die Reisevermittler mittels der CRS oftmals die Fluggesellschaft für den Kunden auswählen, ist es für

20 18 die Fluggesellschaften sehr wichtig, entsprechend weit oben in den CRS zu erscheinen und sich die Bekanntheit ihrer Allianzpartner in fremden Märkten zu nutze zu machen, indem ihre Flüge unter dem Airline-Code des Partners im CRS erscheinen. Die naheliegende Überlegung einer allianzübergreifenden Bindung der Reisevermittler mittels Agentenloyalitätsprogrammen ist wegen wettbewerbsrechtlicher Gründe nicht ohne weiteres bzw. nur passiv möglich. Die meisten Fluggesellschaften haben außerdem aufgehört Reisevermittlerprovisionen zu zahlen Transaktionsmodell Probleme der Zusammenarbeit Im Rahmen des Transaktionsmodells stellt sich die Frage, wie die arbeitsteilige Aufgabenerfüllung der Allianzpartner für eine dauerhaft funktionierende Allianz zu koordinieren ist. Die Antwort auf diese Frage muss berücksichtigen, dass bei der Koordination der Zusammenarbeit Kooperation und Wettbewerb, Autonomie und Abhängigkeit sowie Vertrauen und Kontrolle optimal zu balancieren sind. Dieser Balanceakt wird durch zahlreiche Faktoren erschwert. Die rechtliche Selbständigkeit der Wettbewerber und der damit verbundene Eigensinn in Bezug auf die Verfolgung eigener Ziele führt zu Abstimmungsproblemen bei der allianzübergreifenden Zielund Strategieplanung. Die Berücksichtigung der Interessen und Ziele aller Allianzpartner ist oftmals, verstärkt durch kulturelle Probleme, mit zeitintensiven, komplexen Entscheidungsprozessen auf Allianzebene verbunden und vermindert die unternehmerische Flexibilität des einzelnen Partners. Aufgrund der Zusammenarbeit und gemeinsamen Ressourcennutzung existiert eine gegenseitige Abhängigkeit der Allianzpartner und das Risiko die Allianzpartner, die gleichzeitig Wettbewerber bleiben, zu stärken. Probleme im Personalbereich der Allianzpartner entstehen aufgrund fehlender Leistungsbereitschaft und/oder Leistungsfähigkeit. Außerdem läuft das Management Gefahr, zu viel oder zu wenig Zeit in die Allianz zu investieren, was zu Problemen für das eigene Kerngeschäft oder zu Problemen sowohl bei der Abstimmung mit den Allianzpartnern als auch bei der Akzeptanz der Allianz durch die Mitarbeiter führt Koordinationsmechanismen und -formen Von den bekannten Koordinationsmechanismen Preis, Weisung und Vertrauen hat das Vertrauen den höchsten Stellenwert im Netzwerk. Daneben spielt die heterarchische (horizontale) Koordination eine wesentliche Rolle. Die marktliche Koordination der Zusammenarbeit über Verrechnungspreise existiert zwar, stellt aber kein allianzspezifisches Koordinationsinstrument dar. Sie beschränkt sich auf die im Rahmen der Code-Share-Abkommen anfallenden Erlöse und wird deshalb im Erlösmodell dargestellt. Das Ziel dieser Koordinationsmechanismen, die in den verschiedenen Koordinationsformen und -maßnahmen zum Ausdruck kommen, besteht in der effizienten Gestaltung der Zusammenarbeit und der Vermeidung von Problemen, insbesondere des