Austrian Airlines Group Geschäftsbericht 2008

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1 Austrian Airlines Group Geschäftsbericht 2008

2 Inhalt Die Austrian Airlines Group Highlights Unternehmensprofil Gespräch mit dem Vorstand Umfeld und Strategie Produkt Service Qulität Unternehmensführung und Kontrolle Corporate Governance Organe Bericht des Aufsichtsrats Chancen-, Risiko-, Qualitäts- und Sicherheitsmanagement Austrian Airlines auf dem Kapitalmarkt Die Austrian Airlines Aktie Investor Relations Lagebericht Geschäftsverlauf 2008 Segmente Ausblick Ressourcen und Services Flotte Human Resources Corporate Responsibility Konzernabschluss IFRS Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung IFRS Konzernbilanz IFRS Konzern-Eigenkapitalsveränderungsrechnung IFRS Konzern-Geldflussrechnung Erläuternde Angaben Allgemeine Angaben Erläuterungen zur Konzern- Gewinn- und Verlustrechnung Erläuterungen zur Konzernbilanz Bestätigungsvermerk Beteiligungen Konzernstruktur Glossar Die interaktive Online-Version dieses Berichts finden Sie unter

3 Kontakt , , ,7 Investor Relations Tel.: +43 (0) Fax: +43 (0) Internet: Online-Version des Austrian Airlines Group Geschäftsberichts 2008: Relationspassagiere (000) Konzernkommunikation Tel.: +43 (0) Fax: +43 (0) , , ,8 Austrian Airlines Head Office 1300 Wien-Flughafen, Office Park 2 Tel.: +43 (0) Fax: +43 (0) Internet: Betriebsleistung Buchungen und Information Tel.: +43 (0) Internet: Detaillierte Auskünfte über das Vielfliegerprogramm Miles & More erhalten Sie jederzeit beim Miles & More Service Team in Wien: Tel: +43 (0) , Fax: +43 (0) bzw. im Internet unter Operatives Ergebnis = EBIT ,1 42, ,3 Hinweis Wir haben diesen Geschäftsbericht mit der größtmöglichen Sorgfalt erstellt und die Daten überprüft. Rundungs-, Satzoder Druckfehler können dennoch nicht ausgeschlossen werden. Dieser Geschäftsbericht enthält auch zukunftsbezogene Einschätzungen und Aussagen, die wir auf Basis aller uns zum gegenwärtigen Zeitpunkt zur Verfügung stehenden Informationen getroffen haben. Diese zukunftsbezogenen Aussagen werden üblicherweise mit Begriffen wie erwarten, schätzen, planen, rechnen etc. umschrieben. Wir weisen darauf hin, dass die tatsächlichen Gegebenheiten und damit auch die tatsächlichen Ergebnisse auf Grund verschiedenster Faktoren von den in diesem Bericht dargestellten Erwartungen abweichen können. Net Gearing % 365, , , Redaktionsschluss: 12. März 2009 Impressum Herausgeber: Austrian Airlines, Office Park 2, 1300 Wien- Flughafen Redaktionelle Beratung: be.public Gestaltung: Austrian Airlines Brand Management Übersetzung: Clifford Stevens, Mag. Stevens KEG, European Exchange Ltd. Satz, Litho: Druckservice Czermak Druck: Stiepan Fotos: Austrian Airlines DVR: Offenlegung gemäß 14 HGB: AG, Wien FN k Im vorliegenden Geschäftsbericht werden zugunsten der besseren Lesbarkeit nicht durchgehend sowohl weibliche als auch männliche Personenbegriffe verwendet. Angesprochen und gemeint sind jedoch immer beide Geschlechter. Member of IATA. Ergebnis je Aktie EUR ,19 0, ,55

4 Kennzahlen im Fünf-Jahres-Vergleich Ergebnisentwicklung und Bilanz (IFRS) Flugumsätze Betriebsleistung 2 Operatives Ergebnis = EBIT 3 Nettogeldfluss aus der operativen Tätigkeit ROTGA 4 Cash Value Added (CVA) 5 CVA-Veränderung Eigenkapital per Net Gearing 6 Investitionen Mitarbeiter (Durchschnitt) % % / % angepasst , ,6 312, , ,9 42,1 0,3 0, , ,8 72, , ,8 84, , ,9 88, , ,5 93,9 171,1 4,1 232,2 154,4 255,8 365,0 122, ,7 6,6 77,8 37,1 786,5 125,0 210, ,2 2,5P. 67,5 42,0 1,5 360,2 5,4 114,9 50,1 784,8 129,4 194, ,8 5,2 165,0 42,0 565,6 296,1 293, ,4 5,9 207,0 12,2 686,4 254,8 267, ,2 5,9 207,0 12,2 630,9 277,2 205, Börsekennzahlen Reuterssymbol Ergebnis je Aktie Verwässertes Ergebnis je Aktie 7 Dividende 8 Marktkapitalisierung per Ultimo 7 EUR EUR EUR / % angepasst 1 AUAV.VI 5,19 5,19 340,4 0,03 0,03 522,0 34,8 3,55 3,55 616,4 4,05 4,05 212,2 1,34 1,27 312,0 1,24 1,18 312,0 Verkehrsleistung (Linie- & Charter) Relationspassagiere 9 (000) Davon Linienpassagiere (000) Passagierladefaktor 10 (Linie) % ATK je Mitarbeiter 11 (000) Flotte gesamt / % angepasst , ,8 74,4 408, , ,5 75,1 429,4 98 1,1 0,3 0,7P. 4,8 1, , ,8 74,1 492, , ,1 73,8 490, , ,8 72,1 513, , ,8 72,1 513,2 97 1) Hinsichtlich der Anpassung verweisen wir auf die Erläuternde Angabe 3 im Geschäftsbericht 2005 (Rückwirkende Anwendung Komponentenansatz) 2) Betriebsleistung: Summe aus den Umsatzerlösen, der Veränderung des Bestands an unfertigen Erzeugnissen, den anderen aktivierten Eigenleistungen sowie den sonstigen betrieblichen Erträgen. 3) 2004 bis 2007 Umgliederung der interest costs der Dotierung der Pensions-, Abfertigungs- und Jubiläumsgeldrückstellungen sowie der erwarteten Erträge aus dem Planvermögen vom Personalaufwand zum Zinsaufwand. 4) Return on Total Gross Assets (ROTGA): EBITDAR im Verhältnis zu Total Gross Assets (= Anlagevermögen zu Anschaffungskosten minus unverzinsliches Fremdkapital) 5) Cash Value Added (CVA): (ROTGA minus WACC) x Total Gross Assets (= Anlagevermögen zu Anschaffungskosten minus unverzinsliches Fremdkapital). 6) Net Gearing: Langfristige verzinsliche Verbindlichkeiten und kurzfristige verzinsliche Verbindlichkeiten, vermindert um liquide Mittel, im Verhältnis zum Eigenkapital. 7) Ab 2002: Bereinigt um 1,7 Mio. zurückgekaufte Aktien sowie in 2006 unter Einrechnung der Anzahl der neu ausgegebenen Aktien in Folge der Kapitalerhöhung bzw. ab 2007 bereinigt um und 2008 bereinigt um zurückgekaufte Aktien. 8) Dividende 2008: Mangels Bilanzgewinns der Muttergesellschaft keine Dividendenzahlung möglich. 9) Relationspassagiere: Anzahl der beförderten, zahlenden Passagiere; Flüge mit durchgehenden Flugnummern werden dabei unabhängig von der Anzahl der Zwischenlandungen nur einmal gezählt. 10) Passagierladefaktor: In Prozent angegebene Auslastung der angebotenen Sitze durch Passagiere (Passagierkilometer x 100 / Sitzkilometer). 11) ATK je Mitarbeiter: Summe der angebotenen Nutzlastkapazität in Tonnen pro Mitarbeiter (Fluglinien-Jahresdurchschnitt), gewichtet mit der zurückgelegten Entfernung.

5 Highlights Die Austrian Airlines Group > Passagierzahl und Umsatzerlöse trotz extrem schwieriger Rahmenbedingungen annähernd stabil 30 Unternehmensführung und kontrolle 50 Lagebericht 42 Austrian Airlines auf dem Kapitalmarkt > Kernmärkte des Focus East (CEE und Nahost) weiter ausgebaut > Premium Service in den Nahen Osten erfolgreich gestartet > Qualitäts- und Serviceoffensive bringt weitere Verbesserungen > Zahlreiche Auszeichnungen und Awards > Unternehmen trotz großem Restrukturierungsschritt in 2007 nicht robust genug > Extreme Volatilität externer Faktoren Ressourcen und Erläuternde Services Angaben 97 Konzernabschluss > Ergebnis durch hohe Treibstoffpreise und steigenden Druck auf die Nachfrage durch die Wirtschaftskrise deutlich negativ > Eigentümerentscheidung zur Privatisierung getroffen > Weichenstellung für Partnerschaft mit Lufthansa erfolgt 102 Erläuternde Angaben 1

6 25,1 Mrd. ASK 10,7 Mio. Passagiere 2,5 Mrd. Umsatz Focus East Spezialist für CEE und Nahost > Erfolgreicher First Mover im erweiterten Kernmarkt CEE > Marktführer mit 61 Destinationen in der Region > Fokus auf Ausbau der Nischenmärkte > Nahost als weiteres wichtiges Zielgebiet > Ost-West- und West-Ost-Transferverkehr > Drehscheibe Wien als günstiger Standort 114 Destinationen 56 Länder 99 Flugzeuge Chicago Toronto New York Washington Oslo Stockholm Helsinki Tallinn St. Petersburg Kopenhagen Göteborg Riga Vilnius Moskau Nizhniy Novgorod Jekaterinburg Madrid London Paris Barcelona Minsk Hamburg Hannover Berlin Warschau Amsterdam Brüssel Düsseldorf Leipzig-Halle Kiew Köln/Bonn Dresden Nürnberg Prag Krakau Lemberg Ostrava München Luxemburg Stuttgart Linz Kosice Salzburg Dnjepropetrovsk Budapest Baia Mare Chisinau Altenrhein Innsbruck Graz Klagenfurt Cluj Iasi Basel Odessa Zürich Verona Ljubljana Lyon Genf Timisoara Sibiu Mailand Venedig Zagreb Belgrad Bukarest Split Nizza Bologna Sarajevo Dubrovnik Ohrid Varna Sofia Florenz Podgorica Pristina Burgas Rom Skopje Tirana Istanbul Neapel Thessaloniki Ankara Donetsk Kharkov Rostow Krasnodar Sotschi Tiflis Eriwan Peking Mumbai Delhi Tokio Bangkok Astana Baku Athen Larnaka Aleppo Erbil Teheran Tripolis Larnaka Tel Aviv Damaskus Kairo Sommerflugplan 2008 inkl. Code-Share Partner. Austrian Airlines Destinationen Code-Share Destinationen Jeddah Riyadh Dubai 2

7 Unternehmensprofil Die Austrian Airlines Group Unsere Vision: SuCEEed Mit unserer offensiven Marktstrategie sind wir die führende Fluglinie in Zentral- und Osteuropa und in den Nahen Osten. Als wichtiger Standortfaktor Österreichs sichern wir unsere Position mit begeisterten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die unseren Gästen mit einem Top-Produkt ein Lächeln ins Gesicht zaubern. Unsere Mission: We care We care ist das Credo, nach dem wir handeln. Es steht konkret für: Charming Naturalness Austrian Agility Refreshing Harmony Enthusing little extras We fly for your smile We care heißt für uns: Wir sind gerne und mit Freude für unsere Gäste da. Mit Herzlichkeit und Charme sichern wir ihnen ein erfrischendes und harmonisches Reiseerlebnis. Kleine Extras sollen unsere Gäste auf jeder Reise positiv überraschen und begeistern. So wird jeder Austrian Flug zu einem Kurzurlaub in Österreich. Unternehmensführung und Kontrolle Austrian Airlines auf dem Kapitalmarkt Lagebericht Ressourcen und Services Höchste Produkt- und Servicequalität > Österreichischer Touch > Spitzenwerte bei Pünktlichkeit, Verlässlichkeit und Gepäck > Zahlreiche internationale Auszeichnungen > Innovatives Premium Service für High-Yield-Segment > Laufende Verbesserung im Rahmen einer Qualitätsund Serviceoffensive Hoher Transferanteil der Austrian Airlines Group (% der Gesamtpassagiere) Transfer 60% Lokal 40% Konzernabschluss Erläuternde Angaben 3

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10 We are Austrian. Im Gespräch mit den Mitgliedern des Vorstands 1 der Austrian Airlines Group, Peter Malanik und Andreas Bierwirth. Peter Malanik: Andreas Bierwirth: Andreas Bierwirth: Peter Malanik: Andreas Bierwirth: Die Lufthansa wird die Austrian Airlines Group 2009 voraussichtlich übernehmen. Auch für Sie der logische Partner? Absolut. Dafür spricht eine Reihe von Gründen. Wir arbeiten seit Jahren sehr erfolgreich in der Star Alliance und in einem bilateralen Joint-Venture für den Österreich-Deutschland-Verkehr zusammen, unsere Streckennetze ergänzen sich auch in den wichtigen Auslandsmärkten Schweiz und Brüssel bestens, und unsere Technik kooperiert ebenfalls schon eng mit den Kollegen der Lufthansa. Hohe Kontinuität bietet das gemeinsame Vielfliegerprogramm Miles & More, und auch die Verbundstrategie der Lufthansa passt gut zu uns. Wir gehen davon aus, dass wir von der Marktposition und der Vertriebsstärke unseres neuen Partners profitieren werden, zusätzlich erwarten wir umfangreiche Synergien. Abgesehen davon hat uns Lufthansa sehr weitgehende Eigenständigkeit im Rahmen des Konzerns zugesichert und damit einen Herzenswunsch vieler Österreicher erfüllt. Es gilt daher weiterhin: We are Austrian. Das klingt fast so, als wäre Lufthansa von Beginn an als Partner festgestanden... Keineswegs. Der Verkauf wurde durch einen sehr professionellen, vollkommen offenen und EU-konformen Prozess vorbereitet, an dem zu Beginn immerhin zwölf Interessenten teilnahmen und fast bis zuletzt drei Bieter im Spiel waren. Was bedeutet die Integration in den Lufthansa-Konzern nun konkret für Austrian Airlines? Die Krise der Luftfahrtindustrie wird sich auch 2009 weiter zuspitzen; durch die Integration in den Lufthansa-Konzern können wir aber unser Streckennetz besser absichern. Die Marke bleibt bestehen, unsere Heckflossen sind auch in Zukunft rot-weiß-rot. Wien als unser Drehkreuz bleibt damit erhalten, sodass Österreich auch weiterhin international sehr gut angebunden sein wird. In der Flotte sind derzeit keine gravierenden Einschnitte geplant. Organisatorisch wird Austrian Airlines ein eigenständiges Profit Center im Lufthansa-Konzern. Wenn alles unverändert bleibt woher kommt dann die erhoffte bzw. angekündigte Verbesserung? Unverändert bleibt in unserer schnelllebigen Branche nichts. Uns bleibt jedoch ein dramatischer Rückbau des Unternehmens erspart. Die Verbesserung kommt einerseits aus den bereits erwähnten Synergien, die mit rd. EUR 80 Mio. pro Jahr eingeschätzt werden. Andererseits werden wir durch die Integration in den Lufthansa-Verbund Zugang zu neuen Passagierströmen gewinnen und auch in der weltweiten Vermarktung unseres Produkts besser positioniert sein. Das wird die Marke Austrian international noch bekannter machen und stärkt natürlich unser Geschäftsmodell insgesamt. Angesichts der trüben Aussichten für 2009 bringt uns das eine Stabilität, die vielen anderen Airlines unserer Größe schmerzlich fehlen wird. Damit können wir uns voll auf unser Geschäft konzentrieren. 1) Per hat Alfred Ötsch (CEO) sein Mandat als Vorstandsvorsitzender niedergelegt, seine Aufgaben wurden mit Zustimmung des Aufsichtsrates von Peter Malanik (COO) und Andreas Bierwirth (CCO) übernommen. Der Aufsichtsrat hat in seiner a.o. Sitzung vom 9. Februar 2009 Peter Malanik und Andreas Bierwirth als gleichberechtigte Vorstände bestellt. 6

11 Die Austrian Airlines Group Peter Malanik: Andreas Bierwirth: Wie wird sich das alles auf den Flughafen Wien und die anderen Systempartner von Austrian Airlines auswirken? Die gute Nachricht zunächst ist: Der Standort Wien ist gesichert, und eine drastische Redimensionierung, die im Fall einer Stand-alone-Lösung unvermeidlich gewesen wäre, findet nicht statt. In Summe profitieren davon mehr als Beschäftigte im Umfeld von Austrian Airlines, dem Flughafen Wien und allen Zulieferbetrieben. Durch die Integration in das Multi-Hub-System der Lufthansa gewinnen nicht nur wir, sondern auch der Flughafen Wien wichtige neue Fluggäste. Unter Voraussetzung wettbewerbsfähiger Performance und Konditionen erhält der Flughafen damit die Chance, seine Bedeutung als internationale Drehscheibe weiter auszubauen sowie zu festigen. Wird sich an der Strategie der Austrian Airlines Group durch die Integration in die Lufthansa-Gruppe etwas ändern? Eine grundlegende strategische Neuausrichtung ist nicht geplant. Denn unsere Kernstrategie, der Focus East, hat ja sehr gute Erfolge gebracht, und schon allein die geografische Lage des Standorts Wien und die enge wirtschaftliche Verflechtung Österreichs mit CEE sichern unsere Netzstrategie. Wir sind als First Mover der führende Spezialist für CEE mit den meisten Strecken und den höchsten Frequenzen in dieser Region. Ebenfalls sehr gut entwickelt sich der zweite Pfeiler unserer Oststrategie, der Nahe und Mittlere Osten, insbesondere im Premium-Segment. Beide Schwerpunkte sollen auch in Zukunft beibehalten werden, ergänzt um unsere bestehenden Langstreckenverbindungen als Zubringer. Unverändert streben wir im Rahmen unserer Produkt- und Markenstrategie die Qualitätsführerschaft an. Basis dafür ist auch weiterhin unsere für Qualität und österreichische Gastlichkeit bekannte Marke. Erläuternde Angaben Unternehmensführung und Kontrolle Austrian Airlines auf dem Kapitalmarkt Lagebericht Ressourcen und Services Konzernabschluss v.l.n.r.: Andreas Bierwirth (CCO), Peter Malanik (COO) 7

12 Peter Malanik: Andreas Bierwirth: Peter Malanik: Andreas Bierwirth: Peter Malanik: Andreas Bierwirth: Wie geht es mit der Lufthansa-Übernahme jetzt weiter? Was wir jetzt noch brauchen, ist die Genehmigung der EU für die Restrukturierungsbeihilfe in Höhe von EUR 500 Mio. und die wettbewerbsrechtliche Zustimmung aus Brüssel. Außerdem hat die Lufthansa für ihr geplantes Übernahmeangebot einen Schwellenwert von 75% definiert. Aus aktueller Perspektive hoffen wir, dass alle Voraussetzungen bis Mitte 2009 erfüllt werden können. Wieso ist das Ergebnis für 2008 so deutlich negativ ausgefallen? Weil uns das negative Umfeld in zweifacher Weise getroffen hat. Einerseits führten die hohen Treibstoffkosten und die immer schwächere Flugnachfrage zu einem operativen Verlust. Andererseits mussten wir nach IFRS den verschlechterten Rahmenbedingungen durch eine Reihe von nicht cashwirksamen Abwertungen Rechnung tragen. Ein Großteil davon betraf unsere Flotte. Diese Belastungen gelten übrigens für die gesamte Branche und hinterlassen in den Bilanzen praktisch aller Airlines Spuren. Wieso kann die Austrian Airlines Group eigentlich nicht Stand-alone, also in der bestehenden Struktur, fortgeführt werden? Die veränderten Rahmenbedingungen stellten einen nachhaltig positiven Businessplan, der die Basis für ein erfolgreiches Stand-alone ist, in Frage. In einer mit Unterstützung von Boston Consulting Group erarbeiteten Studie wurden weitere Ergebnisverbesserungspotenziale ermittelt. Diese waren aber nicht ausreichend. Aufgrund der gleichzeitig aufgezeigten Synergiepotenziale aus einer möglichen Partnerschaft mit großen Airlinepartnern empfahl der Vorstand dem Aufsichtsrat und dem Eigentümer den Weg in eine Partnerschaft. Dies mündete letztlich in den Privatisierungsauftrag. Was macht die Austrian Airlines Group nun, um die Krise zu meistern? Wir haben natürlich Gegenmaßnahmen eingeleitet und z.b. unsere Flugkapazitäten in die USA um mehr als 20% zurückgenommen. Die Strecken nach Chicago und London City wurden ganz gestrichen, die Flüge nach Mumbai haben wir mit Februar 2009 eingestellt. Zusätzlich zur bisherigen Produktionskürzung erfolgt eine weitere im Ausmaß von 5%, sodass in Summe 2009 die Kapazität um 10% gegenüber dem Vorjahr reduziert wird. Das gesamte Streckennetz steht natürlich unter dem Vorzeichen der Krise in dauerhafter Beobachtung. Dabei ist wichtig, dass alle Kapazitätsreduktionen die Beibehaltung unserer Wachstumsflexibilität sichern. Darüber hinaus sollen auch ein effizientes Fuel-Management und der Austausch unserer kleinsten 50-sitzigen Flugzeuge gegen 70-sitzige Varianten Stichwort Canadair Regional Jet und Dash Resultate erzielen. In Summe haben wir ein Maßnahmenpaket geschnürt, das mittelfristig Verbesserungen von rd. EUR 50 Mio. pro Jahr bringen wird. Um darüber hinaus in der aktuellen Wirtschaftskrise die Liquidität sicherzustellen und den erwarteten Ertragseinbruch zu kompensieren, wurden befristet wirksame Maßnahmen eingeleitet. In Verbindung mit den Produktionsanpassungen geht es um ein Paket von rd. EUR 225 Mio. Eine andere Frage noch zum operativen Geschäft trotz aller Schwierigkeiten hat es im vergangenen Jahr sicher auch Neuerungen beim Produkt oder im Streckennetz gegeben. Was unser Streckennetz betrifft, haben wir 2008 die Kurse nach Sotschi, Nizhniy Novgorod, Jeddah und Riyadh neu aufgenommen und damit unseren Focus East weiter gestärkt. Weitere Highlights in dieser Hinsicht waren die Eröffnung unserer neuen Business Lounge in Moskau und der Start eines Customer Service Centers für Russland und die Ukraine in Lemberg. Beim Produkt haben wir wie geplant im Sommer 2008 das neue Premium Service für unsere Flüge in den Nahen und Mittleren Osten eingeführt. Damit bieten wir nun auch auf Mittelstreckenflügen ein hochwertiges Produkt, wie es sonst nur auf der Langstrecke zu finden ist. Mit Features wie Schlaf- 8

13 Peter Malanik: Andreas Bierwirth: Peter Malanik: Peter Malanik: Andreas Bierwirth: sitzen, Gourmetmenüs, exklusivem Service und einem besonders umfangreichen Unterhaltungsprogramm entspricht das Premium Service nahezu der First Class. Austrian Airlines sind übrigens die einzige europäische Airline, die derart hochwertiges Service auf Flügen in diese Region bietet. Aber auch sonst haben wir im Rahmen unserer Qualitäts- und Serviceoffensive eine Reihe von neuen Features und Service-Elementen eingeführt, mit denen wir uns vom Mitbewerb differenzieren. Was wurde hier 2008 konkret umgesetzt? Wir haben zum Beispiel unsere Mobile Services weiter ausgebaut. Unsere Gäste können via Handy überall Ihre Flüge buchen, Ankunft- und Abfluginformationen abrufen, online einchecken und unseren Flugplan nutzen. Um das Reisen noch komfortabler zu gestalten können sich unsere Gäste ihre Bordkarte einfach und bequem per Knopfdruck auf das Handy schicken lassen. Der Check-in Prozess wurde durch Self Service Devices komfortabler und rascher gestaltet. In Kombination mit Baggage-Drop-Off-Schaltern checken so unsere Gäste schnellstmöglich ein und haben kürzestmögliche Wartezeiten am Check-in. Das heißt, Austrian Airlines positionieren sich weiterhin konsequent als Qualitäts-Airline? Korrekt. Und dass wir dabei erfolgreich sind, beweist eine Reihe von Auszeichnungen, die wir auch im vergangenen Jahr wieder bekommen haben. In Summe hat die Gruppe 2008 beachtliche 17 Preise erhalten, darunter international so begehrte Auszeichnungen wie den World Airline Award, sozusagen den Oscar unserer Branche, oder die Erstplatzierung für den europäischen Linienverkehr in der Umfrage des Magazins Capital. Bei Pünktlichkeit und Verlässlichkeit ebenfalls wichtige Qualitätsmerkmale unseres Produkts werden wir uns auch 2008 wieder im absoluten Spitzenfeld aller AEA-Carrier platzieren. Wir gehen davon aus, im AEA-Pünktlichkeits-Ranking einen Platz unter den Top 5 zu erreichen bzw. bei den Network Carriers überhaupt unter den Top 3 zu rangieren. Bei der Verlässlichkeit zählen wir mit einer Zuverlässigkeitsrate von über 99,2% zu den führenden Airlines in Europa. Bei Delayed Baggage werden wir im AEA-Ranking den 2. Platz unter den Hub Carriers belegen. Mit unserer Misconnex Rate von nur 1,7% und einer exzellenten Minimum Connecting Time von 25 Minuten am Hub Wien liegen wir gleichfalls im absoluten Spitzenfeld. Ein wesentlicher Faktor für solche Erfolge sind wohl die Mitarbeiter Ihres Unternehmens. Was sind deren Perspektiven vor dem Hintergrund der Integration in die Lufthansa Gruppe? Mitarbeiter stellen für uns nicht Kosten, sondern Assets dar. Diese Philosophie hat unser Unternehmen immer schon vertreten und gerade auf Ausbildung und Motivation großen Wert gelegt. Ein wichtiges Highlight war hier z.b. im vergangenen Jahr die Eröffnung des Vienna Aviation Campus, mit dem wir alle Trainingseinrichtungen der Gruppe am Standort Wien konzentriert haben. Das Ergebnis aller Anstrengungen in diesem Bereich ist eine überaus qualifizierte und motivierte Mannschaft, die immer aufs Neue Spitzenleistungen erbringt. So ist es uns auch als einziger europäischer Airline im November 2008 gelungen, die Flugverbindung nach Thailand während der Unruhen aufrecht zu erhalten. Auch im diesjährigen Geschäftsbericht betonen wir bewusst die Leistungen und Stärken unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Wie sieht Ihre Prognose für 2009 aus? Prognosen sind zum gegenwärtigen Zeitpunkt sehr schwierig. Das aktuelle wirtschaftliche Umfeld lässt im Grunde keine konkreten Vorhersagen zu und kann die positiven Effekte aus den weiteren geplanten Eigenoptimierungsmaßnahmen und aus der Übernahme durch die Lufthansa überlagern wird sicher kein leichtes Jahr. Ich bin jedoch überzeugt davon, dass mit der Entscheidung für die Lufthansa mittel- und langfristig die Basis für ein erfolgreiches Bestehen der Austrian Airlines Group gelegt wurde. Die Austrian Airlines Group Unternehmensführung und Kontrolle Austrian Airlines auf dem Kapitalmarkt Lagebericht Ressourcen und Services Konzernabschluss Erläuternde Angaben 9

14 Umfeld & Strategie Auch in dem für die Airline-Industrie zuletzt extrem schwierigen Marktumfeld hält die Austrian Airlines Group an ihrer Kernstrategie, dem Focus East, fest. Die erfolgreiche Positionierung als Nischenplayer in Zentral- und Osteuropa sowie in Nahost von der Drehscheibe Wien aus bildet damit auch nach der geplanten Übernahme durch die Lufthansa den zentralen strategischen Ansatz der Gruppe. In der Umsetzung dieser Strategie setzt die Gruppe weiterhin auf ihre bekannt hohe Qualität, ihren österreichischen Touch und eine Konzentration auf ertragsstarke Kundensegmente. Ausgesprochen schwieriges Umfeld Airline-Industrie unter großem Druck Extrem schwierige Rahmenbedingungen prägten das Geschäftsjahr 2008 für die Luftfahrtindustrie. Die hohe wirtschaftliche Unsicherheit, die zunehmende Finanz- und Bankenkrise und der Wirtschaftsabschwung, der die Flugnachfrage im Jahresverlauf immer stärker dämpfte, stellten die Branche vor große Herausforderungen. Eine weitere maßgebliche Belastung bedeuteten über den Großteil des Jahres die astronomischen Treibstoffpreise mit einem Allzeit-Hoch von über USD 140 je Barrel im Juli Treibstoffpreise (Jet Fuel Rotterdam) deutlich über Vorjahresniveau USD/Tonne

15 Ressourcen und Services Austrian Airlines auf dem Kapitalmarkt Lagebericht Die Austrian Airlines Group Dies führte zu einem Einbruch in den Ergebnissen zahlreicher Airlines. Der Weltluftfahrtverband IATA (International Air Transport Association) erwartete gegen Jahresende voraussichtliche Nettoverluste von bis zu USD 5,0 Mrd. für die gesamte Airline-Branche im Geschäftsjahr Schon zuvor hatte die mehrfache Rückstufung der IATA-Ergebnisprognosen die sich im Jahresverlauf kontinuierlich verschlechternden Umfeldbedingungen drastisch widergespiegelt. Zahlreiche Airlines, darunter so renommierte Unternehmen wie Lufthansa, Finnair, AirFrance/KLM und British Airways, veröffentlichten auch angesichts des Einbruchs der Flugnachfrage Angebotsanpassungen und Ergebniswarnungen. IATA-Prognose für 2008 mehrmals deutlich reduziert Zahlreiche Unternehmen in der Verlustzone Unternehmensführung und Kontrolle IATA-Gewinn/Verlust Prognosen für Airline-Industrie 2008 (USD Mrd.) 7,0 4,5 2,3 6,1 5,2 5,0 Konzernabschluss FC (2007) FC I (Mär. 2008) FC II (Jun. 2008) FC III (Jun. 2008) Treibstoffkosten 72,4 86,0 106,5 135,0 (USD/bll) FC IV (Sept. 2008) 113,0 FC V (Dez. 2008) 100,0 Erläuternde Angaben 11

16 Marktkonsolidierung setzt sich fort Diese negativen externen Einflussfaktoren führten im Geschäftsjahr 2008 zum Einsetzen einer Bereinigung innerhalb der Airline-Industrie und einem Fortschreiten der Marktkonsolidierung. Strategie im Wesentlichen unverändert Attraktiver Heimmarkt mit starkem Einzugsgebiet Kostenführerschaft durch Austrian Arrows Attraktiver Hub Wien Erfolgsfaktoren und Strategie High Yield Fokus durch Produkt- & Serviceführerschaft Führerschaft in CEE Expansion im Nahen und Mittleren Osten Focus East bleibt aufrecht Auch in diesem anspruchsvollen Umfeld bleibt die Austrian Airlines Group ihrer bewährten Strategie treu, in deren Rahmen sie sich in den letzten Jahren erfolgreich als spezialisierter Netzwerk-Carrier für die Verkehrsgebiete Zentral- und Osteuropa sowie den Nahen und Mittleren Osten positioniert hat. Dabei baut sie auf ihren attraktiven Heimmarkt, eine gezielte Sekundärmarktstrategie und den Ost-West bzw. West-Ost-Transferverkehr. Attraktiver Heimmarkt und starkes Einzugsgebiet Großes Einzugsgebiet mit hohem Wachstumspotenzial Idealer Wirtschaftsstandort für Aktivitäten im Osten Wien stellt als Drehkreuz der Austrian Airlines Group den bevorzugten Ausgangspunkt für Flugreisen von rd. 14 Mio. Menschen dar. Das Ausbaupotenzial dieses attraktiven Einzugsgebiets liegt im weiteren wirtschaftlichen Wachstum und in der fortschreitenden Öffnung der Staaten Zentral- und Osteuropas. Dabei ist Österreich und im Speziellen Wien sowohl für führende nationale als auch internationale Unternehmen ein idealer Standort für die Koordination ihrer Zentral- und Osteuropa-Aktivitäten. Sowohl Österreich insgesamt als auch Wien mit seiner langen Tradition als Kongresshauptstadt sind attraktive und beliebte Touristenziele und ziehen als typische Flugreise-Destinationen einen starken Gästefluss sowohl aus Asien als auch aus dem Nahen und Mittleren Osten an. Die hohe Qualität des Wien-Tourismus sorgt dabei das ganze Jahr über für eine geringere Preissensitivität als bei anderen großen Städten. 12

17 Die Austrian Airlines Group Klare Wettbewerbsvorteile der Drehscheibe Wien bestehen weiters in den im Vergleich zu anderen europäischen Flughäfen kürzeren Reisezeiten in den Nahen und Mittleren Osten. Einen weiteren Ausbau und Kapazitätssteigerungen werden die für das vierte Quartal 2009 geplante Fertigstellung des neuen Terminals Sky Link und der Bau einer dritten Landebahn bringen. st W es t We st-n ord -We st -Os t Nor d-n -We rd - ord Norden ord d-n Nor t Os rd No st rd-o -No Ost Osten Wien OstSüd -Ost Sü d- Os t Süden Süd st -Sü d-o -Sü d-w est Süd t es W d- Konzernabschluss st We üdst-s We Sü Ressourcen und Services Westen Passagierwachstum CEE & Nahost ø +12,0% p.a. Passagiere (Mio.) ,1 2,5 2,7 3,1 3,3 Erläuternde Angaben No Lagebericht Focus East als gezielte Strategie in Wachstumsmärkten Unternehmensführung und Kontrolle Die im internationalen Vergleich herausragenden kurzen Verbindungszeiten (Connection Times) von 25 Minuten am Flughafen Wien unterstützen das von der Austrian Airlines Group verfolgte Geschäftsmodell des Kurzstrecke-zu-Kurzstrecke -Transfers. Basis dafür ist die effiziente Infrastruktur des Flughafens, die auch starke Pünktlichkeits-Raten ermöglicht. Austrian Airlines auf dem Kapitalmarkt Hoch effiziente Drehscheibe Wien 13

18 Zwei zentrale Säulen bestimmen die Focus East -Strategie der Austrian Airlines Group: 1. Marktführerschaft in Zentral- und Osteuropa Die Austrian Airlines Group ist durch ihr unübertroffenes Netzwerk an Destinationen klarer Marktführer in Zentral- und Osteuropa, einer Region mit überdurchschnittlichem Passagierwachstum und hoher allgemeiner Wirtschaftsdynamik. Größtes Flugangebot in CEE Wöchentliche Verbindungen 1 Eigene Destinationen Partner Eigene Partner Austrian/Wien Lufhansa/München Czech Airlines/Prag Swiss/Zürich 1) Basierend auf Sommerflugplänen Passagierwachstum 1 CEE vs. Restliches Europa 2 CEE Restliches Europa ,2% 3,5% ,5% 3,8% ,0% 4,0% ,6% 3,9% ,4% 3,9% ø ,1% 3,8% 1) IATA Passenger Forecast ) Inkl. Inland. Im Rahmen ihrer Sekundärmarktstrategie konzentriert sich die Austrian Airlines Group dabei gezielt auf Nischenmärkte, also Destinationen mit geringerem, jedoch hochpreisigem Verkehrsaufkommen. Damit differenziert sie sich deutlich von Low Cost Carriers, die nahezu ausschließlich auf Verbindungen zwischen größeren Metropolen bzw. zu Urlaubsdestinationen setzen. Konzentration auf Sekundärdestinationen Indem die Gruppe frühzeitig als First Mover in neue Märkte einsteigt, baut sie ihr Netz konsequent über derartige Sekundärdestinationen aus. Im Sinn dieses Ansatzes bedient die Gruppe rd. ein Drittel ihrer Destinationen in Zentral- und Osteuropa als erste westeuropäische Airline. 14

19 2. Expansion in den Nahen und Mittleren Osten Austrian Premium Service Aufgrund der günstigen geografischen Lage Wiens kann die Austrian Airlines Group bis zu sechs Flugstunden entfernte Destinationen im Nahen Osten und in Zentralasien mit Mittelstreckenflugzeugen anfliegen und damit kostengünstiger bedienen als ihre weiter westlich angesiedelten Mitbewerber, die dafür Langstreckenflugzeuge einsetzen müssen. Um die Flüge in diese Region gerade für zahlungskräftige Passagiere noch attraktiver zu machen, bieten Austrian Airlines als einzige Fluggesellschaft auf eigens umgebauten A320-Flugzeugen ein qualitativ hochwertiges Langstreckenprodukt auf der Mittelstrecke. Es besteht aus einer Kombination von komfortablen Business-Class-Schlafsitzen, speziellem Bord-Entertainment und exquisitem Catering von DO & CO. Mit 15. Juli 2008 wurden die ersten Premium Service-Flüge nach Damaskus und Astana aufgenommen. Produkt- und Serviceführerschaft Der Anspruch auf Produkt- und Serviceführerschaft entspricht dem klaren Bekenntnis der Austrian Airlines Group zur Positionierung als Qualitäts-Airline. Hochwertiges On-Bord Catering, komfortables Sitzen und exquisites Service mit österreichischem Charme sind elementare Bestandteile dieser Strategie. Hochqualitatives On-Board Catering Premium Service als Werttreiber Positionierung als Qualitäts-Airline Die Austrian Airlines Group Austrian Airlines auf dem Kapitalmarkt Lagebericht Konzernabschluss Erläuternde Angaben Ressourcen und Services Unternehmensführung und Kontrolle Komfortables Sitzen Bestes Service mit Austrian Touch 15

20 Konzentration auf High-Yield-Kunden zeigt Erfolg Die starke Marke Austrian steht für Sicherheit, Verlässlichkeit und Qualitätsbewusstsein kombiniert mit dem kleinen Extra an menschlichem Touch im Service. Dass diese Werte gerade bei Geschäftsreisenden gut ankommen, wird durch die steigende Anzahl der Vielflieger-Kunden klar unterstrichen. Hoher Business-Class-Anteil Der im Verhältnis zu ähnlichen Mitbewerbern hohe Anteil der Business-Class-Reisenden zeigt die Reputation der Austrian Airlines Group als Qualitätsfluglinie. Zahlreiche Auszeichnungen bestätigen diesen Kurs. Kostenführerschaft mit Austrian arrows operated by Tyrolean Austrian arrows ist die Nummer 1 im europäischen Kurzstrecken-Segment und zeigt im Vergleich zum Durchschnitt der European Regional Airlines (ERA) herausragende operative Leistung. Als effiziente Produktionsplattform speist Austrian arrows einen wichtigen Teil des Passagieraufkommens in das System der Austrian Airlines Group ein. Günstige Aufnahme neuer Strecken Für die Austrian Airlines Group bringt diese Tochtergesellschaft auch große Kostenvorteile. Denn Austrian arrows kann Flugzeuge mit bis zu 110 Sitzen zu denselben Crewkosten betreiben wie 50-Sitzer. Diese Flexibilität ermöglicht die Aufnahme neuer Destinationen mit relativ geringen Ressourcen und kurzem Zeithorizont. Die First- Mover-Strategie der Austrian Airlines Group in Zentral- und Osteuropa wird dadurch optimal unterstützt. Charter Das Charter-Segment der Austrian Airlines Group zeichnet sich durch die in diesem Bereich gut eingeführte Marke Lauda Air The Austrian Way to Holidays, hohe Produktqualität und hohe Flexibilität in der Produktion aus. In der Vermarktung setzt die Gruppe neben der Kontingentvergabe an Reiseveranstalter auf eine dynamische Gestaltung des Einzelplatzverkaufs. 16

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