Organisations-Controlling

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1 GoBS-Schriften für Wirtschaft und Verwaltung Band 1 Organisations-Controlling Jens Grundei Oliver Pulcher Ludger Becker / Norbert Stöhr

2 2012 by MA Akademie Verlagsund Druck-Gesellschaft mbh Leimkugelstraße 6, Essen Tel Fax Das Werk einschließlich seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urhebergesetzes ist ohne Zustimmung der MA Akademie Verlags- und Druck- Gesellschaft mbh unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürfen. Oft handelt es sich um gesetzlich geschützte eingetragene Warenzeichen, auch wenn sie nicht als solche gekennzeichnet sind. ISBN

3 GoBS-Schriften für Wirtschaft und Verwaltung Band 1 Organisations-Controlling Jens Grundei Oliver Pulcher Ludger Becker / Norbert Stöhr

4 Dieses Werk erscheint in der Reihe GoBS-Schriften für Wirtschaft und Verwaltung, herausgegeben von der GoBS German open Business School Hochschule für Wirtschaft und Verwaltung, Berlin. Zu dieser Reihe Die GoBS German open Business School Hochschule für Wirtschaft und Verwaltung sieht ihre Aufgabe als Hochschule für Berufstätige in einem gelungenen Transfer zwischen Berufstätigkeit und wissenschaftlich ausgerichtetem Studium, damit Unternehmen und ihre Mitarbeiter die Herausforderungen der Zukunft bewältigen können. Als offene Hochschule erkennt die GoBS die in dem beruflichen Umfeld erworbenen Kompetenzen an und reflektiert sie vor dem wissenschaftlichen Hintergrund der Studiengänge. Die Lehre lebt hierbei von einem systematischen Theorie-Praxis-Transfer, der auch durch eine spezielle Hochschuldidaktik untermauert wird. Die Einbindung wissenschaftlicher Erkenntnisse aus der Forschung in die Lehre ist für alle Hochschulen ein Auftrag; für die GoBS ist es eine Mission und ein permanenter Ansporn, wissenschaftliche Beiträge für die Praxis zu liefern. Als Partner der heimischen Wirtschaft bietet die GoBS hierbei eine Unterstützung für Unternehmen, indem durch praxisorientierte Forschung Anregungen in die Unternehmen getragen werden. Mit der vorliegenden Schriftenreihe sollen anwendungsnahe Forschungsleistungen dokumentiert und Interessenten in den Unternehmen sowie selbstverständlich auch den Studierenden der GoBS zur Verfügung gestellt werden. Prof. Dr. habil. Annette Mayer Rektorin Prof. Dr. habil. Jens Grundei Prorektor für Forschung

5 Vorwort Der Gestaltung von Organisationsstrukturen wird einerseits eine äußerst bedeutende Funktion im Rahmen der Unternehmensführung zugesprochen. Wie man die Unternehmensorganisation systematisch weiter entwickelt, ist jedoch häufig unklar, insbesondere wenn es um die Gestaltung der Aufbau- und Führungsstrukturen geht. So sind Reorganisationen immer wieder mit bestimmten Problemen konfrontiert: Es erfolgt kein hinreichendes Abwägen alternativer Gestaltungsmöglichkeiten, die Gestaltung erfolgt unter Zeitdruck häufig (zu) stark an Personen orientiert und unterliegt Einflüssen wie Macht und Moden. Die Gestaltungsparameter ebenso wie die Nutzenpotenziale von Organisationsstrukturen scheinen sich einem systematischen Controlling, wie es für zahlreiche andere betriebswirtschaftliche Funktionen längst üblich ist, zu entziehen. Vor diesem Hintergrund hat der Erstautor in Gemeinschaft mit dem Arbeitskreis Organisation der Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschaft e.v. das Konzept des Organisations-Controllings entwickelt. Ein solches Organisations-Controlling erfüllt wichtige Funktionen im Rahmen des Organisationsmanagements. Es soll sicherstellen, dass organisatorische Regelungen wie vorgesehen eingehalten werden und rechtlichen Standards entsprechen (Conformance-Controlling) und dass die Organisationsformen effizient sind (Performance-Controlling). Die Gewährleistung von Ordnungsmäßigkeit und Zweckmäßigkeit der Organisation erfordert die Nachverfolgung durchgeführter Reorganisationen (Follow-up) ebenso wie die proaktive Überprüfung bestehender Strukturen (Check-up). Damit sind anspruchsvolle, gleichwohl zu bewältigende Anforderungen skizziert. Mit dem vorliegenden Band wird das Ziel verfolgt, in möglichst konziser Form zunächst die konzeptionellen Grundgedanken des Organisations-Controllings zusammenzufassen und sodann an ausgewählten Praxisbeispielen Fragen der konkreten Umsetzung in die Unternehmenspraxis zu illustrieren. Damit liegt ein kompakter Einstieg in das Organisations-Controlling vor, der auch als Grundlage für die Gestaltung eines unternehmensspezifischen Organisationsmanagements genutzt werden kann. Berlin, im August 2012 Prof. Dr. habil. Annette Mayer Rektorin der GoBS Hochschule für Wirtschaft und Verwaltung German open Business School Prof. Dr. habil. Jens Grundei Prorektor für Forschung der GoBS Hochschule für Wirtschaft und Verwaltung German open Business School

6 Inhalt A Organisations-Controlling Idee Aufgaben Konzeption Jens Grundei 5 B Bedeutung und Umsetzung des Organisations-Controllings bei der DFS Deutsche Flugsicherungs GmbH Interview mit Oliver Pulcher 21 C Organisations-Controlling bei Bayer Ludger Becker / Norbert Stöhr 27 Die Autoren 48

7 Organisations-Controlling: Idee Aufgaben Konzeption A Organisations-Controlling Idee Aufgaben Konzeption Jens Grundei 1 1 Prof. Dr. rer. oec. habil. Jens Grundei Ist Prorektor für Forschung und Professor für Unternehmensführung und Organisation an der GoBS German open Business School. 5

8 Organisations-Controlling: Idee Aufgaben Konzeption Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Grundgedanke des Organisations-Controllings Charakteristik und Arbeitsgebiete des Organisations-Controllings Kernaufgaben des Organisations-Controllings Bestimmung des Controlling-Gegenstands Festlegung und Gewichtung der Prüfungskriterien Conformance Performance Erhebung des Istzustands Bestimmung von Soll-Ist-Differenzen und Ableitung von Konsequenzen Nutzen des Organisations-Controllings Literatur Abbildungsverzeichnis 1 Arbeitsgebiete des Organisations-Controllings mit Beispielen Organisations-Controlling im Lebenszyklus eines Organisationssystems Aufgaben des Organisations-Controllings Bewertungskriterien und Sollwerte am Beispiel der Prozessorganisation Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren von Veränderungsprozessen

9 Organisations-Controlling: Idee Aufgaben Konzeption 1 Grundgedanke des Organisations-Controllings Die große Bedeutung der Gestaltung effizienter Organisationsstrukturen ist im Grunde in Theorie und Praxis weitgehend unstrittig. Dies zeigt sich einerseits bereits in relativ kleinen (insbesondere aber rasch wachsenden) Unternehmen. Sie tritt aber vor allem deutlich zutage, wenn man sich die Größenordnung international operierender Konzerne mit häufig mehreren hunderttausend Mitarbeitern vor Augen führt. Ein erfolgreiches Organisationsmanagement entscheidet hier mit über die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Während die Managementwissenschaft in vielen Bereichen ein beachtliches Instrumentarium für praktische Gestaltungsprobleme bereitstellt, erscheint das Unterstützungspotenzial einer anwendungsbezogenen Organisationsforschung für das Organization Design noch immer begrenzt. 2 Die Unternehmenspraxis sieht sich dennoch mit der Notwendigkeit einer Optimierung von Organisationsstrukturen konfrontiert. Dabei geht es einerseits um ewige Gestaltungsfragen (etwa Zentralisierung vs. Dezentralisierung) oder auch modernere Probleme wie Hierarchieabflachung, Lean Management und Prozessgestaltung. Ein einender Gestaltungsansatz, der im Sinne eines Vorgehensmodells den verschiedensten Gestaltungsfragen übergeordnet werden kann, fehlte dennoch bis vor kurzem. Dieser Umstand ist alles andere als unbedenklich, da hierdurch eher wenig rationalen Einflüssen wie Moden, Macht und Mythen der Organisation zu viel Raum überlassen wird und eine einheitliche, verbindende Herangehensweise an Organisationsprobleme fehlt. Während es den Anschein hat, dass nahezu alle anderen Unternehmensfunktionen einem strengen Controlling unterzogen werden, fehlt dies ausgerechnet bei einer der vornehmsten Managementfunktionen. Maßgebliche Ursachen für dieses Defizit dürften darin zu sehen sein, dass Organisationsmaßnahmen nur in Teilen rechenbare Ergebnisse erzielen und dass Ergebnisse, die zeitlich nach einer Reorganisation eintreten, meist nicht eindeutig organisatorischen Veränderungen zugerechnet werden können. 3 Umso mehr erscheint es lohnend, den allgemeinen Controllinggedanken auf die Gestaltung von Organisationsstrukturen zu übertragen und so zu einer Systematisierung der Organisationsgestaltung zu gelangen. 2 Siehe zu einem hervorragenden Überblick über die Organisationsforschung Wolf (2011) und zu der eher pessimistischen Einschätzung auch v. Werder (2004). 3 Krüger/v. Werder/Grundei (2008), S. 4. 7

10 Organisations-Controlling: Idee Aufgaben Konzeption Im vorliegenden Beitrag werden demgemäß die wesentlichen konzeptionellen Grundzüge eines Organisations-Controllings (OC) vorgestellt. 4 Hierzu zählen zunächst die Klärung von Charakteristik, Zielen und Arbeitsgebieten des OC sowie, darauf aufbauend, die Bestimmung seiner Kernaufgaben. Abschließend wird aufgezeigt, welche erheblichen Nutzenpotenziale ein Organisations-Controlling birgt. 2 Charakteristik und Arbeitsgebiete des Organisations-Controllings In Übertragung des allgemeinen Controllinggedankens lässt sich OC in funktioneller Hinsicht als die Gesamtheit der Aufgaben, Methoden und Techniken zur Planung, Steuerung, Überwachung und Kontrolle organisatorischer Veränderungen beschreiben. 5 Nachdem ein ausgebautes Geschäfts-Controlling heute zum Standard guter Unternehmensführung gehört, ist zu überlegen, welche Schritte geeignet sind, die Organisationsarchitektur sowie die Wertschöpfungsprozesse des Unternehmens insgesamt, seiner operativen Einheiten und Center einer regelmäßigen, rationalen Beurteilung und Überprüfung zuzuführen. Das Organisations-Controlling bezieht sich erstens auf die vorhandenen Organisationsregelungen zur Steuerung der Unternehmensaktivitäten (Organisation als Ergebnis des Organisierens) sowie zweitens auf die Tätigkeiten der organisatorischen Gestaltung (Organisation als Prozess des Organisierens). 6 Organisationsregelungen lassen sich danach unterscheiden, ob sie (primär) die Aufbauorganisation ( Strukturorganisation ) oder die Ablauforganisation ( Prozessorganisation ) betreffen. Mit der Betrachtung von Reorganisationsprozessen wird der Fokus auf den Prozess der organisatorischen Gestaltung selbst und damit auf die Art der Durchführung von Reorganisationsprojekten gerichtet. Dieser Aspekt wird in diesem Beitrag jedoch nicht näher betrachtet. Die Beurteilung der Organisation richtet sich zunächst auf die Performance. Sie bildet das erste Zielfeld des OC. Die Bewertung des spezifischen Erfolgsbeitrags der Organisation lässt sich indes nicht aus einem existierenden Geschäfts-Controlling ableiten. Der Unternehmenserfolg insgesamt ist von so vielen Einflussfaktoren abhängig, dass es der 4 Der Beitrag folgt (insb. in den Kapiteln 2 und 3) den Darstellungen bei v. Werder/Grundei (2006); v. Werder/Grundei (2007); Krüger/v. Werder/Grundei (2008). 5 Vgl. hierzu Krüger (2006), S. 88 ff.; v. Werder/Grundei (2006), S Siehe zum Organisationsbegriff hier nur Schreyögg/v. Werder (2004), Sp. 967 ff. 8

11 Organisations-Controlling: Idee Aufgaben Konzeption Betrachtung dezidiert organisationsbezogener Subziele bedarf, um eine Beurteilung alternativer Organisationsstrukturen vornehmen zu können. 7 Angesichts der erheblichen und weiter zunehmenden Bedeutung juristischer Vorschriften und verpflichtender (interner) Kodizes für die Organisationsgestaltung müssen sich Unternehmen die Frage stellen (lassen), ob relevante externe Normen beachtet (Compliance) und die getroffenen Organisationsregelungen im Unternehmen auch wirklich wie vorgesehen gelebt werden (Observance). Organisation und Organisationsänderungen sind also auch im Hinblick auf das zweite Zielfeld der Conformance zu überprüfen. Somit ergeben sich insgesamt sechs Arbeitsgebiete, die ein ausgebautes, integriertes OC abzudecken hätte (vgl. Abb. 1). 8 Ziel Objekt Aufbauorganisation Prozessorganisation Reorganisationsprozess Conformance Compliance Observance Ist die Stelle des Datenschutzbeauftragten eingerichtet? Werden Sicherheitsvorschriften eingehalten? Wurden die Arbeitnehmer beteiligt? Performance Hat sich die Beschaffungseffizienz durch Zentralisation verbessert? Wie schnell werden Anträge bearbeitet? Welche Kosten waren mit der Reorganisation verbunden? Abb. 1: Arbeitsgebiete des Organisations-Controllings mit Beispielen Wie die folgende Abbildung 2 illustriert, kann Organisations-Controlling einerseits im Sinne einer ex post-kontrolle nach einer bereits abgeschlossenen Reorganisation durchgeführt werden, um den Grad der Zielerreichung zu ermitteln und gegebenenfalls Anpassungsmaßnahmen anzustoßen (Follow-up). Andererseits sollte ein effektives Organisations-Controlling auch proaktiv die existierenden Organisationsformen hinsichtlich Effizienz und Ordnungsmäßigkeit kritisch hinterfragen und damit erforderliche Reorgani- 7 Vgl. hierzu Grundei (1999), S. 70 ff., und Frese/Graumann/Theuvsen (2012), S. 286 ff., beide mit weiteren Nachweisen. 8 Quelle: Krüger/v. Werder/Grundei (2008), S. 5. 9

12 Organisations-Controlling: Idee Aufgaben Konzeption sationen auslösen. Es steht dann am Beginn und nicht am Ende einer Reorganisation und entspricht damit dem Gedanken einer ex ante-kontrolle (Check-up). Eine solche regelmäßige kritische Würdigung vorhandener Prozesse und Strukturen stellt eine projektunabhängige OC-Aufgabe dar, die über das konventionelle Verständnis vieler Organisationsabteilungen hinausgeht. Check-up Organisations-Controlling Follow-up Initialisierung Konzipierung Implementierung Nutzung Anpassung -Anstoß -Problemidentifikation -Projektauftrag -Gestaltungsalternativen - Effizienzbewertung -Lösungsvorschlag - Umbau -Einführung Lebenszyklus eines Organisationssystems Abb. 2: Organisations-Controlling im Lebenszyklus eines Organisationssystems 3 Kernaufgaben des Organisations-Controllings Ein systematisch durchgeführtes Organisations-Controlling umfasst in allen sechs Arbeitsgebieten im Kern vier Teilaufgaben, die im Folgenden skizziert werden (vgl. Abb. 3). 1) Auswahl des Controlling-Gegenstands 2) Festlegung und Gewichtung der Prüfungskriterien (Sollmaßstäbe) 3) Erhebung des Istzustands 4) Auswertung und Konsequenzen Abb. 3: Aufgaben des Organisations-Controllings 10

13 Organisations-Controlling: Idee Aufgaben Konzeption 3.1 Bestimmung des Controlling-Gegenstands Die Festlegung des Controlling-Gegenstands kann sich prinzipiell an den beiden in Abb. 1 verwendeten Dimensionen orientieren. Bei der Ersteinführung eines OC wird man vermutlich schrittweise vorgehen und sich zunächst auf einzelne erfolgskritische Aufgaben bzw. Geschäftsbereiche oder Kernprozesse konzentrieren. Auf Dauer entspricht eine Beschränkung auf einzelne Arbeitsgebiete nicht einem ganzheitlichen OC, denn Prozesse und Strukturen der Organisation sind ebenso wechselseitig verbunden wie Conformance-Bedingungen auf die Performance ausstrahlen und umgekehrt. Konzeptionell überzeugender ist es letztlich, die gesamte Organisation entsprechender Bewertungen zu unterziehen, auch wenn dies aus Kapazitätsgründen größere Zeiträume in Anspruch nimmt. Die in diesem Band aufgenommenen Praxisbeispiele DFS und Bayer zeigen, dass viele Facetten der Organisationsgestaltung wie etwa das Stellengefüge gerade auch von innerorganisatorischen Vergleichen leben und deshalb längerfristig nicht auf einen Bereich beschränkt bleiben können. Dies würde im Übrigen nicht nur die Verwertbarkeit der Ergebnisse, sondern wohl auch die Akzeptanz des Konzepts im betreffenden Unternehmen verschlechtern. 3.2 Festlegung und Gewichtung der Prüfungskriterien Die Festlegung der Bewertungsmaßstäbe ist ein Eckpfeiler eines funktionsfähigen Organisations-Controllings. Sie umfasst die Definition und ggf. Gewichtung der anzuwendenden Bewertungskriterien sowie die Vereinbarung konkreter Sollgrößen für jedes Beurteilungskriterium. Zur Systematisierung dieser komplexen Aufgabe kann an die beiden grundlegenden Zielfelder des OC angeknüpft werden, so dass Conformance- und Performance-Maßstäbe zu unterscheiden sind Conformance Mit dem Conformance-Controlling soll sichergestellt werden, dass für die organisatorische Gestaltung relevante Rechtsnormen (oder auch vergleichbare Standards wie sie sich etwa aus dem Deutschen Corporate Governance Kodex für die Spitzenorganisation ergeben) eingehalten werden (Compliance), und dass die festgelegten organisatorischen Regelungen tatsächlich in der vorgesehenen Weise befolgt werden (Observance). 11

14 Organisations-Controlling: Idee Aufgaben Konzeption Die Compliance-Funktion des Organisations-Controllings zielt demnach auf die Beachtung organisationsbezogener Bestimmungen. Das deutsche Recht enthält für die Bereiche Aufbauorganisation, Ablauforganisation und Reorganisationsprozess im Einzelnen eine Fülle von Bestimmungen. 9 Zu den für das Organisationsrecht besonders einschlägigen Rechtsgebieten zählen etwa das Gesellschafts- und Konzernrecht, das Betriebsverfassungsrecht, das Mitbestimmungsrecht, das Arbeitsrecht und das Sicherheitsrecht (z.b. Arbeitsschutz-, Datenschutz-, Verbraucherschutz- und Umweltschutzrecht). Folglich bilden die auf die Aufbau- bzw. die Ablauforganisation oder auch den Reorganisationsprozess an sich gerichteten Rechtsnormen die Sollmaßstäbe für das Compliance- Controlling. Es bedarf keiner näheren Begründung, dass eine weitergehende Aufarbeitung relevanter Rechtsnormen den hier verfügbaren Rahmen bei weitem sprengen würde und im Übrigen auch stark von der unternehmensspezifischen Situation des Einzelfalls abhängig ist. Exemplarisch schreibt 4f Abs. 3 BDSG vor, dass ein Datenschutzbeauftragter der Geschäftsleitung direkt zu unterstellen ist und auf dem Gebiet des Datenschutzes weisungsfrei ist. Für die Organisation einer Unternehmensfunktion (wie des Datenschutzes) prinzipiell in Frage kommende Gestaltungsalternativen 10 sind damit nicht unerheblich eingeschränkt. Mit dem Observance-Controlling soll gewährleistet werden, dass die vom Unternehmen selbst gesetzten organisatorischen Regeln auch wie vorgesehen befolgt werden. Dementsprechend bilden hier die Organisationsregelungen selbst die Sollmaßstäbe des Organisations-Controllings. Auch diesem Aspekt des Organisations-Controllings kommt große praktische Bedeutung zu, da sich bekanntermaßen häufig informale Organisationsformen mit inoffiziellen Kommunikations- und Einflussbeziehungen herausbilden, die für das tatsächliche Verhalten der Mitarbeiter von erheblicher Relevanz sein können. 11 Zu denken ist etwa an den informellen Informationsaustausch, der im Laufe der Zeit gewachsenen persönlichen und nicht den eigentlich vorgesehenen Liniensystemen folgt, an die Bildung informaler Gruppen, die eher der Befriedigung von Bedürfnissen nach sozialen Kontakten dienen, an informale Führer, die einen ungebührlichen Einfluss auf Entscheidungen nehmen oder an Verhaltensnormen, die jenseits offizieller Verhaltenserwartungen das Handeln der Organisationsmitglieder (mit) bestimmen. 12 Dabei 9 Vgl. v. Werder (1988), S Siehe dazu im einzelnen v. Werder/Grundei (2000), S. 102 ff. 11 Vgl. etwa Nadler/Tushman (1988), S. 28 und passim. 12 Vgl. auch Vahs (2009), S. 122 ff. 12

15 Organisations-Controlling: Idee Aufgaben Konzeption sollte nicht übersehen werden, dass informale Strukturen neben den unbestreitbaren Problemen, die sie mit sich bringen durchaus zur Verbesserung der Performance führen können und insoweit nicht generell als schlecht zu qualifizieren sind Performance Die Performancebewertung steht bei Reorganisationen üblicherweise im Vordergrund. Wie oben erläutert wurde, bedarf es hierfür systematisch hergeleiteter, speziell auf den Objektbereich ausgerichteter Bewertungskriterien zur Einschätzung der Organisationseffizienz. Eine ausführliche Ableitung geeigneter Bewertungskriterien stellt ein Kernproblem des Organisations-Controllings dar, das hier nur in seinen Grundzügen skizziert werden kann. Ausgehend von den nachfolgend widergegebenen Grundlagen wurden inzwischen weitergehende Kriterienkataloge entwickelt. 13 Für aufbauorganisatorische Gestaltungsprobleme geeignete Bewertungskriterien lassen sich unter Rückgriff auf die beiden Kerndimensionen der Arbeitsteilung herleiten. 14 Der Grundgedanke der Beurteilung liegt dabei darin, die mit einer bestimmten Organisationsalternative zu erreichende Entscheidungsqualität dem dafür entstehenden Koordinationsaufwand gegenüberzustellen. Bei der Gestaltung der (vertikalen) Delegation liegt das Hauptaugenmerk demnach auf der Frage, ob einer tendenziell höheren Entscheidungsqualität übergeordneter Einheiten (Zentralisationseffekt) oder aber der Einsparung des damit verbundenen Zeit- und Ressourcenaufwands durch Delegation auf nachgeordnete Einheiten (Dezentralisationseffekt) der Vorzug gegeben wird (Delegationseffizienz). Mit Blick auf die (horizontale) Bereichsbildung thematisiert das Beurteilungsfeld der Potenzialeffizienz die Ausschöpfung von Ressourcen- und Marktpotenzialen. Eine organisatorische Zusammenfassung von Potenzialen bietet grundsätzlich ökonomische Vorteile z.b. durch Spezialisierung und Größendegression (Poolungseffekt). Arbeitsteilung hat hingegen insoweit zur Konsequenz, dass vorhandene Potenziale aufgespalten werden bzw. ihre effiziente Nutzung verhindert wird. Die Entkopplung der Bereiche von gemeinsam genutzten Potenzialen kann aber zugleich eine niedrige Belastung mit Abstimmungskosten bedeuten (Entkopplungseffekt). Durch die organisatorische Trennung zusammenhängender Handlungskomplexe entstehen zudem Interdependenzen zwischen Organisationseinheiten. Auf dem Beurteilungsfeld der Interdependenzeffizienz wird 13 Siehe hierzu insb. die Übersicht bei Grundei/Becker (2009), S. 119 ff. 14 Grundlegend Frese/v. Werder (1993), S. 24 ff. 13

16 Organisations-Controlling: Idee Aufgaben Konzeption deshalb erfasst, inwiefern eine Organisationslösung die Koordination von Interdependenzen ermöglicht (Integrationseffekt) oder den damit einhergehenden Abstimmungsaufwand zugunsten der Unabhängigkeit der Bereiche vermeidet (Unabhängigkeitseffekt). Für ein Controlling der Prozessorganisation haben sich inzwischen einige zentrale Indikatoren herausgebildet, die sich zur Beurteilung der Prozesseffizienz eignen. Die wichtigsten Indikatoren lassen sich nach der jeweils erzielten Prozessqualität einerseits und dem dafür erforderlichen (Zeit- und Ressourcen-)Aufwand andererseits gliedern. 15 Die Qualität eines Prozesses lässt sich etwa anhand der erzielten Kundenzufriedenheit ablesen. Diese kann direkt über Befragungen der (internen wie externen) Kunden oder indirekt durch geeignete Messgrößen wie etwa die Einhaltung von Terminen, Kundenreklamationen oder Kundenabgängen gemessen werden. Ferner werden verschiedene Fehlerindikatoren zur Einschätzung der Prozessqualität herangezogen. Ein Beispiel ist der First Pass Yield, mit dem die Anzahl der abgeschlossenen Bearbeitungsobjekte einer Periode ohne Nacharbeit zu allen in der Periode abgeschlossenen Bearbeitungsobjekten ins Verhältnis gesetzt wird. Der Prozessaufwand bestimmt sich zur Hauptsache nach den Prozesskosten und der Prozesszeit, die zur Erbringung der Prozessleistung erforderlich ist. Einen Indikator für den Prozessaufwand markiert z.b. der Personalaufwand. Zur Messung der Prozesszeiten kommen z.b. die Durchlaufzeit (Gesamtdauer der Bearbeitung bis das Ergebnis vorliegt) oder die Zykluszeit (gesamter Zeitaufwand der Bearbeitung für alle, auch parallel ablaufenden Teilprozesse) in Betracht. Für die einzelnen Bewertungskriterien sind schließlich soweit möglich konkrete Sollwerte vorzugeben. Dabei kann es sich um Vorgaben der Unternehmensleitung handeln oder die Werte werden aus übergeordneten (Unternehmens-)Zielwerten abgleitet, etwa mit Instrumenten wie der Balanced Scorecard oder dem Policy Deployment. Darüber hinaus ist an Erkenntnisse aus der Forschung oder an Benchmarks zu denken. Im Ergebnis sollte eine Liste von Bewertungskriterien und Sollgrößen nach dem folgenden Beispiel vorliegen (vgl. Abb. 4) Siehe zu Prozessbewertungskriterien eingehend Schmelzer/Sesselmann (2010), S. 239 ff. 16 Abbildung nach Schmelzer/Sesselmann (2010), S

17 Organisations-Controlling: Idee Aufgaben Konzeption Bewertungskriterium Messgröße Berechnung Soll-Wert Prozesszeit Durchlaufzeit: Zeitaufwand in Arbeitstagen für die Bearbeitung der Prozessobjekte DLZ = Σ (Endtermin Beginntermin) abgeschlossener Bearb.objekte Σ abgeschlossene Bearb.objekte 4 Arbeitstage Termintreue Termintreue: Anteil an Objekten, die ohne Terminabweichung fertig gestellt werden TT = Σ abgeschlossene Bearb.objekte ohne Terminabweichung Σ abgeschlossene Bearb.objekte 90% Prozessqualität First Pass Yield: Anteil an Objekten, die ohne Nacharbeit fertig gestellt werden Σ abgeschlossene Bearb.objekte ohne Nacharbeit FPY = Σ abgeschlossene Bearb.objekte 85% Prozessaufwand Personalstunden: Arbeitsaufwand in Stunden für die Bearbeitung der Prozessobjekte PH = Σ Personalstunden abgeschlossener Bearb.objekte Σ abgeschlossene Bearb.objekte 140 Personalstunden Abb. 4: Bewertungskriterien und Sollwerte am Beispiel der Prozessorganisation Liegt eine größere Zahl von Bewertungskriterien vor, so ist in einem konkreten Projekt ggf. zunächst eine Auswahl zu treffen bzw. eine Gewichtung vorzunehmen. Eine Kriteriengewichtung ist grundsätzlich zu empfehlen, da bei der Bewertung alternativer Organisationsformen regelmäßig mit dem Auftreten von Zielkonflikten zu rechnen ist. Geeignete Methoden hierfür sind etwa die stufenweise Zielgewichtung und die Bildung einer Präferenzmatrix. 17 Dabei sollte unbedingt eine Ausrichtung an der Unternehmensstrategie 18 erfolgen, um einen Strategie-Struktur-Fit zu gewährleisten Erhebung des Istzustands Mit der Istanalyse wird der tatsächliche Zustand der Organisation erhoben. Kernaufgaben dieses Schrittes umfassen demnach die Erhebung/Messung, die Dokumentation und die Bewertung. Zur Gewinnung der erforderlichen Informationen kommen grundsätzlich alle gängigen Erhebungstechniken in Betracht Vgl. Schmidt (2009), S. 187 ff. 18 Bzw. auch Geschäftsbereichsstrategie, Funktionalbereichsstrategie etc. (vgl. zu den verschiedenen Strategietypen Welge/Al-Laham, 2008, S. 456 ff.). 19 Siehe zur Umsetzung im Hause Siemens Suske/Grundei (2006), S. 257 f. 20 Siehe hierzu Schmidt (2009), S. 197 ff. 15

18 Organisations-Controlling: Idee Aufgaben Konzeption Dabei ist grundsätzlich die faktisch gelebte Aufbau- bzw. Ablauforganisation zu bestimmen. Während dies im Falle einer Conformance-Prüfung den Hauptgegenstand der Isterhebung ausmacht, sind für eine Performance-Prüfung zusätzlich die realisierten Ausprägungen der Erfolgsindikatoren zu erheben (Follow-up). Ziel eines ( proaktiven ) Performance-Controllings sollte es sein, Verbesserungsmöglichkeiten der organisationsbezogenen Effizienz aufzudecken (Check-up). In diesem Fall wäre folglich im Rahmen der Istanalyse zu diagnostizieren, ob beispielsweise überhaupt organisatorische Interdependenzen bzw. Potenziale existieren und ob bzw. mit welchem Aufwand diese bislang abgestimmt werden. Somit ließe sich etwa feststellen, dass Ressourcenpotenziale vorhanden sind, die sich durch eine Verbesserung der bereichsübergreifenden Koordination effizienter ausschöpfen ließen. 3.4 Bestimmung von Soll-Ist-Differenzen und Ableitung von Konsequenzen Auf der Grundlage der erhobenen Soll- und Istgrößen lassen sich kriterienspezifische Soll-Ist-Vergleiche durchführen. Die Kernfrage lautet an dieser Stelle, welche Implikationen sich ergeben, wenn die Auswertung bedeutende Conformance- oder Performance- Defizite ergibt. Zunächst wird es im Regelfall erforderlich sein, die Ursachen aufgedeckter Mängel genauer zu untersuchen. So sind etwa die möglichen Gründe für Abweichungen von den formal geltenden organisatorischen Regelungen vielfältig und umfassen die Unkenntnis bzw. Unklarheit von Vorschriften ebenso wie das Unvermögen oder die Unwilligkeit der Mitarbeiter, den Regelungen Folge zu leisten. Selbstredend können informale Arrangements auch sinnvoll und zur Unternehmenszielerreichung geradezu notwendig sein. Selbst in diesem Fall ist ihre Kenntnis jedoch wünschenswert, da hierdurch eventuell Unzulänglichkeiten der formalen Organisation diagnostiziert werden können. Je nach Ergebnis der Abweichungsanalyse sind unterschiedliche Konsequenzen einzuleiten. So müssen gegebenenfalls die Performanceziele revidiert, organisatorische Regelungen modifiziert oder durch Anreiz- und Führungssysteme flankiert werden, wenn dysfunktionale Verhaltensweisen der betreffenden Mitarbeiter diagnostiziert wurden. Die proaktive Rolle des OC müsste sich z.b. im Entwurf neuer Strukturen und Prozesse ausdrücken. Die damit angestoßenen Anpassungsmaßnahmen sollten in nachfolgenden Organisationsprüfungen wiederum auf ihre Umsetzung und Zweckmäßigkeit überprüft werden. Auf diese Weise kann ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess der Organisation in Gang gesetzt werden der Kreis zur ersten Phase schließt sich. Das in diesem Band vorgestellte Praxisbeispiel der Bayer AG zeigt, wie im Zuge der Anwendung des 16

19 Organisations-Controlling: Idee Aufgaben Konzeption Organisations-Controllings am konkreten Beispiel der Leitungsspannenoptimierung Abweichungen von Idealwerten genutzt werden, um zu lernen, welche Faktoren im Einzelfall hierfür verantwortlich sind und Differenzen überzeugend rechtfertigen können. 4 Nutzen des Organisations-Controllings Das hier skizzierte Grundkonzept eines Organisations-Controllings lässt bereits erkennen, dass ein systematisch betriebenes OC zahlreiche Nutzenpotenziale birgt. Ebenso fraglos ist, dass hierfür auch ein wenn auch im Einzelfall dosierbarer Aufwand zu betreiben ist. Insofern soll noch einmal deutlich herauspräpariert werden, welche Vorteile das Organisations-Controlling-Konzept bietet. Zunächst führt das Organisations-Controlling zu einer Fundierung und Objektivierung von Organisationsentscheidungen. Allein die saubere Dokumentation der Organisation bzw. von Organisationsprojekten schafft ein erhebliches Maß an Transparenz und Nachvollziehbarkeit von Gestaltungsentscheidungen. Dies erleichtert wiederum die schrittweise Fortentwicklung der Organisation. Damit lassen sich auch irrationale Einflüsse wie Managementmoden, Macht, persönliche Präferenzen etc. reduzieren, die im Rahmen der Organisationsgestaltung eine nicht unerhebliche Rolle spielen. Schließlich wird durch das systematische Vorgehen auch das Führen von Nachweisen gefördert und damit ggf. in Streitfällen der Ausschluss eines Organisationsverschuldens erleichtert. Für die Förderung der Performance spricht, dass ein OC generell geeignet ist, die Effizienz alternativer Organisationsformen kontinuierlich und systematisch zu hinterfragen und (damit) zu verbessern, wobei auch und gerade bereichsübergreifende Aspekte der Organisationsgestaltung in den Blick genommen werden. Durch die verbesserte Abstimmung von Strategie und Struktur kann eine wirkungsvollere Strategieumsetzung erreicht werden. Ferner ist nicht zu unterschätzen, dass ein systematisch betriebenes Organisations- Controlling ein geeignetes Instrument zur sachlichen Zusammenarbeit darstellt. Es wird somit erheblich vereinfacht, ein gemeinsames Verständnis über zu erreichende Ziele zu erreichen und Übereinkünfte hinsichtlich Alternativenbewertungen zu erzielen. Je detaillierter die Dokumentation erfolgt, umso besser können diese Vorteile auch über längere Zeiträume hinweg (etwa im Rahmen eines Follow-ups) genutzt werden. Im Zuge organisatorischer Veränderungen wird schließlich immer wieder auf die große Bedeutung eines effektiven Change Managements hingewiesen. Gleichzeitig wird be- 17

20 Organisations-Controlling: Idee Aufgaben Konzeption klagt, dass dieses entweder gar nicht erfolgt, unzureichend dimensioniert ist oder zu spät einsetzt. Typische (Miss-)Erfolgsfaktoren von Veränderungsprozessen fasst Abb zusammen. Abb. 5: Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren von Veränderungsprozessen Führt man sich die Vorgehensweise und die erörterten Nutzenpotenziale des Organisations-Controllings vor Augen, so soll hier abschließend die These formuliert werden, dass ein richtig verstandenes Organisations-Controlling gleichsam einen integrierten Ansatz zur Gestaltung organisatorischer Veränderungsprozesse markiert. So erlaubt es das OC, Betroffene in die Auswahl von Kriterien und die Alternativenbewertung einzubeziehen, somit Transparenz über die verfolgten Ziele herzustellen und Partizipation zu ermöglichen. Über die genannten Punkte hinaus wird mitunter beklagt, dass im Rahmen von Veränderungsprozessen oft einseitig auf harte ökonomische Kriterien abgestellt wird. Da die oben skizzierten Bewertungskriterien nur das grundlegende Vorgehen des OC veranschaulichen sollen, sei noch einmal betont, dass es der Ansatz des OC problemlos ermöglicht, auch eher weiche verhaltensbezogene Kriterien mit in die Organisationsbeurteilung einzubeziehen Quelle: Vahs (2009), S Siehe dazu auch bereits Grundei (1999) und Grundei/Becker (2009), S. 123 ff. 18

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