Kostenvorteile der Middle East Carrier. Eine Quantifizierung struktureller und strategischer Vorteile im Vergleich zu europäischen Netzwerk Carriern

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1 A Kostenvorteile der Middle East Carrier Eine Quantifizierung struktureller und strategischer Vorteile im Vergleich zu europäischen Netzwerk Carriern

2 Inhalt I Vorwort 3 II Einleitung 4 III Aufstieg und Wachstumsstrategie der Middle East Airlines 7 IV Kostenvergleich Middle East versus Europa-Carrier 11 V Fazit des Vergleichs: Die Kostenvorteile der Golf-Carrier summieren sich auf ca. 30% 20 VI Wie können die EU-Carrier den Abstand verringern oder zumindest stabilisieren? 21 Wird das ausreichen? Lassen Sie uns über die Zukunft der Luftfahrt diskutieren 23 Weitere Informationen 24 2

3 Vorwort Die Luftfahrtbranche befindet sich derzeit in einer grundlegenden Neuordnungsphase während im boomenden Billig-Flug-Sektor fast täglich eine neue Airline gegründet wird, befanden sich bis zum Frühjahr 2007 noch immer zahlreiche große US-Carrier im Insolvenzverfahren Chapter 11. Erst im Mai 2007 hat mit Northwest die letzte große Airline das Gläubigerschutzprogramm verlassen. Massiv wachsende Märkte auf der einen Seite (Asien, Low-Cost-Sektor) und steigender Kostendruck auf der anderen (Kerosinpreis, Gebühren). Sinkende Yields, Trend zur Economy Class (auch bei Geschäftsreisenden), steigender Wettbewerbsdruck, sowie lange überfällige Konsolidierungen verlangen zusätzlich Aufmerksamkeit. Die traditionellen europäischen Nationalcarrier hätten damit wahrlich schon genug zu tun. Clevere Geschäftsleute aus dem mittleren Osten haben diese Trends früh erkannt. Beinahe unbemerkt entstanden die möglicherweise neuen global dominierenden Anbieter in Middle East: Emirates, Etihad & Co. Sie können wohl überlegt aus den Fehlern der alteingesessenen Airlines weltweit lernen, sind finanziell gut ausgestattet und kennen das Problem historisch gewachsener Altlasten nicht. Wie können Lufthansa & Co. diesen Herausforderungen begegnen? Woher kommen die Vorteile der Middle East Airlines wirklich? Wie hoch sind die Kostenvorteile tatsächlich? Arthur D. Little liefert in dieser Studie erstmals Antworten und konkrete Zahlen auf diese Fragen. Die Bedrohung durch die Middle East Carrier ist messbar und absehbar die Zeiten für die traditionellen Airlines werden sich schneller ändern, als es ihnen lieb ist. 3

4 Einleitung Markt Wachstum und Struktur des Weltluftverkehrsmarktes Der Weltluftverkehr musste in den vergangenen Jahren mehrere deutliche Rückschläge verkraften. Die Anschläge vom 11. September, die SARS-Epidemie, die Vogelgrippe und die vereitelten Anschläge in London führten zu deutlichen Rückgängen der Verkehrszahlen bzw. verhinderten ein weiteres Wachstum. Seit 2004 sind jedoch wieder stark steigende Verkehrszahlen zu verzeichnen, momentan herrscht ein regelrechter Boom in der Branche. Der Gesamtverkehr teilt sich derzeit auf in den großen Anteil des US-Domestic-Verkehrs (24%), den Inner-Europa-Verkehr (15%) sowie die großen internationalen Routen (ca. 25%) (Abb. 1): Wachsende Märkte locken neue Player. Low Cost Airlines, asiatische Airlines und neu aufstrebende Airlines aus Middle East kämpfen gemeinsam mit den europäischen Netzwerk-Carriern um den wachsenden Kuchen. Im Rahmen dieser Studie fokussieren wir auf die Verkehrsströme zwischen Europa und Asien genau hier wird massives Wachstum vorhergesagt und durch das steigende Angebot von Middle East Airlines das Kräfteverhältnis verschoben. Wettbewerb steigender Wettbewerbsdruck in allen Segmenten Die europäischen Netzwerk-Carrier sind in ihren drei Geschäftssegmenten unterschiedlich stark durch Wettbewerber und neue Geschäftsmodelle bedroht. (Abb. 3) Aktuelle Prognosen sehen ein weiteres jährliches Wachstum von 4,9% (Boeing) voraus vorausgesetzt, dass keine weiteren Krisen, Epidemien oder Anschläge dieses verhindern. Dabei wird insbesondere der inner-asiatische Verkehr mit mehr als 6% überproportional stark wachsen. Auch die interkontinentalen Routen von und nach Asien werden stärker als der Markt wachsen. (Abb 2) Luftverkehrsströme 2006 (RPK in % des gesamten Luftverkehrs) Mrd. RPK 4,5 Inner- Nordamerika 24% 4% 10% 4% Inner- Europa 15% 2% 1% 6% Mittlerer Osten 1% 1% 1% West- Asien 1% Ost- Asien 12% 2% 3% 5% Rest of World 14% 4,0 3,5 Mittel-/ Südamerika 2% Ozeanien 2% 3, Quelle: Boeing Market Outlook 2006; 100% = 4018 Mrd. RPK Inner-Europa: Ost-Asien: West-Asien: Europa, GUS China, Japan, Korea, Taiwan, Indonesia, Malaysia Indien, Bangladesch, Pakistan Abb. 1: Luftverkehrsströme

5 Jährliche Wachstumsraten (basierend auf RPK) Inner- Nordamerika 3,6% Inner- Europa 4,5% 3,6% 5,0% Ost-Asien 6,9% Mrd. RPK CAGR ,9% 4,9% Mittel-/ Südamerika 6,9% 5,0% 4,9% 5,7% Mittlerer Osten 5,0% 6,0% 5,6% West- Asien 8,9% 6,2% 4,6% Ozeanien 2,1% 6,0% Quelle: Boeing Market Outlook 2006 Inner-Europa: Ost-Asien: West-Asien: Europa, GUS China, Japan, Korea, Taiwan, Indonesia, Malaysia Indien, Bangladesch, Pakistan Abb. 2: Jährliche Wachstumsraten Domestic/Kont Die Low Cost Carrier (LCC) konnten in den vergangenen Jahren ihren Marktanteil in Europa deutlich ausbauen. Repräsentierten sie in 2000 noch 5% Marktanteil so stehen sie in 2006 bereits für rund 25% der durchgeführten Flüge. Ein weiter überdurchschnittliches Wachstum von 14% pro Jahr ist zu erwarten. Dieses wird durch angebotsinduzierte Nachfrageerhöhung in Zukunft schwerer zu realisieren sein. Ein weiterer Anstieg des Marktanteils ist somit vorprogrammiert. Die europäischen Netzcarrier haben auf diesen Trend unterschiedlich und meist sehr spät reagiert. Nur zögerlich wurden eigene Low-Cost-Töchter gegründet der Markt wurde lange vorschnell den neu aufstrebenden LCC alleine überlassen. Gezielte Angebote ließen ebenfalls lange auf sich warten. Inzwischen wehren sich Carrier wie bspw. Lufthansa erfolgreich durch eigene Schnäppchenangebote für 99 EUR ab Hamburg oder Düsseldorf werden zahlreiche Destinationen angeboten ( betterfly ). Restkapazitäten werden durch wöchentlich wechselnde Specials ( Ready to fly ) für Preise ab ca. 100 EUR vermarktet. Die jüngste richterliche Entscheidung, dass Unternehmen geschäftlich erflogene Bonusmeilen von den Mitarbeitern einfordern dürfen, reduziert zudem den Anteil der Flugreisen an den Kurzstrecken- Geschäftsreisen der Anreiz bei gleicher Reisezeit das Flugzeug zu nutzen sinkt stark. Inzwischen verlangen laut VDR 32% aller Unternehmen eine dienstliche Verwendung der Bonusmeilen. Es verwundert daher nicht, dass der Anteil der Bahn-Reisen bei kurzen Dienstreisen in 2005 von 12% auf nunmehr 16% anstieg. Neueste Initiativen der europäischen Bahnen zur Gründung einer Airline-ähnlichen Bahn-Allianz bergen zusätzliche Herausforderungen. Verschärfte Sicherheitskontrollen tun ihr übriges, Flugreisen bei kurzen Distanzen weniger attraktiv werden zu lassen. Hinzu kommt, dass der Anteil der Business Class- Gäste im Kurzstreckenverkehr seit Jahren sinkt. Steigender Kostendruck auf Seite der Unternehmen führt zu einem kontinuierlichen Rückgang der hochpreisigen Tickets. Nur 11% der innerdeutschen Flugtickets werden in der Business Class gekauft, im Europaverkehr sind es 15%. Lufthansa versuchte, diesen Trend durch eine deutliche Aufwertung der Business Class zu stoppen. Geblockte Mittelsitze und verbesserte Verkostung sind allerdings ein zweischneidiges Schwert: Der Ertrag von drei Sitzplätzen liegt beim Verkauf von 2 Business Class-Tickets und einem erlösneutralen freien Mittelsitz deutlich unter dem Ertrag von 3 voll flexiblen Economy-Tickets. 5

6 Verteilung Umsatz und Gewinn je Geschäftssegment/Verkehrsgebiet (Durchschnitt EU-Netzcarrier) % % Umsatz Domestic Kont Interkont Gewinn Domestic Kont Interkont Herausforderungen in allen Verkehrsgebieten Domestic Steigender Marktanteil Low Cost Carrier Niedrige Yields durch Kosten- und Wettbewerbsdruck Wettbewerb durch Bahn, u.a. durch Bonusmeilen-Diskussion und "Sprinter" Kont Steigender Marktanteil Low Cost Carrier Niedrige Yields durch Kosten- und Wettbewerbsdruck Direktanbindung durch Middle East Carrier Interkont Kapazitätsausweitung Nordatlantik durch Chapter 11-Airlines Deutliches Angebotswachstum asiatischer Airlines Massive Angebotsausweitung durch Middle East Airlines Quelle: Jahresabschlüsse, Interviews; Werte entsprechen einem durchschnittlichen EU-Netzcarrier Abb. 3: Verteilung Umsatz und Gewinn je Verkehrsgebiet Interkontinental Der Interkontinental-Verkehr hingegen ist für LCC deutlich weniger attraktiv. Ein höherer Anteil der nicht durch LCC-Strukturen beeinflussbaren Kosten (Kerosin, Gebühren, Abschreibungen) verhindert hier größere Vorteile in den Gesamtkosten. Dennoch bieten inzwischen zahlreiche Airlines Niedrigpreis-Angebote an Condor bietet Plätze ab 99 EUR oneway auf Langstrecken. LTU, Air Lingus und andere Nischen-Carrier (Bsp: Oasis in Hong Kong, Air Asia X in Malaysia) verlangen wenig mehr. Meist handelt es sich hier aber um Lock- oder Last-Minute-Angebote. Nichtsdestotrotz bedeutet dies zusätzlichen Druck auf die Ertragssituation der traditionellen Carrier. Jüngste Ankündigungen von Ryanair, ab 2010 mit einer eigens gegründeten Langstreckentochter Flüge in die USA anzubieten, lassen die Branche aufhorchen. Bislang haben die Iren selbst ihren kühnsten Ankündigungen schnell Taten folgen lassen. Die grundsätzliche Herausforderung im Langstreckenverkehr liegt jedoch vielmehr im rapide wachsenden Wettbewerb durch Carrier im jeweiligen Lokalmarkt sowie durch die Interkont-Hub-and- Spoke-Operator in Middle East. Lokalcarrier in den größten Wachstumsmärkten China und Indien stocken ihr Streckennetz massiv auf. Airlines wie Lufthansa verzeichnen auf den traditionell lukrativen Asien-Strecken inzwischen bereits einen Yield-Verfall von rund 5% im Vergleich zu 2005 erste Folge des starken Wettbewerbs. Besonderes Augenmerk verlangen Airlines in Middle East wie Emirates, Etihad und Gulf Air. Sie verfügen über keinen ausreichend großen Heimatmarkt und leben beinahe ausschließlich von Umsteigepassagieren. Nur geringfügig längere und durch luxuriöse Stop-Over-Angebote garnierte Reisezeiten für Flüge von Europa nach Asien führen zu zusätzlichem Wettbewerb auf diesen Routen. Die lukrativen Nordatlantik-Routen wurden in den letzten Jahren durch Niedrigpreis-Angebote von unter dem Gläubigerschutz Chapter 11 fliegenden US-Airlines dominiert. In 2006 konnten Lufthansa & Co. auf den Nordatlantikstrecken immerhin erstmals wieder Preissteigerungen insbesondere im Hochpreissegment durchsetzen. Liberalisierungen des Luftraums Stichwort open sky lassen aber zunehmenden Wettbewerb und damit sinkende Preise erwarten. Auch neue Verbindungen (Bsp: Continental von New York nach Berlin und Hamburg) wurden aufgenommen, inzwischen aber mangels Nachfrage bereits teilweise wieder eingestellt. Airlines wie Emirates beginnen verstärkt, auch europäische Städte der 2. Reihe direkt anzufliegen (Bsp: Hamburg, Berlin, Düsseldorf, Nizza, Venedig, etc.) ein Bypassing der 6

7 großen Drehkreuze wie FRA und MUC. Zudem nutzen beispielsweise Emirates und Singapore Airlines bereits intensiv ihre Rechte der sogenannten 5. Freiheit und fliegen ex Deutschland mit zusteigenden Passagieren weiter in die USA. Für die europäischen Netzcarrier gilt es nun, nach den Rückschlägen im Kurz- und Mittelstreckenverkehr nicht auch noch das letzte lukrative Segment die Langstrecke an Wettbewerber zu verlieren. Neue Konzepte oder Kostenreduktionen sind nötig, um den neuen Playern ausreichend Paroli bieten zu können. Aufstieg und Wachstumsstrategie der Middle East Airlines Luftverkehrsmarkt Middle East Die bedeutendsten Middle East Airlines sind Emirates, Gulf Air, Qatar Airways und Etihad. Alle haben in den vergangenen Jahren ihre Flotten massiv ausgebaut und fokussieren dabei auf das lukrative Langstreckengeschäft. (Abb. 4) In den vergangenen sechs Jahren wuchs Emirates bereits im Durchschnitt um 24% pro Jahr. Qatar Airways konnte sogar um fast 40% pro Jahr zulegen. Schon heute betreibt Emirates mit 99 Geräten mehr Langstreckenflugzeuge als Lufthansa (82 Flugzeuge). Ehrgeizige Wachstumspläne unterstreichen die Ambitionen dieser Carrier. Bis 2010 planen die Airlines ein Wachstum von bis zu 200% gegenüber Dies kann nicht annähernd durch den jeweiligen Lokalmarkt erreicht werden. (Abb. 5) Rein rechnerisch müsste jeder Einwohner Deutschlands 1 mal pro Jahr mit dem Home-Carrier Lufthansa fliegen, um dessen Interkontinental-Angebot vollständig auszulasten. Bei Emirates liegt diese Quote bei 11 ein klarer Beweis für die unabdingbare Notwendigkeit dieser Anbieter, sich als Umsteige-Carrier zu positionieren. Historie Wachstum durch Umsteigerverkehr und Direktanbindung kleinerer Flughäfen Emirates wurde im Mai 1985 gegründet und nahm in den ersten Jahren hauptsächlich Verbindungen nach Bedeutendste Middle East Carrier 2006 Emirates Qatar Airways Gulf Air Etihad Logo Hub(s) Dubai Doha Bahrain, Muskat Abu Dhabi Anzahl Flugzeuge Langstrecke Kurzstrecke Anzahl Passagiere 2006 (Mio) km Wachstums prognose bis 2010* 60% 60% n/a 200% Quelle: Unternehmensberichte, Arthur D. Little Analyse; * bezogen auf ASK laut Unternehmensangaben Abb. 4: Bedeutendste Middle East Carrier 7

8 Catchmentgröße im Vergleich zum Sitzangebot Mio Jeder Einwohner Dubais müsste pro Jahr 11 Flüge absolvieren, um Emirates auszulasten Jeder Einwohner Englands müsste pro Jahr 1 Flug absolvieren, um British Airways auszulasten Sitze p.a. / Catchment Golf Gruppe: Emirates, Qatar Airways, Gulf Air, Etihad Lufthansa Air France/KLM British Airways Sitze pro Jahr Catchment-Area Sitze p.a./catchment 0 Catchment-Größe gemessen in Einwohnern im Umkreis von 200 des/der jeweiligen Hubs. Ermittlung der Sitze p.a. über die Anzahl der Sitze der Aircraft der jeweiligen Flotte (nur Interkontinentalflotte) sowie den Annahmen 2 legs/tag und 330 Einsatztage p.a. Abb. 5: Catchmentgröße im Vergleich zum Sitzangebot Indien auf. Anschließend begann eine beeindruckende Wachstumsstory in jedem Jahr wurde das Streckennetz um weitere Ziele erweitert. Bei der Expansion ging Emirates äußerst aggressiv vor, neue Verbindungen wurden i.d.r. ab Beginn mit einem täglichen Dienst von/nach Dubai angebunden. (Abb. 6) Die durchschnittliche Einwohnerzahl der neu hinzukommenden Strecken sank dabei im Laufe der Jahre nach der Anbindung der Mega-Metropolen Karachi, Mumbai, Delhi begann Emirates später auch Städte der 3. Reihe wie bspw. Hamburg oder Nizza direkt an Dubai anzubinden. Scheich Ahmed Bin Saeed Al Maktoum, CEO der Emirates dazu im Mai 2006: Wir bringen unseren Service in Städte, die bisher von den großen Airlines vernachlässigt wurden. Genau hier liegt die Gefahr für die europäischen Netz-Carrier: Direktanbindung der Städte an die Interkontinental-Drehkreuze in Middle East und damit Umgehung der traditionellen Drehkreuze in Europa. Strategie Profilierung als Qualitätscarrier Emirates positionierte sich zudem seit Markteintritt als Qualitätscarrier mit dem Anspruch, höchste Kundenzufriedenheit zu erreichen. Außergewöhnliche Services wie bspw. der Chauffeur-Dienst für Business- und First Class-Gäste unterstreichen diesen Anspruch bis heute. Emirates will als eine der ersten Airlines Mobilfunk an Bord anbieten und wird in Kooperation mit Apple den Gästen einen ipod- Anschluß am Sitz anbieten die eigenen Filme können so in das Bordunterhaltungssystem eingespeist und auf dem eigenen In-Screen-Monitor angesehen werden. Zufriedenheitsbefragungen zeigen, dass diese Strategie bei den Gästen ankommt Emirates liegt seit Jahren in der Spitzengruppe. (Abb. 7) Eine gewichtete Bewertung der objektiven Service- Elemente zeigt, dass die Kundeneinschätzung letztendlich ein in vielen Bereichen tatsächlich im Marktvergleich besseres Produkt wieder spiegelt. Überragender Service und ein Image als Qualitätscarrier ist für Airlines wie Emirates essentiell. Längere Reisewege durch Umsteigen in Middle East werden bei entsprechendem Rahmenprogramm tendenziell gerne in Kauf genommen. Die seit 2004 in Abu Dhabi operierende Etihad Airways wie auch Gulf Air und Qatar Airways verfolgen sehr ähnliche Wachstumsstrategien: Überdurchschnittlicher Service gepaart mit aggressiven Wachstumszielen. 8

9 Entwicklung Streckennetz Emirates (Anzahl Ziele und durchschnittliche Größe der Ziele) Anzahl direkt ex/an DXB angebundene Ziele Durchschnittliche Einwohnerzahl der angebundenen Zielstädte (in Millionen) Zusätzliche Ziele im jeweiligen Jahr Bisherige bediente Ziele ø Einwohnerzahl Quelle: Emirates Airlines; Arthur D. Little Research; Einwohnerzahlen der jeweiligen Kernregionen Abb. 6: Entwicklung Streckennetz Emirates Kundenzufriedenheiten und objektive Produktqualität Subjektive Kundenzufriedenheiten Objektive Produktqualität Note Schulnotenbewertung: Gewichtung: 1, Sitzabstand: 25% 2,0 2, SQ EK TG CX LH AC EK SQ TG CX LH AC Neigungswinkel: % Unterhaltungsprogramm: % Satellitentelefon: 1% Stromanschluss am Sitz: Speisen und Getränke: % 20% Lufthansa Singapore Airlines Air Canada Emirates Thai Airways Cathay Pacific Chauffeurservice 1% Flughafenlounges: % Quelle: Capital; Unternehmens-Websites; Gewichtung der Kriterien auf Basis Aussagen von Branchenexperten Abb. 7: Kundenzufriedenheiten und objektive Produktqualität 9

10 Ausblick: Massives Wachstum absehbar Emirates hat das erklärte Ziel, die Nummer 1 im Langstreckenverkehr zu werden. Bereits heute ist die Airline nach Angaben der Schweizer Bank UBS die profitabelste jenseits des Billigsektors. Die Scheich-Familie Dubais in deren Hand Emirates sich befindet scheut dabei keine Kosten. Massive Marketing-Budgets in Höhe von ca. 3,5% des Umsatzes unterstreichen diese Ambitionen (bspw. 40 Mio. EUR für die WM-Partnerschaft 2006). Wir wollen zur größten Verkehrsdrehscheibe der Welt werden sagte Emirates-Manager Tim Clark schon 2005: Dubai als Umsteigepunkt zwischen Europa, Asien, Afrika und sogar Nord- und Südeuropa. Direktverbindungen nach Nordamerika können dabei dank neuer Flugzeuge wie dem A und der A380 ebenfalls angeboten werden. Nicht ohne Grund haben die Middle East Airlines die mit Abstand meisten Großraumjets der neuen Generation geordert eine massive Ausweitung der angebotenen Sitzplätze ist absehbar. Fast 40% aller Bestellungen stammen von Airlines aus der Golf-Region. (Abb. 8) Allianzen erfolgen. Emirates sieht in ihrer aktuellen Situation keinen wirtschaftlichen Sinn in Allianzen und fürchtet die zähen Entscheidungswege dieser Kooperationsform. Auch die üblichen Code-Shares werden nur begrenzt genutzt, bspw. mit South African Airways auf den Südafrika-Routen. Wo genau liegen nun die Kostenvorteile der Middle East Airlines? Stellen sie nur aufgrund besserer Service-Konzepte und günstiger geografischer Lage eine Gefahr da oder unterstreichen weitere Standortvorteile die Gefährlichkeit der Airlines für die europäischen Traditionscarrier? Das Wachstum soll dabei zumindest im Falle Emirates ohne die in der Luftfahrt seit 1997 üblichen Anzahl Bestellungen A Europa Middle East Rest der Welt Quelle: Unternehmensangaben Abb. 8: Anzahl Bestellungen A380 10

11 Kostenvergleich Middle East versus Europa-Carrier Personalkosten: 48% Kostenvorteil Ein internationaler Vergleich der Personalkosten zeigt die Kostenvorteile von Dubai deutlich. Die durchschnittlichen Personalkosten in Dubai liegen um 48% unter Frankfurt und um 58% unter Zürich. (Abb. 9) Weitgehende Steuerfreiheit In Dubai existiert weder Mehrwertsteuer noch Einkommensteuer oder Körperschaftssteuer. Diese Subventionierung durch den Staat macht den Standort insbesondere für hochqualifiziertes Fachpersonal interessant: Um einem Angestellten dasselbe Brutto-Einkommen wie in Deutschland zahlen zu können, entstehen dem Unternehmen in Dubai durchschnittlich 23% weniger Personalvollkosten. Die fehlende Mehrwertsteuer führt zu einem zusätzlichen Anreiz für den Arbeitnehmer i.h.v. 19% im Vergleich zu Deutschland. Index Lohnkosten 2005 Allgemein (indexiert: FRA:100%) Aviation-relevante Tätigkeiten (indexiert: FRA:100%) Anteil am Gesamtpersonalkörper 1) Index Lohnkosten 2005 Airline (indexiert: FRA:100%) in % Arbeitgeber-Vollkosten pro Jahr in % in % % -64% Zürich Frankfurt Dubai Ground Handling DXB Call Center Agent Check In Angestellter Pilot Flugbegleiter Sachbearbeiter Abteilungsleiter DXB DXB DXB DXB DXB DXB DXB FRA FRA FRA FRA FRA FRA FRA FRA ZRH ZRH ZRH ZRH ZRH ZRH ZRH ZRH % 3 % 13 % 40 % 11 % 10 % 10 % 3 % % -58% Zürich Frankfurt Dubai Quelle: UBS; 1) ADL-Schätzung auf Basis typischer Verteilung bei EU-Netz-Airlines Abb. 9: Vergleich der Personalkosten Mit 66% ist der Anteil gering qualifizierter Beschäftigter bei Airlines sehr hoch. Für diese Beschäftigtengruppe betragen die Personalkosten in Dubai gerade einmal 44% des deutschen Niveaus. Zu den direkten Kostenvorteilen kommen weiter hinzu: das weitgehende Fehlen von Pensionsverpflichtungen und Stufenanpassungen, wie sie in europäischen Tarifverträgen üblich sind. Mehrere Faktoren sind für die Kostenvorteile ursächlich und zeigen gleichzeitig die Schattenseite der glitzernden Luxuswelt am Golf: Hohe Gastarbeiter-Quote Dubai setzte früh auf die Kostenvorteile durch Gastarbeiter. 75% der Arbeitnehmer in Dubai sind derzeit Gastarbeiter. Inder und Pakistani stellen dabei den Großteil der Arbeiter, die meist einfachen Tätigkeiten nachgehen. Minimale soziale Sicherungssysteme Krankenversicherung, Kündigungsschutz und Lohnfortzahlung sind den meisten einfachen Arbeitern in Dubai nur aus Erzählungen bekannt. Praktisch unbegrenzte Flexibilität auf Seiten der Arbeitgeber sorgt für eine unausgewogene Risiko- 11

12 verteilung. Bewusst wird auf Betriebsräte, Gewerkschaften und ähnliches verzichtet. Diese sind zwar möglich, in der Realität jedoch fast nie anzutreffen. Treibstoffkosten: ca. 20% Kostenvorteil Emirates CEO Tim Clarks wird nicht müde zu betonen, dass Emirates keine Vergünstigungen beim Kerosin erhält. Nachprüfen lässt sich dies nur schwer hartnäckig halten sich Gerüchte, dass Emirates in Dubai Sonderpreise bei den meist in Hand der Regentenfamilie befindlichen Tankdienstleistern erhält. Auch ohne Subventionen dürfte der Treibstoff-Einkaufspreis in Dubai unter dem europäischen Niveau liegen. Fehlende Transportkosten durch die Nähe zu Raffinerien und Fördergebieten, günstigere Lohnund Lagerkosten am Flughafen DXB sowie wiederum reduzierte Steuern auf das Kerosin wirken ganz sicher nicht als Preistreiber. Durch den Wegfall von Transportkosten nach Europa reduziert sich der Kilo-Preis um etwa 6%. Niedrigere Raffinerie-Kosten in Middle East schaffen weitere 3%. Günstigere Vertriebs-, Lager- und Logistikkosten am Hub DXB können den Kerosinpreis im Vergleich zu Europa um zusätzlich etwa 11% senken. In Summe liegt der Endpreis für Emirates am Flughafen DXB somit um etwa 20% unter den Kosten eines europäischen Großflughafens. Diese Kostenvorteile gelten natürlich nur für 50% der Gesamtkerosin-Kosten, da Emirates für die Flüge nach DXB im Ausland zu den dort üblichen Konditionen tanken muss. Eine effiziente, moderne Flotte sowie die durch die geografische Lage möglichen stückkostenoptimalen Fluglängen ermöglichen Emirates zusätzliche Einsparungen im Kostenblock Kerosin. Wir taxieren den Gesamtvorteil auf rund 20% im Vergleich zu europäischen Hub-Carriern. Die Branche mutmaßt sogar, dass Emirates auf Flügen zu europäischen Destinationen schon in Dubai für den Rückflug Treibstoff an Bord lädt und in Europa entsprechend weniger zutankt. Dies würde sich jedoch nur lohnen, wenn der Einkaufspreis des Kerosins in Dubai um mindestens ca. 40% unter dem in Europa üblichen liegen würde schließlich erfordert der Transport von einem Kilogramm Gewicht bspw. von Dubai nach Frankfurt etwa 0,4kg zusätzliches Kerosin. Geografische Lage und Flotte: ca. 20% Kostenvorteil Dubai liegt in einem trikontinentalen Drehkreuz. In einem Umkreis von 8 Flugstunden leben 4 Milliarden Menschen. Fast alle Teile der Welt sind von hieraus nonstop zu erreichen neue Flugzeugtypen wie der A ermöglichen bis zu 18 Stunden Flugzeit. (Abb. 10) Dubai und die übrigen Middle East Airports positionieren sich als Interkontinental-Drehkreuze. Die heimischen Airlines bieten von dort aus hochfrequente Langstreckenverbindungen in die großen Wirtschaftszentren. Die Strategie ist klar: Umsteigen in Dubai als Alternative zu klassischem Feeder-Langstrecken-Verkehr ex Europa. (Abb. 11) Gäste, die bspw. von Paris nach Singapur fliegen, steigen heute oft in eine Lufthansa-Maschine nach Frankfurt und fliegen von dort weiter nach Singapur. Die Verbindung mit Emirates über Dubai benötigt ebenso zwei Flugstrecken, führt in Summe zu einer um im Mittel 2 Stunden längeren Reisezeit. Dem entgegen stehen aber meist Kostenersparnisse durch niedrigere Ticketpreise sowie die Möglichkeit, in Dubai einen kostengünstigen und touristisch reizvollen Zwischenstopp einzulegen. Durch die geografische Lage kann Emirates fast vollständig auf das Betreiben einer kostenintensiven Kurzstreckenflotte verzichten. Klassische Feederverkehre wie in Europa seit jeher üblich, sind nicht notwendig. Dies führt zu einem gravierenden Kostenvorteil für Emirates: Die durchschnittlichen Kosten je Kilometer Flugstrecke liegen bei sehr kurzen und bei sehr langen Flugstrecken deutlich höher. Bei kurzen Flugstrecken entstehen hohe Kerosinverbräuche und hohe anteilige Start-, Abfertigungs- und Passagiergebühren. Bei Ultralangstrecken hingegen steigen die Kosten wieder an, da jedes Kilogramm Kerosin für die letzten Meilen den gesamten bisherigen Flugverlauf über transportiert werden musste. Ein Kilogramm Gewicht von Frankfurt nach Los Angeles benötigt fast 1 Kilogramm zusätzliches Kerosin. Zudem ist bei ultralangen Flugzeiten i.d.r. eine höhere Anzahl Crewmitglieder erforderlich. Das Streckennetz von Emirates weist durch die geografische Lage von Dubai einen außerordentlich hohen Anteil an Verbindungen mit kostenoptimalen Fluglängen auf. (Abb. 12) Emirates wird in wenigen Jahren zudem durch die größte A380-Bestellung über eine Flotte verfügen, 12

13 Geografische Lage DXB: im 15h-Radius sind fast alle Ziele nonstop erreichbar Reichweiten (Stand 2007) A Anzahl EK: 29 Reichweite in km: JFK 10 h LHR FRA CDG ATH CAI IST DME BEY DXB SAH 5 h CMB DEL PEK NRT ICN PVG BKK SIN JKT A Anzahl EK: 10 Reichweite in km: A Anzahl EK: 8 Reichweite in km: B Anzahl EK: 6 Reichweite in km: h JNB MRU PER SYD BNE B ER Anzahl EK: 36 Reichweite in km: Quelle: Arthur D. Little Analyse, Werksangaben; 1) Ab August 2008 (plus 7-15 Optionen) A Anzahl EK: 58 1) Reichweite in km: Abb. 10: Dubai als Non-Stop-Zentrum Flugzeitenvergleich Verglichen mit den großen Allianzen weist Emirates in 70% der Fälle längere Reisezeiten auf Flugzeit in % 160 Aufenthalt in DXB 3,5 h Aufenthalt in DXB 2,55 h Aufenthalt in DXB 3,25 h Aufenthalt in DXB 3,35 h Ø Flugzeit CDG-SIN NYC-DXB LHR-SYD FRA-PVG HAM-DXB LHR-OSA CDG-JNB MAN-BKK JFK-PER FRA-PEK Quelle: Amadeus, Arthur D. Little Analyse Star Alliance Sky Team One World Emirates Airlines Abb. 11: Flugzeitenvergleich 13

14 Optimale Fluglängen Emirates profitiert von der geografischen Lage des Hubs HAM FRA illustrativ HAM-PVG kann durch zwei mittellange Flüge oder der Kombination aus einem kurzen Zubringer und einem Ultralangflug erreicht werden Kosten pro Pax und km kurz Hohe Kosten für Takeoff Geringer Anteil effizienter Reiseflug Hoher Anteil Approach (ggf. Holding) mittel ultralang km km km Quelle: Arthur D. Little Analyse DXB PVG Überproportional steigender Kerosinverbrauch Jedes Kilo Kerosin für die letzten Kilometer muss die gesamte Reise über transportiert werden Teilweise zusätzliche Crew nötig Streckenlänge Die Gesamtkosten von 2 mittellangen Flügen (EK) liegen deutlich günstiger Emirates kann durch die Hub-Lage in Middle East systematische Kostenvorteile gegenüber europäischen Hub-Carriern erzielen Kosten x ultralang 1 x kurz Lufthansa 1 x mittel 1 x mittel Emirates Abb. 12: Optimale Fluglängen deren Durchschnittskosten deutlich unter den heute üblichen Flottenmixen liegt. (Abb. 13) Beispiel: Die A380 kann ca. 13% günstiger betrieben werden als die weit verbreiteten B Zusätzliche Kostenersparnisse für Emirates sind die Folge. Mit Low Cost Carriern vergleichbare Stückkosten bei erheblich längeren durchschnittlichen Flugstrecken unterstreichen die Kostenvorteile. Neben enormen Rabatten, die Emirates durch die großen Sammelbestellungen bei Airbus und Boeing aushandeln konnte, profitiert die Scheich-Airline zusätzlich davon, kurz nach dem 11. September 2001 eine Reihe von Großbestellungen aufgegeben zu haben auf dem Höhepunkt der Krise wurden die wohl höchsten Rabatte aller Zeiten gewährt. Entgelte: ca. 39% Kostenvorteil Entgelte stellen mit inzwischen ca. 12% der Gesamtkosten eines Interkontinental-Carriers einen bedeutenden Kostenblock. Die Entgelte sind Flughafenabhängig und gelten i.d.r. für alle dort landenden Airlines gleichermaßen. Ein Kostenvorteil für einen Carrier kann somit nur dadurch entstehen, dass die Gebühren an seinem Heimat-Hub unter denen der Haupt-Hubs der Wettbewerber liegen. Das Beispiel Emirates bringt es auf den Punkt: Die Gebühren liegen pro Passagier am Flughafen Dubai ca. 78% niedriger als in Frankfurt (am Beispiel eines voll beladenen Airbus A340). (Abb. 14) Vereinfacht gesagt fallen 50% aller Gebühren von Emirates am Hub Dubai an. Vereinzelte Flüge bspw. von Hamburg nach New York sind hier nicht berücksichtigt. Die Gesamtersparnis im Bereich Gebühren liegt somit für Emirates im Vergleich zu Lufthansa bei ca. 39%, der Hälfte von 78%. Die Passagier-abhängigen Entgelte stellen den größten Kostenblock an den Gesamtgebühren. Gerade hier wird in DXB deutlich weniger berechnet. Dabei profitiert Emirates doppelt, auch das ein mögliches Resultat der stark vernetzten Gesellschafterbeziehungen in Dubai. Grund sind deutliche Nachlässe für Transferpassagiere, die mit 70-75% über die in FRA bzw. ZRH üblichen 53% bzw. 57% hinausgehen. Auch bei den Flugzeug-abhängigen Entgelten weist Dubai deutliche Kostenvorteile auf. Die in FRA und ZRH zusätzlich anfallenden Lärmschutz- und Emissionsentgelte fehlen völlig. Auch Abstellentgelte fallen 14

15 Kostenvergleich Flugzeugtypen (Stückkosten) Emirates und Qatar profitieren von günstigen durchschnittlichen Stückkosten in der Langstreckenflotte Stückkosten 100% 95% 90% 85% 80% 75% 70% 65% 60% LH 1) A Stückkosten/ km LH EK BA AF B A B777 A # Flugzeuge US-Cents/ASK 60-25% 25 Netzwerk Carrier B Ryanair US Easyjet Southwest AZ LH IB Low Cost Carrier DL AF NW BA UA QR KL AA EK EK 1) QR 1) AF 1) Streckenlänge (Kilometer) Quelle: Unternehmensberichte, Arthur D. Little Analyse; 1) Geplanter Flottenbestand in 2010 Abb. 13: Kostenvergleich Flugzeugtypen (Stückkosten) Entgeltvergleich EU versus Dubai Entgelte pro Pax, A % Passagier-abhängige Entgelte Passagierentgelte Sicherheitsentgelte Flugzeug-abhängige Entgelte Variable Lande- und Startentgelte Basisentgelte Landung/Start Abstellentgelte Entgelte für zentrale Infrastruktur Navigationsentgelte 0 ZRH FRA DXB Quelle: Entgeltkataloge, Interviews, Arthur D. Little Analyse; 1) 50% von 78%, da alle Flüge von Emirates in Dubai starten/enden Flugsicherungs-An- und Abfluggebühren Entgelte in DXB liegen um 78% unter FRA Kostenvorteil für Emirates: 39% 1) Abb. 14: Entgeltvergleich EU versus Dubai 15

16 kaum ins Gewicht, da diese in Dubai erst ab einem Mindestaufenthalt von 6 Stunden anfallen. Die unvermeidbaren Navigationsdienstleistungen werden in Dubai ebenfalls deutlich günstiger erbracht. Die Gebühren der Anbieter Skyguide in ZRH und der Deutschen Flugsicherung in FRA liegen mit 2,84 bzw. 1,66 pro Passagier deutlich höher als die der General Civil Aviation Authority in Dubai mit nur 0,31 pro Passagier. Stationen: ca. 25% Kostenvorteil Ein effizientes Drehkreuz ist für Hub-and-Spoke Carrier der Schlüssel zum Erfolg. Die europäischen Hubs sind historisch gewachsen und liegen meist in stark bebautem Gebiet. Das starke Wachstum kann nicht mehr abgebildet werden, Ausbaupläne kommen nur schleppend voran. Voll ausgelastete Airportsysteme operieren an der Grenze ihrer Kapazität, sinkende operationelle Qualität ist die Folge. Selbst zu Tagesrandzeiten gibt es in FRA und MUC kaum freie Slots, das Eckwertgerüst gleicht eher einem Hochplateau denn einem klassischen Peak-Ansatz. (Abb. 15) Dubai erweitert derzeit den bestehenden Airport (4,1 Mrd. USD), baut parallel aber bereits an einem neuen Airport der Superlative (8,2 Mrd. USD, Inbetriebnahme ab 2008). Aus den Fehlern der Vergangenheit an anderen Airports lernend wird der neue Dubai World Central International Airport (DWC) neue Dimensionen bezüglich Effizienz und Qualität aufstellen. Emirates kann dadurch die einzige Airline weltweit werden, die einen hocheffizienten Umsteigeflugplan realisieren und in starken Peak- und Non-Peak-Phasen planen kann. Bessere Pünktlichkeitswerte, keine kerosinfressenden Holdings, kurze Umsteigezeiten und ein hochproduktiver Einsatz der Flugzeuge sind die Folge. Mangels Nachtflugverbot kann der Airport im 24-Betrieb operieren ein weiterer Vorteil der Lage und Strukturen Dubais. (Abb. 16) Der neue Airport soll bis 2017 nicht nur 120 Millionen Passagiere jährlich abfertigen können (zum Vergleich: FRA kann derzeit bis zu 56 Millionen Passagiere abfertigen), sondern setzt auch konzeptionell neue Maßstäbe: ein Großteil der Abfertigung wird unterirdisch stattfinden und so einen effizienteren Betrieb an den Gates ermöglichen. Die Baustelle ist nach Angaben der Bauunternehmen das nach der Diamantenmiene in Afrika größte von Menschenhand geschaffene Loch der Erde. Kriterium Europa Middle East Kapazität Ausbau Sämtliche Großflughäfen operieren bereits an der Kapazitätsgrenze (FRA, MUC, CDG, AMS, LHR) Sinkende Pünktlichkeiten und gebremstes Wachstum sind die Folge Langwierige Genehmigungsprozesse bremsen Ausbaupläne (Bsp: FRA begann in 2000 mit der Planung, die 4. Bahn wird in 2011 erwartet) Flughäfen liegen i.d.r. in dicht bebautem Gebiet Bestehende Flughäfen teilweise an der Kapazitätsgrenze (DXB) Kurzfristige Ausbauvorhaben, hohes Ausbautempo (Bsp: DXB erweitert den bestehenden Airport während ein neuer bereits im Bau ist Eröffnung: ) Große Freiflächen ermöglichen optimalen Ausbau Rahmenbedingungen Historisch gewachsene Airportlandschaften Lange Wege Suboptimale Verkehrsmittelvernetzung (Schiene, Straße,...) Grüne Wiese -Planung möglich Learnings aus bestehenden Airports können perfekt eingearbeitet werden Vorbildliche Vernetzung (Hafen, Straße, Schiene,...) FRA AMS DXB Layouts Reißbrettplanung Bewertung historisch gewachsen Airports mit langen Wegen, unzureichender Anbindung und sinkender operationeller Qualität Hoch effiziente Drehkreuze kostengünstig und operationell hoch performant Quelle: Unternehmensberichte, Arthur D. Little Analyse; 1) In 2008 wird die erste Ausbaustufe eröffnet, vollständiger Betrieb ca. ab 2017 Abb. 15: Standortvergleich 16

17 Dubai World Central International Airport, DWC Palm Island I The World Innenstadt DWC DWC (Dubai World Central Intl. Airport) DXB (Dubai Intl. Airport) 23 A380-fähige Gatepositionen 6 parallele Start- und Landebahnen 3 Passagier Terminals (120 Mio. Passagiere) 16 Cargo Terminals (12 Mio. Tonnen Kapazität) Investitionsvolumen: USD 8,2 Mrd. Weltgrößter Flughafen auf 140 km² Möglichkeit 4 paralleler Landungen Support-Bereiche großteils unterirdisch Quelle: Arthur D. Little Recherche, Unternehmensangaben Abb. 16: Dubai World Central International Airport, DWC Das Gesamtvolumen der Vereinigten Arabischen Emirate (UAE) für Flughafenausbau bzw. Neuprojektierung beläuft sich in den kommenden 20 Jahren auf rund 20 Mrd. USD. Darin enthalten ist neben den Megaprojekten in DXB bspw. auch ein Flughafenneubau in Doha (Katar) i.h.v. 5,5 Mrd. USD. Gesellschafterstrukturen: Kosten- und Qualitätsvorteile Emirates ist zu 100% in staatlicher Hand und liegt im Besitz der Herrscherfamilie Dubais. Die Al-Maktoum- Familie setzt wichtige unternehmerische Entscheidungen meist innerhalb weniger Wochen um und führt Emirates strategisch als Teil eines gigantischen Masterplans, um die Abhängigkeit von den schwindenden Ölreserven zu reduzieren. Neben Emirates (Airline) steuern Mitglieder der Herrscherfamilie auch die Luftfahrtbehöre (Air Navigation), den Flughafenbetreiber Dnata (Airport), das Dubai Cargo Village (Air Cargo), die Dubai Duty Free, den Dubai International Hotel and Aviation Club, die Dubai Aviation Corporation (Investments), die Dubai Aerospace Enterprise (Aircrafts), das Dubai Executive Coucil, das Tourismus- und Verkehrsministerium, das Wirtschaftsentwicklungs-Ministerium sowie zahllose weitere Regierungseinheiten. Auch die meisten der neu errichteten Hotelkomplexe und Industrieviertel unterliegen den Weisungen der Herrscherfamilie. (Abb. 17) Die optimale Vernetzung führt zu hervorragend aufeinander abgestimmten Wachstumsplänen, einer hohen Gesamteffizienz der verschiedenen Segmente und bildet zwangsläufig ein schier undurchschaubares Netz. Reibereien zwischen Airport und Airline, wie sie in Europa an der Tagesordnung sind, werden in Dubai unter Verwandten kurzfristig gelöst. Die Grenze zu gegenseitigen Subventionierungen ist dabei auf Dauer fließend. Diese in Anlehnung an den Herrscher Scheich Ahmed Bin Saeed Al Maktoum mitunter als Achmedisierung bezeichnete Verbindung ermöglicht Effizienzgewinne wie sie in der westlichen Welt nicht möglich sind. Neben drastisch verkürzten Entscheidungswegen (eine Ausbaudiskussion wie in Frankfurt, die sich über knapp 10 Jahre zieht, ist in Dubai ausgeschlossen) können diese Verbindungen ohne Zweifel auch genutzt werden, um dem Heimatcarrier 17

18 Achmedisierung Die Herrscherfamilie von Dubai steuert die gesamte Aviation-Wertschöpfungskette aus einer Hand Kernelemente Aviation-Business Flughafen Airline Security Tourismusministerum & Travel/ Transportation Support/Services Verkehrsministerium & Flugsicherung Hotels Ground Handling Quelle: Arthur D. Little Recherche, Unternehmensangaben Abb. 17: Achmedisierung Scheich Ahmed bin Saeed Al Maktoum Herrscher/Präsident, Vize-Präsident, Minister, Chairman, CEO Dubai International Airport Emirates Airline Emirates Sky Cargo SriLankan Airways 44% Transguard Department of Tourism & Commerce Marketing EmQuest Skywards Congress Solutions International Emirates Holidays Roads and Transport Authority Department of Civil Aviation Arabian Adventures Jumeirah Group Dubailand Emirates Hotels and Resorts Dnata Mercator Emirates grundlegende Vorteile zu sichern. Kostenvorteile resultieren aus kürzeren Entscheidungsprozessen sowie verbesserter operationeller Qualität (Luftraum und Airport) kostentreibende Holdings und Wartezeiten können durch optimale Infrastrukturgestaltung auf ein Minimum reduziert werden. Attraktiver Hub-Standort: klares Verkaufsargument und Auslastungsoptimierung Emirates positioniert sich aufgrund der vorteilhaften geografischen Lage als interkontinentaler Hub-and- Spoke Carrier. Ein minimaler Heimatmarkt trägt nur geringfügig zur Auslastung der Flugzeuge bei. Durch spektakuläre Tourismusprojekte versucht Dubai seit Jahren, zusätzlichen Verkehr nach Dubai zu locken. Gleichzeitig wird so den Umsteigepassagieren, die einen mitunter deutlich längeren Reiseweg via Dubai in Kauf nehmen, der Aufenthalt durch zahlreiche Annehmlichkeiten versüßt. Große Bauprojekte sind in Dubai an der Tagesordnung. In jeder Dimension wird alles andere weltweit verfügbare in den Schatten gestellt. Das höchste Gebäude, eine Ski-Halle in der Wüste, künstliche Inselwelten und gigantische Stadtentwicklungsprojekte sind nur einige Beispiele. Die Folgen sind eindeutig: Ein massiver Anstieg der Touristen soll Dubai auch in der Nach-Öl-Ära ein stetiges Einkommen sichern. (Abb. 18) Bereits heute werden ca. 30% des Bruttoinlandprodukts durch Tourismus erwirtschaftet, der Anteil des Öls liegt nur noch bei ca. 8% - noch vor 20 Jahren war Dubai mit über 50% des BIP massiv vom Öl abhängig. Noch ist die Wirtschaftlichkeit der gigantischen Bauprojekte nicht bewiesen. Investitionskosten von 20 Mrd. USD und mehr (Downtown-Projekt) müssen refinanziert werden. Staatliche Subventionierung verzerrt hier den Wettbewerb praktisch alle Wirtschaftszweige profitieren so von der stratewgischen und oft direkt oder indirekt staatlich finanzierten Fokussierung auf Wachstum und Tourismus. 18

19 Tourismusprojekte Dubai Spektakuläre Bauten locken Gäste Burj Al Arab 1999 Ski Dubai 2005 Palm Island ab 2007 Burj Dubai 2008 Wahrzeichen und höchstes Hotel der Welt (321m) Skihalle mit 400m Abfahrten Drei künstliche Inselgruppen in Form von Palmen >800 Meter hoher Wolkenkratzer ($ 1 Mrd. ) Tourismuszahlen Dubai Millionen Gäste p.a The World 2008 Downtown 2008 Dubailand Hotelpläne 2010 Abbild der Weltkugel mit 300 Inseln 100 Wolkenkratzer >300m ($ 20 Mrd.) Erlebnispark ($ 5 Mrd; 200 Mio m 2 ) Neu: Zimmer/ Apartments Quelle: World Travel & Tourism Council, Unternehmensangaben Abb. 18: Tourismusprojekte Dubai 19

20 Fazit des Vergleichs: Die Kostenvorteile der Golf-Carrier summieren sich auf ca. 30% Alle identifizierten Kostenvorteile zusammen zeigen das Delta zwischen EU-Netzcarriern und den neuen Golf-Airlines. (Abb. 19) Zu den quantifizierbaren objektiven Kostenvorteilen kommen die genannten qualitativen Vorteile wie geografische Lage, touristisches Rahmenprogramm und staatliche Gesamtstrategie hinzu. Der Abstand zu den europäischen Carriern ist gewaltig. Die durchschnittliche EBIT-Marge der größten EU-Carrier betrug in 2006 gerade einmal ca. 7%, Tendenz dank starker Konjunkturlage steigend. Dauerhafte Kostenvorteile der Middle East Airlines sind vorhersehbar die Bedrohung für die Europa-Airlines wächst weiter. Kostenvergleich EU-Carrier versus Golf-Carrier: 30% Gesamtkostenvorteil der Golf-Carrier Kostenblock Kerosin Gebühren Personal Flotte Stationen Vertrieb Anteil an Gesamtkosten 1) 23% 12% 32% 15% 10% 5% Geografische Lage Kurze Transportwege reduzieren Kerosinpreis Effizienter Einsatz durch meist optimale Flugstreckenlänge Flottenstruktur Effiziente Flugzeugmuster, junge Flotte Geringe Anzahl Landungen, da kaum Kurzstreckenverkehr Kaum Kurzstrecken- Feederverkehr Optimaler Einkaufszeitpunkt, junge Flotte (geringe Wartungskosten) Fast ausschließlich große Flugzeuge, dabei optimale Umlage der Einmalkosten Staatliche Strukturen Steuervergünstigungen, möglicherweise Subventionen Möglicherweise Quersubventionen über den Flughafenbetreiber Steuerbefreiung, hohe Gastarbeiterquote insbes. bei operativen Tätigkeiten Optimale Schnittstellen zwischen Airport, Flugsicherung, Airline Flughafen (Heimat-Hub) Niedrige Abfertigungskosten (bspw. Betankung) Niedrige Lande-/Abfertigungsgebühren, etc. Günstige Kostenposition des Airports Geringe Personalkosten für externes Personal (Handling, etc.), optimale operationelle Bedingungen Sonstiges Kein kostenintensives Kurzstrecken-Feedersystem Market-Entry-Strategie verursacht hohe Provisionsund Marketing-Kosten Kostenvorteil Golf- Airlines 2) -20% -39% -48% -20% -25% +20% Catering 3% Geringe Personalkosten Geringe Personalkosten -5% EU-Carrier Golf-Carrier % Kerosin Gebühren Personal Flugzeug Station Vertrieb Catering Quelle: Arthur D. Little Analyse; 1) Typische Verteilung bei Netz-Carriern mit hohem Langstreckenanteil; 2) Arthur D. Little Analyse & Experteninterviews mit europäischen Airlines -30% Abb. 19: Kostenvergleich EU-Carrier versus Golf-Carrier 20

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