Moderne Verfahren des Kostenmanagements und Controlling

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1 Moderne Verfahren des Kostenmanagements und Controlling Was Sie in diesem Dokument erfahren? Moderne Verfahren des Kostenmanagements... 2 Zielkostenrechnung Target-Costing... 2 Prozesskostenrechnung... 3 Controlling: die Grundzüge... 5 Was versteht man unter Controlling... 5 Funktionen des Controlling... 6 Strategisches und operatives Controlling... 7 Beispiel ABC-Analyse... 8 Übungsaufgaben zu dieser Lektion Lektion Inhalte Rahmenplan Lektion 8: Zielund Prozesskostenrechnung, Controlling Aufgabe 71 - ABC-Analyse Aufgabe 72 - Kennzahlen Beispiel 73 - Zielkostenrechnung Beispiel 74 - Prozesskostenrechnung Seite 1

2 Moderne Verfahren des Kostenmanagements Die Weiterentwicklungen im Wirtschaftsleben machen natürlich auch vor dem Rechnungswesen nicht Halt. Deshalb muss auch in der Kosten- und Leistungsrechnung immer wieder über Anpassungen nachgedacht werden. Zwei Aspekte spielen in den Entwicklungen der vergangenen 10 bis 20 Jahre eine besondere Rolle: Marketingaspekt: das Zusammentreffen von Angebot und Nachfrage, sowie das Verhalten von Verbrauchern und Wettbewerbern bestimmt zunehmend auch die innerbetriebliche Kosten- und Preisplanung Prozessaspekt: moderne Verfahren zur Erstellung von Produkten und Dienstleistungen werden immer vielfältiger, komplizierter und komplexer. Dies erfordert von den beteiligten Mitarbeitern meist einen hohen Grad an Spezialwissen. Deshalb ist es notwendig, den Blick auch über den Tellerrand hinaus zu richten. Zielkostenrechnung Target-Costing Hier spielt der Marketingaspekt die entscheidende Rolle: wir wissen, dass sich die Nachfrager bzw. Käufer von Produkten und Dienstleistungen umfangreiche Informationen über die Qualität, Ausstattung und vor allem die Preise der Angebote beschaffen können. Deshalb ist für jeden Anbieter, egal ob im Privatkunden- oder im Firmenkundengeschäft neben der eigenen Kostenorientierung auch die Kunden- und Wettbewerbsorientierung äußerst wichtig. Jede Preisentscheidung wird von diesen Kriterien beeinflusst: Kostenorientierung: welchen Preis müssen wir kalkulieren, um unsere Fixkosten und variablen Kosten zu decken, bzw. Gewinn zu erzielen? Kundenorientierung: welcher Preis wird von den Kunden akzeptiert? Wettbewerbsorientierung: welche Preisgestaltung lassen die Wettbewerber überhaupt zu? Diese Übersicht zeigt, wie bei der Anwendung der Zielkostenrechnung (Target-Costing) vorgegangen wird. Gut erkennbar: die Wünsche der Kunden und die Angebote der Wettbewerber müssen ständig berücksichtigt werden, um mit den geeigneten Preisen am Markt erfolgreich zu sein. Dazu das Beispiel Nr. 73 aus der Excel-Arbeitsmappe. Abbildung: Skript IHK Geprüfte Bilanzbuchhalter - Kosten- und Leistungsrechnung und zielorientierte Anwendung, Textband, DIHK Bildungs-GmbH, Ausgabe Seite 2

3 Prozesskostenrechnung Etwa ab Ende der 1980-er Jahre kamen Aufgaben der Kostenoptimierung (Lean Management) immer stärker in der Industrie auf den Plan. Dabei wurde vor allen Dingen kritisiert, dass die klassische Kosten- und Leistungsrechnung Zu stark Produktorientiert sei Die Erfolgsermittlung zu einseitig auf Periode und/oder einzelnes Erzeugnis reduziert Den Zusammenhang der Herstellung zu einseitig auf Kostenstellen und Kostenträger reduziert. Da in modernen Unternehmen aber ein Zusammenhang zwischen allen Kostenquellen besteht, sollte die Abteilungsdenke durch das sog. Prozessdenken ersetzt werden. Dabei wurde auch das Ziel definiert, eine genauere Kostenrechnung durch präzisere und verursachungsgerechtere Zurechnung der Kosten auf die Kostenträger zu erhalten. Die Inanspruchnahme einzelner Aktivitäten in den jeweiligen Bereichen, Abteilen bzw. Sparten soll jetzt berücksichtigt werden. Betriebliche Prozesse und Aktivitäten rücken damit kostenstellenübergreifend in den Vordergrund. Zentrale Größe in der Prozesskostenrechnung sind die sog. Cost-Driver, Kostentreiber : Kosteneinflussgrößen, welche die Höhe der Gemeinkosten erzeugen. In der Prozesskostenrechnung tauchen deshalb neue Begriffe auf: Aktivität Hauptprozess Teilprozess Wertschöpfende Aktivitäten Nicht wertschöpfende Aktivitäten Kostentreiber Leistungsmengeninduzierte Prozesskosten lmi Leistungsmengenneutrale Prozesskosten lmn Tätigkeit (Vorgang, Arbeitsgang) in einer Kostenstelle, die zu einem Ressourcenverzehr führt Zusammenfassung von Teilprozessen, die denselben Kosteneinflussfaktor haben Kette homogener Aktivitäten in Kostenstellen, die Ressourcen verbrauchen Wertschöpfung, die Kundennutzen schafft, weshalb nicht eingespart werden sollte Wertschöpfung, die keinen Kundennutzen schafft, weshalb sie eingespart werden kann Haupteinflussgröße der Kostenentstehung und Kostenentwicklung Kosten, die sich proportional zur Menge der in Anspruch genommenen Kostentreiber verhalten (ähnlich Einzelkosten bzw. variable Kosten) Kosten, die sich unabhängig von der Menge der in Anspruch genommenen Kostentreiber verhalten (ähnlich Gemeinkosten bzw. fixe Kosten) Im Wesentlichen erfolgt die Prozesskostenrechnung in drei Arbeitsschritten: 1. Ermittlung der Kostentreiber 2. Ermittlung der leistungsmengeninduzierten Prozessanteile (lmi) 3. Ermittlung der leistungsmengenneutralen Prozessanteile (lmn) 4. Berechnung von Prozesskostensätzen (Teilkostensätze, Hauptkostensätze) für die Kalkulation Seite 3

4 Komplexitätseffekt: Vorteile Aufwand: Nachteile Bei hoher Variantenvielfalt und hohen Produktionsmengen werden sog. Komplexitätskosten berücksichtigt. Jedem Produkt können zusätzliche Aktivitäten genau zugerechnet werden. Allokationseffekt: Produkten werden nur diejenigen Kosten zugerechnet, die sie tatsächlich verursachen. Sehr hoher Organisations- und Verwaltungsaufwand für die Implementierung (Einführung) und bei Änderungen der Prozesse. Alle relevanten Teil- und Hauptprozesse müssen definiert und erfasst werden. Alle Kostentreiber müssen verursachungsgerecht ermittelt werden. Degressionseffekt: Bei großen Mengen sind die Effekte der Kostendegression (Fixkosten) sehr gut darstellbar. Insgesamt kann gesagt werden, dass sich die Prozesskostenrechnung eher in großen Industrieunternehmen durchsetzen konnte. In kleineren und mittelständischen Betrieben müssen Aufwand und Ergebnis natürlich unter Aspekten der Wirtschaftlichkeit abgewogen werden. Das Beispiel in Arbeitsmappe Nr. 74 zeigt die Entstehung und Durchführung einer Teilkalkulation. Seite 4

5 Controlling: die Grundzüge Was versteht man unter Controlling Controlling ist nicht nur Kontrolle, sondern wesentlich mehr. Der englische Wortstamm to control beinhaltet in der Wortbedeutung nämlich auch steuern und regeln. Es geht in erster Linie um die Überprüfung eines Istzustandes im Vergleich zu einem vorher festgelegten Planzustand (siehe auch Plankostenrechnung). Das Controlling liefert der Geschäftsleitung im Hinblick auf die Erreichung der Unternehmensziele (z.b. Positionierung im Wettbewerb, Sicherung der Marktposition, Gewinnmaximierung) das gesamte Entscheidungsinstrumentarium: Pläne und Budgets Abweichungsanalysen und deren Interpretation Korrekturvorschläge Dazu halten die Unternehmen meist ein fest definiertes Management-Informations-System bereit (MIS), mit dessen Hilfe regelmäßige betriebswirtschaftliche Berichte nach einer fest vereinbarten Form erstellt und geliefert werden. In der nachfolgenden Abbildung 1 werden typische Arbeitsgebiete eines Controllers dargestellt: Auf der einen Seite sehen Sie übergeordnete Aufgaben, die nicht monatlich oder jährlich neu anfallen und an denen der Controller zwar mitwirkt, sie aber nicht unbedingt selbst entscheidet, z.b. die Festlegung der mittel- bzw. langfristigen Unternehmensziele. 1 Vgl. Schmolke/Deitermann: Rechnungswesen IKR. Braunschweig, 2015, 44. Auflage, Seite 484 Seite 5

6 Funktionen des Controlling Funktion Inhalt Maßnahmen Planung Information Kontrolle Steuerung Zukünftige Entwicklung des Unternehmens durch die Festlegung von Eckdaten Ständige und regelmäßige Information aller relevanten Aufgabenträger: rechtzeitig, richtig und problembezogen Analyse der Plan- und Istwerte (Abweichungsanalyse) mit dem Erkennen von Gründen und Wirkungszusammenhängen Vorschlag geeigneter Maßnahmen zur Verbesserung der Unternehmensentwicklung (extern, intern) Strategisch (Effektivität) Operativ (Effizienz) EDV Wissensmanagement Reporting mit Texten, Kennzahlen und Grafiken Quantitativ: Vorgaben und Ergebnisse Qualitativ: Verhaltensweisen Innerbetrieblich Zwischenbetrieblich Alle genannten Funktionen stehen in einem engen Abhängigkeitsverhältnis: Keine Steuerung ohne Abweichungsanalyse Keine Abweichungsanalyse ohne Kontrolle Keine Kontrolle ohne Planfestlegungen Seite 6

7 Strategisches und operatives Controlling Jede Maßnahmenplanung eines Unternehmens kennt grundsätzlich zwei Richtungen: Strategisch stehen die Sicherung der Wettbewerbsposition, das Auftreten gegenüber den Kunden sowie den Wettbewerbern im Vordergrund. Hier sind meist mittel- und langfristige Ziele zu erreichen. Wir arbeiten an der Effektivität ( do the right things ) Operativ stehen steht die Sicherung der internen Bereiche im Vordergrund, wie z.b. Prozess- und Kostenoptimierung. Hier sind meist kurzfristige Ziele zu erreichen. Wir arbeiten an der Effizienz ( do things right ). Im Vergleich lassen sich strategisches und operatives Controlling so gegenüberstellen: Merkmale Strategisches Controlling Operatives Controlling Anpassung an die Unternehmensumwelt und langfristige Existenzsi- Ziele Sicherung der Wirtschaftlichkeit und der betrieblichen Prozesse. cherung. Zielgrößen Erfolgspotenziale Gewinn, Rentabilität, Liquidität Systeme Unternehmensumfeld mit allen Beziehungen nach innen und nach außen Jahresabschluss mit GuV, Kostenund Leistungsrechnung, Finanzund Finanzierungsrechnung Zeitbezug Mittel- und langfristig Kurzfristig Orientierung Primär unternehmensextern Primär unternehmensintern Umwelt Komplexität, Dynamik und Diskontinuität Relativ stabile Umwelt Art der Informationen Meist qualitativ, oft Unsicherheit der Informationen Meist quantitativ, zahlenbasiert, monetär, weitgehend sichere Informationen Im strategischen und operativen Controlling steht eine Vielzahl von Instrumenten zur Verfügung, auf welche in den Unternehmen zugegriffen wird. Merkmale Strategisches Controlling Operatives Controlling Ebene/Träger Top Management Mittleres und unteres Management Produktlebenszyklusanalyse Kosten- und Leistungsrechnung Portfoliokonzept Deckungsbeitragsrechnung SWOT-Analysen Kapazitäts-/Zeitplanung Erfahrungskurven (Produktionsorientiert) Stundensatzplanung Target Costing (Zielkostenrechnung) Normalkostenrechnung Dynamische Investitionsrechnung Plankostenrechnung Leverage-Effekt Finanz- und Liquiditätspläne Balanced Scorecard Budgetierung: Instrumente Frühwarnsysteme Soll-Ist-Vergleich Strategische Erfolgsfaktoren Ist-Ist-Vergleich Benchmarking Soll-Wird-Vergleich (Vorschau) GAP-Analyse Verrechnungspreissysteme Szenariotechnik Nutzwertanalyse Wirtschaftlichkeitsrechnung: Kostenvergleichsrechnung Gewinnvergleichsrechnung Kennzahlen ABC-Analyse Seite 7

8 Beispiel ABC-Analyse Ein interessantes Beispiel zur Kontrolltechnik ist die ABC-Analyse, die in vielen Bereichen des Unternehmens eingesetzt werden kann: Material- und Lagerwirtschaft zur Analyse der Bestellmengen- und Bestandstruktur Fertigung zur Analyse der Produktstruktur Marketing und Vertrieb zur Analyse der Kundenstruktur. Basis bildet hierbei die Kenntnis, dass häufig ein relativ kleiner Mengenanteil an einer Gesamtgröße einen relativ großen Wertanteil an dieser Gesamtgröße verkörpert. Es geht um den Vergleich von Mengen und den dazugehörigen Werten (wieviel Prozent unserer Kunden tragen zu wieviel Prozent unseres Umsatzes bei?) Vgl. Pareto-Diagramm oder Lorenz-Kurve. Siehe dazu auch Aufgabe Nr. 71 aus der Excel-Arbeitsmappe Nr_64_72.xlsx Frankfurt am Main, 09. März 2016 Seite 8