Competitive Intelligence Strategische Wettbewerbsvorteile erzielen durch systematische Konkurrenz-, Markt- und Technologieanalysen

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1 Strategische Wettbewerbsvorteile erzielen durch systematische Konkurrenz-, Markt- und Technologieanalysen Seminararbeit im Rahmen des Seminars: Trendthemen im Informationsmanagement bei Prof. Dr. Fank eingereicht durch Kerstin Mau Matrikel Nr.: Wesseling

2 Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung... Seite 3 2 Was ist Competitive Intelligence (CI)?... Seite Ursprünge der Competitive Intelligence... Seite Nutzen von Competitive Intelligence... Seite Unterschiede zwischen Marktforschung und Competitive Intelligence... Seite CI-Evolution in Unternehmen... Seite 7 3 Der Competitive Intelligence-Zyklus... Seite Schritt 1: CI-Bedarfsbestimmung... Seite Schritt 2: Planung, Organisation und Controlling des CI-Zyklus... Seite Schritt 3: Datenerhebung... Seite Schritt 4: Aufbereitung der erhobenen Information... Seite Schritt 5: Analyse und Interpretation... Seite Schritt 6: Berichterstellung und Reporting... Seite Observation, HUMINT und elektronische Medien... Seite Observation von Wettbewerbertätigkeiten... Seite Was ist HUMINT (HUMan INTelligence)?... Seite Internet und Online-Datenbanken für CI-Aufgaben... Seite 16 5 Competitive Intelligence Center (CIC)... Seite 17 6 Fazit... Seite 20 7 Literaturverzeichnis... Seite 8 Abbildungsverzeichnis... Seite

3 1 Einleitung Im Rahmen des Seminars Trendthemen im Informationsmanagement habe ich mich mit dem Thema Competitive Intelligence (CI) beschäftigt und diese Arbeit verfasst. Sie soll einen kompakten, theoretischen Einblick in das Thema CI geben. Im ersten Teil erläutere ich kurz die wichtigsten Aspekte von CI und gebe dann im zweiten Teil ein kurzes Fazit über das Buch Competitive Intelligence von Rainer Michaeli und CI im Allgemeinen. Ich habe mir es erlaubt, aus Gründen der Kompaktheit der Arbeit, die betriebswirtschaftlichen Analyseverfahren in dieser Arbeit auszuklammern. 2 Was ist Competitive Intelligence (CI)? Der Begriff Competitive Intelligence setzt sich zum einen aus dem Wort konkurrierend bzw. konkurrenzfähig (engl.: competitive) und aus dem Wort Information, Auskunft bzw. Nachrichtendienst (engl.: intelligence) zusammen. Diese Wörter fassen sehr gut zusammen, wobei es sich bei CI handelt. Als CI wird der zielgerichtete Prozess der Informationserhebung und -analyse bezeichnet, um aus Informationen über Wettbewerber, Märkte oder Technologien eine Entscheidungsgrundlage zu erhalten. 1 Durch die Erkenntnisse aus einer CI-Analyse versucht man den entscheidenden Wettbewerbsvorteil zu erlangen. Wie wichtig dieser Schritt ist sagt schon Porter: Heutzutage könnten Wettbewerbsvorteile kaum wichtiger sein. Auf der ganzen Welt haben Unternehmen sich mit verminderten Wachstum und weltweit tätigen Konkurrenten auseinanderzusetzen, die sich nicht mehr so verhalten, als ob der größer werdende Kuchen noch für alle groß genug wäre. 2 Die Schwierigkeit eines Intelligence-Analysten ist, die großen Mengen an Informationen zusammenzufassen, zu bewerten und daraus die richtigen Erkenntnisse zu ziehen. Zu einem zählbaren Erfolg kommt es erst, wenn das 1 vgl. Michaeli 2006, S.3 2 Porter 1995, S.15

4 Ergebnis der CI-Analyse von einem Entscheidungsträger, z.b. einem Produktmanager zur Entscheidungsfindung genutzt wird. Damit soll deutlich werden, dass man durch die Einführung von CI keine allgemeine Handlungsrichtlinie für eine Entscheidung bekommt. CI ist eine notwendige, aber nicht hinreichende Vorraussetzung für ein erfolgreiches Agieren am Markt Ursprünge der Competitive Intelligence Die Ursprünge der Competitive Intelligence kommen aus drei verschiedenen Bereichen, deren Verfahren und Tools zu der heutigen so genannten CI oder auch Business Intelligence verschmolzen sind. Offiziell gibt es CI als eigenständige Disziplin spätestens seit der Gründung der SCIP (Society of Competitive Intelligence Professionals) im Jahr Die drei Entstehungs-Bereiche der CI sind: Militär und staatliche Nachrichtendienste Management-Wissenschaften Traditionelle Marktforschung Abb. 1 Abgrenzung Marktforschung, Competitive Intelligence und Wirtschaftskriminalität Quelle: Michaeli, Rainer, Competitive Intelligence, S.36 3 vgl. Michaeli 2006, S.5 4 vgl. Michaeli 2006, S.32

5 Aus dem militärischen Bereich fließen heute die grundsätzlichen Vorgehensweisen, Analysekonzepte und das Berichtswesen in das Repertoire eines CI-Managers ein. Die theoretischen Grundlagen eines CI-Managers wurden stark von den Management-Theorien geprägt, besonders die Werke von M. Porter haben einen großen Anteil daran. Eng verknüpft ist die CI mit der Marktforschung. Diese endet aber häufig da, wo man keine aussagekräftigen Ergebnisse bekommt. Hier geht CI ein Stück weiter und versucht mit Hilfe der Erfahrung und Einschätzung eines CI-Analysten Entscheidungshilfen zu geben. Dadurch, dass ein Teil des Ursprungs in Geheimdiensttätigkeiten liegt, hat die CI ein wenig den Ruf des Illegalen bekommen und wird auch häufig als Wirtschaftsspionage abgestempelt. Allerdings ist Competitive Intelligence [...] weder unethisch noch kriminell. [Michaeli 2006, S.24] Die Daten eines CI-Analysten stammen meist aus öffentlichen zugänglichen Quellen und menschlichen Kontaktquellen und für eine Recherche gelten die ethischen Verhaltensweisen der SCIP. Bei Wirtschaftsspionage handelt es sich um illegal erworbene Informationen, z.b. durch entwendete Dokumente oder Bestechung von Mitarbeitern. Da sich CI diese Techniken nicht zu nutze macht, distanziert sich die SCIP von diesen Verhaltensweisen. 2.2 Nutzen von Competitive Intelligence Heutzutage hat man gerne eine messbare Größe vor Augen, um den Nutzen abschätzen zu können. Man befasst sich auch mit der zahlenmäßigen Bestimmung des Return on CI (ROCI), allerdings stellt sich dies als sehr schwierig dar. Denn anders als bei anderen Kennzahlen ist der Nutzen von CI nicht immer unmittelbar messbar. Oft wirkt CI indirekt oder sogar präventiv und wird nur als qualitativer Vorteil dargestellt. Wird zum Beispiel ein Auftrag gewonnen (Nutzen) muss dies nicht unmittelbar mit der CI-Maßnahme (z.b. vorherige Wettbewerbsanalyse) zusammenhängen. Als Grund für den gewonnen Auftrag wird am Ende evtl. die technische Kompetenz genannt. Somit hat die CI-Maßnahme nur indirekt gewirkt. Präventive Maßnahmen

6 sind z.b. der Schutz vor Fehlinvestitionen durch frühzeitiges Aufzeigen von Veränderungen auf dem Markt oder im Verhalten der Wettbewerber. Durch ein eigenes Controlling der CI-Aktivitäten kann man den Nutzen im Nachhinein ermitteln und die Performance über die Zeit hinweg beobachten. Langfristig sollte sich der Nutzen einer CI-Abteilung in einer Steigerung der unternehmensweiten Kennzahlen widerspiegeln, auch wenn eine direkte Korrelation schwer nachweisbar ist. 5 Von CI profitieren vor allem folgende Bereiche: Geschäftsführung/Topmanagement Leiter F&E, Produktentwicklung, Produktmanagement, Marketing, Unternehmensentwicklung, Marktforschung Produkt- oder Projektmanager, Key Account Manager, Mitarbeiter F&E, Controller, Mitarbeiter von Unternehmensentwicklung und - strategie Unterschiede zwischen Marktforschung und CI Im Gegensatz zur Marktforschung stützt sich eine CI- Analyse nie auf eine vollständige Datenbasis. Oft handelt es sich um Gerüchte, die durch Intuition und Erfahrung qualitativ analysiert werden und nicht wie bei der Marktforschung quantitativ analysiert werden. Die CI beruht auf der subjektiven und intuitiven Beurteilung des Einzelnen. Ein CI-Analyst wird aufgrund der unvollständigen Datenbasis zu einem Out-of-the-Box Denken gezwungen, um die Informationen in einen Zusammenhang zu stellen. Es ist auch möglich, dass CI-Betrachtungen die Marktforschung in Frage stellen. Ein weiterer Unterschied ist die Handlungsempfehlung oder Strategie einer CI-Betrachtung, die in Marktforschungsberichten nicht unbedingt vorhanden sein muss. Diese macht CI dann wieder äußerst effizient, falls solch eine Handlungsorientierung gewünscht ist. 7 5 vgl. Michaeli 2006, S.24 6 vgl. Michaeli 2006, S.5 7 vgl. Michaeli 2006, S.36ff

7 2.4 CI-Evolution in Unternehmen Es gibt vier Entwicklungsphasen, die den Weg eines Unternehmens bei dem Aufbau einer CI-Struktur beschreiben. Abb. 2 Marginaler Nutzen der CI-Evolutionsstufen Quelle: Michaeli, Rainer, Competitive Intelligence, S.6 Phase 1: Lonely CI-Stars. Hierbei sind nur einzelne Mitarbeiter mit CI- Aufgaben betraut und führen Ad-hoc-Recherchen durch. Dementsprechend gering ist auch das Ansehen in der Firma. Phase 2 ist die Guerilla-CI. In dieser Entwicklungsphase entstehen erste kleine Netzwerke im Unternehmen. Meist geschieht dies auf dem kleinen Dienstweg und ist somit nicht offiziell bekannt. Allerdings entsteht schon ein Austausch zwischen Projekten, der aber noch vollkommen unstrukturiert ist. Auf dieser Stufe ist der Nutzenzuwachs extrem hoch, da hier quick wins realisiert werden können. Phase 3 sind die CI-Inseln. Hier haben sich nun die Guerilla-Strukturen etabliert und sind offiziell geworden. Durch die Bekanntheit im Unternehmen durch offizielle Prozesse nimmt der Nutzen auf dieser Stufe noch einmal erheblich zu. Phase 4 CI-Center. Auf dieser Stufe hat die CI nun das gleiche Ansehen wie die Marktforschung oder das Marketing und ist fest institutionalisiert.

8 Es sollte aber nicht zwangsläufig das Ziel sein, ein CI-Center einzurichten. Wichtig für das Unternehmen ist, zwischen dem Einsatz und dem Nutzen von Ressourcen für CI abzuwägen. 3 Der Competitive-Intelligence Zyklus Die Durchführung von CI-Operationen besteht aus sechs verschiedenen Phasen, die einen unterschiedlichen Zeitbedarf erfordern und als CI-Zyklus beschrieben werden. Abb. 3 Faustformel für den zeitlichen Bedarf des CI-Zyklus Quelle: Eigene Darstellung, In Anlehnung an: Michaeli, Rainer, Competitive Intelligence, S.117 Neben dem zeitlichen Bedarf sind drei Durchführungsformen von CI- Aktivitäten zu unterscheiden. Dies sind CI-Projekte, CI-Scanning und Monitoring. Unter einem CI-Projekt versteht man zeitlich befristete Recherchen, die ein definiertes Ziel, Budget und Vorgehensweisen beinhalten. Bei CI-Scanning liegt der Schwerpunkt auf der Identifikation von Veränderungen im Unternehmensumfeld, die für das Unternehmen und dessen Strategie potenzielle Chancen oder Gefahren darstellen. Ist eine

9 solche Veränderung identifiziert, wird diese dann als Thema in einem CI- Projekt untersucht. Monitoring beschreibt das kontinuierliche Beobachten eines schon bekannten Recherchegegenstandes. Dies können z.b. eine Wettbewerber-Website, Frühwarnindikatoren oder auch eine Patentdatenbank sein. Abb. 4 Der CI-Zyklus (nach Ashton und Klavans 1997) 8 Quelle: Michaeli, Rainer, Competitive Intelligence, S Schritt 1: CI-Bedarfsbestimmung Damit die für eine konkrete Aufgabenstellung benötigte Intelligence genau bestimmt werden kann, führt man eine Bedarfsbestimmung durch. Es werden als erstes die KITs (Key Intelligence Topics Intelligence Schlüsselthemen) identifiziert und daraus die so genannten KIQs (Key Intelligence Questions - Schlüsselfragen) abgeleitet. Eine bewährte Methode ist, diesen Bedarf mit Hilfe eines Interviews der CI-Nutzer zu ermitteln. Des Weiteren sollten die Randbedingungen bei der Bedarfsanalyse beachtet und vor allem dokumentiert werden. Sie bestimmen die weitere Verfahrensweise (Art, Umfang, Ressourcen zur Datenerhebung) und durch Ihre Dokumentation kann im Ernstfall das Projekt auch vorzeitig 8 vgl. Michaeli 2006, S.118

10 abgebrochen werden, bevor es zu einem Endlosprojekt wird, das die Glaubwürdigkeit der CI-Abteilung belastet. Wichtige Randbedingungen sind: Reporttyp, Berichtsformat und Stil Mindestzuverlässigkeit der gefundenen Erkenntnisse Durchzuführende Analysen und deren Umfang Ressourceneinsatz und Kosten Termin zur Ergebnisabgabe Schritt 2: Planung, Organisation und Controlling des CI-Zyklus Die eigentliche Vorgehensweise wird durch den Erhebungsplan bestimmt. Dieser Plan beinhaltet die operativen Details des Projektes, dies sind u.a. Ziele, zeitlicher Ablauf, beteiligte Personen und Meilensteine. Durch multiple Informationsquellen erreicht man einen ausgewogenen Quellenmix, der ein möglichst großes Informationsvolumen bietet. Allerdings sollten durch gezielte negative Recherchen die gewonnen Erkenntnisse überprüft werden. Das Nichtauffinden von Beweisen kann die Plausibilität der Erkenntnisse noch steigern und Fehler zweiter Ordnung (irrtümliches Auffinden von Evidenz) sollen verhindert werden. 10 Den Abschluss einer CI-Recherche bildet das Controlling der CI-Recherche. Die Durchführungseffizienz und die eingetretenen Ereignisse sollten in Performance Reviews bewertet und die genutzten Informationsquellen dokumentiert werden. Dies dient dem Erfahrungsaufbau für folgende Projekte, wird aber leider in der Praxis oft vernachlässigt. 9 vgl. Michaeli 2006, S.120ff. 10 vgl. Michaeli 2006, S.1ff.

11 3.3 Schritt 3: Datenerhebung In dieser Phase werden alle öffentlich zugänglichen Informationen durchsucht. Hiermit sind folgende Quellen gemeint: Internet Datenbanken Observationen Printmedien HUMINT Netzwerke Um während der Datenerhebung nicht die KITs aus den Augen zu verlieren, sollte ein kontinuierlicher Check der KIT Abdeckung erfolgen. Ein permanenter Austausch zu den CI-Bedürfnissen und Feedback zu gelieferten Informationen ist hierbei von größter Wichtigkeit. Die gewonnen Informationen werden nach Erhebung auf Ihre Glaubwürdigkeit überprüft. Treten bei der Überprüfung Neuigkeiten oder sogar Unstimmigkeiten auf, müssen diese wieder in die laufende Recherche einfließen. Ist die Überprüfung abgeschlossen werden die Ergebnisse archiviert. Dies vereinfacht das Wiederfinden und zum anderen können Relationen zwischen verschiedenen Faktoren (Personen, Produkten und Unternehmen) hergestellt werden Schritt 4: Aufbereitung der erhobenen Information In diesem Schritt werden die einzelnen unvollständigen, unterschiedlich formatierten und unbearbeiteten Datenfragmente der Recherche in ein einheitliches Format gebracht und somit auswertbar gemacht. Durch die Überprüfung auf Glaubwürdigkeit und Informationsgehalt werden offensichtliche Fehlinformationen ausgeschlossen. Da die Anzahl der berücksichtigten Informationen oft ein unübersichtliches Volumen erreicht, ist es notwendig durch Filtrierung einen Information Overload zu verhindern. Bei fehlenden Sachverhalten ist es notwendig, Hypothesen zu bilden. Der 11 vgl. Michaeli 2006, S.135ff

12 Erfolg hängt hierbei stark von den Erfahrungen des CI-Analysten ab. Einige Möglichkeiten zur Aufbereitung fehlender Sachverhalte sind: Extrapolation; hierbei werden die Daten oder Informationen über ihren Ursprungsbereich hinaus erweitert Interpolation; die Ergänzung fehlender Worte innerhalb einer Reihe Deduktion; die Erkenntnisgewinnung aus einer Ableitung Analogieschluss; die Folgerung aus dem Erfahrungsschatz (analoge Fälle) Induktion; Logischer Schluss vom Besonderen auf das Allgemeine Eine professionelle Datenaufbereitung kann Wahrnehmungsfehler eines Analysten verhindern oder zumindest kompensieren, daher sollte sie möglichst sorgfältig und ergebnisorientiert ausgeführt werden Schritt 5: Analyse und Interpretation Dieser Schritt stellt die komplizierteste und größte Herausforderung im CI- Zyklus dar. Die Analyse trägt die Handschrift des CI-Analysten und ist nur so gut, wie eben der Analyst ist. Integrität und Professionalität werden in diesem Schritt besonders deutlich. Es muss eine Antwort auf die Fragen (KIQ) des Intelligence Kunden gefunden werden. Die Daten werden zu aussagekräftigen Schlussfolgerungen modelliert. Erst hier entstehen die benötigte Intelligence und der benötigte Mehrwert der CI für die Entscheider. Das Analyseergebnis muss in verständlicher Form präsentiert werden, was aufgrund von kurzen Präsentationszeiten und oft eher geringen Kenntnissen von Analyseverfahren der Entscheider eine schwierige Aufgabe ist. 3.6 Schritt 6: Berichterstellung und Reporting Den letzten Schritt des Zyklus bilden das Reporting der Schlussfolgerungen und die Empfehlungen des CI-Analysten. Der Report sollte möglichst genau auf die Bedürfnisse des Intelligence Kunden abgestimmt sein. Stellt man ein gutes Ergebnis schlecht und unzureichend dar, können die Wertschätzung 12 vgl. Michaeli 2006, S.144ff

13 und die Glaubwürdigkeit der Intelligence leiden. Allerdings sollte man das Reporting auch nicht so stark aufbauschen, dass man einen Placebo-Bericht erhält. Dies sind Berichte die aufwendig, mit reichhaltigem Layout an möglichst viele Empfänger weitergeleitet werden, ohne dass sie auf die einzelnen Bedürfnisse abgestimmt sind. Wenn ein CI-Manager einen Entscheider, der mit der Forderung: I want it fast, I want it factual, zufrieden stellen kann, dann wird die CI auch im Unternehmen akzeptiert Observation, HUMINT und elektronische Medien Dies sind drei Verfahren (Observation, HUMINT und elektronische Medien) der Datenerhebung, die spezifisch für CI-Erhebungen sind. 4.1 Observation von Wettbewerbertätigkeiten Unter diesem Punkt sind alle direkten oder indirekten audiovisuellen Maßnahmen zusammengefasst, die dazu führen, dass man die gewünschte Information erhält. Dazu zählen zum Beispiel Daten in Form von bewegten und unbewegten Bildern (Filme, Fotos), der persönliche Besuch an einem Tag der offenen Tür oder der Besuch des Messestandes eines Konkurrenten. Observationen ermöglichen, eine anderweitig nicht oder nur schwer zugängliche Informationserhebung. Um aussagekräftige und gesicherte Erkenntnisse aus Observationen zu erhalten, ist allerdings ein hoher Input von Ressourcen nötig. Explizit ausgeschlossen sind illegale Tätigkeiten der Observation, wie z.b. Abhören von Telekommunikationseinrichtungen, Beschatten von Mitarbeitern oder das Verwanzen von Räumlichkeiten. Dazu sind in der Gesetzgebung eindeutige Vorschriften vorhanden, die zu achten sind. Von allen illegalen Tätigkeiten nimmt die CI deutlich Abstand. Es gibt verschiedene Ziele der Observation: 13 Kevin Sharer Executive Vice President, MCI Communications Coroperation (zitiert aus Bernhardt 1994) 14 vgl. Michaeli 2006, S.154ff.

14 1. Materialzuflüsse: Analyseziel ist, das Produktionsniveau des Wettbewerbers zu ermitteln. Beobachtung von LKW-Bewegungen, Zulieferer und Logistikunternehmen oder der Warenlager. 2. Personen: Analyseziel ist die Personalstärke und Nutzungsintensität von Räumen. Beobachtungen von Besucherzahlen, Zahl der Unternehmensberater und Fremdfirmenmitarbeiter (z.b. durch gekennzeichnete Firmenfahrzeuge). 3. Anlagen und Gebäude: Analyseziele sind Strategien oder evtl. Indikatoren der Neuausrichtung des Wettbewerbers. Beobachtungsziele sind Identifikation von Bauvorhaben, die Größe oder z.b. die Raumaufteilung. 4. Messeauftritt: Analyseziel ist die Selbstdarstellung des Wettbewerbers und der Standthemen (bzw. der nicht gezeigten Themen). Dies geschieht durch Beobachten der ausgestellten Objekte, Größe des Standes, des Publikums etc. 5. Konferenzauftritte: Analyseziele sind die strategische Positionierung, Identifikation von Meinungsbildern, Kommunikationssignale nach außen bzw. der Marketing-Mix des Wettbewerbers. Erreicht wird dies durch Konferenzsponsoring, Events, Referenten des Wettbewerbers (Position und Funktion im Unternehmen) Was ist HUMINT (HUMan INTelligence)? Die Datenerhebung von Menschen als Quelle wird als Human Intelligence bezeichnet, sie stellt einen großen Erfolgsfaktor für CI-Projekte dar. Oft wird nur ein kleiner Teil der offenen Informationen publiziert und durch die HUMINT gelangt man auch an Sachverhalte, die außerhalb der publizierten Fakten liegen. Durch eine Befragung erhofft man sich Aussagen über Pläne, Absichten und Tendenzen eines Wettbewerbers und eine Validierung seines eigenen Wissensstandes. Allerdings ist dieser Ansatz, wenn er unethisch durchgeführt wird, illegal und kann zu Kritik führen. Daher ist es notwendig, klare Richtlinien für diese Art der CI-Datenerhebung festzulegen. Hier hat auch die SCIP eindeutige 15 vgl. Michaeli 2006, S.177ff.

15 Richtlinien erlassen, die man beim Verband nachlesen kann, so z.b. keine Vortäuschung falscher Tatsachen oder keine Vorgabe von Legenden. Es ist unabdingbar, dass der CI-Verantwortliche Kenntnisse der Gesprächspsychologie beherrscht. Erst durch eine geschickte Gesprächsführung entstehen offene Dialoge, in denen dem Gesprächspartner wichtige Informationen entlockt werden können. Im Unterschied zu einem klassischen Interview besteht nämlich hier nur eine eingeschränkte Willigkeit des Interviewpartners. Wenn das Gespräch ungeschickt geführt wird, entlockt man dem Gegenüber eher unwahrscheinlich neue Informationen, da er sich darauf einstellen kann und z.b. die offiziell vom Unternehmen repräsentierte Haltung einnehmen kann. Die Interpretation von Darstellungen des Befragten erfordert viel Fingerspitzengefühl, denn auch das Nicht-Erwähnen von Tatsachen kann ein wichtiger Hinweis. In der Auswertung liegen zahlreiche Fehlerquellen, die durch Gesprächskenntnisse und Erfahrung vermieden werden können. 16 Als Faustregel für die Ausarbeitung eines Gesprächs gilt: Pro Stunde Interaktion sind eine Stunde Vor- und Nachbereitung notwendig 17 Zu vermeiden ist es geschlossene Fragen zu stellen, um einen Gesprächsabbruch oder eine Blockade zu verhindern. Durch offene Fragen wirkt man weniger bedrohlich oder einschüchternd auf sein Gegenüber, was dem Gespräch nur zuträglich ist. Für den Fall von quantitativen Fragen ist es ratsam, Wertebereiche statt konkrete Aussagen zu diskutieren. 18 HUMINT ist nicht ortsgebunden oder von bestimmten Situationen abhängig. Allerdings sind Messen und Ausstellungen, Universitäten und Fachhochschulen, Fachkonferenzen, Kundenbesuche, Institutionen und Behörden sehr effektive Lokalitäten bzw. Ereignisse, um durch Gespräche an Informationen zu kommen vgl. Michaeli 2006, S.197ff. 17 Michaeli 2006, S vgl. Michaeli 2006, S.201ff. 19 vgl. Michaeli 206, S.202ff.

16 4.3 Internet und Online-Datenbanken für CI-Aufgaben Das Internet hat sich in den letzten Jahren zu einer der führenden Informationsquellen entwickelt und ist bei Sekundärrecherchen mit einer Nutzungshäufigkeit von 70% ein oft genutztes Mittel. Es ermöglicht den Zugriff auf Online-Datenbanken, die gerade wegen Ihrer großen Mengen an Informationen und Ihrer umfassenden Durchsuchbarkeit sehr hilfreich sind. 20 Allerdings sollte man nicht vergessen, dass Informationen, die im Internet dargeboten werden, nicht unbedingt kostenlos sein müssen und man nur noch selten exklusive Internet-Quellen findet. Die Informationen müssen stets auf Ihre Aktualität, Glaubwürdigkeit und Exklusivität geprüft werden. Aufgrund der Tatsache, dass es nur noch selten exklusive Quellen gibt, muss ein CI-Analyst sehr versiert mit Suchmaschinen umgehen können, um die für ihn relevanten Informationen zu bekommen. Um die Suche zu vereinfachen, eignet sich der Einsatz von so genannten Meta-Suchprogramm-Tools, die in einem Suchvorgang mehrere hundert Suchmaschinen ansprechen und die Ergebnisse verwalten. Mit solchen Tools ist es auch möglich, eine Überwachung einer vorab definierten Internetseite durchzuführen. Diese Überwachung zeigt Änderungen eines gewünschten Zeitraums automatisch an und speichert diese. 22 Neben den kostenlosen Online Datenbanken sind natürlich auch kostenpflichtige Datenbanken zu erwähnen, die sich durch folgende Inhalte unterscheiden: Volltextdatenbanken: Publikationen wie Fachaufsätze oder Zeitungsartikel sind vollständig gespeichert Numerische Datenbanken: Informationen werden in Zahlen komprimiert (Börsenkurse, Bilanzen, Statistiken) 20 vgl. Michaeli 2006, S.8ff. vgl. Michaeli 2006, S.9ff 22 vgl. Michaeli 2006, S226

17 Faktendatenbanken: Informationen werden durch Texte und Zahlen dargestellt Competitive Intelligence Center (CIC) Es ist ein leichtes Unterfangen, ein CI-Center in einem Unternehmen zu etablieren. Wie schon am Anfang erwähnt, ist es auch nicht für alle Unternehmen geeignet. Ist es aber der Fall, dass ein CIC eingerichtet wird, ist es notwendig, dass eine breite Akzeptanz für CI vorhanden ist. Dies ist nicht immer selbstverständlich. Fehlt eine ausgeprägte Intelligence-Kultur im Unternehmen, so kann ein CI-Center nicht erfolgreich betrieben werden. Ist die Notwendigkeit für die professionelle Nutzung von Wettbewerbsinformationen gegeben, dann sollten die besten Vorraussetzungen für die CI-Initiative geschaffen werden. Dabei sollten folgende Punkte nicht außer Acht gelassen werden: 24 Schritt 1: Intelligence-Bedarfsanalyse (KIT-Key Intelligence Test) Mittels eines Kick-Off-Workshops mit den potentiellen Intelligence-Nutzern und dem CI-Team wird der Intelligence Bedarf ermittelt. 25 Schritt 2: Das CI-Audit Durch die Aufnahme und Analyse von verlorenen Aufträgen, Kunden, Patenten, momentan stattfindenden CI-Prozessen des Unternehmens wird der Intelligence-Ist-Zustand (Audit) beschrieben. 26 Schritt 3: Ausarbeitung des CIC-Soll-Zustandes (CI-Verfahrenshandbuch) 23 Michaeli 2006, S vgl. Michaeli 2006, S.443ff. 25 vgl. Michaeli 2006, S vgl. Michaeli 2006, S.447

18 Durch die Ausarbeitung des Soll-Zustandes kann dieser mit dem Ist-Zustand abgeglichen werden und somit können die benötigten Maßnahmen zur Erreichung des Soll-Zustandes geplant werden. Man sollte die einzelnen Verfahrensschritte in einem Verfahrenshandbuch hinterlegen, damit eine gemeinsame Basis für alle CI-Nutzer geschaffen wird (dies wird auch als Best-Practice-Dokumentation bezeichnet). 27 Schritt 4: Definition der notwendigen Umsetzungsmaßnahmen In einem Projektplan sollten die Ziele, Verantwortlichen, Ressourcen, Budgets, Meilensteine und Berichtstermine festgehalten werden und soweit möglich, auch offiziell vor dem Lenkungsausschuss und den Beteiligten präsentiert werden. 28 Schritt 5: Umsetzung Diese Phase benötigt einen Zeitraum von 6-12 Monaten. In dieser Zeit werden die veranschlagten Maßnahmen abgearbeitet und das CI- Verfahrensbuch ständig aktualisiert. Es empfiehlt sich eine Pilotphase zu schaffen, in der das CI-Center lediglich für einen Unternehmensteil arbeitet (z.b. für eine Region oder ein Produkt) und die Aktivitäten des CICs erst später auf das ganze Unternehmen auszuweiten. Dadurch hat man die Möglichkeit, die gewonnen Erkenntnisse der Pilotphase in die weitere Planung miteinzubeziehen. 29 Schritt 6: Kontinuierliche Erfolgskontrolle Um ein optimales Kosten-Nutzen-Verhältnis zu gewährleisten, werden die Leistungen des operativen Bereichs des CI-Centers kontinuierlich gemessen 27 vgl. Michaeli 2006, S vgl. Michaeli 2006, S vgl. Michaeli 2006, S.449

19 Competitive Intelligence und mit den Performance-Planwerten verglichen. Somit ist es jederzeit möglich, die Ziele, Prozesse und Ressourcen anzugleichen.30 In der folgenden Grafik ist der allgemeine Arbeitsfluss einer CI-Abteilung dargestellt: Abb.5 Flussdiagramm für den Arbeitsprozess in einer CI-Abteilung Quelle: Michaeli, Rainer, Competitive Intelligence, S vgl. Michaeli 2006, S.449

20 6 Fazit Als ich zum ersten Mal den Begriff Competitive Intelligence hörte, konnte ich nicht viel damit anfangen. Aber nach der Lektüre der Definition ließ sich direkt erkennen, dass es sich hierbei nicht um einen neuen Management- Trend handelt. Für mich beschreibt CI perfekt das Arbeitsgebiet eines Informationswirtes. In den ersten 5 Semestern des Studiums wurden die besten Grundlagen gelegt, um im CI-Prozess zu arbeiten. CI ist meiner Meinung nach sehr wichtig für ein Unternehmen, um auf dem Markt zu bestehen. Ohne einen Wettbewerbsvorteil ist die Gefahr zu groß, vom Markt verdrängt zu werden. Markt- und Konkurrenzforschung sollten daher genauso wie Rechnungswesen und Controlling zum Tagesgeschäft gehören. Ein weiterer Beleg dafür, das CI nicht nur ein Trend ist, ist für mich die Tatsache, dass es bereits Netzwerke für CI-Professionals gibt, die immer weiter ausgebaut werden. Während meiner Recherchen zu dem Thema ist mir immer wieder aufgefallen, dass Deutschland z.b. im Gegensatz zu den USA in der CI-Entwicklung noch in den Kinderschuhen steckt. Für mich ergab sich der Eindruck, dass in vielen Unternehmen CI in diesem Sinne gar nicht oder zumindest nicht systematisch betrieben wird. Allerdings diskutiert man mittlerweile den Auf- oder Ausbau solcher Abteilungen, um sich Wettbewerbsvorteile zu sichern. Das Buch zu CI von Rainer Michaeli ist ein sehr kompaktes, aber gleichzeitig komplexes Werk. Die Theorie wird durch illustrative Beispiele und Grafiken gut ergänzt und ist somit sowohl von einem Einsteiger als auch von einem Professional gut lesbar. Die Struktur ist klar und auch die Schreibweise hat mir sehr gut gefallen. Dieses Werk kann man, aufgrund seiner Komplexität und seinem hohen Informationsgehalt, wirklich als Standardwerk für jeden beschreiben, der mit CI zu tun hat oder mehr darüber erfahren möchte.

21 7 Literaturverzeichnis Literatur Michaeli, Rainer: Competitive Intelligence, Berlin: Springer Verlag, 2006 Porter, Michael: Competitive Strategy, New York: The Fee Press, 1998 Porter, Michael: Wettbewerbsstrategie: Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten. (Dt. Übersetzung von Volker Brandt und Thomas C. Schwoerer). New York: Campus Verlag, 1995 Internet [Zugriff: ] [Zugriff: ] [Zugriff: laufend] 8 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Abgrenzung Marktforschung, Competitive Intelligence und Wirtschaftskriminalität Seite 4 Abbildung 2: Marginaler Nutzen der CI-Evolutionsstufen Seite 7 Abbildung 3: Faustformel für den zeitlichen Bedarf des CI-Zyklus Seite 8 Abbildung 4: Der CI-Zyklus (nach Ashton und Klavans 1997) Seite 9 Abbildung 5: Flussdiagramm für den Arbeitsprozess in einer CI-Abteilung Seite 19

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