Wertorientiertes Vertriebscontrolling

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1 2010 HR-Demographie in Unternehmen Wertorientiertes Vertriebscontrolling Nachfolgekommunikation Wie Demographie und strategisches Management zusammenpassen SEITE 4 SEITE 8 Ein Instrument zur Umsetzung einer kundenorientierten Unternehmensführung Die Grundlagen für eine erfolgreiche Unternehmensfortführung SEITE 14

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3 CLOCKWISE QUARTERLY 2010 Inhalt ATTRAKTIVITÄT UND MITARBEITERBINDUNG IM MITTELSTAND 1 WIE DEMOGRAPHIE UND STRATEGISCHES MANAGEMENT ZUSAMMENPASSEN 4 EIN INSTRUMENT ZUR UMSETZUNG KUNDENORIENTIERTER UNTERNEHMENSFÜHRUNG 8 DAS FEHLVERHALTEN VON MANAGERN 11 ALLE BETEILIGTEN INS BOOT HOLEN 14 18

4 CLOCKWISE QUARTERLY 2010 Seite 1 ATTRAKTIVITÄT UND MITARBEITERBINDUNG IM MITTELSTAND Von Benjamin Koch und Marcus Gottschall Auf Grund des zunehmenden Fachkräftemangels ergeben sich vor allem für kleine und mittlere Unternehmen (KMUs) folgende Zielstellungen: Attraktivitätssteigerung und Mitarbeiterbindung. Im nachfolgenden Artikel wird ein mögliches Instrument zum Erreichen dieses Ziels vorgestellt. Fachkräftemangel als Herausforderung für KMUs Untersuchungen des deutschen Arbeitsmarkts durch die Deutsche Bundesregierung attestieren einen sich immer weiter verschärfenden Fachkräftemangel vor allem in technikorientierten Berufsfeldern (BMWT 2009), insbesondere die IT- und Biotechbranchen sind davon betroffen. Das überschaubare Angebot an hochqualifizierten Mitarbeitern stellt also gerade junge Unternehmen in diesen Bereichen vor eine Herausforderung. Diese Mitarbeiter sind sich dieser Entwicklung bewusst und wählen ihren Arbeitgeber sehr selektiv aus. Daraus resultieren höhere Lohnforderungen oder steigende Ansprüchen an das Arbeitsumfeld. Für KMUs ist es hinsichtlich der begrenzten Ressourcen zunehmend schwierig, hochqualifizierte Schlüsselmitarbeiter anzuwerben und zu halten. Oftmals ist es aufgrund fehlender Liquidität nicht möglich, ähnlich hohe Löhne wie etablierte Unternehmen oder große Konzerne zu zahlen. KMUs können das Problem lösen, indem sie das Gehalt von Mitarbeitern durch attraktive Mitarbeiteroptionen aufstocken. Mitarbeiteroptionen als Erfolgsbeteiligung Mitarbeiteroptionen (Stock Options) sind Kaufoptionen auf die eigene Unternehmensaktie, die ein Unternehmen seinen Mitarbeitern gewährt. Somit werden Angestellte direkt an den Unternehmenserfolg beteiligt. Wenn sich das Unternehmen also erfolgreich entwickelt, profitieren Mitarbeiter gleichermaßen von der positiven Aktienkursentwicklung. Dabei werden Aktienoptionen an Mitarbeiter zu einem bestimmten Ausgabepreis (Basispreis) verschenkt oder verkauft. Wenn die Angestellten ihre Mitarbeiteroptionen ausüben und der aktuelle Aktienkurs über dem Ausgabepreis liegt, so realisieren sie einen Gewinn. Einsatz von Aktienoptionen Mitarbeiteroptionen wurden erstmalig von Microsoft in den 80er Jahren in den USA ausgegeben. Seit dem haben sich verschiedene Formen von Aktienoptionsplänen weltweit in den Konzernen etabliert. Aktienoptionen für Mitarbeiter haben mittlerweile einen festen Platz in Unternehmensentscheidungen gefunden, da sie zur langfristigen Mitarbeiterbindung von großer Bedeutung sind. In Deutschland werden 22 % aller Unternehmensumsätze durch Aktiengesellschaften generiert. Die Bedeutung der AGs nimmt dabei stetig zu. In der Vergangenheit wurden Aktienoptionen vorzugsweise an Top- Manager und Führungskräfte ausgegeben, um das Anreizproblem zwischen Aktionären und Managern zu lösen. Die an Manager ausgegebenen Stock Options zielen darauf ab, das unternehmerische Handeln der Manager an langfristigen Unternehmenszielen auszurichten. Beispiel für eine Mitarbeiteroption Die kleine AG X hat Mitarbeiteroptionen zu einem Ausgabepreis von 50,00 an ihre Mitarbeiter als Jahresbonus vergeben. Die Sperrfrist zur Ausübung beträgt Fünf Jahre. Nach Ablauf dieser Frist hat der Aktienkurs des Unternehmens eine positive Entwicklung genommen, er liegt nach Fünf Jahren bei 80,00. Direkt nach Ablauf der Sperrfrist übt der Mitarbeiter seine Option aus. Er erhält Aktien seines Unternehmens zum Ausgabepreis von 50,00 und verkauft sie sofort am Markt für 80,00. Die Brutto-Gewinnspanne beträgt somit 30,00 (siehe Graphik auf der folgenden Seite).

5 CLOCKWISE QUARTERLY 2010 Seite 2 Auwirkungen von Mitarbeiteroptionen Um Aktienoptionen an qualifizierte Mitarbeiter herausgeben zu können, bedarf es zunächst einer bedingten Kapitalerhöhung, um zusätzliche Aktien zu emittieren. Diese können dann an Mitarbeiter als Gratifikation verschenkt oder zu einem geringen Preis verkauft werden. Bei der Ausgabe von Mitarbeiteroptionen kommt es zu keinem konkreten Mitteleinsatz seitens des Unternehmens. Dies spiegelt den bereits erwähnten Vorteil wider, dass die Liquidität des Unternehmens geschont wird. Dieser Effekt kann in der Gründungsphase und in Krisenzeiten für das Unternehmen überlebenswichtig sein Mitarbeiter erhalten eine angemessene Vergütung ihrer Leistung und gleichzeitig fließt keine Liquidität ab. Die Bindungswirkung der Mitarbeiter wird dadurch erreicht, dass bei der Ausübung der Mitarbeiteroptionen Sperrfristen vertraglich festgesetzt werden können. Die vorgeschrieben Haltedauer der Optionen kann analog den Unternehmenszielen festgelegt werden. Bis vor wenigen Jahren hatten Aktienoptionen häufig eine Laufzeit von 10 bis 15 Jahren. In der jüngeren Vergangenheit haben sich vermehrt kürzere Laufzeiten zwischen Zwei und Fünf Jahren etabliert, um die Angst von Mitarbeiter zu nehmen, sich zu lange an ein Unternehmen zu binden. Wenn ein Mitarbeiter vor Erreichen der festgelegten Sperrfrist das Unternehmen verlässt, so verfallen seine Optionspapiere wertlos. Der Mitarbeiter wird vorzugsweise mindestens so lange im Unternehmen verbleiben, wie die Laufzeit der Mitarbeiteroption beträgt. Nur so kann er vom Unternehmenserfolg partizipieren. Umso mehr kann der Mitarbeiter während der Zeit selber den Unternehmenserfolg aktiv vorantreiben. Die häufig vorgenommene Polarisierung zwischen Unternehmen und Mitarbeiter wird aufgelöst und der Perspektivwechsel des Mitarbeiters wird erleichtert. Das erhöht das Commitment der Mitarbeiter und motiviert. Nach Erreichen der Sperrfrist hat die Option noch ein Ausübungsfenster. Die Option muss also nicht sofort am ersten Tag nach der Sperrfrist ausgeübt werden. Steuerlich gilt die Einräumung von Optionsrechten durch den Arbeitgeber noch nicht als Zufluss eines besteuerbaren Vermögenswerts. Dieser liegt regelmäßig erst dann vor, wenn die Optionen durch den Mitarbeiter erstmalig ausgeübt werden. Wenn die Option ausgeübt und die Aktien verkauft werden, unterliegt der daraus resultierende Gewinn der Abgeltungssteuer in Höhe von 25 % zuzüglich Solidaritätszuschlag und gegebenenfalls Kirchensteuer. Für die Berechnung des Gewinns werden die Anschaffungskosten abgezogen, wobei der Preis der Option, zu dem der Mitarbeiter diese gekauft hat, mit den Anschaffungskosten gleichzusetzen ist. Der Gewinn ergibt sich demnach aus dem aktuellen Aktienkurs abzüglich des Basispreises. Eine Alternative zum Optionsmodell stellen Namensaktien dar. Dieses Modell hat mehrere Vorteile. Der Mitarbeiter erhält nicht nur ein aufschiebendes abstraktes Recht zum Erwerb von Aktien, sondern ist sofort Aktionär des Unternehmens mit dem Recht von Dividendenzahlungen und dem Stimmrecht auf Hauptversammlungen. Für das Unternehmen bringt dies den Vorteil mit sich, dass es seinen Aktionärskreis kennt und somit eine Abwehrstrategie gegen ungewollte Unternehmensübernahmen entwickelt.

6 CLOCKWISE QUARTERLY 2010 Seite 3 Fazit und Ausblick Insbesondere für kleine und mittelständische Unternehmen stellen Mitarbeiteroptionen eine gute Unterstützung zur langfristigen Bindung von Mitarbeitern dar. Durch Sperrfristen in den Optionsplänen werden Mitarbeiter langfristig gebunden. Weiterhin ist es eine Möglichkeit der Liquiditätsschonung und der Steigerung des Commitments. Weiterhin sind Namensaktien eine weitere Option um die Identifikation des Mitarbeiters gegenüber dem Unternehmen von Beginn an aufzubauen. Trotz des hohen Aufwands, hat in kleinen und mittelständischen Unternehmen die Mitarbeiterbindung durch Eigenkapitalbeteiligung durchaus Einzug gehalten und stellt ein attraktives Instrument zur Personalbindung dar. Literatur Arnold, M. C. (2005): Anreizwirkung von Stock Options, 1. Auflage, DUV. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (2009): Momentane Situation und zukünftige Einschätzung der deutschen Unternehmen im Hinblick auf die Ausbildungssituation und die Auswirkungen der Krise auf den Fachkräftebedarf. Hull, J. C. (2009): Optionen, Futures und andere Derivate, 7. Auflage, Pearson. Statistisches Bundesamt (2009): Umsatzsteuerstatistik. Eckdaten-Zeitreihenergebnisse und Strukturdaten. Über die Autoren Benjamin Koch ist freier Berater für den Bereich Personal und Organisation bei der Strategie und Organisationsberatung Clockwise Consulting GmbH. Seine Beratungsschwerpunkte liegen im Bereich strategische Personalentwicklung und Leistungsbewertung. Zusätzlich ist er als sportpsychologischer Berater tätig. Marcus Gottschall ist Vorsitzender der studentischen Unternehmensberatung JenVision e.v. Seine Schwerpunkte liegen neben dem Marketing im Bereich Finanzierung und Unternehmensführung.

7 CLOCKWISE QUARTERLY 2010 Seite 4 WIE DEMOGRAPHIE UND STRATEGISCHES MANAGEMENT ZUSAMMENPASSEN Von Ulrich Kritzner und Benjamin Koch Methodik und Zielsetzung der HR- Demographie im strategischen HR- Management In den letzten Jahren wurde in der Öffentlichkeit das gesellschaftliche Augenmerk auf die kippende Alterspyramide unter dem Begriff Demographischer Wandel gelegt. Die Überalterung der Bevölkerung aufgrund sinkender Geburtenzahlen, der drohende Kollaps von Renten- und Sozialsystemen, die steigenden Kosten der Gesundheitsvorsorge, Fragen der Zuwanderung, drohender Fach- und Führungskräftemangel und die Frage nach den Möglichkeiten öffentliche Infrastruktur vorzuhalten, treibt die Diskussion voran. Diese Entwicklung beziehungsweise diese Diskussion geht an unternehmerischen Organisationen weitgehend vorbei. Lediglich größere international agierende Konzerne beschäftigen sich mit ihrer eigenen Altersstruktur und den erforderlichen Strategien. Für kleinere und mittlere Konzerne ist dies bei der Formulierung langfristiger Unternehmensstrategien noch nicht hinreichend thematisiert, zumindest werden noch keine ausreichenden Gegenmaßnahmen getroffen. Gleichwohl bieten bekannte Methoden, wie die des System Dynamics, in Verbindung mit modernen Softwaretools, wie des Consideo-Modelers [1], ausreichende Ansätze und Hilfsmittel zur Auseinandersetzung mit der Problematik. Begriffliche Definition HR-Demographie HR-Demographie oder Human-Ressource- Demographie bezeichnet die strategische Sichtweise auf die sich in den verschiedenen Ausprägungsebenen einer betrieblichen Organisation im Zeitverlauf verändernden Altersstruktur der Belegschaft. Die verschiedenen Ausprägungsebenen bezeichnen einzelne Berufs- und/oder Ausbildungsgruppen wie z. B. technische Angestellte, kaufmännische Angestellte, Facharbeiter, Auszubildende oder Abteilungen, Profitcenter, Abrechungseinheiten oder andere Strukturierungen (F&E-Personal, Produktion, etc.). Neben den Betrachtungsebenen aus betriebsorganisatorischer Sicht kommen noch Ebenen der individuellen Qualifikation oder des Geschlechts hinzu. Eine Besonderheit der HR-Demographie besteht in der Tatsache, dass altersbedingte Veränderungen im Unternehmen gleichzeitig in die Veränderungsprozesse der allgemeinen demographischen Bevölkerungsentwicklung eingebettet sind. Die Mitarbeiter einer Unternehmung unterliegen entweder einem freiwilligen Ausscheiden aus dem Unternehmen (individuelle Arbeitsplatzwahl) oder im Falle einer Restrukturierung einem zwanghaften, aber bei Einstellung in der Regel nicht geplanten Ausscheiden. In gleicher Form handelt es sich bei Einstellungen in Unternehmen um verhältnismäßig kurzfristig geplante aber freiwillige Maßnahmen. Bei der allgemeinen demographischen Entwicklung unterlieg en die Gruppenteilneh me r (Bevölkerung) langfristigen und nur schwer beeinflussbaren Gesetzmäßigkeiten bezüglich Sterbe- und Geburtenrate. Damit bewegen sich ein Unternehmen und seine Mitarbeiter innerhalb der betrieblichen Personalplanungen in einem ähnlich alternden System mit unter Umständen völlig abweichender Altersstruktur. Im Gegensatz zu den nur schwer beeinflussbaren Parametern der allgemeinen demographischen Entwicklung können Unternehmen ihre Altersstruktur und die strukturell bedingten Kosten durch gezielte Maßnahmen der Qualifizierung, Mitarbeiterauswahl und Kapazitätserweiterungs- oder Kapazitätsreduzierungsmaßnahmen kurz und mittelfristig beeinflussen. Schwerpunkte der HR-Demographie Ein Schwerpunkt liegt zunächst in der grundsätzlichen Erkenntnis, wie sich die Altersstruktur des Unternehmens in Zukunft entwickeln wird. Hierbei spielen die Ausprägungsebenen eine besondere Bedeutung. Diese stellen Ziel- und damit Auswertungsgrößen dar. Es ist aufgrund des demographischen Wandels nicht davon auszugehen, dass eine unbegrenzte Verfügbarkeit von Personal in den gewünschten Berufs- und Ausbildungskategorien gegeben sein wird. Somit

8 CLOCKWISE QUARTERLY 2010 Seite 5 bezieht sich die HR-Demographie ferner auf die Betrachtung sich verknappender Personalressourcen am Arbeits- und Ausbildungsmarkt. Als Mittel des HR-Managements dient die HR- Demographie der Erarbeitung von langfristigen Strategien im Umgang mit einer sich im Alter verändernden Mitarbeiterstruktur. Hierzu zählen, Recruiting, Prozesskosten (Personalsuche, Einstellung, Einarbeitung etc.), Arbeitsplatzschaffungskosten, Weiterbildung, Aus- und Fortbildung, Gesundheitsvorsorgeprogramme, Fluktuation, Zufriedenheit und Krankenquote. Hilfsmittel und Methodik der Strategieentwicklung in der HR-Demographie Im Umfeld des HR-Managements stellen die Fragen der mittel- und langfristigen Personalausstattung einen Teilaspekt der generellen Unternehmensstrategie dar. Diese Strategiebildung bewegt sich in einem sozioökonomischen und soziodemographischen Umfeld bestehend aus einer Vielzahl an Einflussgrößen. Hierbei spielen Fragen der Unternehmensplanung mit Wachstums- und Schrumpfungsprozessen, Lohn- und Gehaltsgefüge, Qualifikationen genauso ein Rolle wie die Verfügbarkeit an Arbeits- und Fachkräften im Markt, Firmenimage oder Mitarbeiterzufriedenheit. Aus diesem Grund eignen sich Planungsmethoden der System Dynamics, die die Aufgabenstellungen in einer Welt aus in sich vernetzten Strukturen[2] wahrnehmen, erfassen und abbilden, besonders gut. Diese Methoden ermöglichen ebenfalls die Berücksichtigung sogenannter weicher Faktoren, wie z.b. Firmenimage oder Mitarbeiterzufriedenheit. System Dynamics ist ein auf regelungstechnischen Prinzipien aufbauender Ansatz zur Beschreibung der Struktur und zur Analyse des Verhaltens dynamischer Systeme mit Hilfe der Simulation.[3] Entsprechende Softwareprogramme, mit deren Hilfe sich entsprechende Simulationsmodelle aufbauen und Simulationsexperimente durchführen lassen, sind auf dem Markt verfügbar.[4] Insbesondere Modelle zur dynamischen Abbildung von Altersstrukturen mit Hilfe quantitativer Simulationsmodelle lassen sich mit den Methoden der System Dynamics hervorragend erstellen (Vgl.: siehe Abbildung 1).[5][6] Abbildung 1: Beispiel einer Verkettung von Altersklassen in einem SD-Modell mit Hilfe des Consideo- Modelers Fragestellungen im Umgang mit HR- Demographie Typischerweise stellen sich Fragen zu den mittelund langfristigen Auswirkungen der Mitarbeiter- Altersstruktur im Rahmen der Unternehmensplanung, wobei je länger der Planungshorizont ist, desto visionärer gestaltet sich die Planung. Im Gegensatz zu vielen unternehmerischen Planungsaufgaben ist der Zusammenhang zwischen Unternehmensplanung und HR-Demographie in der Art zu sehen, dass eine kurz- bis mittelfristige Personalplanung eine mittel- bis langfristige Auswirkung auf die Altersstruktur der Belegschaft und die damit verbunden Kosten hat. Eine kurzfristige Reorganisationsmaßnahme mit Kapazitätsreduzierung kann langfristige Effekte durch eine drastische demographische Verschiebung mit sich bringen. Selbst mittelfristige Maßnahmen, wie z.b. die in den 80er und 90er Jahren beliebte und vielfach praktizierte Vorruhestandsregelungen kann bei Unternehmen bestimmter Branchen langfristig zu einer erheblichen Störung der Leistungserbringung führen. In verschiedenen Unternehmensphasen gestalten sich Fragestellungen beispielweise wie folgt: Stagnationsphase: Das Unternehmen befindet sich in einer Phase guter Marktpositionierung ohne kurzfristige Notwendigkeit der Kapazitätsanpassung. Ohne Beachtung der demographischen Struktur der Belegschaft ergeben

9 CLOCKWISE QUARTERLY 2010 Seite 6 sich mittel- und langfristige Überalterungseffekte. Dies kann Phasen einer hohen Verrentung zur Folge haben, auf die das Unternehmen weder vorbereitet ist, noch sich qualifiziertes Personal kurzfristig finden lassen wird. Expansionsphase: Das Unternehmen wächst stark und schafft eine maßgebliche Anzahl an zusätzlichen Stellen. Ohne Beachtung einer gezielten Einstellungsstrategie hinsichtlich der Altersstruktur oder des Geschlechts, kann es zu einem späteren Zeitpunkt zu erhöhter Fluktuation aufgrund von Wettbewerbssituationen am Arbeitsmarkt oder zu überproportionaler Verrentungen kommen. Konsolidierungsphase: Ein Unternehmen in wirtschaftlichen Schwierigkeiten wird als eine Konsolidierungsmaßnahme die Personalkapazitäten reduzieren. Dies soll im Wesentlichen ohne Kündigungsmaßnahmen geschehen. Fraglich ist, ob diese Maßnahmen tatsächlich aufgrund der gegebenen Altersstruktur möglich sind. Die langfristigen Auswirkungen auf die Alters- und Kostenstruktur sind nicht absehbar. Gerade, wenn sich nach einigen Jahren wieder Expansionsaufgaben stellen, ist die Vorbereitung hinsichtlich einer Stellenbesetzungsstrategie wichtig. Aus- und Weiterbildung sowie innerbetriebliche Qualifizierungsmaßnahmen hängen in nicht unwesentlichem Maße von der Altersstruktur und der Einstellungsstrategie ab. Analog zu den unternehmensbezogenen Phasen kommt die allgemeine Entwicklung am Arbeitsund Ausbildungsmarkt hinzu: Demographischer Wandel: Insbesondere die Tatsache einer Überalterung der Gesellschaft wird den Zwang zu umfangreichen Produktivitätserhöhung bedingen. Fragen des Umfangs von Rationalisierungsmaßnahmen werden in den Vordergrund treten. Gleichzeitig wird ein immer kleiner werdender Anteil der Bevölkerung (Arbeitnehmer) für einen stetig steigenden Anteil an Rentenempfänger aufkommen müssen. Damit werden sich die Lohn- und Gehaltsgefüge ebenfalls verändern. Weiterhin wird sich die Verfügbarkeit von Fach- und Führungskräften am Arbeitsmarkt verknappen und in ihre Altersstruktur deutlich zu Gunsten älterer Arbeitnehmer verändern. Fluktuation: Unternehmen werden unterschiedlich auf die sich ändernden Bedingungen am Arbeitsmarkt reagieren. Mangelerscheinungen werden zunächst über Lohn- und Gehaltsanpassungen versucht zu kompensieren. Mit Sicherheit wird sich die natürliche Fluktuation in bestimmten Alters- und Ausbildungsbereichen verändern. Gerade in dieser Hinsicht ist für Unternehmen zwischen direkten und indirekten Kosten einer überproportionalen Fluktuation (Arbeitsplatz-schaffungskosten, Einarbeitung, Ausbildung, Effizienz etc.) und einer gezielten Anpassung des gesamten Lohngefüges abzuwägen. Alters-, geschlechter- und nationalitätenspezifische Struktur: Entsprechende Modellbedarfsrechnungen werden dynamisch zeigen, welchen Anteil hinsichtlich Alter, Geschlecht und nationaler Herkunft zu einer ausgewogenen Struktur einer Belegschaft führen, die gleichzeitig Fragen der Lohngerechtigkeit und der notwendigen Qualifikation nicht unbeachtet lassen. Es werden Fragen zur unkonventionellen Lösung dieser Aufgaben beantwortet werden müssen, wozu nicht nur Möglichkeiten von Betriebskindergärten und flexiblen Arbeitszeiten gehören werden. Im Eigentlichen wird es um eine gruppenspezifische Förderung der Belegschaft gehen, worunter Fragen der Gesundheitsvorsorge, dem Umgang mit Krankenstand, firmenindividuelle Ausbildung von Fachkräften im Ausland und deren Einsatz im Inland fallen werden. Unternehmens- und gesellschaftsbezogene demographische Frage- und Aufgabenstellungen sind in ihrer quantitativen Ausprägung abschätzbar. Die Ableitung von Strategien in Vorbereitung von Handlungsoptionen bedürfen das Herleiten von Szenarien und deren firmenund marktindividuellen Bewertung. Nur durch einen stetigen Abgleich der tatsächlichen Gegebenheiten mit diesen Strategien gelingt eine zukunftssichernde mittel- und langfristige Personalpolitik.

10 CLOCKWISE QUARTERLY 2010 Seite 7 Fazit Unternehmen und Organisationen unterliegen in doppelter Hinsicht einer demographischen Entwicklung. Zum einen in deren gesellschaftlicher Einbettung und zum anderen in deren eigener mikroökonomischen Welt. Eine generelle Verschiebung der demographischen Altersstruktur wird sich auf Unternehmen und Organisationen in nicht unerheblichem Umfang auswirken und letztlich deren Kostenstruktur und Wettbewerbsfähigkeit beeinflussen. Entsprechende Methoden und Tools im Bereich der HR- Demographie können zur Planung von Strategien im Umgang mit diesen zwangsläufigen Zukunftserscheinungen dienen. Über die Autoren Ulrich Kritzner ist freier Berater bei der Clockwise Consulting GmbH. Er ist zuständig für den Beratungsbereich Corporate Finance und HR- Demographie. Er berät KMUs in Fragen der Entwicklung von Unternehmensstrategien und Geschäftsprozessen sowie Unternehmensfinanzierung. Benjamin Koch ist freier Berater für den Bereich Personal und Organisation Clockwise Consulting. Seine Beratungsschwerpunkte liegen im Bereich strategische Personalentwicklung und Leistungsbewertung. Zusätzlich ist er als sportpsychologischer Berater tätig. Literatur Bossel, H. (2004): Systemzoo 3, Wirtschaft, Gesellschaft und Entwicklung. Norderstedt. Hirschhäuser, K.-F. (1981): Konjunkturanalyse mit Hilfe von System Dynamics-Simulationsmodellen. Göttingen. Neumann, K. (2009): Know-Why. Management kapiert Komplexität. Norderstedt. Salge, M./Strohecker, J. (2008): System Dynamics für die Finanzindustrie, Simulieren und Analysieren dynamisch-komplexer Probleme. Kaskadische und parallele Bestandsstrukturen. Frankfurt a. M. Vester, F. (2001): Die Kunst vernetzt zu denken. Ideen und Werkzeuge für einen neuen Umgang mit Komplexität. Stuttgart. Fußnoten [1] Vgl. Neumann (2009) & [2] Zur Vertiefung siehe auch Vester (2001). [3] Hirschhäuser (1981), S. 24 ff. [4] Z.B. Consideo-Modeler (www.consideo.de), Dynamo (PA Consulting Group), Dynasys (www.hupfeld-software.de), Expose Excel Add-in (www.attunegroup.com), Ithink/Stella ( w w w. i s e e s y s t e m s. c o m ), P o w e r s i m ( w w w. p o w e r s i m. c o m ), m y s t r a t e g y (www.globalstrategydynamics.co.uk). [5] Bossel (2004), S. 133 ff. [6] Salge/Strohecker (2008), S. 231 ff.

11 CLOCKWISE QUARTERLY 2010 Seite 8 EIN INSTRUMENT ZUR UMSETZUNG KUNDENORIENTIERTER UNTERNEHMENSFÜHRUNG Von Christian Wewezow und Stefanie Langner Paradigmenwechsel in den Vorstandsetagen In den Vorstandsetagen sowie in den Aufsichtsund Beiräten kommt es zu einem Paradigmenwechsel. [1] Wo früher Finanzexperten saßen, bilden heute immer häufiger Vertriebs- und Marketingmanager den Kopf eines Unternehmens. Wie kommt es zu diesem Wechsel und wer nimmt diese Positionen ein bzw. ist es möglich, dass sich Unternehmen mit Hilfe eines effizienten und effektiven Vertriebscontrollings kundenorientiert ausrichten können? Bezüglich der Begriffe Vertrieb, Vertriebssteuerung oder Vertriebscontrolling ist innerhalb der anerkannten Literatur im Hinblick auf eine Definition keine Einigkeit zu konstatieren. Zu den Aufgaben des Vertriebscontrollings zählen primär Entscheidungs-, Steuerungs- und Überwachungsfunktionen. Neben der Koordination der Vertriebsplanung fallen auch das frühzeitige Aufdecken von Planungslücken oder die erfolgsbezogene Planung und Kontrolle von Vertriebsressourcen und Vertriebsaktivitäten in dessen Aufgabenbereich. Des Weiteren ist das Vertriebscontrolling zuständig für Soll-Ist-Vergleiche, Wirtschaftlichkeitsanalysen, Analysen der Kosten-, Risiko- und Ertragssituation im Vertrieb, sowie Sonderanalysen [2] und Effizienzanalysen zur Aufdeckung von Schwachstellen. Um alle diese Aufgaben optimal erfüllen zu können, bedarf es einer zeitnahen Sammlung und Aufbereitung relevanter Informationen [3]. Hierzu zählen vor allem Daten über die aktuellen Marktgeschehnisse, Kundeninformationen, sowie Auskünfte über Aktivitäten der Wettbewerber. Das Vertriebscontrolling bildet demnach die Basis für eine effiziente Vertriebssteuerung [4]. Das Ziel des Vertriebscontrollings ist eine ertragsorientierte Steuerung der Geschäftstätigkeit im Hinblick auf die festgelegten Vertriebs- und Unternehmensziele. Vorteile und Probleme Laut Stefan Duderstadt scheint der Vorteil des wertorientierten Vertriebscontrollings vor allem in der zukünftigen kundenorientierten Ausrichtung der Unternehmen zu liegen. Kundenpotentiale sollen verstärkt ausgeschöpft und Neukunden gezielt akquiriert werden. Nur so lässt sich das Ziel der nachhaltigen Ertragssteigerung, im Vergleich zu anderen Strategien, besser realisieren. Unter der Prämisse Verbesserung der Kundenorientierung bei gleichzeitiger Kostensenkung [5] soll das wertorientierte Vertriebscontrolling als unterstützendes Vertriebsinstrument gesehen werden, um die Balance zwischen Kosten- und Kundenorientierung bestmöglich gestalten zu können. In jüngster Zeit beginnt sich der Begriff des Sales Intelligence [6], der intelligente Vertrieb, zu etablieren. Duderstadt versteht hierunter den vertriebsrelevanten Teil des Business Intelligence. Demnach kommt dem Vertriebscontrolling auch die Aufgabe der informationstechnischen Unterstützung zu, um somit kundenbezogene Entscheidungen über den gesamten Vertriebsprozess hinweg optimieren zu können [7]. Vielen Unternehmen mangelt es jedoch an der nötigen Methodik hinsichtlich der Umsetzung und Implementierung eines wertorientierten Vertriebscontrollings. Erfolgspotenziale werden nicht ausgeschöpft oder bleiben sogar unerkannt. Ein weiteres Problem könnte auch das nicht Vorhandensein eines Vertriebsmanagement sein, welches für ein Vertriebscontrolling Vorrausetzung ist. Auch die Kundenabwanderungsgefahr spielt eine große Rolle, wenn die Anpassung des Leistungsportfolios an variierende Kundenwünsche zu lange dauert [8]. All diese Defizite und deren Ausprägung hängen aber stark von der Unternehmensgröße, sowie der Unternehmensstruktur ab. Möglicher Lösungsansatz: Das Vertriebskennzahlensystem Kennzahlen sind komprimierte Daten bezüglich quantitativer Tatbestände [9]. Sie dienen der Darstellung von Zielen und erreichbaren Ergebnissen im operativen Bereich und stellen einen Leitfaden zur Umsetzung der festgelegten Ziele dar. Des Weiteren bilden sie, in unterstützender Funktion, die Grundlage für das Controlling.

12 CLOCKWISE QUARTERLY 2010 Seite 9 Abbildung 1: Die Prozessfolge im Vertrieb als Grundlage für das Vertriebskennzahlensystem [10] Vertriebs-Expertise und Wissensmanagement sind entscheidende Aufgaben vom Vertrieb Die Aufgabe des Vertriebs ist es, neben dem Verkaufs-Know-How auch ein Wissensmanagement im Unternehmen zu implementieren. Um dies zu realisieren, ist es notwendig den Vertriebsprozess ergebnisorientiert zu steuern. Hierfür ist es essentiell, relevante Vertriebskennzahlen auszuwählen und ein geeignetes Kennzahlensystem aufzubauen. Dieses System sollte als Grundlage der Vertriebsplanung dienen. Bei der Konzipierung des Systems ist vorrangig auf die richtige Wahl der Kennzahlen zu achten, denn nicht alle Vertriebskennzahlen sind für ein Unternehmen relevant. Ratios sind unternehmensindividuell und orientieren sich an den Unternehmenszielen. Für den Einsatz von Kennzahlensystemen sind, laut dem Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e.v. (BITKOM), folgende Regeln zu beachten: Die Einführung eines Steuerungssystems bedarf der vollständigen Unterstützung durch die Geschäftsführung eines Unternehmens. Des Weiteren sollte die Durchführung als Projekt vollzogen werden, wobei Teams zusammenarbeiten. So werden Betroffene zu Beteiligten, denn ein solches System muss gelebt werden [11], so der Bundesverband Informationswirtschaft Telekommunikation und neue Medien. Direkt nach der Einführung sollten daher erste Fakten abgefragt werden. Um eine maximale Aussagekraft von den Ratios zu erhalten, bedarf es immer einer Betrachtung im Gesamtzusammenhang, niemals einzeln. Vertriebssteuerung mittels Kennzahlen Einige wichtige Kennzahlen, welche im Bezug auf eine verstärkte Kundenorientierung betrachtet werden sollten, sind neben dem Customer Lifetime Value auch die Wiederkaufrate, das Upund Cross-Selling-Potenzial, die Mund-zu-Mund- Propaganda und der Customer Equity. Ihre gezielte Analyse und Steuerung können dazu beitragen, dass die Kundenorientierung eines Unternehmens positiv beeinflusst wird. Im Folgenden soll anhand einer Abwägung aller formulierten Ergebnisse und Schlüsse beurteilt werden, ob wertorientiertes Vertriebscontrolling ein Instrument zur Umsetzung kundenorientierter Unternehmensführung darstellt. Es wurde konstatiert, dass ein am Kundenwert ausgerichtetes Vertriebscontrolling zukünftig von hoher Relevanz ist. Im Zentrum steht eine leistungsfähige Kombination aus strategischem und operativem Controlling, welche zusammen die Basis für Effizienz, Effektivität und Erfolg darstellen. Erklärtes Ziel der Unternehmer ist der Aufbau von langfristigen und auf Gegenseitigkeit beruhenden Kundenbeziehungen, sowie die stetige Neukundenakquise. Damit die angestrebten Ziele erreicht werden, sind einzelne Elemente des Konzepts sowie deren Instrumente, beispielsweise ein Vertriebskennzahlensystem, so auszurichten, dass eine Transformation der strategischen Überlegungen ins operative Geschäft erfolgen kann. Gemäß den Ergebnissen einer Bachelorarbeit zu diesem Thema bestehen in der praktischen Implementierung der Ansätze, wie beispielsweise dem Aufbau eines wertorientierten Vertriebscontrollings, schwerwiegende Defizite. Das Ziel der verstärkten Kundenorientierung wird nicht vollständig erreicht. Im Folgenden wäre es demnach empfehlenswert, sich zukünftig mit der Erarbeitung eines Praxisleitfadens zu beschäftigen, der diesen Defiziten vorbeugt und geeignete Handlungsanweisungen gibt, wie ein Verwirklichungsprozess erfolgreich verläuft.

13 CLOCKWISE QUARTERLY 2010 Seite 10 Literatur Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e.v. BITKOM (2010):Vertriebskennzahlen für ITK-Unternehmen Leitfaden Vertriebs-Measurement. Berlin. Duderstadt, S. (2006): Wertorientierte Vertriebssteuerung durch ganzheitliches Vertriebscontrolling, 1. Auflage, Wiesbaden. Meffert, H./Burmann, C./Kirchgeorg, M. (2008): Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, 10. vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden. Rentzsch, H.-P. (1995): Welches sind die Erfolgsfaktoren der Vertriebssteuerung? In: VDI (Hrsg.), VDI Berichte, Nr. 1222, Berlin, S Rossner, R. (2010): Leserbrief Punktgenaue Zielgruppenansprache. In: Harvard Business Manager, 32. Jahrgang, Juni Winkelmann, P. (2008): Vertriebskonzeptionen und Vertriebssteuerung, 4. vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, München. Fußnoten [1] Rossner, Roman (2010): Leserbrief Punktgenaue Zielgruppenansprache. In: Harvard Business Manager, 32. Jahrgang, Juni 2010, S [2] Analysen bezüglich qualitativer Parameter wie Kundenzufriedenheit, Kundebindung, Kundenpflege und Servicequalität. [3] Vgl. Duderstadt (2006), S. 32f. [4] Nach Rentzsch, H.-P. (1995): Welches sind die Erfolgsfaktoren der Vertriebssteuerung?. In: VDI (Hrsg.), VDI Berichte, Nr. 1222, Berlin 1995, S , versteht man unter Vertriebssteuerung alle Ressourcen des Vertriebs auf die Gewinnung und langfristige Bindung von Kunden zur Erzielung eines Gewinns auszurichten.. [5] Vgl. ebd, S [6] Weitere Definition nach Winkelmann (2008), S. 63: Business Intelligence beschreibt ein geschlossenes System aller Methoden, Werkzeuge und Funktionalitäten, mit denen sich Geschäftsinformationen erfassen, analysieren und bereitstellen lassen.. [7] Vgl. ebd., S [8] Vgl. ebd., S [9] Vgl. BITKOM (2010): Vertriebskennzahlen für ITK-Unternehmen Leitfaden Vertriebs-Measurement, Berlin. Vgl. Meffert, H./Burmann, C./ Kirchgeorg, M. (2008): Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, 10. vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden, S [10] Ebd., S. 1. [11] Ebd., S Über die Autoren Christian Wewezow ist Geschäftsführender Gesellschafter der Clockwise Consulting GmbH. Er ist verantwortlich für den Beratungsbereich Strategie und Marketing. Seine Beratungsschwerpunkte ist die Entwicklung und Begleitung von Wachstums und Innovationsstrategien technologieorientierter Unternehmen. Stefanie Langner war Visiting Associate bei Clockwise Consulting und verfasste ihre Bachelorarbeit zum Thema Wertorientiertes Vertriebscontrolling. Der vorliegende Artikel ist ein gekürzter Auszug dieser Arbeit.

14 CLOCKWISE QUARTERLY 2010 Seite 11 DAS FEHLVERHALTEN VON MANAGERN - Von Benjamin Koch und Claudia Schott Weltweit gibt es jährlich über Fusionen. Allein 2008 wurden vom Bundeskartellamt in Deutschland genehmigt. Doch nur ungefähr jede dritte Fusion ist erfolgreich. Oft sind Wertverluste, Entlassungen und sinkende Aktienkurse die Folge. Trotzdem steigt die Zahl der Zusammenschlüsse kontinuierlich an. erfolgreiche Integration ist die Zusammenführung von Firmenkulturen und unterschiedlichen Werten unabdingbar. Weiterhin ist der Ersatz von bisherigen Managern aufgrund des Knowhow-Verlustes ein starkes Risiko. All diese Gründe sind aber letztendlich auch auf die Entscheidung eines Managers zurückzuführen. Motive Motive hierfür gibt es viele: erwartete Synergieeffekte, Kostenersparnisse, Hinzugewinn an Marktmacht und Marktanteilen oder der Erwerb von Markenrechten, Patenten, Know-how und qualifizierten Beschäftigen eines anderen Unternehmens. Als Motiv wird außerdem immer wieder das individuelle Machtinteresse der Manager genannt. Sowohl überschätzen sie sich und die zu erwartenden Vorteile der Fusion, als auch unterschätzen sie die damit verbundenen Risiken. Dabei handeln sie nicht im Interesse des Unternehmens oder der Aktionäre, sondern sind nur interessiert am eigenen Vorteil: Geld und die Macht ein riesiges Unternehmen zu führen. Die Rede ist von Manager-Hybris. Gründe für das Scheitern Das egoistische Verhalten der Manager ist natürlich ein Grund für das Scheitern vieler Fusionen und Übernahmen. Sie überschätzen Synergiegewinne und sehen Schwierigkeiten nicht voraus. Doch auch andere Faktoren tragen dazu bei. Die Integration des übernommenen Unternehmens stellt eine große Herausforderung dar. Darüber hinaus ist es eine schwere Aufgabe, die viel Zeit in Anspruch nimmt. Dabei wird der Geschäftsbetrieb behindert und die Unzufriedenheit der Mitarbeiter nimmt dadurch zu. Auch Kunden und Lieferanten leiden darunter. Häufig misslingt die Integration, wenn die Unternehmen in ihren Strukturen zu unterschiedlich sind (Daimler-Chrysler ist hierfür ein Beispiel). Die erhofften Synergiegewinne bleiben aus. Und zwar unter anderem auch deshalb, weil die sogenannten weichen Faktoren nicht ausreichend berücksichtigt werden. Für eine Erfolg macht übermütig Billet und Qian, zwei Betriebswirte der Business- School der University of Iowa haben Daten von über Chefs börsennotierter US- Unternehmen ausgewertet, die für über Zusammenschlüsse verantwortlich sind. Sie fanden heraus, dass Manager erst nach einem erfolgreichen Zusammenschluss übermütig werden und dann überdurchschnittlich oft Fusionen anstreben. Ein bekanntes Beispiel hierfür ist Gerald Levin. Der damalige Konzernchef von Time Warner kaufte 1996 die CNN-Gruppe. Die Übernahme lief für das damals weltweit größte, traditionelle Medienunternehmen erfolgreich. Im Jahr 2000 kündigten Levin und Steve Case, der Mitbegründer von AOL, den nächsten Zusammenschluss an: AOL, ein Anbieter neuer Medien übernimmt Time Warner. AOL Time Warner entstand, mit Case und Levin an der Spitze. Vorerst dachte keiner daran, dass diese Unternehmensehe scheitern könnte. Aber schon bald darauf stürzte der Konzern in eine Krise. Hohe Verluste wurden verbucht, woraufhin Levin und Case zurücktraten und der Konzernname um den Zusatz AOL im Jahr 2003 gekürzt wurde. Ein möglicher Lösungsansatz Kail & Habir (2010) stellen dar, wie Unternehmen aus Schwellenländern bei Fusionen und Übernahmen eine andere Strategie verfolgen als die der vollständigen Integration. Sie setzen auf eine partnerschaftliche Beziehung. Das übernommene Unternehmen bleibt selbstständig undsowohl die Struktur als auch das Management des Unternehmens bleiben erhalten. Der Käufer vermittelt lediglich Werte und Visionen,

15 CLOCKWISE QUARTERLY 2010 Seite 12 lässt aber dem übernommenen Unternehmen im operativen Geschäft freie Hand. Synergien werden nur in einigen Bereichen versucht zu erzielen, und das auch nicht sofort. HBM führte eine Analyse indischer Unternehmen durch, die einige Zukäufe im neuen Ansatz realisierten. Während viele Fusionen und Übernahmen zu Lasten der Aktionäre gehen, ergab die Studie, dass der Aktienkurs der Käufer nach der Übernahme um 1,76 % stieg. Dieser partnerschaftliche Ansatz ist natürlich nicht als Garantie für eine erfolgreiche Fusion zu sehen. Es gibt zwar vielversprechende Beispiele, wie Renault-Nissan, dennoch hängt der Erfolg immer von den jeweiligen Unternehmen und deren Voraussetzungen ab. Balanced Scorecard Ein anderer Lösungsansatz könnte die Balanced Scorecard sein. Das Managementinstrument hilft bei der Umsetzung strategischer Ziele. Dabei einigen sich zunächst der Käufer und das übernommene Unternehmen auf ein Ziel und eine damit verbundene Strategie. Es wird auf unterschiedliche Strategiethemen eingegangen, wie zum Beispiel die Finanz-, Kunden-, Prozess-, Lern- und Innovationsperspektive. Als nächstes werden Kennzahlen eingeführt um die Einhaltung der vereinbarten Strategien zu kontrollieren. Es müssen Anreize geschaffen werden, so dass alle Beteiligten motiviert sind, die angestrebten Ziele zu erreichen. Mithilfe der Balanced Scorecard kann eine einheitliche Strategie umgesetzt werden, die zu einer erfolgreichen Fusion oder Übernahme beiträgt. Darüber hinaus fordert der Einsatz einer Balanced Scorecard auch den aktiven Austausch und trägt somit zu einer primär quantitativen Steigerung der Kommunikation bei. Die interne und externe Kommunikation stellt gerade bei Veränderungsprozessen einen essentiellen Aspekt zur erfolgreichen Durchführung dar. Die Kommunikation kann innerhalb des Change Managements gesteuert werden. Change Management Im Aufgabenbereich der Manager liegen ebenfalls Veränderungsprozesse. Laut der Change Management Studie 2008 von Capgemini Consulting halten 36 % der Unternehmen Change Management für sehr wichtig. Für 50 % ist es ein wichtiges Thema. Als bedeutendste Gründe für solche Maßnahmen werden Restrukturierung, Wachstumsinitiativen, veränderte Unternehmensstrategien und Kostensenkungsprogramme genannt. Damit jedoch ein Veränderungsprojekt zum Erfolg wird, kommt es auf die richtige Ausgestaltung an. Jedes vierte gilt als Fehlschlag, so Claßen und Kyaw von Capgemini Consulting. Bereits in der zweiten Führungsebene beginnen die Probleme, denn Manager sind meist nicht bereit für Veränderungen. Ein immer stärkerer Leistungsdruck und hohe Anforderungen führen zu Überforderung. Manager wehren sich oft gegen neue Herausforderungen. Ein Grund hierfür ist, dass die Argumente für die Veränderungsprojekte nicht nachvollzogen werden können. Weiterhin wird die Angst vor schwierigen Entscheidungen genannt und die Angst davor, Einfluss zu verlieren. Fazit Einerseits wird von der Selbstüberschätzung und dem Größenwahn der Manager gesprochen. Andererseits zeigt die Studie von Capgemini Consulting, dass sich Manager gerade in unteren und mittleren Führungsebenen aufgrund hoher Anforderungen und dem Leistungsdruck vor Veränderungen scheuen. Doch es wird klar, dass ein erfolgreiches Gelingen von Fusionen, Übernahmen und Projekten im Change Management unter anderem stark von diesen Managern abhängig ist. Erfolgsfaktoren im Change Management wurden unter anderem von Koch (2009) beschrieben. Literatur Capgemini (2008): Change Management Studie. www. at.capgemini. com/m/at/tl/ Change_Management_Studie_ 2008.pdf, 16. September Claßen, M./von Kyaw, F. (2009): Warum der Wandel meist misslingt. In: Harvard Business Manager, Dezember IfM (2010): Time Warner Inc. datenbanken/internatio-nale-medienkonzerne/ time-warner-inc.html, 15. September Kale, P./Singh, H./P. Raman, A. (2010): Wie aus Übernahmen Partnerschaften werden. In: Harvard Business Manager, Mai 2010.

16 CLOCKWISE QUARTERLY 2010 Seite 13 Kaplan, R. S./Norton, D. P./Rugelsjoen, B. (2010): Allianzen führen mit der Balanced Scorecard. In: Harvard Business Manager, April Seldeslachts, J. (2010): Warum Fusionen scheitern. fusionen.pdf, 24. September Storbeck, O.: Ich, das Genie. Selbstüberschätzung bei Managern. politik/wisswissens/ich-das-genie; , 15. September Wiese, J.: Was ist eine Balanced Scorecard? 24. September Über die Autoren Benjamin Koch ist freier Berater für den Bereich Personal und Organisation bei der Clockwise Consulting. Seine Beratungsschwerpunkte liegen im Bereich strategische Personalentwicklung und Leistungsbewertung. Zusätzlich ist er als sportpsychologischer Berater tätig. Claudia Schott war Visiting Associate bei Clockwise Consulting.

17 CLOCKWISE QUARTERLY 2010 Seite 14 ALLE BETEILIGTEN INS BOOT HOLEN - Von Philip Müller Ein Führungswechsel ist ein tiefer Einschnitt in den Unternehmensalltag, er wirft grundlegende Fragen bei Mitarbeitern und Marktpartnern auf. Nur wenn es gelingt, Unsicherheiten überzeugend auszuräumen, wird der Nachfolger die erforderliche Unterstützung finden. Eine frühzeitige, geplante und offene Kommunikation ist dafür unerlässlich. In mittelständischen ganz besonders in familiengeführten Betrieben sind Unternehmensidentität und Geschäftsbeziehungen meist maßgeblich durch die Person des Geschäftsführers geprägt. Ein Wechsel an der Unternehmensspitze ist deshalb alles andere als Alltag: Wenn der bisherige Unternehmenslenker geht und die Geschicke der Firma an einen Nachfolger übergibt, sorgt dies für Unsicherheit bei Mitarbeitern und Marktpartnern. Auch und gerade wenn der Nachfolger aus der Familie des Übergebers stammt, ist keineswegs gewährleistet, dass er/sie die volle Rückendeckung als Chef genießt. Denn Sohn oder Tochter zu sein reicht nicht. Was zählt, ist die von den Zielgruppen wahrgenommene Kompetenz. Die Frage Warum soll gerade der/die das können? drängt sich für viele Betroffene in einer Nachfolgesituation auf: Führungskräfte, die schon lange im Unternehmen tätig sind, halten sich nicht selten für besser qualifiziert und erheben gegebenenfalls selbst Ansprüche. Mitarbeiter fragen sich, ob sie unter der Ägide des Sprösslings wirklich gut aufgehoben sind. Kunden sind verunsichert, ob der Junge genauso gut versteht wie der bisherige Chef, was sie wirklich brauchen. Derartigen Spekulationen gilt es Einhalt zu gebieten und zwar rechtzeitig vor der eigentlichen Übergabe. Hier kommt Kommunikation ins Spiel: Sie identifiziert mögliche Bedenken der Beteiligten, stärkt die Unterstützer des Führungswechsels und nimmt etwaigen Blockierern den Wind aus den Segeln. Den Nachfolger aufbauen Nachfolgekommunikation soll vor allem Sicherheit und Kontinuität vermitteln. Es gilt deutlich zu machen, dass der neue Chef den Anforderungen gewachsen ist und seine Aufgabe mindestens so gut erledigen wird wie der bisherige. Dafür muss der Übernehmer auf glaubwürdige Weise mit positiven Attributen wie Führungsstärke, Entscheidungs- und Fachkompetenz in Verbindung gebracht werden. Das darf wohlgemerkt nicht mit dem Holzhammer erfolgen, sondern sollte eher subtil ablaufen. Sprich: Man sagt nicht, dass der neue Chef kompetent ist, sondern man zeigt es beispielsweise, indem

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