ÜBERSICHT 1. Gleichgewicht zwischen Denk- und Machbarem 2. Kapital, das nicht in der Bilanz steht 3. Sockel unter der Wasseroberfläche 4.

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1 ÜBERSICHT 1. Gleichgewicht zwischen Denk- und Machbarem 2. Kapital, das nicht in der Bilanz steht 3. Sockel unter der Wasseroberfläche 4. Positionierung mit Intellektuellem Kapital 5. Wettbewerbsvorsprung durch Wissensvorsprung 6. Verbindung von Strategie und Aktion 7. Konzept für verschiedene Perspektiven 8. Von finanzwirtschaftlicher zu strategischer Analyse 9. Gleichgewicht zwischen Zielgrößen anstreben 10. Vier Standard-Perspektiven 11. Strategische Zusammenhänge kommunizieren 12. Strategien in Aktionen umsetzen 13. Ausgewogenes Verhältnis zwischen Zielprinzipien 14. Performance-Kennziffern 15. Zielplanung mit Target-Kosten 16. Market into Company 17. Zielkosten-Index 18. Selektion strategischer Ziele 19. Strategien nicht unbesehen kopieren 20. Unterschiedliche Strategie-Blickfelder 21. Nach Wissensbilanz-Methode 22. Prinzip 3-fach-Bewertung 23. Prinzip Ampelanzeige 24. Prinzip Potentialanzeige 25. Prinzip Verknüpfungsanzeige 26. Prinzip Wirkungsanzeige 27. Demo-Beispiel graphisches Strategie-Wirkungsnetz 28. Weiterführende Informationen

2 Strategieprozesse sind durch ein hohes Maß an Komplexität gekennzeichnet. Die Gestaltung der einzelnen Prozesse muss daran gemessen werden, inwieweit sie dazu beitragen können, relevante Markt-, Kunden- und Ressourcenpotenziale auszuschöpfen. Die Gefahr, das Unternehmen an den Marktrealitäten vorbei zu steuern besteht immer dann, wenn die Reaktionszeiten zu lang und das Informationsinstrumentarium zu sehr auf die Fortschreibung der Vergangenheit statt auf die Beherrschung der Zukunft ausgerichtet ist. Das Strategiecontrolling muss daher die Instrumente immer so ausrichten, dass sie ein Gleichgewicht zwischen einerseits dem Denkbaren und andererseits dem Machbaren herstellen. In der heutigen Wirtschaftswelt ist die Entwicklung und Analyse von Voraussagen und Plänen von vitaler Bedeutung. Methodisch durchdachte und daher in sich stimmige und abstimmfähige Wissensbilanzen können hierbei wertvolle Dienste leisten. Um die Funktions- und Arbeitsweise derartiger Wissensbilanzen besser zu illustrieren, sollen für ein rein fiktives Projekt-Unternehmen entsprechende Demo-Beispiele aufgezeigt werden. Wenn also in diesen Business Intelligence- Lesebogen ein sogenanntes Projekt-Unternehmen angesprochen werden sollte, so wird dabei weniger Gewicht auf den Gehalt der nur als Beispiel unterlegten betriebswirtschaftlichen Sachverhalte gelegt. Alleiniges Ziel ist das Aufzeigen von möglichen Verbindungen zwischen Business Intelligence-Sachverhalten und Wissensbilanzen. Gegenstand der Betrachtung sind somit vornehmlich wissensintensiv ausgerichtete Unternehmen. So ist denn Kapital auch nicht gleich Kapital: das materielle Kapital steht in der Bilanz. Darüber hinaus sind aber auch Wissen, Prozesse, Beziehungen etc. auch Kapital, das in der Regel aber nicht in der Bilanz steht. In keiner Bilanz taucht auf, wenn eine nur schwer ersetzbare Spitzenkraft das Unternehmen verlässt. Es geht damit um die Fähigkeit, mit internem und externen Wissen optimal umzugehen. In manchen Unternehmen wird oft mehr als die Hälfte des vorhandenen Intellektuellen Kapitals nicht genutzt. Auch gibt es gelegentlich Schwierigkeiten bei der Übertragung von Wissen an den Ort der Anwendung, d.h. dorthin wo dieses Wissen benötigt wird. Grund ist nicht nur eine mangelnde Intransparenz kritischer Wissensbestände: oft konzentrieren sich diese zudem nur auf eine (zu) kleine Anzahl von Wissensträgern. Bislang gibt es nur vereinzelte Ansätze wie die immateriellen Ressourcen eines Unternehmens zu messen sind. Entwicklung und Implementierung einer

3 europäisch einheitlichen und vergleichbaren Wissensbilanz-Methode ist Aufgabe eines von der Europäischen Kommission geförderten Forschungsprojektes "InCas-Intellectual Capital Statement" unter wissenschaftlicher Leitung der Fraunhofer Instituts. Wenn einerseits Geschäftseinheiten mit höheren Marktanteilen rentabler sind und mehr Kapital freisetzen, andererseits Geschäftseinheiten in Branchen mit höheren Wachstumsraten mehr Barmittel für die zukünftige Entwicklung benötigen, können diese Instrumente den Planer unterstützen, Kapital von rentablen Geschäftseinheiten aber nur beschränktem Wachstumspotenzial dorthin zu transferieren, wo für die Zukunft ein größeres Wachstum erwartet werden kann. Unter Kundenperspektive werden Zielgrößen zur Kundenzufriedenheit, Kundentreue sowie zum Deckungsbeitrag des Kunden einbezogen: - Die Zielgröße Marktanteil drückt den Umfang eines Geschäftes in einem gegebenen Markt aus. - Mit der Zielgröße Kunden-Akquisition lässt sich das Ausmaß planen, zu dem eine Geschäftseinheit neue Kunden gewinnt. - Die Zielgröße Kundentreue gibt an, in welchem Umfang eine Geschäftseinheit dauerhafte Beziehungen zu ihren Kunden erhält bzw. gewinnt. - Die Zielgröße Kundenzufriedenheit plant anhand spezifischer Leistungskriterien innerhalb der Wertvorgaben den Zufriedenheitsgrad der Kunden eines Unternehmens. - Anhand der Zielgröße Kundenrentabilität wird der Nettogewinn eines Kunden oder eines Segments unter Berücksichtigung der hierfür getätigten Ausgaben gemessen.

4 HOCH Würde die Umsetzung des Zieles wirklich einen wettbewerbsentscheidenden Unterschied zur Konkurrenz bewirken? Nur bei Abweichung wichtig Strategierelevante Ziele Wettbewerbsrelevanz Niedrige Priorität Punktuelle Aufmerk- samkeit Sind überdurchschnittliche Anstrengungen notwendig, um relevante Ziele zu erreichen bzw. den Status quo halten zu können? NIEDRIG Handlungsnotwendigkeit HOCH Unterschiedliche Strategie-Blickfelder Intellektuelles Kapital bestimmt viele Lebensbereiche und ist für viele Unternehmensebenen von Bedeutung. Die nachfolgenden Ausführungen sollen vorwiegend Strategie-Gesichtspunkte in den Vordergrund stellen. Das Blickfeld ist dabei für jedes Unternehmen individuell verschieden. Jedes Unternehmen kann somit auch nur für sich selbst herausfinden und entscheiden, welche erfolgsrelevanten Einflussfaktoren im Zusammenhang mit Intellektuellem Kapital analysiert und bewertet werden sollen, beispielweise: - Unternehmenskommunikation - Unternehmerische Kompetenz - Marketingcontrolling - Leistungsqualität - Planungs- und Controlling-Toolbox

5 - Kompetenznetzwerke - Leitbild und Unternehmensstrategie - Mitarbeiterzufriedenheit und motivation - Logistikleistungen - Entwicklungspotentiale - Benchmarking - Image und Bekanntheitsgrad - Kunden- und Lieferantenbeziehungen - Standortfaktoren - Frühwarn- und Risikokontrollsystem - Management of Change - Informationssysteme und Anwendungen - Customer Relationship Management - Aus-, Weiterbildung und Fachqualifikation - Marktattraktivität - Marktposition - Wissensmanagement, -bilanzierung Um die zahlreichen Verbindungen und dynamischen Wechselbeziehungen zwischen Strategiecontrolling und Einzelfaktoren des Intellektuellen Kapitals analysieren und transparent nachvollziehbar aufzeigen zu können, müssen hierfür geeignete Werkzeuge gefunden und genutzt werden. Einen auch für die Unternehmenspraxis umsetzbaren Ansatzpunkt liefern hierfür Wissensbilanzen mit ihrem durchgängig in sich stimmigen und damit auch zu anderen Managementinstrumenten abstimmfähigen Methoden. Werden diese Faktoren in ein 4-Felder-Portfolio übertragen, so ergibt sich daraus zunächst nur eine mehr oder weniger unübersichtliche und eher willkürlich erscheinende Darstellung:

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Bislang gibt es nur vereinzelte Ansätze wie die immateriellen Ressourcen eines Unternehmens zu messen sind. Entwicklung und Implementierung einer

Bislang gibt es nur vereinzelte Ansätze wie die immateriellen Ressourcen eines Unternehmens zu messen sind. Entwicklung und Implementierung einer Strategieprozesse sind durch ein hohes Maß an Komplexität gekennzeichnet. Die Gestaltung der einzelnen Prozesse muss daran gemessen werden, inwieweit sie dazu beitragen können, relevante Markt-, Kunden-

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