Burnout in der PE? L ERNENDE O RGANISATION

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1 L ERNENDE O RGANISATION Zeitschrift für Relationales Management und Organisation Burnout in der PE? N 63 September / Oktober 2011 ISSN Euro 22,50 / sfr 36, Verlag interrelationales Management

2 NACH-GEDACHT Johanna Maja Warkotsch Personalfachfrau und Personalleiterin (SKP/CH). Ausbildung im systemischen Coaching am Kurszentrum Aarau (CH) und Zentrum für interdisziplinäre Systemtherapie ZiS, Aarau. Langjährige Führungserfahrung als Personalleiterin und Business Partnerin in der Pharma-Industrie. Projektverantwortung Change Management und Organisationsentwicklung. Begleitung und Support bei der Einführung einer prozessorientierten Organisation. Seit 2009 selbstständig tätig als Coach und in der Beratung für strategische und operative Personalarbeit. 16

3 Bringt Leistungsbeurteilung den gewünschten Nutzen? von Johanna Maja Warkotsch Leistungsbeurteilung ist in nahezu jedem (größeren) Unternehmen ein zentrales Thema. Nicht nur für die HR, sondern vor allem auch für die Führungskräfte und Mitarbeiter denn die Leistungsbeurteilung findet ihren direkten Niederschlag im Bonus bzw. in der Prämie, die mehr und mehr zum zentralen Gehaltsbestandteil werden. Aber: Können wir mit der Leistungsbeurteilung, die wir aktuell betreiben, zufrieden sein? Johanna Warkotsch findet: Nein! In ihrem Artikel beschreibt sie vier zentrale Fallen der Leistungsbeurteilung. Da heißt es: Weiterdenken, aber gründlich. In nahezu jeder grösseren oder globalen Organisation wurde bereits eine formelle Leistungsbeurteilung als permanenter Prozess mit entsprechenden Vorgaben und Richtlinien eingeführt. Wie alle Prozesse und Abläufe, die bereits über mehrere Jahre laufen, sollten wir auch den Prozess der Leistungsbeurteilung von Zeit zu Zeit einer eingehenden Analyse unterziehen in Bezug auf den Nutzen, die Effektivität, die Effizienz und den Einfluss auf die Organisation. Entscheidend ist die Frage, ob der Prozess immer noch dem ursprünglich beabsichtigten Einführungsgrund dient. Die Gründe für die Implementierung von Leistungsbeurteilungs-Tools waren vielfältig, u.a. 17

4 NACH-GEDACHT 1. Sicherstellen, dass die richtigen strategischen Jahresziele verfolgt werden 2. Kontinuierliche Entwicklung einer lernenden Organisation 3. Entlohnung von Leistung 4. Motivation der Mitarbeiter damit sie das Unmögliche möglich machen 5. Aufbau und Erhaltung einer Kultur, die den ökonomischen und sozialen Herausforderungen standhält 6. Sicherstellen einer fairen Leistungsbeurteilung dank eines einheitlichen Prozesses. In Gesprächen mit Führungskräften und Personalverantwortlichen haben wir uns immer wieder gefragt, weshalb so viel Widerstand zu spüren ist, wenn es darum geht, etablierte Leistungsbeurteilungsprozesse zu hinterfragen. Hingegen haben wir in Gesprächen mit Mitarbeitern interessanterweise beim Thema Leistungsbeurteilung offene Türen eingerannt. 1. Die Fussangel von Leistungsbeurteilungen Es ist nicht unsere Absicht, Leistungsbeurteilungen generell eine Absage zu erteilen. Die Fragen, die wir uns stellen sind: 1. Gibt es Alternativen, um Leistung zu messen und zu beurteilen? 2. Brauchen wir überhaupt die klassische Leistungsbeurteilung? 3. Unterstützen Leistungsbeurteilungs-Prozesse die Firmen dabei, Schritt zu halten mit den oekonomischen und sozialen Veränderungen, mit denen sie in Zukunft konfrontiert sein werden? Ist es das richtige Instrument um sicher zu sein, dass die Mitarbeiter hinter ihren Organisationen stehen? Insbesondere in Beantwortung der letztgenannten Fragen kamen bei uns starke Zweifel auf. Unsere Erfahrungen haben uns klar gezeigt, wo wir die Fallen der Leistungsbeurteilungen sehen Falle 1: Das Spiel durchschauen! Oder: Wie kann ich es für meine Zwecke nutzen? Mehrere Jahre Erfahrungen mit einem streng reglementierten Leistungsbeurteilungsprozess haben uns gezeigt, dass Mitarbeitende und Management im Laufe der Zeit gut gelernt haben, den Prozess zu manipulieren und zu missbrauchen. Einige Beispiele: Sehr wichtig: Finde die Präferenzen des Vorgesetzten heraus: Was ist wichtig für ihn/sie? Wie möchte er/sie behandelt werden? Was ärgert ihn/ sie? Ist der Chef/die Chefin eher analytisch ausgerichtet oder eher kreativ? Was erfreut ihn/sie? Wie kann ich als Mitarbeiter seine/ihre Karriere unterstützen? Stelle sicher, dass die vereinbarten Ziele leicht zu erreichen sind! Stelle sicher, dass die Verfolgung der eigenen Ziele wichtiger ist als die Ziele des Teams! Denke nie, dass dein Manager objektiv ist. Das ist eine Illusion einfach deshalb, weil es nicht möglich ist, objektiv zu sein! In Gesprächen mit Führungskräften und Personalverantwortlichen haben wir uns immer wieder gefragt, weshalb so viel Widerstand zu spüren ist, wenn es darum geht, etablierte Leistungsbeurteilungsprozesse zu hinterfragen. 18

5 1.2. Falle 2: Zeitraub! Drei bis vier Monate des Jahres sind die Mitarbeiter mit der Leistungsbeurteilung beschäftigt psychisch und physisch. Der sich jährlich wiederholende Prozess beginnt mit der Selbstbeurteilung, dem Leistungsbeurteilungs-Gespräch, dem Ausfüllen von Feedback-Formularen für Peers. Dann kommt das Warten auf die Beurteilungs-Note. Falls die Benotung nicht derjenigen entspricht, die der Mitarbeitende sich vorgestellt hat, benötigt er/sie mehrere Wochen, um sich von der Enttäuschung zu erholen, um wieder die volle Leistung zu erbringen. Falls die Benotung den Erwartungen des Mitarbeitenden entspricht oder sogar noch höher ist, ist die Freude für den Moment gross. Aber Vorsicht, diese Mitarbeiter stehen unter grossem Leistungsdruck, denn von ihnen wird erwartet, dass sie den hohen Standard im folgenden Jahr halten oder idealerweise ihre Leistung noch steigern. So sind das drei bis vier Monate pro Jahr, in denen der Fokus nicht auf die Arbeit gerichtet ist, in denen die Mitarbeitenden abgelenkt werden. Wertvolle Zeit, die besser genutzt werden könnte Falle 3: Die Messlatte immer höher ansetzen! Es besteht kein Zweifel darüber, dass Mitarbeiterziele herausfordernd sein müssen. Im Idealfall hilft es den Teams und Führungskräften, die Leistung zu steigern, Prozesse zu optimieren und kontinuierlich die Effizienz zu verbessern. Dies kann jedoch nur in einem vertrauensvollen und offenen Arbeitsumfeld erreicht werden, in dem Kreativität und Querdenken erlaubt sind Drei bis vier Monate des Jahres sind die Mitarbeiter mit der Leistungsbeurteilung beschäftigt psychisch und physisch. und in dem auch Fehler gemacht werden dürfen. Die Messlatte zu erhöhen indem zweifelhafte KPIs erfunden werden, blockiert jede Kreativität und lenkt ab von den wirklichen Geschäftszielen. Und, überflüssig zu erwähnen, Zahlen und KPIs können leicht manipuliert und beschönigt werden. 19

6 NACH-GEDACHT 1.4. Falle 4: Angemessenheit? Leistungsbezogener Bonus? Lassen wir mal die Objektivität draußen, weil wir ja davon ausgehen, dass Menschen nie objektiv sein können. Sprechen wir lieber von Angemessenheit. Schwierig, ja eigentlich unmöglich wird Angemessenheit, wenn Vorgaben gemacht werden, wie die Verteilung der Leistungsbenotung innerhalb einer Abteilung aussehen sollte, d.h. wenn am Ende eine Gauss- Kurve resultieren muss, die in etwa eine Normalverteilung der Leistungserbringer abbilden soll, d.h. z.b % schlechte Leistungserbringer, 60 75% gute Leistungserbringer und ca. 20% sehr gute Leistungserbringer. Es wird also gar nicht erst davon ausgegangen, dass es auch möglich sein kann, dass alle Mitarbeitenden ihr Bestes geben und sehr gute Leistung bringen. Die grösste Zahl der Mitarbeitenden liegt in der Mitte der Gauss-Kurve, d.h. ca. 60 bis 75 % werden als gute Mitarbeitende eingestuft. Der Fokus der Leistungsbeurteilung ist aber auf die Mitarbeitenden mit einer schlechten Benotung und auf die mit einer sehr guten Benotung ausgerichtet. Hinzu kommt, dass die Bonuszahlung und Salärerhöhungen leistungsabhängig sind, also je besser die Note, desto höher der Bonus und die mögliche Salärerhöhung. Ein solches System ist zum Scheitern verurteilt und hat u.a. die folgenden Konsequenzen: Die Mehrheit der Mitarbeitenden, 60 bis 75%, wird vernachlässigt. Das ist unseres Erachtens fatal. Denn das sind die Mitarbeitenden, die das Fundament einer Firma bilden; sie machen einen guten Job und unter diesen Mitarbeitenden versteckt sich Potential, das unserer Erfahrung nach nicht genutzt wird. Viele Mitarbeitende haben sich arrangiert und geben sich zufrieden damit, im Mittelfeld zu sein. Wir denken, es ist höchste Zeit für eine kritische Betrachtung dieser Art von Leistungsbeurteilung. Die Frage nach Angemessenheit erübrigt sich, da die Vorgesetzten dafür zu sorgen haben, dass am Ende eine Gauss sche Verteilung herauskommt. Die Frage stellt sich dann auch, ob bei der Rekrutierung neuer Mitarbeitender ein guter Job gemacht wird. Denn geht es nach der Normalverteilung bedeutet das ja, dass nur etwa 20% der neu eingestellten Mitarbeitenden überdurchschnittliche Leistungserbringer sind. Diese Art der Leistungsbeurteilung fördert Egoismus und Selbstdarstellung. Teamgeist und gute Zusammenarbeit können mit diesem System nicht erreicht werden. 2. Fazit Wir denken, es ist höchste Zeit für eine kritische Betrachtung dieser Art von Leistungsbeurteilung. Die zeitraubende und psychisch stressvolle Prozedur ist nicht angemessen, Organisationen weiter zu entwickeln und erfolgreich in die Zukunft zu führen. Unsere Absicht ist zu provozieren in der Hoffnung, dadurch eine ernsthafte Diskussion in Gang zu setzen über Sinn und Unsinn von Leistungsbeurteilung, wie sie unserer Erfahrung nach in vielen Unternehmen gehandhabt wird. SERVICE Weiterführende Homepage johanna.warkotsch@bluewin.ch 20

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