GWB C O N S U L T. Die Unternehmensnachfolge in einem Traditionsunternehmen

Transkript

1 Die Unternehmensnachfolge in einem Traditionsunternehmen Eine Unternehmensnachfolge ist für alle Beteiligten ein spannender Prozess. Jede Nachfolge hat ihre Besonderheiten und birgt Überraschungen. Als Berater kam ich in ein Unternehmen, dessen Situation sich wie folgt darstellte: Das Traditionsunternehmen im Märkischen Kreis war im Bereich Werkzeugbau und Stanztechnik tätig. Die wirtschaftliche Lage des Unternehmens war gut, wenngleich es gewisse Probleme im Werkzeugbau gab. Der 20-Mann-Betrieb wurde von einem Geschwisterpaar geführt. Die Unternehmerin (Ende 50), zuständig für die kaufmännische Seite des Unternehmens, und der Unternehmer (Anfang 60), zuständig für die technische Seite des Betriebs, dachten über den Verkauf ihres Unternehmens nach. Wie in vielen Untermnehmen hatten die Kinder kein Interesse daran, den elterlichen Betrieb zu übernehmen. Also blieb nur die Möglichkeit, das Unternehmen an einen Externen zu verkaufen oder es aufzugeben. Als ich hinzugezogen wurde, hatte es erste Verhandlungen mit einem Interessenten gegeben, die aber schon nach dem ersten Gesprächstermin abgebrochen wurden. Den Inhabern war zu diesem Zeitpunkt noch nicht klar, wie sie den Nachfolgeprozess angehen sollten. Einige grundlegende Fragen der Unternehmensnachfolge waren bislang unbeantwortet: Wer ist als Nachfolger geeignet und wo findet man diese Person? Was verlangt der Nachfolger an Informationen? Wie stellt sich das Unternehmen im Nachfolgeprozess dar? Welche Ziele soll man als Unternehmer verfolgen? Was kann man für das Unternehmen verlangen? Ich konnte beide Unternehmer davon überzeugen, dass eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge ein strukturiertes und zielgerichtetes Handeln erfordert. Daher erhielt ich den Auftrag, den Nachfolgeprozess zu begleiten. Meine erste Aufgabe als Coach und Berater bestand darin, den Nachfolgeprozess nach Innen und Außen anzustoßen. Innen: Werte und Ziele Im Gespräch wurde zunächst ausgelotet, was den beiden Unternehmern wichtig ist und welche persönlichen und unternehmerischen Ziele sie verfolgen. Es wurde sehr schnell deutlich, dass das oberste Ziel der Erhalt des Familienunternehmens war. Der Betrieb und die Arbeitsplätze der Mitarbeiter sollten gesichert und erhalten werden. Ausdrücklicher Wunsch war es, den Betrieb nur an einen kompetenten Seite 1

2 Nachfolger mit entsprechendem technischen und kaufmännischen Verständnis zu übergeben. Die persönliche Führungsstruktur sollte erhalten bleiben. Der Verkauf an ein größeres Unternehmen oder einen Investor wurde nicht als Alternative gesehen. Hinsichtlich des Kaufpreises gab es zunächst noch keine Festlegung. Es sollte ein gerechter Kaufpreis gezahlt werden, ohne den Nachfolger bzw. das Unternehmen zu überfordern. Das übergeordnete Ziel, der Erhalt des Unternehmens, sollte nicht durch einen zu hohen Kaufpreis gefährdet werden. Viel wichtiger war den Inhabern die Option, den Übergabeprozess noch 2 bis 3 Jahre mit gestalten zu können, bevor sie den Betrieb endgültig verließen. Außen: Suchkriterien und Suche Nach Außen wurden die notwendigen Schritte eingeleitet, indem eine Anzeige für Unternehmensbörsen formuliert wurde. Damit verbunden war die Formulierung konkreter Anforderungen an den Nachfolger in Bezug auf Fach- und Branchenkenntnisse. Die wichtigsten Unternehmensdaten und das Anforderungsprofil für den Nachfolger wurden in einem Anzeigentext zusammengefasst, ohne im Vorfeld zuviel über das Unternehmen zu offenbaren. Das Gesuch wurde anschließend in die Nachfolgebörse der Kreiswirtschaftsförderungsgesellschaft und der zuständigen IHK (Nexxt-Börse) eingestellt. Darüber hinaus nutzten die Unternehmer persönliche Kontakte (Steuerberater und anderen Multiplikatoren), um potenzielle Interessenten zu finden. Während die eingehenden Rückmeldungen von der Wirtschaftsförderung und der IHK gesichtet und weitergeleitet wurden, folgte im Unternehmen der nächste Schritt. Es wurde ein aussagefähiges Unternehmensexposee erstellt. Dies enthielt in komprimierter Form alle wichtigen Fakten und Zahlen zum Unternehmen. Weitere Unterlagen (Jahresabschlüsse, Personalliste, Anlagenverzeichnis, Liste der Lieferanten und Kunden, usw.) wurden für Gespräche mit potenziellen Interessenten zusammengestellt. Die Gespräche Über einen Zeitraum von mehreren Monaten wurden eingehende Bewerbungsunterlagen potenzieller Kandidaten gesichtet. Als Berater begleitete ich die Auswahl passender Seite 2

3 Bewerber und moderierte die Gespräche mit den aussichtsreichsten Interessenten. In einem ersten Gespräch zeigt sich in der Regel sehr schnell, ob die Chemie zwischen den Beteiligten stimmt, an welchen Stellen es Übereinstimmungen und Diskrepanzen im Anforderungsprofil gibt und ob die Zielsetzungen und Werte der Beteiligten übereinstimmen. Schon nach relativ kurzer Zeit fand sich ein Kandidat, der überzeugte. Er kam aus der Branche, war vom technischen Bereich in die kaufmännische Leitung eines größeren Unternehmens aufgestiegen und hatte klare Vorstellungen über den Betrieb, den er suchte. In weiteren Gesprächen kam man sich näher. Beide Seiten konnten sich vorstellen, den Betrieb gemeinsam in eine neue Zukunft zu führen. Die Verhandlungen Im Vorfeld der Verhandlungsphase waren dem Interessenten alle Daten und Fakten des Unternehmens zugänglich gemacht worden. Er hatte daraufhin begonnen ein Unternehmenskonzept für die Übernahme und Zukunft des Unternehmens zu entwickeln. Gewisse Umstellungen und Anpassungen im Unternehmen wurden dabei bereits deutlich. In der anschließenden Preisverhandlung wurde vom Steuerberater des Unternehmens ein Millionenbetrag als Kaufsumme genannt. Da dieser aber kaum finanzierbar gewesen wäre, einigte man sich schließlich auf einen hohen 6-stelligen Betrag, der innerhalb von zwei Jahren in drei gleichen Raten fällig wurde. Die Unternehmensanteile sollten dementsprechend Zug um Zug übertragen werden, der Nachfolger sollte jedoch schon sehr früh das Sagen und die volle Verantwortung im Unternehmen tragen. Man einigte sich darauf, dass der Nachfolger bereits mit Zahlung der ersten Kaufpreisrate zum Geschäftsführer des Unternehmens berufen werden sollte. Vor diesem Hintergrund überprüfte ich zusammen mit dem Nachfolger die Finanzierbarkeit des Vorhabens, recherchierte öffentliche Fördermöglichkeiten und begleitete ihn zu den anstehenden Bankgesprächen bei zwei großen örtlichen Kreditinstituten. Das Übernahmevorhaben wurde schließlich von der örtlichen Sparkasse finanziert, indem auf öffentliche Existenzgründungsdarlehen zurückgegriffen wurde. Seite 3

4 Die Übergabe Der Übergabeprozess wurde von den abgebenden Inhabern und ihrem Nachfolger sehr gut strukturiert. Der Nachfolger übernahm zwar zuerst nur einen Teil der Unternehmensanteile, aber gleich die volle Verantwortung. Die abgebenden Unternehmer erfüllten noch für mehrere Jahre ihre Aufgaben im Unternehmen, hielten dem Nachfolger den Rücken frei und sorgten für eine schnelle Übergabe der Lieferanten- und Kundenkontakte. Sie hielten sich aber bei der Umstrukturierung des Unternehmens zurück. Denn der Nachfolger setzte Zeichen: Er kümmerte sich zuerst um die schwierige Lage im Werkzeugbau, richtete diesen neu aus, gab den Mitarbeitern mehr Verantwortung und suchte neue Kunden. Gleichzeitig wurde in den Stanzbereich investiert und ein weiterer hochpräziser Stanzautomat angeschafft. Das Ergebnis waren zweistellige Zuwachsraten in den ersten Jahren nach der Unternehmensübernahme. Ein Tempo, welches das Unternehmen fast überfordert hätte. Die Erfolgsfaktoren Was hat diese Übergabe aus Sicht des Coaches und Beraters so erfolgreich gemacht? Auf Seiten der abgebenden Unternehmer waren es folgende Faktoren: Klare Zielsetzung für das Unternehmen Klare Zielsetzung für die persönliche Zukunft Klarheit über die persönlichen Werte Klare Anforderungen an den Nachfolger Realistische Einschätzung der finanziellen Leistungsfähigkeit des Unternehmens und des Nachfolgers bei der Kaufpreisfindung Finanzielle Unabhängigkeit vom Unternehmen, so dass der Kaufpreis für die Altersversorgung nicht mehr so wichtig war Hohe Flexibilität bei der Umsetzung der Unternehmensnachfolge Auf Seiten des Nachfolgers waren es folgende Faktoren: Klare Zielsetzungen und Kriterien bei der Suche des passenden Unternehmens Große Übereinstimmung der eigenen Werte mit denen der abgebenden Unternehmer Seite 4

5 Entwicklung einer klaren Vision vom zukünftigen Unternehmen Führungsstärke, Überzeugungskraft und Durchsetzungswille Hohe Flexibilität bei der Umsetzung der Übernahme Insgesamt hat die Chemie zwischen den abgebenden Unternehmern und ihrem Nachfolger von Anfang an gestimmt. Als Coach mache ich dafür auch die auf beiden Seiten vorherrschenden persönlichen und unternehmerischen Werte verantwortlich. Nicht umsonst haben die abgebenden Unternehmer sehr früh darauf bestanden, auch die Familie des Nachfolgers kennenzulernen. Und das Unternehmen ist auch unter neuer Leitung weiterhin sehr stark Familiengeführt. Als Coach habe ich diesen Nachfolgeprozess gerne begleitet und moderiert. Mit den richtigen Fragen und dem Aufzeigen von Alternativen konnte ich an vielen Stellen dazu beitragen, die Ziel- und Entscheidungsfindung der Beteiligten voranzutreiben. Seite 5