3 Marketing Ziele und Strategien. Gliederungsübersicht. Gliederung

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1 Gliederungsübersicht 1 Marketing im 21. Jahrhundert 2 Der Kunde im Marketing 3 Marketing - Ziele und Strategien 4 Marketinginstrumente 5 Marketing-Controlling 6 Literaturhinweise 1 Gliederung 3 Marketing Ziele und Strategien 3.1 Prozess der Strategieentwicklung 3.2 Situationsanalyse als Ausgangspunkt der Strategienbildung 3.3 Marketingziele 3.4 Strategische Geschäftsfelder 2

2 3.1 Prozess der Strategieentwicklung 1. Analyse der unternehmensinternen und externen Umwelt 2. Zielbestimmung 3. Strategieentwicklung 4. Bewertung und Auswahl unter Beachtung der Budgetierung 5. Implementierung der Strategien 6. Kontrolle der Strategierealisierung 3 Gliederung 3 Marketing Ziele und Strategien 3.1 Prozess der Strategieentwicklung 3.2 Situationsanalyse als Ausgangspunkt der Strategienbildung 3.3 Marketingziele 3.4 Strategische Geschäftsfelder 4

3 3.2 Situationsanalyse als Ausgangspunkt der Strategienbildung Strategische Marketingentscheidungen haben, im Gegensatz zu taktischen/operativen Entscheidungen einen zukunftsbezogenen, langfristigen, grundsätzlichen Charakter. Situationsanalyse Analyse der derzeitigen Situation des Unternehmens, die sich in seinen spezifischen internen und externen Rahmenbedingungen konkretisiert Ausgangspunkt der Marketingplanung Situationsanalyse als Ausgangspunkt der Strategienbildung Situationsanalyse Umfeld (Makro-Umwelt) Volks- und Weltwirtschaft verfügbare Technologie sozio-kulturelle Gegebenheiten Markt (Mikro-Umwelt) Lieferanten Infrastruktur Staat (als Anbieter und Nachfrager) Unternehmung Unternehmenskultur Standort Rechtform Ressourcen (z.b. Finanzen, Personal) Bedarfsträger Konkurrenten Absatzmittler Absatzhelfer geographische, klimatische und ökologische Bedingungen politisches und administratives System Rechtsordnung Quelle: in Anlehnung an: Nieschlag, R.; Dichtl, E.; Hörschgen, H.: Marketing, 19. Aufl., Berlin, 2002, S. 69 6

4 Gliederung 3 Marketing Ziele und Strategien 3.1 Prozess der Strategieentwicklung 3.2 Situationsanalyse als Ausgangspunkt der Strategienbildung 3.3 Marketingziele 3.4 Strategische Geschäftsfelder Marketingziele Marketingziele kennzeichnen die am Marketingbereich gesetzten Imperative (Vorzugsstände), die durch den Einsatz absatzpolitischer Instrumente erreicht werden sollen. (Quelle: Meffert, H. 1971, Heinen 1976, S. 49ff., zit. nach Meffert, H., Burmann, C., Kirchgeorg, M. (2015): Marketing. S. 255). ökonomische Marketingziele psychologische Marketingziele 8

5 3.3 Marketingziele Zusammenhang zwischen den Zielgrößen im Marketing Psychologische Marketingziele Ökonomische Marketingziele NACHFRAGER (Konsument), verhaltenswissenschaftliche Ebene ANBIETER, Managementebene Organismus O Response R Rendite Bekanntheit Image Kaufabsicht Kauf Wiederkauf Umsatz Gewinn Deckungsbeitrag Zufriedenheit... Marktanteil... Unternehmenswert Marketingziele Hierarchie der Zielebenen im Unternehmen Unternehmenszweck Unternehmensziele Funktionalziele SGE Instrumentalziele Quelle: Homburg, C.; Krohmer, H. (2015): Marketingmanangement. 5. Aufl.,Wiesbaden, S

6 3.3 Marketingziele Aufbau des Marketing-Zielsystems aus Sicht des Management Produkt-/ Programmpolitik Preis-/ Konditionenpolitik Distributionspolitik Kommunikationspolitik Erhöhung des Umsatzanteils neuer Produkte Erhöhung des Deckungsbeitrags pro Produkt Aufbau eigener Vertriebslinien Steigerung der Markenbekanntheit Aufbau produktbegleitender Dienstleistungen Fixierung von preislichen Aktionslinien Umstellung des Franchise- Systems Verbesserung des Unternehmensimage Verbreitung des Produktangebots Nutzung von Couponing- Strategien Aufbau eines Key-Account Managements Steigerung des Neukundenanteils Quelle: in Anlehnung an Kreutzer, R. T. 2010, S Gliederung 3 Marketing Ziele und Strategien 3.1 Prozess der Strategieentwicklung 3.2 Situationsanalyse als Ausgangspunkt der Strategienbildung 3.3 Marketingziele 3.4 Strategische Geschäftsfelder 12

7 3.4 Strategische Geschäftsfelder Strategische Geschäftsfeldeinheiten (SGF) sind gedankliche Konstrukte, die voneinander abgegrenzte heterogene Tätigkeitsfelder einer Unternehmung repräsentieren und eigenständige Marktaufgaben zu erfüllen haben. (Quelle: in Anlehnung an Meffert, H.: Marketing, 12. Aufl., Wiesbaden, 2015, S.248) Kennzeichen von SGF: eigene, von anderen SGF unabhängige Marktaufgabe ( unique business mission ) eigene Wettbewerber am Markt selbständige Wettbewerbsfähigkeit eigenständiger Beitrag zum Unternehmenserfolg (Quelle: Meffert, M, Burmann, C., Kirchgeorg, M. (2015), 12. Aufl., Wiesbaden, S.249) Strategische Geschäftsfelder Strategische Entscheidungen können sich auf drei Ebenen beziehen 1. Unternehmensebene Entscheidungen über das Gesamtunternehmen 2. Geschäftsfeldebene strat. Entscheidungen werden von der Unternehmensstrategie abgeleitet und das entsprechende Geschäftsfeld ausgerichtet 3. Funktionsbereichebene strat. Entscheidungen in den einzelnen SGF: Beschaffung, Produktion, Absatz etc. 14

8 3.4 Strategische Geschäftsfelder Strukturierungsdimensionen (nach Abell 1980): Funktionserfüllung (Problemlösung) Kundengruppen Technologien Strategische Geschäftsfelder Beispiel: Strategische Geschäftsfelder der Melitta AG Quelle: 16

9 3.4 Strategische Geschäftsfelder Beispiel: Strategische Geschäftsfelder der Henkel AG Quelle: 17 Gliederung 3 Marketing Ziele und Strategien 3.1 Prozess der Strategieentwicklung 3.2 Situationsanalyse als Ausgangspunkt der Strategienbildung 3.3 Marketingziele 3.4 Strategische Geschäftsfelder 18

10 Chancen-/Risiken (Bedrohungen)-Analyse Stärken-Schwächen-Analyse (Ressourcen-Analyse) SWOT-Analyse Lebenszyklusanalyse Erfahrungskurvenanalyse Portfolio-Analyse 19 Chancen-/Gefahren-Analyse Eine Marketing-Chance ist ein mögliches Marketingvorhaben, bei welchem das Unternehmen mit hoher Wahrscheinlichkeit Kunden profitabel bedienen kann. (Quelle: Kotler, P.; Bliemel, F.: Marketing-Management, 12. Aufl., Stuttgart 2010, S. 109) Eine umfeldinduzierte Gefahr ist eine Herausforderung, die dem Unternehmen aus einer ungünstigen Tendenz oder Entwicklung des Umfelds erwächst und das Unternehmen sowie die gesamte Branche bedroht, wenn keine Marketingmaßnahmen dagegen ergriffen werden. (Quelle: Kotler, P.; Bliemel, F.: Marketing-Management, 12. Aufl., Stuttgart 2010, S. 111) 20

11 Beispiel: Chancen-Matrix: wahrnehmbare Chancen Erfolgswahrscheinlichkeit groß gering Attraktivität groß gering Das Unternehmen entwickelt leistungsstärkere Beleuchtungsanlagen. 2 Das Unternehmen entwickelt erheblich preisgünstigere Beleuchtungsanlagen. 3 Das Unternehmen entwickelt ein spezielles Computerprogramm, mit dessen Hilfe die Mitarbeiter des Fernsehstudios die Grundlagen der Beleuchtungstechnik erlernen können. 4 Das Unternehmen entwickelt ein Messgerät für die Energieeffizienz von Beleuchtungsanlagen. 21 Beispiel: Gefahren-Matrix Wahrscheinlichkeit des Eintretens groß gering Gefährdungspotential groß gering Ein Konkurrent entwickelt ein überlegenes Beleuchtungssystem. 2 Es kommt zu einer anhaltenden Konjunkturflaute. 3 Die Kosten steigen. 4 Durch ein Gesetz wird die Einrichtung neuer Fernsehstudios eingeschränkt. Quelle: in Anlehnung an Kotler, P.; Bliemel, F.: Marketing-Management, 12. Aufl., Stuttgart 2010, S

12 Stärken-/Schwächen-Analyse Stärken-Schwächen-Analysen vermitteln eine interne Perspektive der strategischen Analyse des Unternehmens. Ziel der Stärken-Schwächen-Analyse ist die Ermittlung von Kernkompetenzen des eigenen Unternehmens (bei entsprechender Datenlage auch im Vergleich zur Konkurrenz) und das Aufdecken von Schwachstellen, die die Erfolgspotentiale des Unternehmens bedrohen. 23 Beispiel: Stärken-Schwächen-Profil einer strategischen Geschäftseinheit Kritische Ressourcen (Leistungspotenziale) Produktlinie x Absatzmärkte (Marktanteile) Marketingkonzept Finanzsituation Forschung und Entwicklung Produktion Versorgung mit Rohstoffen und Energie Standort Kostensituation Beurteilung schlecht mittel gut Bemerkungen Qualität Führungskräfte untersuchte strategische Geschäftseinheit stärkstes Konkurrenzunternehmen Quelle: in Anlehnung an: Meffert, H.; Burmann, C.; Kirchgeorg, M.: Marketing, 12. Aufl., Wiesbaden 2015, S

13 SWOT-Analyse S = Strength (Stärken), W = Weaknesses (Schwächen), O = Opportunities (Chancen), T = Threats (Gefahren) verbindet Chancen-Risiken-Analyse und Stärken-Schwächen-Analyse zielt auf die Entwicklung von Normstrategien als analytisch fundierte, strategisch ausgerichtete Handlungsempfehlungen Unternehmen Umfeld Chancen Risiken Stärken Ausbauen Absichern Einsatz von Stärken zum Nutzen von Chancen Nutzen von Stärken zur Abwehr von Bedrohungen Schwächen Aufholen Meiden Überwinden von Schwächen durch Nutzung von Chancen Einschränken von Schwächen und Vermeiden von Risiken 25 Beispiel Lebenszyklusanalyse: Idealtypische Form des Produktlebenszyklus Absatz, Produktdeckungsbeitrag Absatz Marktperiode Zeit (t) Entstehung der Produktidee Produktdeckungsbeitrag Entwicklungsperiode Markteinführung Quelle: Nieschlag, R.; Dichtl, E.; Hörschgen, H.: Marketing, 19. Aufl., Berlin, 2002, S

14 Typische Phasen des Produktlebenszyklus 1. Einführungsphase Das Produkt wird erstmals am Markt präsentiert und wird langsam bekannt (Innovationsfreudige Käufer und frühe Adopter") Strategieempfehlung: Investieren (z. B. Absatzwege, Werbung) 2. Wachstumsphase Das Produkt wird vom Markt angenommen und findet schnelle Verbreitung (Käufer: frühe Mehrheit) Strategieempfehlung: Investieren (z. B. Kapazitätsausbau) 3. Reifephase Absatz des Produktes stagniert auf hohem Niveau (Käufer späte Mehrheit) Strategieempfehlung: Abschöpfen, nicht mehr investieren 4. Sättigungsphase Absatzzahlen rückläufig, Markt schrumpft, Nachfrage gedeckt (Käufer: Nachzügler) Strategieempfehlung: Desinvestieren, Rückzug, neues Produkt einführen 27 Erfahrungskurven-Analyse Der Erfahrungskurven-Effekt besagt, dass die realen (nicht inflationären) Stückkosten eines Produktes um einen relativ konstanten Betrag (potentiell %) gesenkt werden können, sobald sich die in kumulierten Absatzmengen ausgedrückte Erfahrung verdoppelt (vgl. Henderson 1974). Erfahrungskurveneffekte sind potentielle Effekte, die durch zunehmende Fähigkeiten und Fertigkeiten des Personals in F&E, Beschaffung, Produktion, Absatz und Verwaltung bei der Bewältigung von produktbezogenen Arbeiten entstehen. Ziel der Erfahrungskurvenanalyse ist das Erkennen und Nutzbarmachen solcher Potentiale für die Ableitung von Kosten- und Preisstrategien. 28

15 Erfahrungskurvenanalyse Der Erfahrungskurven-Effekt besagt, dass die realen (nicht inflationären) Stückkosten eines Produktes um einen relativ konstanten Betrag (potentiell %) gesenkt werden können, sobald sich die in kumulierten Absatzmengen ausgedrückte Erfahrung verdoppelt. (vgl. Henderson 1974) Erfahrungskurve bei linear geteilter Ordinate Quelle: in Anlehnung an Meffert, H., Burmann, C., Kirchgeorg, M.: Marketing, 12. Aufl., Wiesbaden, 2015, S Portfolioanalysen Portfolioanalysen dienen dem Ziel aus Sicht des Gesamtunternehmens eine wirtschaftlich vorteilhafte Mischung der strategischen Geschäftsfeldeinheiten zu bestimmen, mit dessen Hilfe die Ziele des Unternehmens in künftigen Perioden optimal erreicht werden. Grundidee ist eine ausgewogene Streuung von risikoreichen und -armen SGF. Die Portfolioanalyse wird in Form einer Portfoliomatrix ausgeführt, die einen zweidimensionalen Beurteilungsraum aufspannt. Dabei handelt es sich jeweils um eine extern beeinflusste marktbezogene Dimension (z B. Marktwachstum) und um eine unternehmensbezogen beeinflussbare interne Dimension (z. B. Marktanteil). 30

16 Portfolio-Analyse 1. Die Portfolio-Matrix der Boston Consulting Group (BCG) 2. Das Marktattraktivität- Wettbewerbsvorteil-Portfolio nach McKinsey 31 Portfolioanalyse: Die Portfolio-Matrix der Boston Consulting Group 22 %»StarsFragezeichen«Marktwachstum 20 % 18 % 16 % 14 % 12 % 10 % 8 % 5»Milchkühe«4 3 2»arme Hunde«7 1 6 % 4 % % 10x 4x 2x 1x 0,4x 0,3x 0,2x 0,1x relativer Marktanteil Quelle: Kotler, P.; Bliemel, F.: Marketing-Management, 12. Aufl., Stuttgart, 2010, S

17 Marktattraktivität Portfolioanalyse: Die McKinsey-Portfolio-Matrix Eigene Wettbewerbsstärke Stark Mittel Schwach Hoch Mittel Investieren/Ausbauen Selektiv handeln/ Gewinnorientierung Ernten/Desinvestition Niedrig Quelle: Kotler, P.; Bliemel, F.: Marketing-Management, 12. Aufl., Stuttgart 2010, S Grenzen der Aussagefähigkeit von Portfolio-Analysen 34