Marketingkonzepte sind Mehrwertkonzepte

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1 Marketingkonzepte sind Mehrwertkonzepte Wie sich Kliniken, Ärzte, Medizinische Versorgungszentren und Gesundheitsnetzwerke optimal positionieren Die zentralen Herausforderungen im Gesundheitswesen erfordern den Aufbau eines konsequenten Marketingkonzepts der einzelnen Leistungsanbieter, um den spezifischen Mehrwert der einzelnen Kliniken, Ärzte, MVZ und Gesundheitsnetzwerke für ihre Kunden, vor allem Versicherte und Patienten, sichtbar zu machen. Kosten im Gesundheitswesen begrenzen, eine hohe Qualität einer Gesundheitsversorgung sicherstellen und ausbauen, eine ausreichende Patientenversorgung in ländlichen bzw. strukturschwachen Gebieten gewährleisten, dem Wettbewerb Stand halten das sind zentrale Herausforderungen für die Leistungsakteure im Gesundheitswesen in den kommenden Jahren. Diesen Herausforderungen können Kliniken, Ärzte, MVZ und Gesundheitsnetzwerke nur begegnen, wenn sie ihr Umfeld und ihre eigenen Stärken und Verbesserungspotenziale erkennen, strategische Ziele und Handlungspfade formulieren und in operative Maßnahmen umsetzen. Das bedeutet den Aufbau eines Marketingkonzepts der einzelnen Akteure. Dazu gehört vor allem eine geeignete, in sich stimmige Kommunikationspolitik, um Versicherten, Patienten und der Öffentlichkeit den spezifischen Beitrag zur Lösung der drängenden Probleme zu verdeutlichen. Herausforderungen und Lösungsansätze Die Kosten im Gesundheitswesen und deren jährlicher Anstieg werden von Gesundheitsökonomen als zu hoch empfunden. Ein Einsparpotenzial von mindestens fünf Prozent der Gesamtausgaben der gesetzlichen Krankenversicherung kann deshalb als strategische Herausforderung der nächsten Jahre begriffen werden. Dabei darf die im internationalen Maßstab als hochwertig geltende Qualität in der Versorgung mit Gesundheitsleistungen keinen Schaden nehmen, sondern ist im Gegenteil durch Maßnahmen eines umfassenden Qualitätsmanagements zu bewahren und auszubauen. Dazu gehört auch die Entwicklung neuer Versorgungsformen, um die fragmentierte Behandlung der Patienten in einzelnen Sektoren zu überwinden und zu einer integrierten Versorgung entlang der gesamten Behandlungskette zu gelangen. Solche neuen Versorgungsformen können als spezifisch deutscher Beitrag zu dem international anerkannten Konzept eines Managed Care angesehen werden. Hierzu zählen z.b. die integrierte Versorgung nach 140a ff SGB V, aber auch die sogenannte ambulante spezialärztliche Versorgung in der Neufassung des 116b des ab 2012 geltenden GKV- Versorgungsstrukturgesetzes. Gleichzeitig fehlen in ländlichen bzw. strukturschwachen Gebieten zukünftig verstärkt ambulant tätige Ärzte, so dass das Versorgungsstrukturgesetz hier mit innovativen strukturellen Lösungen und monetären Anreizen versucht, ansiedlungswillige Mediziner zu gewinnen. Neben Gesundheitsnetzwerken können Medizinische Versorgungszentren (MVZ), in denen eine interdisziplinäre ambulante Medizin angeboten wird, zukünftig in ländlichen bzw. strukturschwachen Regionen eine vermehrte Rolle spielen. MVZ können ab 2012 nur mehr von zugelassenen Vertragsärzten, von Kliniken und gemeinnützigen Trägern gegründet werden. Dadurch wird eine Fokussierung auf Leistungserbringer zulasten von sachfremden Kapitalinteressen erreicht. Insbesondere Gesundheitsnetzwerke unter den niedergelassenen Ärzten (auch mit kooperationsbereiten Kliniken) stellen eine wichtige organisatorische Basis dar, um die neuen Versorgungsformen nach SGB V wirksam umsetzen zu können. Denn eine integrierte Versorgung kann nur funktionieren, wenn die Leistungserbringer in einem zielorientierten, verbindlichen und managementgetriebenen Gesundheitsnetzwerk zusammenarbei- 85

2 Abb. 1: Wettbewerbskräfte im Gesundheitsmarkt (nach M. Porter) 86 ten. Insofern wünschen sich Gesundheitsökonomen eine Stärkung solcher Netzwerke zur Kostensenkung, Qualitätssteigerung und der Handhabung des Ärztemangels in unterversorgten Gebieten. Wir haben in Deutschland einige Leuchtturmprojekte von Gesundheitsnetzwerken, die in kleinräumigen Regionen ihre Innovationskraft unter Beweis stellen. Dazu gehören z.b. die Projekte des Gesunden Kinzigtals in Baden-Württemberg, der Prospernetzwerke der Knappschaft und von Qualität und Effizienz in Nürnberg Nord. Sie haben als Ziel, die Gesundheitseffizienz (H. Hildebrandt) zu steigern, indem sie eine populationsorientierte Vollversorgung übernehmen. Wettbewerb Die Lösung der skizzierten Probleme findet überwiegend in einem wettbewerblichen Umfeld statt. Am deutlichsten ist der Wettbewerb bei den Kliniken spürbar. Und hier wird der Konkurrenzdruck generell sogar noch zunehmen, da es immer noch zu viele Krankenhäuser gibt so eine Analyse des Hamburger Weltwirtschaftsinstituts (HWWI) aus dem Jahre 2011, wonach 200 Krankenhäuser als entbehrlich bezeichnet werden. Nach der Unternehmensberatung Ernst & Young haben in einer Umfrage 81 Prozent der befragten Krankenhausmanager den aktuellen Wettbewerbsdruck als hoch (28 Prozent sogar als sehr hoch) bezeichnet. Und über 70 Prozent erwarten eine weitere Verschärfung. Auch die Ende 2009 ca tätigen Vertragsärzte und -psychotherapeuten im ambulanten Bereich agieren generell in einer Wettbewerbssituation, wenngleich diese in ländlichen bzw. strukturschwachen Regionen ggf. (deutlich) abgeschwächt ist. Wettbewerb ist aber auch zwischen Kliniken und der ambulanten Medizin vorhanden. Und die klassische Regelversorgung der Kliniken und ambulanten Medizin steht in Konkurrenz zu neuen Versorgungsformen, die sich anschicken, aus Schnittstellen zwischen den Sektoren übergreifende Nahtstellen zu entwickeln. Zu solchen neuen Versorgungsformen zählen wir vor allem die Selektivverträge der integrierten Versorgung. Letztlich stellen auch die MVZ als moderne Kooperationsform der kollektivvertraglichen Versorgung neue Versorgungsstrukturen in der ambulanten Medizin dar, die in den letzten Jahren stark gewachsen sind. Anfang 2011 hatten wir in der Zählung der KBV 1654 MVZ, deren Träger zu 43,4 Prozent Vertragsärzte und zu 36,7 Prozent Kliniken sind. In Anwendung der Wettbewerbsanalyse von Michael Porter, dem US-Marketingpapst, ist die Gesundheitswirtschaft durch einen hohen Wettbewerbsdruck gekennzeichnet, weil bestimmte Faktoren wirksam sind ( Abb. 1): vorhandene Konkurrenz unter den Leistungserbringern (Kliniken, Ärzten) und zwischen den Sektoren, zunehmende Konkurrenz zwischen Regelversorgung und neuen Versorgungsformen,

3 Abb. 2: Konzeptionspyramide (nach J. Becker) zunehmend engagierte und informierte Patienten, Verhandlungsmacht der Krankenkassen bei Selektivverträgen, Einfluss von Pharmaunternehmen und Unternehmen der Medizintechnik, Substitutionskonkurrenz, weil durch Verfahrensinnovationen vollstationäre Leistungen durch ambulante Leistungen und ambulante Leistungen der Vertragsärzte durch Leistungen einer Alternativmedizin ersetzt werden können. Strategische Positionierung der Leistungserbringer Um nicht zum Getriebenen von Gesundheitspolitik und Wettbewerbskräften zu werden, ist die Entwicklung eines eigenen Marketingkonzepts der Leistungsakteure, der Kliniken, Arztpraxen, MVZ und Gesundheitsnetzwerke unerlässlich. Dadurch kann man proaktiv handeln und erhöht als Leistungserbringer die individuelle Chance, seine Wettbewerbsfähigkeit zu steigern und Marktanteile zu gewinnen. Marketingkonzepte sind nicht nur im Markt der Konsum- und Investitionsgüter zu generieren, sondern gerade auch im regulierten Gesundheitsmarkt. Dazu gehört eine Ziel-, Strategieund Maßnahmenplanung der Marketinginstrumente ( Abb. 2). Diese fußen auf einer Marktforschung, die systematisch relevante Informationen gewinnt, verarbeitet, speichert und intern in Kliniken, Praxen, MVZ und Netzwerken kommuniziert. Eine wichtige Methode der Marktforschung ist die SWOT-Analyse, die zwei Bestandteile besitzt. Es geht um eine externe Umfeldanalyse, mit deren Hilfe Chancen und Bedrohungen aufzuspüren sind und eine interne Stärken- und Schwächenanalyse, die es u.a. erlaubt, Verbesserungspotenziale zu erkennen ( Abb. 3 und 4). Marketingkonzepte sind auch im Jahre 2012 immer noch nicht in jedem Unternehmen der Leistungserbringer des Gesundheitswesens vorhanden. Eine sogenannte Marketingkonzeptlücke ist spürbar, obwohl wir schon heute hervorragende Beispiele eines Marketingmanagements in Kliniken, Arztpraxen, MVZ und Gesundheitsnetzwerken besitzen. Insofern besteht ein hohes Entwicklungspotenzial für solche Konzepte. Beispielhaft wird auf das Einweiserbeziehungsmanagement von Kliniken hingewiesen. Beispiel eines Marketingkonzepts: Einweiserbeziehungsmanagement Laut einer empirischen Untersuchung aus dem Jahre 2011, die vom Forschungszentrum für Management im Gesundheitswesen der Universität der Bundeswehr München in Kooperation mit der Unternehmensberatung Roland Berger Strategy 87

4 Abb. 3: Allgemeine SWOT-Analyse 88 Consultants GmbH durchgeführt wurde, ist ein großer Bedarf in deutschen Kliniken erkennbar, ein spezifisches B-to-B-Konzept zu entwerfen, um die Beziehungen der Klinik zu ihren Einweisern zu optimieren. Denn Einweiser üben einen maßgeblichen Einfluss auf die ökonomische Situation eines Krankenhauses aus, da Patienten bei elektiven Eingriffen und planbaren konservativen Behandlungen den Empfehlungen der niedergelassenen Ärzte, ein bestimmtes Krankenhaus aufzusuchen, in hohem Maße folgen. In einem klinikeinheitlichen Einweiserkonzept geht es zunächst darum, die Einweiser aller Abteilungen in einer statischen und dynamischen Analyse zu identifizieren. Des Weiteren ist die Gestaltung der langfristigen Beziehungen zu den niedergelassenen Ärzten auf der Basis einer gegenseitigen Nutzenstiftung anzustreben. In einem Social Concept of Marketing soll ein Gleichgewicht von Leistungen und Gegenleistungen zwischen Klinik und Einweisern hergestellt werden. Kliniken wünschen sich hohe Einweisungsraten, und die niedergelassenen Ärzte sind an Information, Kommunikation und Kooperation interessiert. Das gesamte Einweiserbeziehungsmanagement hat sich dabei streng an berufs- und sozialrechtlichen Normen zu orientieren, die im letzten Jahr verschärft worden sind. Zuweisung gegen Entgelt ist in jedem Falle verboten. Kommunikationskonzept als Teil des Marketingkonzepts Leistungen der Kliniken, Arztpraxen, MVZ und Gesundheitsnetzwerke sind nicht nur marketinggerecht zu entwerfen, sondern den Kunden gegenüber zu kommunizieren. Kommunikationskonzepte gegenüber allen Kunden (Anspruchs- bzw. Zielgruppen) sollten deshalb ebenfalls im Mittelpunkt des Marketings der Akteure des Gesundheitswesens stehen. Eine aktive, professionelle Kommunikationspolitik kann sich dabei, je nach Größe der Einrichtung, der Hilfe externer Beratungen und Agenturen bedienen. Gerade im Bereich neuer Versorgungsformen herrscht ein großes Informations- und Kommunikationsdefizit gegenüber Versicherten und Patienten. Für Patienten ist oft unklar, welche Leistungen in welcher Qualität ihnen in den unterschiedlichen Selektivverträgen angeboten werden. Obgleich eine gesetzliche Pflicht für Krankenkassen besteht, ihre Versicherten zu informieren, schlagen wir vor, dass die Leistungserbringer selbst aktiv werden. Das ist eine Chance, auch von dieser Seite den Arzt-Patienten-Kontakt auszubauen. Die Kommunikationskonzepte der Leistungserbringer dürfen nicht gegen das Gesetz gegen unlauteren Wettbewerb (UWG), das Heilmittelwerbege-

5 Abb. 4: Beispiel SWOT-Analyse einer Klinik setz (HWG) und das ärztliche Berufsrecht verstoßen. Wenn z.b. über Ärzte berichtet wird, so darf es immer nur um erlaubte Informationen und nicht um berufswidrige Werbung gehen. Nach dem ärztlichen Berufsrecht sind eine marktschreierische, Irrführende und vergleichende Werbung nicht gestattet. Sämtliche vorgesehenen Kommunikationsmaßnahmen sind daraufhin zu überprüfen, ob sie rechtlich zulässig sind. Gleichwohl bleibt ein großer Spielraum für ein aktives Kommunikationskonzept, das betriebswirtschaftlich sinnvoll zu gestalten ist. Folgende Maßnahmen sind dabei möglich: Qualitätsberichte für unterschiedliche Zielgruppen, Newsletter/Infobriefe für unterschiedliche Zielgruppen, z.b. von Chefärzten an Einweiser, Einsatz von Social Media, Informationsveranstaltungen/Tage der offenen Tür, Teilnahme an Messen, Professionelle Pressearbeit. Umfassende Marketingkonzepte bieten eine Gewähr für die Leistungserbringer, sich gegenüber ihrer Konkurrenz gut aufstellen zu können. Außerdem wird letztlich für die Patienten sichtbar, warum gerade dieser Klinik und Arztpraxis und jenem MVZ und Gesundheitsnetzwerk der Vorzug gegeben werden sollte. Insofern sind Marketingkonzepte gleichermaßen Mehrwertkonzepte, weil sie sich an den Bedürfnissen ihrer Kunden orientieren. Univ.-Prof. Dr. Günther E. Braun ist seit 1986 Ordinarius für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre an der Universität der Bundeswehr München in Neubiberg an der Fakultät für Wirtschafts- und Organisationswissenschaften und dort Leiter der Abteilung Betriebswirtschaftslehre des öffentlichen Bereichs und Gesundheitswesens und des Forschungszentrums Management im Gesundheitswesen. Er hat in Tübingen studiert, in Stuttgart promoviert und in Darmstadt habilitiert und beschäftigt sich mit Managementfragen im öffentlichen Bereich und Gesundheitswesen. 89