Neue Strategien für die

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2 Neue Strategien für die

3 Geschichtliche Eckdaten 1957 Gründung der Austrian Airlines

4 Geschichtliche Eckdaten 1957 Gründung der Austrian Airlines 1998 Übernahme der Tyrolean Airways

5 Geschichtliche Eckdaten 1957 Gründung der Austrian Airlines 1998 Übernahme der Tyrolean Airways 2001 Vagn Soerensen wird CEO neue Management Ära

6 Geschichtliche Eckdaten 1957 Gründung der Austrian Airlines 1998 Übernahme der Tyrolean Airways 2001 Vagn Soerensen wird CEO neue Management Ära % Übernahme der Lauda Air

7 4 Marken unter einem Dach Regionalverkehr Flugzeuge bis zu 80 Sitzen Linien- Verkehr & Fracht Flugzeuge ab 80 Sitzen Charter & ausgesuchte Langstreckenziele (z.b. Australien)

8 Mission der Austrian Airlines Group Wir wollen die bevorzugte Fluglinie für Geschäftsund Touristikreisende in Österreich und Zentral- und Osteuropa sein. Wir entwickeln Wien zur wettbewerbsfähigsten Drehscheibe für den Umsteigeverkehr von und nach relevanten Märkten.

9 New Spirit durch neues Management Turnaround = eine Trendwende zur Verbesserung einer AG, in unserem Fall der AUA. Dieser Turnaround wurde vom jetzigen Management eingeleitet und bis jetzt konsequent weiterverfolgt! Turnaround in Zahlen: Betriebserfolg ,4 Mio. nach 88,9 Mio Mitarbeiter ,5% zu 2001

10 New Spirit durch neues Management Turnaround Entwicklung einer neuen Unternehmensstrategie 2001 Fokus auf Qualität (USP 1) sowie Streckennetz in Mittelund Osteuropa (USP 2). Bilanzkennzahlen 2002: EK-Quote: 14,6% ; Schuldentilgungsdauer: 8 Jahre ( GK-Rentabilität: 3,47% ; Liquidität 3. Grades: 59,4% ;

11 Derzeit Ergebnisse unter Plan auf Grund von:

12 Aktuelle Betriebskrise: ### Kündigung von 17 Piloten im Zuge des Personalabbaus, nachdem Betriebsrat 96%-ige Teilzeitlösung abgelehnt hat. ### ### Derzeit: Quasi-Streik der AUA Co-Piloten: 30 Piloten wegen angeblicher Krankheit nicht zum Dienst erschienen. Flüge mussten gestrichen werden. ### ### Management spricht von einer image- und geschäftsschädigende Eskapade einer Berufsgruppe ###

13 Sparmaßnahmen der vergangenen Jahre Einsparung von Arbeitsplätzen Gehaltsverzicht von Belegschaft und Vorstand Reduktion der Flugkapazitäten Verschiebung von Flugzeugauslieferungen Verkauf von Beteiligungen und Flugzeugen

14 2000: Beitritt zur Star Alliance Weltweit größte Airline Allianz zwischen 15 Fluglinien mit 771 Destinationen täglich. Synergieeffekte ergaben 2002 eine Ergebnisverbesserung von 40 Mio. Die Allianz verschafft der AUA Group eine erhöhte Anzahl an Buchungen, höheren Komfort für Passagiere sowie ein vergrößertes Streckennetz.

15 around around turn Neue Strategien für die

16 ue Strategien für die Austrian Airlines Group TOWS - Matrix Stärken/Strengths 1 Qualität und Streckennetz 2Sicherheit 3 Star Alliance 4 Nischen Schwächen/Weaknesses 1 Hohe Kostenstrukturen 2 Unternehmenskultur 3 Typenvielfalt 4 Imageschaden Tyrolean hancen/opportunities sinkende Zinsen günstige Erdölpreise Nutung der Star Alliance Nischennutzung SO-Strategien 1 Steigerung der Business Class und der 2 Star Alliance Routen 3 Lauda Charter Nr. 1 WO-Strategien 1 Rationalisierung z.b. Catering 2 Typenhomogenisierung 3 eine Unternehmenskultur edrohungen/threats Marktanteilszuwächse bei Billig-Fluglinien hoher Euro-Kurs ST-Strategien 1 Qualitätsvorteile bewerben 2 Flüge in Eurozone stärken 3 Profitable Destinationen anfliegen WT-Strategien Massives Cost-Cutting betreiben

17 ue Strategien für die Austrian Airlines Group Konkurrenzanalyse nach Porter (RYANAIR) Was den Konkurrenten motiviert Ziele für die Zukunft Ticketpreis in 5 Jahren um 25 % senken. Bis 2012 Nr. 1 in Europa mit 60 Mio. Passagieren Ausbau der Flotte mit Boeing 737 Annahmen niedrigste Herstellkosten Ryanair = DIE Billigfluglinie Preis vor Qualität Starkes Pfund und Euro können Erwartungen d dämpfen.

18 ue Strategien für die Austrian Airlines Group Konkurrenzanalyse nach Porter (RYANAIR) Reaktionsprofil des Konkurrenten Situation zufrieden stellend Ryanair wird stark expandieren Ryanair ist verwundbar bei Service und Qualität, kurzfristigen Buchungen und bei Anflugsdestinationen und Netz AUA kann Cost-Cutting betreiben und Netzwerksvorteile gegenüber Ryanair kostengünstig ausspielen

19 ue Strategien für die Austrian Airlines Group Konkurrenzanalyse nach Porter (RYANAIR) Wie sich der Konkurrent verhält Gegenwärtige Strategie Ausbau der Flotte mit Boeing 737 Übernahme der Fluglinie Buzz Verstärkung des Flugnetzes Low-Cost Strategie Schlagzeilen statt Werbung Stärken Ticketpreis von 49 Geringere Kosten bei: Personal, Catering, Flugzeugwartung, Ticketsystem Gewinn von 235 Mio. (+ 59 %) Schwächen hohe Landegebühren bei Hauptflughäfen geringere Qualität langfristige Buchung

20 ue Strategien für die Austrian Airlines Group Balanced Scorecard (BSC) - Übersicht Unternehmensphilosophie Finanzen Interne Geschäftsprozesse Kunden Lernen und Wachstum

21 ue Strategien für die Austrian Airlines Group BSC: Finanzen Umsatzwachstum Renditeansprüche der Aktionäre erfüllen Kostensenkung Erhöhung des Cashflows

22 ue Strategien für die Austrian Airlines Group BSC: Interne Geschäftsprozesse Verbesserung der Dienstleistungsqualität Optimierung der Prozesszeiten Verbesserung des internen Informationssystems Neue Produktvarianten

23 ue Strategien für die Austrian Airlines Group BSC: Kunden Qualitätsimage steigern Kundenbindung erhöhen Kundenzufriedenheit erhöhen Marktführerschaft

24 ue Strategien für die Austrian Airlines Group BSC: Lernen und Wachstum Mitarbeitermotivation erhöhen Verbesserung der Qualifikationen Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit Erhöhung des Mitarbeiterengagements

25 ue Strategien für die Austrian Airlines Group Einführungsplan der BSC Dokumentation von Visionen und Strategien Strategisches Feedback + Lernprozess BSC Kommunikation der Strategien und die Verknüpfung Planung und Festlegung von Zielvorgaben

26 ue Strategien für die Austrian Airlines Group Graphische Aufbereitung der BSC Ebene Strategische Ziele Kennzahlen Zielwerte Finanzen Int. Prozesse Kunden Lernen und Wachstum Wachstum Kostensenkung Neue Produkte Optimierung der Prozesszeiten Marktanteil steigern Kundentreue erhöhen Mitarbeiter-Rentabilität erhöhen Erhöhung der MA-Qualifikation Umsatzwachstum Kostenstruktur Anzahl neuer Produkte Leerkostenanalyse Marktanteil Kundentreue Umsatz/MA Weiterbildungskosten 10% 5% 1 neues Produkt 75% 10% 7%

27 ue Strategien für die Austrian Airlines Group Schlussfolgerungen 2 Marken Strategie mit AUA (inkl. Tyrolean) als Qualitätslinie und Lauda als Charter-Billigfluglinie Schaffung einer einheitlichenunternehmenskultur Typenhomogenisierung cost cutting

28 ue Strategien für die Austrian Airlines Group Ende

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