Supply Chain Management Letzte Aktualisierung

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1 Supply Chain Management Letzte Aktualisierung Einführung Viele Unternehmen werden seit Mitte der 90er Jahre mit immer kürzeren Produktlebenszyklen, permanenten Innovationen und zunehmender Globalisierung konfrontiert. Aufgrund der durch starken Wettbewerb gekennzeichneten Märkte kristallisiert sich heraus, dass Unternehmen neben einer gleichbleibend hohen Qualität der Produkte auch für die prompte Erfüllung der Kundenwünsche Sorge zu tragen haben. Um diesen Anforderungen des Marktes gerecht zu werden, müssen Unternehmen zukünftig neben der Optimierung der betriebsinternen Geschäfts-prozesse auch eine erfolgreichere und effizientere Zusammenarbeit zwischen allen Partnern entlang der Wertschöpfungskette voran treiben. Durch die verstärkte Konzentration vieler Unternehmen auf deren Kernkompetenzen wurden bereits in der Vergangenheit viele vorgelagerte Produktionsschritte an Zulieferfirmen outgesourced. Die Endkunden erwarten heute eine Vielfalt von Produkten, angefangen von Design und Farben, bis hin zu maßgeschneiderten Funktionen und Ausstattungsmerkmalen. Unternehmen werden dazu aufgefordert, diese individuellen Kundenwünsche zu erfüllen, ohne dass es dabei zu einer Verlängerung der Lieferzeit kommt. Diese Tendenzen, sowohl auf der Beschaffungs- als auch der Absatzseite haben zur Folge, dass eine Optimierung der logistischen Prozesse über die Unternehmensgrenzen hinweg bis zu den Zulieferern, in vielen Fällen sogar bis zu den Rohstoffproduzenten, bzw. über den Zwischenhändler bis zum Endkunden erfolgen muss. Man spricht in diesem Zusammenhang nicht mehr von Wettbewerb zwischen Unternehmen, sondern vielmehr vom Wettbewerb zwischen komplexen Wertschöpfungsketten (Supply Chains). In Zukunft entscheiden nicht nur die Produkte, sondern zunehmend auch die Organisation der Supply Chains über den Markterfolg. Damit gehören Einkauf und Supply Chain Management zu den bedeutendsten gegenwärtigen und zukünftigen Herausforderungen in der Unternehmensführung. Dabei reicht es nicht aus, nur einzelne Elemente der Supply Chain zu verbessern, da hierbei ungewollte Effekte auftreten können. So sind beispielsweise eine höhere Auslastung der Kapazitäten und eine Minimierung des Lagerbestands für sich gesehen Supply Chain Management zwei sinnvolle Ziele. Die ungewollte Folge dieser Maßnahmen kann jedoch ein schlechterer Kundenservice sein, da einzelne Aufträge eventuell nicht mehr rechtzeitig erfüllt werden können. Aufwendig akquirierte Kunden wechseln zu Mitbewerbern - für ein Unternehmen der Weg in den Ruin. 2. Begriffsdefinitionen Der folgende Abschnitt definiert die grundlegenden Begriffe des Supply Chain Managements. 2.1 Supply Chain und Supply Net Die wörtliche Übersetzung von "Supply Chain" bedeutet Versorgungs- oder Lieferkette. "Die Supply Chain repräsentiert den Fluss von Leistungsobjekten durch ein Netzwerk von Wertschöpfungspartnern, das sich vom Rohstofflieferanten bis zum Endverbraucher erstreckt" (vgl. Beckmann 2004, S.3). Durch diese Definition wird deutlich, dass sich hinter dem Begriff mehr verbirgt, als die wörtliche Übersetzung, die eher auf die Betrachtung der logistischen Prozesse eingeht, suggeriert. Neben den klassischen logistischen Materialflüssen existieren innerhalb der Supply Chain weitere Leistungsobjekte, insbesondere Finanz- und Informationsströme. Aus der prozessorientierten Sicht auf die verschiedenen Leistungsobjekte entstand der Begriff Wertschöpfungskette ("Value Chain"). Diese Value Chain erstreckt sich hierbei vom Rohstofflieferanten über den Produzenten bis zum Endverbraucher. Die beteiligten Unternehmen sind Wertschöpfungspartner, die in einem Wertschöpfungsnetzwerk ("Supply Net") interagieren (siehe Abbildung 1: Wertschöpfungsnetz, strukturelle Sicht). Die wichtigsten Kennzeichen einer Supply Chain sind (vgl. Beckmann 2004, S.3): - Erfassung aller Prozesse von der Rohstoffbeschaffung bis zu den Serviceleistungen beim Endkunden - Integration aller Beteiligten und aller logistischen Prozesse zwischen den Beteiligten in ein ganzheitliches System - Gegenstand sind Entwicklungs-, Beschaffungs-, Produktions- und Distributionsprozesse - Überschreitung von organisatorischen Grenzen Koordination über ein transparentes und durchgängiges

2 Informationssystem, welches für alle Beteiligten zugänglich ist - Kernziel ist die Schaffung von Kundennutzen, der in einem ausgewogenen Verhältnis von Kosten und Gewinn steht - Einzelziele der beteiligten Wertschöpfungspartner werden durch die Leistungsfähigkeit der gesamten Kette erreicht. 2.2 Supply Chain Management Supply Chain Management (SCM) ist "die Gestaltung, Lenkung und Entwicklung der Supply Chain über alle Wertschöpfungsstufen von der Rohstoffgewinnung bis hin zu Serviceleistungen beim Kunden" (vgl. Beckmann 2004, S.3). Die drei Hauptaufgaben werden dabei wie folgt spezifiziert: - Gestaltung: Die Supply Chain muss als zweckgerichtete handlungsfähige Ganzheit geschaffen und erhalten werden, so dass diese einerseits ihre Aufgaben erfüllen kann und andererseits lenkungs- und entwicklungsfähig ist und bleibt. - Lenkung (to control): Die Supply Chain muss so unter Kontrolle gehalten werden, dass ein gewünschter Zustand erreicht und beibehalten werden kann. - Entwicklung: Diese Aufgabe ist gekennzeichnet durch einen kontinuierlichen Verbesserungs- und Lernprozess, mit dem Ziel der Weiterentwicklung und Optimierung der Abläufe. Ziel des SCM ist es dabei, die Wettbewerbsposition der gesamten Wertschöpfungskette durch die Integration ausgewählter Kooperationspartner zu stärken und so eine langfristige und partnerschaftliche "Win-Win-Situation" zu erreichen. Zur Erreichung dieses Ziels ist es notwendig, sowohl interne Prozesse, als auch unternehmensübergreifende Prozesse zu analysieren und zu optimieren. Um SCM erfolgreich durchzuführen ist es erforderlich, sich von der isolierten Betrachtung einzelner Fragmente der Supply Chain zu lösen und die gesamte Wertschöpfungs-kette als ein geschlossenes System zu betrachten (siehe Abbildung 2: Stufen der inner- und zwischenbetrieblichen Integration). Durch die Koordination und Integration aller Aktivitäten entlang der Wertschöpfungskette wird ein auf den Kunden ausgerichteter Prozess entwickelt. 3. Motive für Supply Chain Management Der folgende Abschnitt zeigt die wesentlichen Herausforderungen, denen sich Unternehmen heute stellen müssen, auf. Hierbei handelt es sich einerseits um so genannte "Veränderungstreiber" (vgl.kuhn 2002, S. 3), andererseits um Probleme, die durch die isolierte Betrachtung unternehmensinterner Prozesse entstehen (z.b. der "Peitscheneffekt") Motive: Wechsel vom Push- zum Pull-Markt Bis Anfang / Mitte der 90er Jahre existierten größtenteils Verkäufermärkte. Der Hersteller eines Produktes hatte "das Sagen". Hersteller drückten ihre produzierten Güter über Zwischenhändler und Verkaufsstellen bis zum Endverbraucher durch (Push- Markt). In den vergangenen Jahren konnte eine starke Veränderung hin zu Käufermärkten beobachtet werden. Der dominierende Faktor hierbei ist der Kunde, denn dieser bestimmt zunehmend was er will, wie er es will und wann er es will. Die Informationen über das Konsumverhalten der Verbraucher steuern nun den Warenstrom in die Verkaufsregale. Was der Kunde konsumiert, wird nachgeliefert (Pull-Markt). Diese wesentliche Veränderung kann auch für die Hersteller Vorteile mit sich bringen, da bei konsequenter Anpassung an die neuen Gegebenheiten keine Extrabestände unterhalten werden müssen, können Kosteneinsparungen realisiert werden. Dies setzt allerdings voraus, dass die Unternehmen eine radikale An-passung der Prozesse entlang der gesamten Wertschöpfungskette umgesetzt haben. In der Realität, so Kuhn, haben viele Unternehmen diesen Schritt noch nicht vollzogen. Diese sind aufgrund ihrer Konzentration auf lange, kostengünstige Produktionsläufe oftmals dazu gezwungen, große Lagerbestände für Überschuss-produktionen, welche am Markt vorbei produziert wurden, zu halten. Die Kosten-vorteile der langen Produktionsläufe werden durch hohe Lagerkosten und Abschreibungskosten für unverkaufte Ware aufgezehrt. Um auf Dauer am Markt bestehen zu können, werden viele Unternehmen dazu gezwungen sein, die internen Produktionsprozesse, z.b. die starke Verkürzung der Umrüstzeiten, an die veränderten Marktbedingungen anzupassen. Eine zentrale Rolle bei diesem Veränderungsprozess spielt die Informationstechnologie. Erst der Einsatz von IT ermöglicht es den Unternehmen, die wachsenden Informationen über das Kaufverhalten zu verwalten und zu analysieren, um die eigene Beschaffungs-, Produktions- und Absatzplanung entlang der gesamten Supply Chain zu optimieren Motive: Komplexität In vielen Unternehmen, vor allem im Bereich der Güterproduktion, herrscht heute eine großes Maß an komplexen unternehmensübergreifenden Geschäftsprozessen. Die Konzentration auf die Kernkompetenzen innerhalb der Betriebe bewirkt, dass immer mehr Beteiligte in den Produktionsprozess integriert werden. Dies führt auf der einen Seite zu einer höheren Produktivität, auf der anderen Seite jedoch zu einer Zunahme der Komplexität und der Abhängigkeit von Zulieferern. Im Produktionsprozess können unerwartete Ereignisse, wie z.b Lieferengpässe eines Zulieferbetriebes, gravierende Folgen

3 für ein einzelnes Unternehmen und damit evtl. für die gesamte Wertschöpfungskette haben. In diesem komplexen Handlungsumfeld stellt sich heraus, dass die Konzentration auf die unternehmensinternen Prozesse oder Unternehmensausschnitte nicht effektiv sein kann. Es kommt zu Fehlinterpretationen und zu falschen Einschätzungen. Ein Lösungsansatz besteht darin, unternehmensübergreifende Strukturen ins Visier zu nehmen, also die Prozesse entlang der gesamten Wertschöpfungskette zu betrachten Motive: Dynamik Unternehmen werden heutzutage mit erhöhtem globalen Wettbewerb, zunehmender Internationalisierung der Technikentwicklung und Forschung, immer kürzeren Produktlebenszyklen, stark schwankender differenzierter Nachfrage, kurzen Reaktionszeiten, kürzesten Durchlaufzeiten, geringsten Lieferkosten und Preisen konfrontiert. Wesentliches Kennzeichen dieser steigenden Dynamik, insbesondere im industriellen Umfeld, ist die abnehmende Vorhersehbarkeit von Veränderungen und damit verbunden die Schwierigkeit, längerfristig zu planen. Ziel ist es, auf die starke Marktdynamik möglichst schnell und effektiv reagieren zu können. Es ist anzunehmen, dass die Innovationen der Informations- und Kommunikationstechnologien diesen Trend eher noch beschleunigen werden. Aber gerade die Nutzung dieser neuen Technologien bietet den Unternehmen die Möglichkeit, diese Dynamik beherrschbar zu machen. Dazu ist jedoch die zielgerichtete Weitergabe von elektronischen Informationen entlang der Wertschöpfungskette notwendig, um schnell auf die Änderungen der Kundenwünsche reagieren zu können Motive: Der Peitscheneffekt Durch die Nutzung von traditionellen Bestandsmanagementsystemen können Unternehmen den eigenen Bedarf planen und Bestellungen für die vorgelagerten Partner der Wertschöpfungskette erzeugen. Aufgrund der Tatsache, dass jedes Unternehmen individuelle Bedarfsplanungen erstellt und somit lokale Optimierungen durchführt, kommt es oft zu erheblichen Schwankungen innerhalb der Supply Chain. Kleine Änderungen des Bedarfs beim Endkunden führen so zu immer stärkeren Bedarfsschwankungen, je weiter man die Logistikkette zurückverfolgt (vgl. Abbildung 3). Dieser Effekt wird als Peitschen- bzw. Bullwhip-Effekt bezeichnet. Gründe für diese Nachfrageverstärkungen sind (vgl. Kuhn 2002, S.17ff): - verzögerte Informationsflüsse und damit verbundene Fehlinterpretationen (Forrester-Effekt) - Sicherheitsdenken (Sicherheitsbestände) und Losgrößen - unterschiedliche, nicht synchronisierte Bestellperioden (Burbidge-Effekt)3.4.1 verzögerte InformationsflüsseNachfrageverstärkung durch verzögerte Informationsflüsse (Forrester-Effekt) Bei einer Untersuchung der Belieferungsprozesse zwischen Herstellern, Groß- und Einzelhändlern stellte Forrester bereits im Jahre 1958 fest, dass die isolierte Betrachtung von unternehmensinternen Geschäftsprozessen ineffizient ist. Forrester stellte im Rahmen seiner Untersuchungen fest, dass bereits geringe Nachfrageschwankungen zu erheblichen Produktionsschwankungen führen können. Als Hauptursachen für diesen Effekt sind im Wesentlichen zu nennen: - Verzögerungen in der Übermittlung und Verarbeitung von Auftragsinformationen - Verzögerungen in der Fertigung und in der Auslieferung der Produkte - Verzögerte Entscheidungen in der Materialwirtschaft zur Anpassung an die veränderte Auftragssituation Sicherheitsdenken und Losgrößen Nachfrageverstärkung durch Sicherheitsdenken und Losgrößen Lieferanten erhöhen Ihre Sicherheitsbestände dann, wenn: - Kunden das Bestellverhalten ändern (z.b. Vergrößerung der Bestellmenge oder Verkürzung der Bestellintervalle) - Lieferungen ausfallen - Lieferungen nur teilweise ausgeführt werden können Diese Erhöhung des Sicherheitsbestands hat zur Folge, dass Lieferanten bei deren Lieferanten öfter oder größere Mengen bestellen. Kleine oder einmalige Bestellungen können so im weiteren Verlauf der Wertschöpfungskette zu erheblichen Erhöhungen der Sicherheitsbestände der einzelnen Unternehmen führen. Kuhn führt als Beispiel auf, wie "aus einer Erhöhung von 100 auf 150 Paletten in zwei Stufen eine Nachfrage von 300 Paletten erzeugt" wird. Eine weitere Ursache für die Auftragserhöhungen sind die unterschiedlichen Losgrößen entlang der Supply Chain, da diese im Normalfall zur vollen Losgröße aufgerundet werden.

4 3.4.3 unterschiedliche Bestellperioden Nachfrageverstärkung durch unterschiedliche Bestellperioden (Burbidge- Effekt) In vielen Unternehmen wird der Bestellprozess nicht kontinuierlich, sondern in periodischen Abständen (z.b. wöchentlich oder monatlich) durchgeführt. Hierbei handelt es sich um das so genannte "Batch-Verfahren", d.h. Bestellungen werden gesammelt und zu bestimmten Zeitpunkten an den Lieferanten weitergeleitet. Oft werden diese unterschiedlichen Bestellperioden innerhalb der Wertschöpfungskette nicht synchronisiert. Als Resultat dieser unterschiedlichen Bestellperioden treten folgende Effekte beim Vorlieferanten auf: - Erhöhung der Variabilität der Bestellvorgänge - Höhere Maximalkapazitätsauslastung - Höhere Sicherheitsbestände Diese Art der Nachfrageverstärkung wird als Burbidge-Effekt bezeichnet (siehe Abbildung 5: Burbidge-Effekt) Auswirkungen des Peitscheneffekts Die Auswirkungen des Peitscheneffekts sind: - zu hohe Durchschnittsbestände und damit zu hohe Bestandskosten (Lager- und Kapitalkosten) - längere Lieferfristen, Verschlechterung der Termintreue und dadurch evtl. Kundenverlust - im schlimmsten Falle wechseln sich Kurzarbeit und Sonderschichten ab 4. Aufgaben und Ziele des Supply Chain Managements "Die vorrangigen Aufgaben eines Supply Chain Managements sind die Versorgung, die Entsorgung und das Recycling integrierter Unternehmensaktivitäten" (vgl. Werner). Dabei müssen unterschiedliche Komponenten beachtet werden: - Quantitäten - Qualitäten - Preise - Liefer- und Lagerorte - (Liefer-) Termine Als primäres Ziel von Supply Chain Management sieht Werner hierbei die Erfüllung der oben genannten Aufgaben durch Optimierung der Effektivität und der Effizienz von Unternehmensaktivitäten. Weiterhin müssen die zentralen Wettbewerbsfaktoren Kosten, Zeit, Qualität und Flexibilität innerhalb der Supply Chain angeglichen werden. Die Erfüllung dieser Wettbewerbsfaktoren wird auch als "strategisches Viereck"? bezeichnet: - Kosten vs. Sicherheit: Innerhalb der Supply Chain werden die Kosten hauptsächlich über Parameter wie Bestände, Frachtkosten, Investitionen und Abschreibungen ermittelt. Hohe Vorräte bedeuten einerseits eine hohe Versorgungssicherheit innerhalb der Lieferkette, sorgen jedoch andererseits für hohe Kosten (Lager- und Kapitalkosten). - Zeit: Die Möglichkeiten eines modernen Supply Chain Managements können zu erheblichen Beschleunigungen der Aktivitäten innerhalb der Lieferkette führen (Time-to-Market). So kann beispielsweise durch Simultaneous Engineering (Bildung eines unternehmensinternen Expertenteams aus unterschiedlichen Funktionsbereichen und Einbeziehung der vorgelagerten Lieferanten in den Entwicklungsprozess) die Produktentwicklung erheblich beschleunigt werden. - Qualität: Durch Schaffung einer hohen Qualität der produzierten Güter wird die Kundenzufriedenheit und damit die Wettbewerbssituation der Unternehmen gestärkt. Dieser Erfolgsfaktor wird oft anhand von Kriterien wie Ausschuß oder Nacharbeit gemessen. - Flexibilität: Dieser Faktor kennzeichnet die Optimierung der Anpassungsund Wandlungsfähigkeit der gesamten Supply Chain. Moderne IT-Systeme ermöglichen den Partnern innerhalb der Supply Chain Konzepte wie "Advanced Planning and Scheduling" umzusetzen, um sich so von den Wettbewerbern abzusetzen. Erfolgreiches Supply Chain Management erfordert die Beachtung folgender Prinzipien (vgl. Werner 2002, S. 12): - Kompression durch Reduzierung der Anzahl der Knoten und Akteure innerhalb des Netzwerks und durch Minimierung der Entfernungen zwischen den Knoten - Kooperation zur Erzielung von Verbundeffekten, zunehmend auch durch globale Kooperationen - Virtualisierung, bzw. Aufbau von virtuellen Netzwerken und virtuellen Unternehmen um eine Verschmelzung von Kernkompetenzen herbei zu führen - Standardisierung von Modulen, um damit die Möglichkeiten zu verbessern Glieder innerhalb der Supply Chain auszutauschen - Integration der Teilnehmer einer Supply Chain. Diese Integration kann in verschiedenen Formen auftauchen, z.b. vertikal oder horizontal

5 - Kundenorientierung aller Aktivitäten. Erst nachdem ein konkreter Kundenbedarf ermittelt wurde, werden Aktivitäten eingeleitet (Vermeidung von Langsamdrehern). - Optimierung innerhalb der Lieferkette durch mathematisch-analytische Methoden des Operations-Research. Damit verbunden ist der Abbau von Informationsbarrieren zwischen den Partnern.