Projektcontrolling in der Westdeutschen Genossenschafts- Zentralbank eg (WGZ-Bank) Ein Praxisbericht

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1 Controlling, Heft 12, Dezember Controlling-Case Study Prof. Dr. Wolfgang Berens ist Inhaber deslehrstuhlsfür Betriebswirtschaftslehre, insb. Controlling, an der Westfälischen Universität zu Münster. Dipl.-Kfm. Andreas Siemes ist Mitarbeiter am Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insb. Controlling, an der Westfälischen Universität zu Münster. Er ist künftig als geschäftsführender Gesellschafter für die BMS Consulting GmbH tätig. Dipl.-Kff. Anja Schulenberg ist tätig im Informationsmanagement des Bereiches Organisations- Entwicklung und Systeme der WGZ- Bank Westdeutsche Genossenschafts- Zentralbank eg. Projektcontrolling in der Westdeutschen Genossenschafts- Zentralbank eg (WGZ-Bank Ein Praxisbericht Wolfgang Berens, Andreas Siemes und Anja Schulenberg Projekte als spezielle Form der Bearbeitung temporärer Problemstellungen nehmen in der täglichen Unternehmenspraxis einen immer größeren Stellenwert ein. Damit diese effektiv gestaltet werden, nutzen Unternehmen vermehrt ein Projektcontrolling. Ein Konzept zur Steuerung von Projekten wird in dem vorliegenden Beitrag anhand der Umsetzung in der Westdeutschen Genossenschafts-Zentralbank eg (WGZ-Bank vorgestellt. Neben dem sehr häufig mit Projektcontrolling gleichgesetzten Einzelprojektcontrolling wird hierbei ebenso das Multiprojektcontrolling beschrieben. Zentrale Aufgabe des Multiprojektcontrolling zur Steuerung eines Projekt-Portfolios ist dabei die Koordination von organisationseinheitsübergreifenden knappen Ressourcen, welche im konkreten Fall durch eine abgestufte Vorgehensweise gewährleistet wird. Zum Einzelprojektcontrolling wird umfangreich der Planungsprozess in der WGZ-Bank vorgestellt und durch die Darstellung der verwendeten Instrumente zur Projektsteuerung konkretisiert. Das vorgestellte Konzept stellt ein auf die Wünsche und Gegebenheiten der WGZ-Bank abgestimmtes, individuelles Instrumentarium für das Projektcontrolling dar. 1. Die WGZ-Bank Der Westdeutschen Genossenschafts- Zentralbank eg (WGZ-Bank kommt neben ihrer Aufgabe als genossenschaftliche Zentralbank für ihre Mitgliedsbanken im Rheinland und in Westfalen die Rolle einer Geschäftsund Handelsbank zu. Somit ergänzt die WGZ-Bank dem genossenschaftlichen Gedanken der Förderung und Stärkung ihrer Mitglieder folgend die Leistungsfähigkeit der örtlichen Volksbanken, Raiffeisenbanken und Spar- und Darlehnskassen. Diese Dienstleistung begründet eine stetig wachsende Zahl an Projekten im Bereich OrganisationsEntwicklung und Systeme (OE&S der WGZ-Bank, wobei gleichzeitig die Komplexität der Projekte zunimmt. Vor diesem Hintergrund wurde die Einführung eines Projektcontrolling angestrebt. Nachstehende Ausführungen sind das Ergebnis eines Projektes zwischen dem Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Controlling, der Westfälischen Wilhelms- Universität Münster und dem Bereich OE&S der WGZ-Bank. Dieser Beitrag zeigt an einem praktischen Beispiel die Umsetzungsmöglichkeit des Projektcontrolling auf. Durch die Vielfalt von Instrumenten in diesem Umfeld ist es notwendig, eine geeignete Auswahl zu treffen. Das Ergebnis ist eine individuelle Zusammenstellung von Methoden, die im Folgenden skizziert wird. Hierzu wird zunächst die Ausgangslage aufgezeigt, anschließend das angewandte Multiprojektcontrolling und das Einzelprojektcontrolling erläutert. 2. Ausgangslage Im Rahmen der Jahresplanung wird über alle Managementebenen der Bank hinweg ein Portfolio an Projekten vereinbart. Dieses vom Vorstand genehmigte Gesamtportfolio bildet die

2 624 Controlling, Heft 12, Dezember 2001 Controlling-Case Study Stabsbereiche Organisations Entwicklung und Systeme (OE&S Bereichs- und Konzernbetreuung Organisationsberatung Informationssysteme Informationsmanagement Elektronische Vertriebswege Produktbetreuung Verbundkoordination Planung Vorstand Abb. 1: Schematische Darstellung der Organisationsstruktur Projekt-Portfolio Projekt 1 Projekt 2 Projekt 3 Planung Planung Multiprojektcontrolling Rückmeldebereitschaft... Koordination Kontrolle Kontrolle Kontrolle Abb. 2: Modulares Verständnis des Projektcontrolling Grundlage für den Einstieg in das Projektcontrolling. Abb. 1 verdeutlicht schematisch den organisatorischen Aufbau der WGZ. Die Projektleitungen werden aus einer der Abteilungen des Bereiches OE&S gestellt, je nach Themenstellung werden Mitarbeiter/-innen aus anderen Abteilungen des Bereiches OE&S ergänzt. In Abhängigkeit vom fachlichen Inhalt werden Mitarbeiter/-innen aus einem Aktualisierung Dokumentation Dokumentation Dokumentation Einzelprojektcontrolling Geschäftsbereiche Betriebsbereiche oder mehreren Fachbereichen für das einzelne Projekt abgestellt. Während jeder Fachbereich eindeutig einem Geschäftsfeld zugeordnet ist, werden geschäftsfeldinterne und auch geschäftsfeldübergreifende Projekte durchgeführt. Somit erwächst ein über verschiedene Bereiche bzw. Geschäftsfelder ausgedehnter Koordinationsbedarf. Das Projektcontrolling definiert sich als Planungs-, Kontroll- und Informationssystem sowohl für einzelne Projekte (Einzelprojektcontrolling als auch für das Projektportfolio (Multiprojektcontrolling über die gesamte Projektlebensdauer (vgl. Mörsdorf, 1998, S. 111 ff.. Die Schwerpunkte werden entsprechend der Zielsetzung für die WGZ-Bank gesetzt. Die Kernaufgabe des Multiprojektcontrolling liegt in der Koordination, die des Einzelprojektcontrolling in der Planung, Kontrolle und Dokumentation. Zwischen diesen einzelnen Ebenen sind dauerhaft Wechselwirkungen und Abhängigkeiten zu beachten. Abb. 2 verdeutlicht dieses Ineinandergreifen von Multi- und Einzelprojektcontrolling. Die Koordinationsaufgabe des Multiprojektcontrolling erwächst aus seiner Schnittstellenfunktion zwischen Einzelprojekt- und Gesamtbankebene. Der große Umfang des Projektportfolios der WGZ-Bank führt in zunehmendem Maße auch dazu, dass Projekte parallel nebeneinander abgewickelt werden müssen und somit untereinander um knappe (Personal-Ressourcen konkurrieren. Aufgabe des Multiprojektcontrolling ist es folglich, in einem transparenten Koordinationsprozess die optimale Verteilung der verfügbaren Ressourcen zwischen den einzelnen Projekten zur Entscheidung zu bringen. Die dezentralen Einzelprojektpläne, die sich am verabschiedeten Gesamtplan bzw. dessen unterjährigen Veränderungen orientieren, müssen im Hinblick auf die Gesamtziele und Kapazitäten untereinander koordiniert werden. Das Einzelprojektcontrolling soll bei der Realisierung der Projekte gewährleisten, dass: die angestrebten Termine eingehalten, die angefallenen Kosten nicht vom geplanten Budget abweichen und die Qualitätsstandards der WGZ- Bank erreicht werden. Die zur Erreichung der oben genannten Ziele einzusetzenden Instrumente wurden anhand des Informationsbedarfs der Projektinvolvierten ermittelt.

3 Berens et al., Projektcontrolling in der Westdeutschen Genossenschafts-Zentralbank eg (WGZ-Bank Controlling, Heft 12, Dezember Kapazitätsbedarf in PT Bedarf Abstimmung der Kapazitätsprofile Kapazitätsangebot in PT Angebot Zeit Kapazitätskoordination durch Simulationsprozesse Zeit Jahresplanung Jahresplanung Abb. 3: Kapazitätsabstimmungsprozess Zur Ermittlung dieses Bedarfs wurden Interviews und Workshops durchgeführt, welche durch die Aufbereitung von bereits existenten Projektinformationen (wie z.b. Projekt-Istkosten flankiert wurde. 3. Multiprojektcontrolling (Koordination Wie in Abb. 2 verdeutlicht, beginnt der Steuerungskreis mit dem im Umfeld des Multiprojektcontrolling anfallenden Koordinationsbedarf. Konkret bedeutet dies, dass der Kapazitätsbedarf (Projektanforderungen der Fachbereiche und das Kapazitätsangebot des Bereiches OE&S auf Abteilungsebene abgestimmt werden (vgl. Abb. 3. Erste für den Abstimmungsprozess wichtige Informationen erhält man bereits aus den Planungsgesprächen mit den Fachbereichen. In dieser Phase erfolgt eine bankspezifische Kategorisierung und Priorisierung der Vorhaben mit folgenden Zielen: Konzentration auf Projekte, die operativ dringlich sind oder erhebliche wirtschaftliche und/oder strategische Bedeutung für die WGZ-Bank haben. Konfliktfreie Regelung von Zeitund Ressourcenüberschneidungen zwischen Projekten aufgrund ihrer Priorität (vgl. Pradel/Südmeyer, 1997, S. 291 ff.. Für das Projektcontrolling relevante Informationen aus der ersten Phase der Jahresplanung sind neben der Priorität der Projekte die ersten Grobschätzungen hinsichtlich der entstehenden Kosten und Ressourcenbeanspruchung. Auf Basis dieser Ausgangsdaten findet der Ressourcen- und Kapazitätsabgleich statt. Dieser ist nicht nur im Anschluss an die Jahresplanung notwendig, sondern ebenfalls bei unterjährigen Änderungen des Projektportfolios (z.b. Wegfall von Vorhaben, Einbringen neuer Vorhaben oder bei Ressourcenverschiebungen. Die Eingabe des Kapazitätsbedarfes erfolgt in der Regel auf Basis der ersten Kapazitätsgrobplanung, welche sowohl aus einer zeitlichen Dimension als auch einer fachspezifischen Komponente besteht. Anschließend wird das Kapazitätsangebot ermittelt. Alle Ressourcen, die zu einem definierten Zeitpunkt zur Verfügung stehen, müssen erfasst werden. Zur Bestimmung der verfügbaren Projektkapazitäten werden im Vorfeld unterschiedliche Mitarbeitertypen je Abteilung im Bereich OE&S gebildet, bei denen z.b. Daueraufgaben berücksichtigt werden, um eine realistische Projektkapazitätsberechnung sicherzustellen. Neben Daueraufgaben werden gemäß der internen Vorgehensweise bei der Kapazitätsberechnung Verteil- (24 Tage p.a. und Ausfallzeiten (41 Tage p.a. berücksichtigt. Die Projektkapazitäten nehmen somit stellenbezogene Größen an und können sowohl zwischen als auch innerhalb der Abteilungen variieren. Den Projekten werden in der Reihenfolge ihrer zuvor festgelegten Prioritäten die benötigten Kapazitäten der einzelnen Ressourcen zugeordnet. Der Vergleich der Kapazitätsanforderungen mit der vorhandenen Kapazität ergibt in der Regel, dass die benötigte Mitarbeiterkapazität höher ist als die vorhandene, so dass ein Kapazitätsausgleich erfolgen muss. Mögliche Gegenmaßnahmen sind: Einsatz externer Mitarbeiter/-innen Einstellung von zusätzlichem Personal Personalverschiebungen (innerhalb des Unternehmens Verschiebung und/oder zeitliche Streckung von nicht kritischen Aktivitäten Verschiebung des Anfangs-/Endtermins Die Abteilungsleitungen besitzen die Verantwortung für den Ressourcenabgleich ihrer Mitarbeiter/-innen. Sie können durch verschiedene Simulationsmöglichkeiten darstellen, welche Auswirkungen sich auf Grund unterschiedlicher Entscheidungen ergeben. Falls keine Engpässe vorhersehbar sind, dient die Kapazitätsplanung einer optimalen Auslastung der Einsatzmittel.

4 626 Controlling, Heft 12, Dezember 2001 Controlling-Case Study Multiprojekt- Ebene top-down Abstimmung Abstimmungsbedarf: a Initialabstimmung (Grob- vs. Detailplanung b Meldung von lfd. Abweichungen Portfolioplanung Kapazitätenbedarf Kapazitätenangebot Kapazitätenabstimmung Mitarbeiterzuordnung ( Übergabe an PL Erstellung des PSP Aktivitätenplanung Meilenstein-Definition Lfd. Kontrollen Einzelprojekt- Ebene Zuordnung bottom-up Abb. 4: Übergang vom Multi- zum Einzelprojektcontrolling Nachdem zunächst ausgehend von der Portfolioplanung der Kapazitätsbedarf ermittelt und mit dem Kapazitätsangebot wie oben erläutert abgestimmt wurde, wird die Projektmitverantwortung einem/r Mitarbeiter/-in übertragen (i.d.r. die Projektleitung, PL. Der Koordinationsprozess auf der Multiprojektebene hat in dieser Mitarbeiterzuordnung seine Schnittstelle zum Einzelprojektcontrolling. Der Regelkreis wird durch eine Abstimmung der Planungsergebnisse auf der Einzel- mit der Multiprojektebene abschließend geschlossen (vgl. Abb. 4. Institutionalisiert wird dies durch regelmäßige interne Planungsrunden. 4. Einzelprojektcontrolling Planungsprozess Bedingung für den sinnvollen Einsatz eines Projektcontrolling auf Einzelprojektebene ist, dass der zusätzliche Planungsnutzen den Planungsaufwand übersteigt. Damit der Zeitaufwand für das Projektmanagement nicht durch das Projektcontrolling unnötig erhöht wird, wurden Kriterien definiert, welche eine zwingende Anwendung und Einhaltung des Einzelprojektcontrolling ausschalten und somit die Anwendung optional gestalten. Als entscheidendes Kriterium wird die Komplexität eines Projektes angesehen, welche grundsätzlich in Kennzahlen wie Aufwand von Personentagen, Anzahl betroffener Bereiche oder Anzahl involvierter Mitarbeiter/-innen beschrieben werden kann. Die Quantifizierung dieser Schwellenwerte erfordert einen individuell zu generierenden Erfahrungswert. Bisher wurde in dem hier beschriebenen Projekt die Kennzahl Aufwand von Personentagen mit einem Schwellenwert von 0,5 Personenjahren fixiert. Während in einem ersten Schritt die Projekte grob geplant wurden, findet eine Detailplanung auf der Einzelprojektebene im Verantwortungsbereich der Projektleitung statt (Strukturplanung, Terminplanung, Kostenplanung. Im Rahmen der Projektablaufplanung wird eine erste Aufteilung des Projektes in seine wesentlichen Bestandteile vorgenommen. Als Ergebnis erhält man einen Projektstrukturplan (PSP, vgl. Finken, 1999, S. 56 ff.. Er umfasst alle zur Realisierung des Vorhabens durchzuführenden Arbeitspakete und dient bei entsprechender Projektgröße einer sinnvollen Untergliederung des Projektes in Teilprojekte. Der PSP stellt graphisch die wesentlichen Beziehungen eines Projektes dar. Die unterste Ebene bilden dabei die Arbeitspakete. Diese enthalten mehrere Vorgänge, welche nicht zwingend zusammenhängen müssen. Als Vorgang, Aktivität oder Tätigkeit werden zeitbeanspruchende Elemente des PSP bezeichnet. Ausgehend vom PSP werden auf Grundlage eines Vorgehensmodells (in Abhängigkeit des Projekttyps die Vorgänge pro Arbeitspa-

5 Berens et al., Projektcontrolling in der Westdeutschen Genossenschafts-Zentralbank eg (WGZ-Bank Controlling, Heft 12, Dezember DV- Design Fachlicher und Auftragsvergabe technischer Entwurf Realisierung Abnahme/ Einführung Stabilisierung Projektauftrag inkl. Zielsetzung definieren sowie Projektorganisation planen und einrichten 1. Systemumfang festlegen 2. Systemumfang abstimmen und - falls erforderlich - Projektauftrag aktualisieren sowie Projektorganisation konkretisieren 3. Technische Rahmenbedingungen aufzeigen 4. Technische Rahmenbedingungen abstimmen 5. Pflichtenheft erarbeiten 6. Kriterienkatalog zur Auswahl eines Produktes bzw. eines Anbieters erarbeiten 7. Pflichtenheft abstimmen Abb. 5: Auszug aus dem Leitfaden zur Vorgehensweise bei DV-Entwicklungen der WGZ- Bank ket festgelegt. Die meisten Projekte sind DV-Entwicklungsprojekte, für die ein WGZ-Bank-spezifisches Vorgehensmodell entwickelt wurde (vgl. Abb. 5. Ein Vorgehensmodell in Form eines Phasenmodells bildet hierbei eine standardisierte Projektstrukturierung. Den Abschluss einer Phase und somit ein Ereignis mit besonderer Bedeutung für den Projektfortschritt bilden Meilensteine. Mit der Meilensteinplanung werden dann einzelne Vorgänge zu Einheiten gebündelt, die einen gemeinsamen Abschlusstermin haben. Der Detaillierungsgrad der Planung ist abhängig vom Projektfortschritt. Zu Beginn des Projektes ist eine gewisse Grobplanung für den gesamten Projektlebenszyklus notwendig. Diese Planung beinhaltet sowohl die Meilensteine als auch die Einteilung in die einzelnen Phasen. Der Detaillierungsgrad dieser zweiten Planung (Detailplanung ist entsprechend hoch und endet ggf. bei einer konkreten Aufgabenplanung auf Tagesbasis. Aufgrund der Ungewissheit zukünftiger Entwicklungen kann dieser Planungsschritt nicht den gesamten Projektverlauf bei Projektstart beinhalten. Somit wird die Detailplanung rollierend vorgenommen. Schätzungen von Kapazitäten, Terminen und Kosten werden mit fortschreitendem Projekt und damit verbundenem steigenden Wissensstand schrittweise weiter detailliert. Der Planungshorizont ist auf den nächsten Meilenstein oder den Zeitraum von zwei Monaten begrenzt. Alle projektrelevanten Daten (Termine und Kosten müssen von der Projektleitung sowohl vor und zu Beginn des Projektes als auch während des Projektverlaufes geplant werden. Abb. 6 verdeutlicht die Vorgehensweise. Im Betrachtungszeitpunkt muss zuvor für die nächste Phase eine Detailplanung vorgenommen werden. Diese endet beispielsweise mit dem Meilenstein 4. Für die anschließende Phase wird lediglich eine gröbere Planung und somit ein niedriger Detaillierungsgrad abverlangt. Nach Projektabschluss muss somit für jede Projektphase eine Detailplanung vorgenommen worden sein. Unter Terminplanung werden geplante Anfangszeitpunkte, Endzeitpunkte und somit die Zeitdauer vordefinierter Anforderungen, Aufgaben oder Aktivitäten verstanden. Kausale Zusam- Detailplanung Detaillierungsgrad Betrachtungszeitpunkt Meilenstein 1 Meilenstein 2 Meilenstein 3 Meilenstein 4 Meilenstein 5 Abb. 6: Rollierende Detailplanung Projektverlauf in Zeitablauf

6 628 Controlling, Heft 12, Dezember 2001 Controlling-Case Study menhänge zwischen einzelnen Aktivitäten oder Aufgaben müssen bei der Planung berücksichtigt werden (Festlegung der Anordnungsbeziehungen. Diese Angaben sind Voraussetzung für die Erstellung eines Netzplanes (Bestimmung kritischer Pfad, Schlupf. Bei der Planung der Kosten kann zunächst zwischen explizit zu planenden Größen und als Zuschlag auf die geplanten Kosten zu addierenden Werten unterschieden werden. Als Zuschlagskosten und somit nicht explizit zu planende Kosten werden Projektgemeinkosten und unechte Gemeinkosten mit einem Satz von 20 Prozent auf die Einzelkosten verrechnet. Das Bezugsobjekt im Rahmen der Kostendefinition bildet das Projekt. Projektgemeinkosten sind z.b. die Kosten des Projektmanagements. Da Reisekosten grundsätzlich als anteilsmäßig sehr gering einzustufen sind, wird ebenso diese Kostenposition als Gemeinkosten behandelt (unechte Gemeinkosten. Diese Vorgehensweise stützt sich auf der bestätigten Annahme, dass schon sehr wenige Kostenarten (Projekteinzelkosten den größten Teil der gesamten Projektkosten (ca. 80% begründen. Falls aber der Projektleitung bekannt ist, dass eine zu dem Block der unechten Gemeinkosten gehörende Kostenposition (z.b. projektbedingte Reisekosten überdurchschnittlich hoch ausfällt, kann diese auch explizit geplant werden. In diesem Fall senkt sich der prozentuale Zuschlagssatz um maximal fünf Prozentpunkte. Kontrollprozess und Dokumentation Durch die Fertigstellung der Terminund Kostenplanung ist der Planungsprozess abgeschlossen und ein Soll- Zustand kann aus der Projektplanung abgeleitet werden. Der Kontrollprozess dient dem Abgleich zwischen geplanten (Soll-Zustand und tatsächlichen Größen (Ist-Zustand. Durch die eigene Kontrolle sollen insbesondere Steuerungsimpulse abgeleitet werden, indem zum einen rückblickend der Projektverlauf analysiert wird und zum anderen Trends und somit Entwicklungen antizipiert werden. Darüber hinaus wird ein Lernprozess unterstützt und gefördert. Der Aufbau von Projektdokumentationen bildet die Grundlage zukünftiger Lernerfolge. Der Projektstand wird anhand der Größen Qualität, Zeit und Kosten beurteilt. Zunächst wird ein Schwerpunkt auf die Zeit- und Kostendimension gelegt. Die Qualitätsprüfung findet im Rahmen des Vorgehensmodell durch entsprechende Qualitätssicherungen statt (vgl. Roth, 1999, S. 155 ff.. Dementsprechend wird die Steuerung und Kontrolle der restlichen Größen durch das Projektcontrolling sichergestellt. Folgende Controllinginstrumente werden eingesetzt (vgl. Finken, 1999, S. 100 ff.: Meilensteintrendanalysen Fertigstellungsgradmessungen Kostenauswertungen (Plan-Ist-Vergleich Kostentrendanalysen Budgetauslastungen Die Auswahl dieser Berechnungen und Messkonzepte ist individuell mit den Informationsempfängern in der WGZ- Bank erarbeitet worden. Neben diesen klassischen Instrumenten des Projektcontrolling, welche sich weder von der Konzeption noch der Anwendung von deninderliteraturzufindendenempfehlungen unterscheiden, werden zwei weitere Kennzahlen erhoben. Zum einen wird eine subjektive Einschätzung durch die Projektleitungen hinsichtlich der Einhaltung von Kosten und Termin vorgenommen. Diese orientiert sich an den Ampelfarben, so dass die bekannten Farben rot, gelb und grün die Einschätzung wiedergeben. Weil die mittels der o.g. Controllinginstrumente berechneten objektiven und quantitativen Größen nicht die menschliche Bauchentscheidung berücksichtigen, wird diese zweite subjektive und qualitative Kennzahl ausgewiesen. Zum anderen wird das Projekt hinsichtlich der Beeinflussung der Gewinn- und Verlustrechnung (GuV analysiert. Hierzu wird (neben der o.g. Kostenauswertung eine Berechnung der projektrelevanten GuV-wirksamen Geschäftsvorfälle vorgenommen. Beispielsweise wird für die projektbedingte Anschaffung einer Hardwareinvestition die bilanzwirksame Abschreibung mittels der bankbezogenen Abschreibungsmethoden berechnet. Diese Betrachtung der GuV-Wirkung resultiert aus der hohen Bedeutung der bilanzrelevanten Vorgänge für die Gesamtbanksteuerung. Die Dokumentation dient als Basis für alle im Laufe des Projektes notwendigen Steuerungs- und Kontrollmaßnahmen. Wichtiger Bestandteil der Projektdokumentation und somit auch der Projektkommunikation ist das Projektreporting, welches sich in zwei Bereiche gliedert: Zum einen in das Standard- und zum anderen in das Individualreporting (vgl. Abb. 7. Die Generierung von Standardberichten erleichtert die schnelle Auswertung und sichert eine einheitliche Informationsweitergabe. Außerdem ermöglichen Standardberichte eine Vergleichbarkeit der Projekte. Somit werden laufende Projekte (beispielsweise für neue Projektmitglieder transparenter und gleichzeitig kann im Rahmen einer historischen Betrachtung die Aufarbeitung der Inhalte vereinfacht werden. Es existieren Vereinbarungen hinsichtlich der verschiedenen Berichtsarten, wobei die W-Fragen wann (Anlass / Zeitpunkt, wer (Berichtsverantwortlicher, für wen (Berichtsempfänger in welcher Art und Weise (Berichtsform und warum (Berichtsverwendung beantwortet werden. Vereinbarungsgemäß werden die Reports zunächst in Tabellenform in einer Reportbibliothek bereitgestellt. Somit kann der Reportempfänger über eine anwenderfreundliche Software den entsprechenden Bericht abfragen. Zukünftig wird die tabellarische Aufbereitung der Daten durch eine graphische Darstellung unterstützt, jedoch sollen hierzu zunächst Erfahrungen im Standardberichtswesen aufgebaut werden. Das Individualreporting wird in zwei Untergruppen unterteilt. Auf der einen Seite das Pull-Reporting durch den Berichtsempfänger und auf der anderen Seite das Push-Reporting im Rahmen eines Management-by-Exception- Systems. Im ersten Fall werden sowohl

7 Berens et al., Projektcontrolling in der Westdeutschen Genossenschafts-Zentralbank eg (WGZ-Bank Controlling, Heft 12, Dezember Stichwörter Einzelprojektcontrolling Multiprojektcontrolling Planungsprozess Projektdokumentation Projekt-Portfolio Projektreporting Projektsteuerung Ressourcenkoordination Ressourcenplanung Reportsempfänger Vorstandsebene Bereichsebene Abteilungsebene Standardreports Individualreports Summary Projects are becoming increasingly important in day to day business practice. To utilize this problem solving vehicle effectively companies make more often use of project-controlling. One concept to manage projects is shown in this article about project-controlling at the Westdeutsche Genossenschafts- Zentralbank eg (WGZ-Bank. Not only the description of singleproject-controlling which is often synonymously used for project-controlling but also one of multi-project-controlling is included. Coordinating scarce resources throughout different business units turns out to be the main task of multi-projectcontrolling to manage project-portfolios. In the case study, this is warranted by a step by step approach. Regarding the single-project-controlling at the WGZ-Bank the planning process is described extensively and illustrated by project-management tools, that are tailored to the WGZ-Bank to fit their individual needs. Keywords Coordination of Resources Multi-project-controlling Planning Process Project-documentation Project-management Project-portfolio Project-reporting Resource Planning Single-project-controlling Projektleitungsebene Abb. 7: Empfängerorientiertes Reportingsystem tief der Zeitpunkt als auch die Reportart individuell und entscheidungsorientiert von dem Berichtsempfänger veranlasst. Die genannten Controllinginstrumente bilden hierzu den Rahmen. Im zweiten Fall werden Schwellenwerte definiert, welche eine Berichterstellung zwingend vorgeben. Insbesondere im Bereich einer Budgetüber- oder -unterschreitung werden Berichte automatisch generiert und an die verantwortlichen Instanzen geleitet. 5. Ausblick hoch Detaillierungsgrad Das Projektcontrolling ermöglicht durch den Einsatz einer entsprechenden Software den Aufbau einer Erfahrungsdatenbank. Diese ist Grundlage für Modifikationsmöglichkeiten des Konzeptes Projektcontrolling. Es handelt sich somit um ein sich ständig verbesserndes System. Als Beispiel sind Schwellenwerte zu nennen. Diese müssen regelmäßig überprüft und angepasst werden. Dieser Entwicklungsprozess wird durch verschiedene Maßnahmen gefördert. Erstens sind die Abteilungs- und Projektleitungen bzw. alle Projektmitarbeiter/-innen aufgefordert, Verbesserungsvorschläge an das Informationsverarbeitungs-Controlling (IV-Controlling zu melden. Diese Informationsweitergabe erfolgt formlos. Zweitens werden regelmäßig Workshoprunden im Sinne eines Erfahrungsaustausches abgehalten. Organisator, Koordinator und Moderator ist das IV-Controlling. Neben diesen eher qualitativen Verbesserungen bildet drittens die Projektdatenbank die Grundlage von quantitativen Verbesserungen. Diese Auswertungen werden vom IV-Controlling initiiert. Somit wird ein sich ständig verbesserndes System gebildet, welches auch den zukünftigen Umweltentwicklungen gerecht wird. Literatur Finken, T., Projektmanagement bei der Verwaltungsreform, Wiesbaden Mörsdorf, M., Konzeption und Aufgaben des Projektcontrolling, Wiesbaden Pradel, M./Südmeyer, V., Portfolioplanung als zentraler Bestandteil des Multiprojektcontrolling, in: Zeitschrift für Planung, 8. Jg. (1997, S Roth, E., Erfolgreich Projekte leiten, 2. Aufl., Göttingen 1999.

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