Teil 2: Management von Projekten

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1 Teil 2: Management von Projekten Management von Projekten Management durch Projekte Projektorientiertes Unternehmen 1 Grundlagen des Managements von Projekten 2 Projektorganisation 3 Vorselektion von Projekten 4 Projektstart 5 Zielpräzisierung 6 Projektplanung 7 Projektumsetzung 8 Projektkontrolle 9 Projektabschluss 10 Begleitende Prozesse des Managements von Projekten 11 Professionalisierung des Projektmanagements 12 Zusammenfassung

2 32 Grundlagen des Managements von Projekten 1 Grundlagen des Managements von Projekten Das Management von Projekten beschäftigt sich mit der effizienten Abwicklung einzelner Projekte. Im Entwicklungskontinuum des Projektmanagements repräsentiert das Management von Projekten den ersten Schritt der Projektorientierung in einem Unternehmen und bildet damit die Basis für alle weiteren Aktivitäten des Projektmanagements. Für die erfolgreiche und effiziente Abwicklung eines Projektes muss zunächst die Projektorganisation ausgewählt und konkretisiert werden. Zudem bedarf es einer klaren, systematischen Vorgehensweise für die Abarbeitung des Projektes vom Projektstart bis zum Projektabschluss. Teil 2 in diesem Lehrbuch folgt diesen Erfordernissen. Zunächst werden wir in Abschnitt 1 auf die grundlegenden Begriffe, die Aufgaben und die Phasen des Managements von Projekten eingehen. In Abschnitt 2 folgen grundlegende Ausführungen über die Projektorganisation. Abschnitt 3 ist der Vorselektion von Projekten gewidmet. In den Abschnitten 4 bis 9 werden die einzelnen Phasen des Managements von Projekten vom Projektstart über die Planung und Kontrolle bis hin zum Projektabschluss vorgestellt. Dabei wird jeweils auf die Aufgabenstellungen in den einzelnen Phasen und auf Techniken eingegangen, die man zur Unterstützung der jeweiligen Phase einsetzen kann. Abschnitt 10 ist zwei Begleitprozessen gewidmet, die das gesamte Projekt flankieren: Dem Qualitätsmanagement und dem Umgang mit Chancen und Risiken. In Abschnitt 11 werden Möglichkeiten zur Professionalisierung und Weiterentwicklung des Projektmanagements in einer Organisation aufgezeigt. Beginnen wir mit den Grundbegriffen des Projektmanagements: Was zeichnet ein Projekt aus? 1.1 Begriff Projekt Merkmale von Projekten In der Literatur finden sich zahlreiche Versuche, den Begriff Projekt zu definieren. Geht man auf den lateinischen Ursprung des Wortes zurück (proiectum = das nach vorn Geworfene), so werden bereits wesentliche Merkmale von

3 Merkmale von Projekten 33 Projekten sichtbar. Heute werden in wissenschaftlichen Publikationen v.a. folgende Projektmerkmale hervorgehoben: Zielvorgabe, zeitliche Befristung, Neuartigkeit, Einmaligkeit, Komplexität, spezifische Organisation (vgl. dazu Beck [Projektorganisation] 42ff.). Im Rahmen der DIN-Norm wird der Projektbegriff definiert. Danach ist ein Projekt ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.b. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen, projektspezifische Organisation. Allerdings wird mit dieser DIN-Normierung den Definitionsversuchen kein Ende bereitet, da diese Definition auch Fragen aufwirft. So wird etwa nicht geklärt, was unter einer projektspezifischen Organisation zu verstehen ist. Wir definieren: Ein Projekt ist ein Vorhaben, das zeitlich befristet ist, sich durch Neuartigkeit und Einmaligkeit auszeichnet sowie eine beachtliche Größe und einen hohen Grad an Komplexität aufweist. Zerlegen wir diese Definition in die einzelnen Bestandteile, erhalten wir folgende fünf Merkmale von Projekten: 1. Zeitliche Befristung Für ein Projekt ist von Anfang an ein Termin für den Projektabschluss vorgesehen. Zwar ist jede Aufgabe irgendwann einmal beendet, aber für ein Projekt ist das Ende der Projektarbeit geplant. Bei näherer Betrachtung ist jedoch das Projektende nicht immer ohne weiteres auszumachen. Dies ist insbesondere dann der Fall, wenn ein Projekt in eine laufende Produktion übergeht, etwa wenn das Projekt Entwicklung eines neuen Produktes zu einer sich daran anschließenden Produktion führt. Damit verknüpft ist eine gewisse Instabilität, denn es müssen Ressourcen bereitgestellt werden, über deren Verfügbarkeit am Projektende neu disponiert werden muss. Daraus ergeben sich auch entsprechende Konsequenzen für die Gestaltung der Projektorganisation. 2. Neuartigkeit Ein Projekt stellt eine neue Herausforderung dar, da es sich nicht um einen wiederholten Routinevorgang handelt, sondern um ein Eindringen in ein

4 34 Grundlagen des Managements von Projekten mehr oder weniger unbekanntes Terrain. Der Beschaffung von Informationen über das Projekt ist daher besondere Aufmerksamkeit zu widmen. Mit dem hohen Innovationsgehalt von Projekten ist ein hohes Risiko untrennbar verbunden. 3. Einmaligkeit Ein Projekt stellt ein einmaliges Vorhaben dar; es unterscheidet sich insofern von den Routineaufgaben. Einzelne Aktivitäten im Rahmen dieses Vorhabens können dabei durchaus Routinecharakter haben. Wird dieses Vorhaben wiederholt, verliert es den Projektcharakter und wird zur Routine. Nicht selten ist eine Routineaufgabe aus einem Projekt hervorgegangen. Als Beispiele seien genannt: Die Entwicklung von Individualsoftware zur Standardsoftware oder die Vermarktung der Erkenntnisse aus dem Gang einer Tochtergesellschaft an die Börse bei der Firma Jenoptik für die Beratung von börsenwilligen Unternehmen. 4. Größe Da ein Projekt ein spezifisches Management, v.a. einen spezifischen Planungsprozess und eine eigene Projektorganisation verlangt, muss eine bestimmte Größenordnung vorliegen, welche diesen Einsatz rechtfertigt. Die Grenzziehung lässt sich verständlicherweise nicht exakt vornehmen. Dieses Merkmal ist relativ in dem Sinne zu sehen, dass es auf die Verhältnismäßigkeit zum gesamten Aufgabenbereich eines Unternehmens ankommt. 5. Komplexität Ein Projekt besteht aus verschiedenen voneinander abhängigen Teilaufgaben, die aufeinander abzustimmen sind. Ihre Wahrnehmung wird auf verschiedene Personen aus unterschiedlichen Fachgebieten befristet übertragen. Mit dem Merkmal der Komplexität verbunden ist ein hoher Schwierigkeitsgrad. Die genannten fünf Merkmale eines Projektes zeichnen sich durch eine gewisse Unschärfe aus. Der Übergang von der Routineaufgabe, also einer regelmäßig durchzuführenden Tätigkeit, zu einem Projekt ist fließend. Es bedarf also einer fallspezifischen Betrachtung, um eine Grenzziehung vorzunehmen. Als Beispiel für ein Projekt kann die Entwicklung eines neuen Automobiltyps betrachtet werden. Der Prototyp des Fahrzeugs muss einer Reihe von Anforderungen genügen. Dazu gehören u.a. Design, Fahreigenschaften, Ausstattung, Sicherheit, Kraftstoffverbrauch, Emissionswerte. Dementsprechend sind Fahrwerk, Aufbau und Motor aufeinander abzustimmen. Dieser Prozess findet bereichsübergreifend statt und stellt insofern eine Aufgabe mit hoher Komplexität dar. Diese

5 Arten von Projekten 35 Aufgabe ist zudem zeitlich befristet, da der Prototyp irgendwann in Serie geht. Die Merkmale der Neuartigkeit, der Einmaligkeit und der Größe liegen auf der Hand Arten von Projekten Die Welt der Projekte ist überaus vielfältig. Wir wählen drei Kriterien, mit deren Hilfe sich Projekte grundlegend klassifizieren lassen (vgl. auch Beck [Projektorganisation] 59ff.): (1) Projektinhalt (2) Verhältnis von Auftraggeber und Auftragnehmer (3) Aufgaben von Projekten Zu (1): Projektinhalt Projektart Verbesserung der Infrastruktur Industrieanlagen Luft- und Raumfahrt Forschung und Entwicklung Kunst und Kultur Gründung von Institutionen Unternehmensinterne Problemlösung Beispiele Brücke, Autobahn, Tunnel, ICE-Trasse Bohrfeld, Hüttenwerk, Flughafen, Fabrikanlage, Kraftwerk A 380 von Airbus, Apollo-Programm Entwicklung einer neuen Produktart, z.b. einer neuen Chip-Generation, eines neuen Automobiltyps, eines neuen Medikamentes, eines neuen Werkstoffes Film-, Musik- und Theaterproduktionen, Ausstellungen, Festivals, Verfassen eines Lehrbuchs Gründung einer Universität, einer Bibliothek, einer Fertigungsstätte Reorganisation, Sanierung, Einführung der flexiblen Arbeitszeit, eines neuen IT- Systems, Entwicklung einer Software, Standortverlagerung, Rechtsformänderung Abb. 2-1: Arten von Projekten nach dem Projektinhalt

6 36 Grundlagen des Managements von Projekten Zu (2): Verhältnis von Auftraggeber und Auftragnehmer Nationale Projekte, internationale Projekte (Auftraggeber und Auftragnehmer stammen aus verschiedenen Ländern, die Projektleitung ist international zusammengesetzt, wesentliche Projektleistungen werden im Ausland erbracht) Private Projekte, öffentliche Projekte (Auftraggeber ist die öffentliche Hand, z.b. Behörden, Gemeinden, Regierungen) Eigenauftragsprojekt (Auftraggeber und Auftragnehmer sind identisch), Fremdauftragsprojekt (der Auftraggeber kommt von außerhalb des Unternehmens). Beide Projektarten werden auch als interne und externe Projekte bezeichnet. Es gibt Unternehmen, deren Produktionsprogramm in der Abwicklung von Fremdauftragsprojekten besteht. Zu nennen ist etwa der Anlagenbau. Zu (3): Aufgaben von Projekten Nach den Aufgaben von Projekten lassen sich strategische und operative Projekte unterscheiden. Beide Arten von Projekten lassen sich nach folgenden Abgrenzungsmerkmalen beschreiben: Zielausrichtung Strategische Projekte sind an übergeordneten Zielen, wie der Sicherung des langfristigen Erfolges, der Existenz des Unternehmens oder der Entwicklungsfähigkeit des Unternehmens, ausgerichtet. Diese Zielausrichtung wird auch als Effektivität bezeichnet. Operative Projekte dienen der richtigen Umsetzung der im Tagesgeschäft anfallenden Entscheidungen, sind also an der Effizienz orientiert. Bezugszeitraum Strategischen Projekten liegt ein längerer Betrachtungszeitraum zugrunde, während operative Projekte kurzfristig zu lösenden konkreten Umsetzungsaufgaben dienen. Dem entsprechend sind strategische Projekte einer sehr viel stärkeren Dynamik unterworfen, als dies bei operativen Projekten der Fall ist. Grad der Detailliertheit Strategisch orientierte Projekte befassen sich mit der grundsätzlichen Ausrichtung eines Unternehmens. Dem entsprechend sind diese Projekte zunächst weniger operationalisierbar, Projektziele und Projektaufgaben nicht vollständig detaillierbar. Je stärker Projekte operationalisierbar sind, Projektziele und Projektaufgaben eindeutig und detailliert beschrieben werden können, desto eher handelt es sich um operative Projekte.

7 Arten von Projekten 37 Strukturqualität der Probleme Während sich strategische Projekte i.d.r. durch eine hohe Komplexität auszeichnen, also schlecht strukturierte Projektprobleme erfassen, handelt es sich bei operativen Projekten um gut strukturierte, d.h. relativ einfache und gut abgrenzbare Probleme. Grad der Informationspräzision Strategische Projekte sind aufgrund ihres langfristigen Charakters und ihrer Dynamik auf langfristige Prognosen angewiesen. Zudem sind neben Informationen über das Unternehmen auch die Informationen über die relevante Umwelt des Unternehmens mit einzubeziehen. Oftmals handelt es sich bei den benötigten Informationen um qualitative und wenig konkrete Informationen. Operative Projekte zeichnen sich dagegen durch eine konkrete, präzisere Informationslage aus, in der sich das Projektproblem oftmals sogar vollständig quantitativ beschreiben lässt. Grad des Problemumfanges Durch strategische Projekte wird versucht, die langfristige Entwicklung des gesamten Unternehmens gedanklich vorwegzunehmen, während sich operative Projekte nur auf die gedankliche Vorwegnahme einzelner genau abgegrenzter Problemfelder beziehen. Umweltbezug Strategische Projekte beschreiben den langfristig erfolgreichen Entwicklungspfad für ein Unternehmen. Dies kann nur unter Einbeziehung der für das Unternehmen relevanten Umwelt gelingen. Strategische Projekte sind deshalb durch ein viel höheres Maß an Außenorientierung gekennzeichnet als operative, d.h. in sich geschlossene Umsetzungsprojekte. Nicht alle Projekte der Realität lassen sich nach diesen Kriterien trennscharf als strategische oder operative Projekte einordnen. Für jedes Kriterium kann vielmehr ein Ausprägungskontinuum als Grundlage für den Aufbau eines Projektprofils definiert werden, anhand dessen eine Einordnung von unterschiedlichen Aufgabenstellungen möglich wird. Je weiter sich die untersuchten Projekte dem einen oder dem anderen Extrem des Profils nähern, desto eher handelt es sich um ein strategisches oder operatives Projekt. Bei dieser Abgrenzung geht es letztlich auch nicht um eine scharfe Trennung zwischen strategischen und operativen Projekten. Diese ist schon deshalb nicht sinnvoll, weil die Umsetzung der Unternehmensstrategie letztlich immer über eine Konkretisierung strategischer Projekte mittels einer Vielzahl operativer Projekte abläuft. Strategieimplementierung besteht darin, strategische Projekte

8 38 Grundlagen des Managements von Projekten so in operative Projekte zu überführen, dass über die Abwicklung aller Projekte letztlich die strategische Ausrichtung des Unternehmens gewährleistet wird. Letztlich sind also strategische und operative Projekte ohnehin ineinander verzahnt. In diesem Lehrbuch werden zwei Hauptteile unterschieden: Management durch Projekte und Management von Projekten. Im vorliegenden Teil 2 Management von Projekten werden primär die operativen Fragen des Projektmanagements, in Teil 3 Management durch Projekte v.a. die strategischen Aspekte des Projektmanagements, insbesondere des Multiprojektmanagements, beschrieben. Trotz dieser Zweiteilung gehen wir jedoch von einer engen Verknüpfung von strategischen und operativen Projektaspekten aus. Dieses wechselseitige Verhältnis wird immer wieder verdeutlicht. 1.2 Aufgaben des Managements von Projekten Wir haben die Steigerung des Unternehmenswertes als wichtige Zielsetzung des Projektmanagements identifiziert. Das Management von Projekten trägt mit einer effizienten Planung, Umsetzung und Kontrolle der einzelnen Projekte zur Wertsteigerung bei: Die geplanten Wertbeiträge der Einzelprojekte sind mittels einer systematischen Vorgehensweise zu realisieren. Methodisch stehen somit sowohl verschiedene Planungstechniken als auch laufende Soll-Wird- und Soll-Ist-Vergleiche im Zuge des sukzessiven Planungs- und Realisierungsfortschritts des Projektes im Mittelpunkt der Betrachtung. Der Steuerungszyklus, der diesen Vergleichen zugrunde liegt, ist in den Führungsregelkreisen des Projektmanagements in Abb. 2-2 dargestellt. Der obere dunkler unterlegte Teil der Führungsregelkreise zeigt strategisch ausgerichtete Aufgaben im Zuge der Steuerung, die im Rahmen des Managements durch Projekte angegangen werden sollen. Im Management von Projekten bewegen wir uns im unteren Teil der Regelkreise, der weiß unterlegt ist. Dabei handelt es sich um die operative Ebene, bei der v.a. die effiziente Abwicklung jedes einzelnen Projektes im Vordergrund steht. Wir unterscheiden hier zwei Regelkreise: (1) Der erste Regelkreis mit den gestrichelten Pfeilen zeigt einen ersten Kontrollzyklus während des Planungsstadiums des Projektes: Bei der Projektplanung wird in verschiedenen iterativen Schritten vorgegangen, indem bei den Teilprozessen unterschiedliche inhaltliche Schwerpunkte bei der

9 Aufgaben des Managements von Projekten 39 Planung gelegt werden (z.b. Planung des Ablaufs, der Termine und der Ressourcen). Bei jedem Planungsschritt ergibt sich ein genaueres Bild des geplanten Projektes. Zudem erfolgt die Projektplanung vom Groben zum Detail, d.h. der Detailliertheitsgrad der Planung nimmt im Zeitverlauf zu. Man kann die ursprünglichen Ziele und Planungen mit den Werten der neuen, detaillierteren Planung vergleichen und Abweichungsanalysen durchführen sowie das Projekt nach bestimmten Prioritäten optimieren. Gesamtunternehmensplanung Strategische Überwachung Strategische Prämissenkontrolle Strategische Ebene Operative Ebene Planung der Unternehmensentwicklung Entscheidung für ein Projektportfeuille Umsetzung der Multiprojektplanung Einzelprojektplanungen (Vorgabe von Soll-Daten) Sukzessiver Planungsfortschritt Planung der Wertentwicklung Korrigierende Steuerungsmaßnahmen Durchführung eines Soll-Wird-Vergleichs (Planfortschrittskontrolle) Korrigierende Steuerungsmaßnahmen Änderung der Gesamtunternehmensplanung, evtl. Projektabbruch Änderung der Einzelprojektplanung Konsequenzen aus den Abweichungen Durchführung eines Soll-Ist-Vergleichs (Abweichungsanalyse) Strategische Durchführungskontrolle Umsetzung der Projektplanung Strategische Überwachung Erfassung von Ist-Projektdaten Abb. 2-2: Führungsregelkreise des Projektmanagements Diese Planfortschrittskontrolle ist besonders wichtig, da man viele Abweichungen in der späteren Umsetzung nur schwer oder auch gar nicht mehr in den Griff bekommen kann, denn oftmals ist es hier bereits schlicht zu spät für Korrekturmaßnahmen. Manchmal zeigt sich bereits in der Planung, dass die ersten Annahmen unrealistisch waren. Bei sehr nachhaltigen und starken Abweichungen kann es sogar sinnvoll sein, das gesamte Projekt in Frage zu stellen, was je nach Umfang und Bedeutung des Projektes gewichtige strategische Auswirkungen nach sich ziehen kann. An dieser

10 40 Grundlagen des Managements von Projekten Stelle wird die Verknüpfung zwischen der strategischen und der operativen Ebene des Projektmanagements sehr deutlich. (2) Der zweite Regelkreis beginnt ebenfalls bei den Planungen für das einzelne Projekt, umspannt jedoch auch die Umsetzung dieser Planung, in der dann tatsächliche Ist-Daten anfallen, die mit den ursprünglich geplanten Soll-Daten verglichen werden können. Naturgemäß werden hier Abweichungen erst zu einem späteren Zeitpunkt erkannt. Je nach Bedeutung der Abweichung können sich drei Konsequenzen aus den Abweichungen ergeben: Man ergreift korrigierende Steuerungsmaßnahmen, um den Ist-Wert zu beeinflussen. Man ändert die Einzelprojektplanung. Hat die Abweichung lediglich Auswirkungen auf das einzelne Projekt, werden die Soll-Werte in der Planung geändert. Wirkt sich die Abweichung jedoch auch auf andere Projekte aus, sind Steuerungsmaßnahmen auf der Multiprojektebene notwendig. Bei sehr einschneidenden Abweichungen geht man auf die Ebene der Gesamtunternehmensplanung zurück und betrachtet die Abweichung vor diesem Hintergrund. Hier kann sich sogar die strategische Frage nach einem Projektabbruch stellen. Die angesprochenen Soll-Ist- und Soll-Wird-Vergleiche beziehen sich v.a. auf die Dimensionen Kosten, Zeit und Leistung, die miteinander das Magische Dreieck der Projektsteuerung bilden (vgl. Abb. 2-3). Unter Leistung werden sowohl der Umfang als auch die Qualität der zu erbringenden Leistung zusammengefasst. Die drei Dimensionen wirken stark interdependent: Will man beispielsweise ein Projekt in kürzerer Zeit fertig stellen, so zieht dies entweder einen höheren Ressourceneinsatz und somit höhere Kosten nach sich oder es müssen Abstriche bei der Endleistung in Kauf genommen werden. So kann eine Zeitverknappung bei einem Produktentwicklungsprojekt eine schlechtere Qualität aufgrund von Zeiteinsparungen bei Testläufen oder eine Einschränkung der Funktionalitäten des Produktes verursachen. In den Abschnitten 6 8 dieses Teils, also den Abschnitten zur Planung, Umsetzung und Kontrolle von Projekten, werden verschiedene Methoden vorgestellt, die der Steuerung von Projekten dienen. Die meisten Verfahren zielen darauf ab, eine der oben dargestellten Dimensionen Kosten, Zeit oder Leistung genauer zu verfolgen. Aufgrund der starken Abhängigkeiten ist je-

11 Phasen des Managements von Projekten 41 doch über die Steuerung der einzelnen Dimension hinaus zusätzlich eine integrierte Betrachtung über alle drei Dimensionen hinweg sinnvoll: Hierfür eignet sich insbesondere die Earned Value-Analyse, die detailliert auf S. 302ff. dargestellt wird. Kosten Zeit Leistung Quantität Qualität Abb. 2-3: Magisches Dreieck der Projektsteuerung 1.3 Phasen des Managements von Projekten Vorteile der Phaseneinteilung Um ein Projekt möglichst effizient abwickeln zu können, hat es sich als zweckmäßig erwiesen, für das Management einen systematischen Prozess, also eine logische Abfolge verschiedener Aktivitäten, festzulegen. Dieser Prozess stellt eine grundlegende Vorgehensweise dar, mit der die Vielzahl von Aufgabenstellungen rund um das Projektmanagement strukturiert werden kann. Deren Abwicklung wird durch spezifische Methoden unterstützt. Ein solcher systematischer Projektablauf erleichtert die Realisierung eines Projektes, da hierbei schrittweise, systemorientiert und schematisch vorgegangen wird.

12 42 Grundlagen des Managements von Projekten (1) Schrittweises Vorgehen Projekte sind komplex und oft weit in die Zukunft gerichtet. Aus beiden Merkmalen ergibt sich, dass die meisten Projekte mit starken Risiken behaftet sind. Eine rein synoptische, d.h. eine langfristige und relativ starre Planung wird deshalb dem Planungsgegenstand nicht gerecht. Es bietet sich daher eine eher inkrementale Vorgehensweise an, ein Vorgehen in einzelnen Schritten, das zu einer zunehmenden Einengung des Problemfeldes (vom Groben zum Detail) führt. Auf diese Weise wird das Risiko reduziert und eine Flexibilität bei der Planung erreicht. (2) Systemorientiertes Vorgehen Da Projekte sowohl eine hohe Komplexität aufweisen als auch einen stark innovativen Charakter haben, müssen sie in den Gesamtzusammenhang des Unternehmens eingebettet werden. Dies erfolgt durch ein systemorientiertes Vorgehen. Ein System ist ein Gefüge von Elementen und deren Beziehungen zueinander. Systeme stehen einerseits in Beziehung zu ihrem Umsystem und lassen sich andererseits in Subsysteme zerlegen. Die systemorientierte Betrachtungsweise wird besonders deutlich bei öffentlichen Großprojekten, wie beispielsweise dem Projekt Stuttgart 21 mit einer radikalen Umgestaltung des Hauptbahnhofs. Sie tangieren viele Bereiche unserer Gesellschaft und regen auch die aktive Beteiligung vieler Interessengruppen an. Das Projektmanagement muss diesem Umstand Rechnung tragen durch eine entsprechende Zusammensetzung des Projektteams und Gestaltung der Projektplanung und -umsetzung. Projektteams sollten interdisziplinär zusammengesetzt sein. Bestimmte Projektteammitglieder können die Interessen von gesellschaftlichen Gruppen wahrnehmen. Eventuell sollten externe Stakeholder in ein Projektteam einbezogen werden, wie etwa bei der Planung einer Universitätsklinik Ärzte, Pfleger und Patienten. (3) Schematisches Vorgehen Für das Management von Projekten ist eine Vorgehensweise notwendig, die bestimmte zeitlich und sachlich abgegrenzte Ablaufschritte festlegt. Innerhalb dieser Schritte können bestimmte Managementtechniken zum Einsatz kommen, die in den Abschnitten 4-10 vorgestellt werden. Das Vorgehen nach einem Schema bringt folgende Vorteile mit sich: Es findet eine Komplexitätsreduktion statt, d.h. die Vorgehensweise wird vereinfacht.

13 Phasen des Managements von Projekten 43 Es wird ein Zwang zu einer geordneten Vorgehensweise bei der Strukturierung eines Projektes ausgeübt. Der Ablaufprozess wird für Externe besser durchschaubar und damit kontrollierbar. Es werden die Grundlagen für eine Arbeitsteilung bei der Abwicklung des Planungsprozesses gelegt Die einzelnen Phasen Die vielfältigen Aufgaben des Projektmanagements, die in einem Projekt anfallen, werden in diesem Lehrbuch in die folgenden Phasen eingeteilt: Phasen des Projektmanagementprozesses: Projektstart Zielpräzisierung Projektplanung Projektumsetzung Projektkontrolle Projektabschluss Begleitende Prozesse: Qualitätsmanagement Risiko- und Chancenmanagement Diese Phasen des Managementprozesses schließen sich nicht notwendigerweise linear genau in dieser Reihenfolge aneinander an, sondern in der Realität bestehen häufig wechselseitig rekursive Vernetzungsbeziehungen zwischen den verschiedenen Phasen. Diese Interdependenzen ergeben sich durch die hohe Komplexität strategischer Projekte und ihre starke Verknüpfung mit der Entwicklungsdynamik der unternehmerischen Umwelt. Diese rekursive Vernetzung der verschiedenen Phasen wird in Abb. 2-4 dargestellt. Hierbei liegt die von Ulrich und Probst entwickelte Methodik des vernetzten Denkens zur Lösung komplexer Probleme zugrunde (vgl. Ulrich/ Probst [Anleitung]). (1) Die beiden Phasen des Projektstarts und des Projektabschlusses markieren die Anfangs- und Endpunkte des Projektes und sind als solche einmalige Ereignisse, die kaum Interdependenzen mit anderen Phasen aufweisen. Ein

14 44 Grundlagen des Managements von Projekten gelungener Projektstart stellt allerdings eine wichtige Grundlage für alle weiteren Phasen und somit für den Gesamterfolg des Projektes dar. Er benötigt daher eine sorgfältige Vorbereitung, in der die wichtigsten Rahmenbedingungen für das Projekt geklärt werden, wie beispielsweise die Formulierung und Konkretisierung des Projektauftrags, die Zusammenstellung des Projektteams und eine erste grundlegende Projektumfeldanalyse. Projektstart Qualitätsmanagement Projektkontrolle Zielpräzisierung Projektplanung Chancen- und Risikomanagement Projektumsetzung Projektabschluss Abb. 2-4: Die Phasen des Projektmanagementprozesses (2) Die Zielpräzisierung wird in der einschlägigen Literatur oftmals als Teilaufgabe im Verlauf des Projektstarts gesehen. Wir haben uns jedoch dazu entschieden, der Zielpräzisierung aufgrund ihrer herausragenden Bedeutung für den Projekterfolg und ihres stark projektbegleitenden Charakters eine eigene Phase zu widmen: Zu Beginn des Projektes verständigen sich alle Beteiligten auf die grundlegenden Gesamtprojektziele, doch aufgrund der hohen Komplexität und Dynamik im Projektverlauf ist es häufig nicht möglich, zum Projektstart bereits alle Detailziele festzulegen, die zur Errei-

15 Phasen des Managements von Projekten 45 chung dieser obersten Projektziele notwendig sind. Die Detailziele entwickeln sich vielmehr im Laufe des Projektes weiter, sie füllen die grundlegenden Gesamtprojektziele mit Leben. Unter Umständen können sich während des Projektes auch grundlegende Änderungen der übergeordneten Projektzielsetzung ergeben. In diesem Fall ist es besonders wichtig, diese Änderungen wahrzunehmen, sie zu thematisieren, mit den Beteiligten zu diskutieren und sie in der Planung, Umsetzung und Kontrolle des Projektes zu berücksichtigen. (3) Vor diesem Hintergrund zeigt sich auch der iterative Charakter der Projektplanung: Wenn sich Projektziele im Projektverlauf konkretisieren oder sich auch verändern können, dann kann somit auch die Planung nicht ein Mal zu Beginn des Projektes erfolgen und von da an für den gesamten Projektverlauf feststehen, sondern es besteht eine wechselseitige Beziehung zwischen dem Fortschreiten der Projektplanung und der Entwicklung der Projektziele. Einerseits können sich Zieländerungen auf die Projektplanung auswirken. Andererseits werden Zielanpassungen oftmals auch erst dann notwendig, wenn die Projektplanung voranschreitet und beispielsweise festgestellt wird, dass ein Teil der Planung wohl doch nicht realistisch war und die Ziele daher nicht wirklich erreichbar erscheinen. Eine solche Zielanpassung ist nicht unproblematisch und muss gut abgestimmt sein (insbesondere mit dem internen Projektauftraggeber und dem externen Kunden), da die Ziele als Soll-Größe für die Bewertung des Projekterfolgs dienen und somit eine wichtige Grundlage für die Projektsteuerung darstellen. (4) Die Projektplanung ist allerdings nicht nur mit der Zielpräzisierung vernetzt, sondern genauso mit der Projektumsetzung: Bei sehr komplexen Problemen ist ein detaillierter Vorentwurf zur Lösung des Projektproblems bei Projektbeginn nur eingeschränkt möglich. Durch die Umsetzung der Planung werden schrittweise Ergebnisse erzielt, die am Projektproblem und den bisherigen Lösungsansätzen gespiegelt werden sollten. Beispielsweise kann ein Teilergebnis einen vollkommen anderen Lösungsansatz nahe legen und somit erneute Planungen notwendig machen. (5) Diese Erkenntnisse schlagen sich nun auch in der Projektkontrolle nieder: Da die Zielpräzisierung, die Projektplanung und die Projektumsetzung stark miteinander verknüpft sind, kann sich auch bei den Kontrollinhalten eine gewisse Dynamik ergeben. Die Projektkontrolle muss somit stark in den ständigen Kommunikationsprozess eingebunden sein, in dem die Projektleistungen entstehen. Diese Erkenntnis kann eine grundlegende Konsequenz für die Organisationsform der Kontrolle zeitigen: Bei sehr dynamischen

16 46 Grundlagen des Managements von Projekten Projekten kann diese Aufgabe wahrscheinlich kaum noch über Controller in eigenen organisatorischen Einheiten, die nicht dem Projektteam angehören, wahrgenommen werden. Der Kontrollcharakter ändert sich somit von einer Fremdkontrolle hin zu einer stärkeren Selbstkontrolle. (6) Die Frage nach der Verwirklichung der Projektziele spielt insbesondere beim Projektabschluss eine Rolle: Ein geordneter, systematischer Projektabschluss dient der Reflexion des gesamten Projektes, v.a. der Frage nach den Stärken und Schwächen sowie nach übergeordneten Erkenntnissen, die in Zukunft auch für andere Mitarbeiter von Bedeutung sein könnten ( Lessons Learned ). Diese Erkenntnisse für das Gesamtunternehmen zu sichern und verfügbar zu machen, ist ein entscheidender Schritt des Wissensmanagements in Unternehmen. Ein schleichendes Projektende birgt die Gefahr in sich, dass die Lösungen aus der einzigartigen Kombination des Wissens in genau diesem Projektteam nach Auflösung des Projektes unwiederbringlich verloren gehen. Besonders wichtig ist in diesem Fall der überlegte weitere Einsatz der Projektmitarbeiter mit ihren Erfahrungen innerhalb der Organisation, aber auch eine systematische, praxisorientierte Dokumentation der Ergebnisse. (7) Der vorgestellte Projektmanagementprozess wird von zwei Querschnittsaufgaben begleitet: Dem Qualitätsmanagement und dem Risiko- und Chancenmanagement. (a) Qualitätsmanagement Qualität verlangt die Übereinstimmung des Projektergebnisses mit den Anforderungen der Stakeholder, insbesondere des Kunden. Beim Projektstart müssen die ersten grundlegenden Anforderungen in Form übergeordneter Projektziele zwischen den Beteiligten geklärt und festgelegt werden. Die Phase der Zielpräzisierung widmet sich sehr stark den Anforderungen des Kunden, indem die übergeordneten Ziele analysiert und konkretisiert werden. In der Projektplanung, -umsetzung und -kontrolle spielt die Qualität der Leistung eine wichtige Rolle als eine Dimension des magischen Dreiecks : Veränderungen der Qualität wirken sich sofort auf die anderen beiden Dimensionen Zeit und Kosten aus et vice versa. Ein erfolgreicher Projektabschluss hängt zum Großteil davon ab, inwieweit es gelungen ist, die Anforderungen des Kunden tatsächlich zu erfüllen. Um diese Aufgaben in den verschiedenen Phasen des Projektmanagementprozesses erfüllen zu können, ist eine systematische Vorgehensweise, ein