Vom Projektleid zum Projektleiter Projekte als wirtschaftliches Risiko

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1 Vom Projektleid zum Projektleiter Projekte als wirtschaftliches Risiko Hessen-IT Kongress 2007 "Soziale Aspekte der IT - Der Mensch im Mittelpunkt" Bernd Kloos und Peter Steffan Frankfurt, 6. Dezember

2 Die Referenten Bernd Kloos Jahrgang 1960 Geburtsort Offenbach Wohnort Weiterstadt Web Bankkaufmann Freiberuflicher Entwickler Dozent Erwachsenenbildung Selbständiger IT Berater GF Innovation Center GmbH 2002-Heute Freiberuflicher Berater Lehrbeauftragter FH Gießen-Friedberg 2

3 Die Referenten Peter Steffan Jahrgang 1959 Geburtsort Mainz Wohnort Oberursel Web Selbständiger Entwickler Bank in Liechtenstein GF Union-Investment IT 1997-heute GF Peter Steffan Consulting 3

4 IT-Projekte Literaturempfehlungen Prof. Kaufmann Achim H. Projektmanage ment Vorlesungsskript FH Gießen-Friedberg: 2002 Burghardt M. Projektmanagement Siemens AG Berlin: 2000 ( ISBN ) Hansel J., Lomnitz G. Projektleiter-Praxis Springer Verlag Berlin: 1983 (ISBN ) Henrich A. Management von Softwareprojekten Oldenbourg München: 1983 ( ISBN ) DeMarco T. Der Termin (Roman) Hanser Verlag München: 1998 ( ISBN ) Malik Fredmund. Führen Leisten Leben Wilhelm Heyne Verlag München: 2000 ( ISBN ) PMI A Guide to the Project Management Body of Knowledge: 2003 (ISBN ) Wieczorrek H. Management von IT-Projekten: 2007 (ISBN ) Gadatsch A. IT-Controlling realisieren Vieweg-Verlag Wiesbaden: 2005 (ISBN ) Kütz M. IT-Controlling in der Pra xis dpunkt.verlag Heidelberg: 2005 ( ISBN ) DeMarco T. Bärentango Hanser Verlag München: 2003 ( ISBN ) 4

5 Vom Projektleid zum Projektleiter Projekte als wirtschaftliches Risiko Von der Projekttragik Projekte befinden sich sehr schnell in dem Zustand fast fertig, verharren dort rund 80% der Projektlaufzeit, verbrauchen derweil über 100% des Budgets und erreichen Ziele, die der Kunde nie definiert hat. 5

6 Vom Projektleid zum Projektleiter Projekte als wirtschaftliches Risiko zur Projekttragödie Beispiel: Inpol-Neu (1) heise online : Neues Informationssystem der Polizei droht zu scheitern "Inpol-neu" wurde 1992 geplant. Es sollte die verschiedenen Fahndungssysteme der Länder und des Bundes vernetzen. Bisherige geschätzte Kosten 60 Millionen Mark. Die Berater empfehlen das Projekt zu beerdigen Weitere 195 Millionen sollen, so die laufende Planung, bis 2005 noch in die Entwicklung gesteckt werden. Bund deutscher Kriminalbeamter und GdP fordern einen Neuanfang. GdP-Computerexperte "Bereits die Controllingberichte der Projektgruppen AGIL und Inpol-Neu im Frühjahr wiesen auf die schweren Probleme bei Inpol-Neu hin"

7 Vom Projektleid zum Projektleiter Projekte als wirtschaftliches Risiko zur Projekttragödie Beispiel: Inpol-Neu (2) Bundestag : Keine Alternativsysteme für Fahndungssystem "INPOL-neu" beabsichtigt Bisher bekannt gewordene Anlaufschwierigkeiten, Leistungsmängel und konzeptionelle Schwächen bei "INPOL-neu" führen nach Meinung der Bundesregierung nicht zu der Frage nach Alternativsystemen. 7

8 Vom Projektleid zum Projektleiter Projekte als wirtschaftliches Risiko zur Projekttragödie Beispiel: Inpol-Neu (3) heise online : Neuer Anlauf für Polizei-Informationssystem Inpol-Neu Die bisherigen Pläne für das polizeiliche Informationssystem Inpol-Neu dürfen als gescheitert betrachtet werden. Damit ist der bisherige Zeitplan, Inpol-Neu bis Ende 2003 "vollständig umzusetzen", obsolet. Bis Ende 2003 soll jetzt lediglich die alte Hardware abgeschafft und eine neue eingeführt werden. heise online : Umstellung auf neues Rechnerverbundsystem bislang problemlos Die jetzt eingeführte Form von "Inpol-Neu" stellt einen modifizierten Ansatz dar, der gegenüber dem ursprünglichen, als zu träge und kaum handhabbar kritisierten System eine gewisse Gesundschrumpfung erfahren hat. Umstellung bis 2004 beendet

9 Vom Projektleid zum Projektleiter Projekte als wirtschaftliches Risiko Mögliche Gründe für Projekttragödien Verantwortlichkeiten unklar, Informations- und Entscheidungswege sind nicht ausreichend geregelt, Projektauftrag ist unklar, Projektplanung fehlt oder ist mangelhaft, Anforderungen werden nicht überprüft, Neue Forderungen verändern oder gefährden die ursprünglichen Projektziele, Termine werden von Wunschdenken diktiert, Kosten werden pauschal geschätzt, Zielabweichungen (Ergebnisse, Termine, Kosten) werden zu spät erkannt, Probleme werden gelöst, wenn sie aufgetreten sind, man reagiert, wenn es zu spät ist, Pannen werden mit "Sachzwängen" begründet, Mangelnde Fachkenntnis innerhalb des Projektteams, Projektmanager ohne Führungsqualitäten, usw. 9

10 Vom Projektleid zum Projektleiter Projekte als wirtschaftliches Risiko Motivation - gelungene Projekte Bau der Cheops Pyramide 147 Meter hoch ca. 2,3 Millionen Steinquader 20 Jahre Bauzeit ca "Teilzeitkräfte" Studium Studiengang auswählen Klausuren schreiben und bestehen Praktika, Diplomarbeit lukrativen Nebenjob einplanen 6. Dezember 2007 Bernd Kloos & Peter Stef fan

11 Vom Projektleid zum Projektleiter Projekte als wirtschaftliches Risiko Ziel des Vortrages Wie mit einfachen Mitteln des Projektmanagements Ziele in einem optimalen Verhältnis von Zeit und Kosten erreicht und Projekttragödien vermieden werden können. 11

12 Agenda Konventionen Projektkommunikation Projektplanung, -kontrolle und Steuerung Fazit 12

13 Konventionen Projekt Probleme / Ziel unklar klar? Projekt Blinder Aktionismus? Arbeitsauftrag? Experiment? unklar klar Lösungsweg 6. Dezember 2007 Bernd Kloos & Peter Stef fan

14 Konventionen Projektmanagementaufgaben Führungsaufgaben Zielsetzung Personalführung Kontrolle und Steuerung Führungsorganisation Projektorganisation Projektabwicklung Führungstechniken Motivation der Mitarbeiter Besprechungstechniken Präsentationstechniken Entscheidungsfindungstechniken Führungsmittel Projektplanungssysteme Projektsteuerungssysteme 14

15 Konventionen Projektmanagement - Toolgläubigkeit Frage: Antwort: Haben Sie ein Projektmanagement System? Ja, MS Project! Ein Projektmanagement System ist keine Software, sondern eine die am Projekt Beteiligten verpflichtende Vorgehenssystematik, ein Verhaltenskodex und Kontrollsystem für die Dauer des Projektes. 6. Dezember 2007 Bernd Kloos & Peter Stef fan

16 Konventionen Projektmanagement - Toolgläubigkeit Nicht die Anzahl und Komplexität der Werkzeuge, sondern die Beherrschung von Hammer und Meißel haben es Michelangelo ermöglicht seine Werke zu erschaffen. 6. Dezember 2007 Bernd Kloos & Peter Stef fan

17 Konventionen Projektmanagement Vier Grundsätze guten Managements Wählen Sie die richtigen Leute aus. Betrauen Sie die richtigen Mitarbeiter mit den richtigen Aufgaben. Motivieren Sie die Mitarbeiter. Helfen Sie den Teams, durchzustarten und abzuheben. alles andere sind Administrivialitäten Tom demarco, Der Termin 6. Dezember 2007 Bernd Kloos & Peter Stef fan

18 Agenda Konventionen Projektkommunikation Projektplanung, -kontrolle und Steuerung Fazit 18

19 Projektkommunikation Die unterschiedlichen Sichtweisen Auftraggeber Kennt die Projektziele nur sehr vage. Kennt aber bereits das späteste Fertigstellungsdatum. Kennt auch den maximalen Kostenrahmen. Will das Projektrisiko nicht kennen. Freut sich über jeden in Verhandlungen gesparten oder MT und glaubt diese seien wirklich gespart. Ist vom unbändigem Willen beseelt, dass man nur fest genug daran glauben müsse, damit ein Projekt erfolgreich wird. Wenn das Projekt nicht wunschgemäß verläuft, macht er den Projektleiter zum Sündenbock und tauscht ihn aus. 6. Dezember 2007 Bernd Kloos & Peter Stef fan

20 Projektkommunikation Die unterschiedlichen Sichtweisen Projektleiter Kennt sein Fachgebiet gut. Kennt Projektmanagement kaum. Formuliert notgedrungen fehlende Projektziele. Ahnt eine mögliche Fertigstellungsrange. Ahnt die mögliche Kostenrange. Kennt den steinigen Weg der Erkenntnis des Auftraggebers. Lässt diesem deshalb so lange wie möglich seinen Glauben. Denn er fürchtet nichts mehr, als den Verlust seines Jobs. 6. Dezember 2007 Bernd Kloos & Peter Stef fan

21 Projektkommunikation Die unterschiedlichen Meinungen Es gibt zwei Zeitpunkte im Projekt, bei denen die Meinungen über das Projekt am meisten divergieren Projektanfang Auftraggeber ist der Ansicht, ist sei alles klar definiert Projektleiter hält die Aufgabenstellung für zu ungenau Projektende Auftraggeber ist der Auffassung, nicht alle im Projektverlauf besprochenen Anforderungen wurden umgesetzt Projektleiter sieht das Projektziel als erfüllt an. 6. Dezember 2007 Bernd Kloos & Peter Stef fan

22 Projektkommunikation Projektschaukel 6. Dezember 2007 Bernd Kloos & Peter Stef fan

23 Projektkommunikation Projektsprache, Begriffsdefinition Zweiundsiebzig Sprachen Babylonische Sprachverwirrung Maßnahmen: Glossar Diktionär Wörterbuch Telefonbuch 6. Dezember 2007 Bernd Kloos & Peter Stef fan

24 Projektkommunikation Projektorganisation - Instanzen Antragsteller Entscheidungsgremium Leitung ORG/EDV Projektgruppe Benutzer/ Betroffene Projektleiter Projektmitarbeiter Projektbewilligungsgremium Beratungsgremium Fachzuständige 6. Dezember 2007 Bernd Kloos & Peter Stef fan

25 Projektkommunikation Sender - Empfänger Gedacht ist nicht gesagt, gesagt ist nicht gehört, gehört ist nicht verstanden, verstanden ist nicht getan. 6. Dezember 2007 Bernd Kloos & Peter Stef fan

26 Projektkommunikation Informationsrecht und -pflicht Jeder Projektbeteiligte hat die Pflicht und das Recht Informationen sind Bringschulden sich über das Projekt zu informieren. Jeder Projektbeteiligte hat die Pflicht projektrelevante Informationen Informationen sind Holschulden umgehend an die betreffenden Mitarbeiter und den Projektleiter weiterzuleiten. 6. Dezember 2007 Bernd Kloos & Peter Stef fan

27 Projektkommunikation Informationsrecht und -pflicht Informationen sind Bringschulden Informationen sind Holschulden 6. Dezember 2007 Bernd Kloos & Peter Stef fan

28 Agenda Konventionen Projektkommunikation Projektplanung, -kontrolle und Steuerung Fazit 28

29 Projektplanung, -kontrolle und Steuerung Lebenszyklus-Analyse Entwicklungsbeginn Fertigungsbeginn Entwicklungskosten Produktstreichung Standzeit Gewinn Erträge Fertigungskosten Produktumsatz Kosten Definition Entw urf Erprobung Realisierung Markteinführung Wachstum Reife Sättigung Degenerat ion Zeit 6. Dezember 2007 Bernd Kloos & Peter Stef fan

30 Projektplanung, -kontrolle und Steuerung Lebenszyklus-Analyse - Auswirkungen Standzeit Erträge Verspäteter Markteintritt Gewinn Fertigungskosten Kosten Entwicklungsbeginn Produktstreichung Entwicklungskosten Zeit 6. Dezember 2007 Bernd Kloos & Peter Stef fan

31 Projektplanung, -kontrolle und Steuerung Hauptabschnitte eines Projektablaufs (1) Projektdefinition Gründung des Projektes Definition des Projektziels Organisation des Projektes Organisation der Prozesse 31

32 Projektplanung, -kontrolle und Steuerung Hauptabschnitte eines Projektablaufs (2) Projektdefinition Projektplanung Strukturplanung Aufwandsschätzung Terminplanung Einsatzmittelplanung Kostenplanung Risikomanagement Erstellen der Projektpläne 32

33 Projektplanung, -kontrolle und Steuerung Hauptabschnitte eines Projektablaufs (3) Projektdefinition Projektplanung Projektsteuerung Projektkontrolle Terminkontrolle Aufwands- und Kostenkontrolle Sachfortschrittskontrolle Qualitätssicherung Konfigurationsmanagement Projektdokumentation Projektberichterstellung 33

34 Projektplanung, -kontrolle und Steuerung Hauptabschnitte eines Projektablaufs (4) Projektsteuerung Projektkontrolle Projektdefinition Projektplanung Projektabschluss Produktabnahme Projektabschlussanalyse Erfahrungssicherung Projektauflösung 34

35 Projektplanung, -kontrolle und Steuerung Hauptabschnitte eines Projektablaufs (5) - PM-Regelkreis Projektabschluss Projektdefinition Projektdurchführung 35

36 Projektplanung, -kontrolle und Steuerung Hauptabschnitte eines Projektablaufs (6) - PM-Regelkreis Soll Projektplanung Änderungen Projektkontrolle (Soll/Ist-Vergleich) Abweichungen Mengengerüst Soll Projektsteuerung Ist Messdaten Maßnahme n Projektabschluss Projektdefinition Projektdurchführung 36

37 Projektmanagement-Regelkreis Projektplanung Soll 1 Projektplanung Projektkontrolle (Soll/Ist-Vergleich) Änderungen Abweichungen Mengengerüst Soll Projektsteuerung Ist Messdaten Maßnahme n Projektabschluss Projektdefinition Wie will man Steuern, wenn man keinen Plan hat Projektdurchführung 37

38 Projektplanung Projektplanungselemente Aufwandsschätzung Terminplan Ablaufplan Kapazitätsplan Kostenplan 38

39 Projektplanung Aufwandsschätzung (1) Zweck Ermittlung des Gesamtaufwandes durch Summierung der Einzelaufwände Probleme ungenügende Zieldefinition schwer quantifizierbare Einflüsse Im wesentlichen gibt es vier grundsätzliche Verfahren Expertenbefragung (z.b. Delphi-Methode) Vergleichsmethoden (z.b. Analogiemethode) Kennzahlverfahren (z.b. Prozentsatzmethode) Algorithmische Schätzverfahren (z.b. Function-Point- Methode) 39

40 Projektplanung Aufwandsschätzung (2) - Regeln Schätzungen sind keine verbindlichen Voraussagen künftiger Ergebnisse (Weissagungen) Voraussetzungen und Randbedingungen wichtig (angeben) Risikobereiche deutlich machen feste Zusagen nur bei klarer Spezifikation Schätzungen bei Änderungen anpassen Niemals global schätzen 40

41 Projektplanung Aufwandsschätzung (3) Die Praxis Film Genre Status Ausschnitt Personen Xaver und sein außerirdischer Freund 1986 von Werner Possardt Komödie, Heimatfilm und Sience Fiction Kult Aufwandschätzung Xaver Loisl (Alois der Außerirdische) Anni Hubert 41

42 Projektplanung Aufwandsschätzung (4) Kleine Checkliste Analyseaufwand Verstehen Lösungsweg finden und dokumentieren Knackpunkte finden und ggf. dokumentieren Alternative Lösungswege erarbeiten Vorbedingungen definieren Abgrenzung zu anderen Vorgängen/Aufgaben/Projekten Entwicklungsaufwand Ausbildungsaufwand Kommunikationsaufwand, 40-80% des Entwicklungsaufwands Dokumentationsaufwand, 15-30% des Entwicklungsaufwands Qualitätssicherung, 15-40% des Entwicklungsaufwands Produktionseinführung, 5-10% des Entwicklungsaufwands 42

43 Projektplanung Terminplan (1) Zweck Terminierung des Projektablaufes durch Bestimmung der Zeitdauer für jede Aufgabe, deren zeitliche Abfolge und Zuordnung zu Ressourcen Tätigkeiten Ermittlung der Dauer für jede Aufgabe Zeitliche Anordnung der Aufgaben unter Berücksichtigung der Ablaufstruktur (Serialität, Parallelität) Einplanung von Wartezeiten und Puffern Berechnung der früh möglichsten Termine vom Starttermin Berechnung der spähtest möglichen Termine vom geplanten (geforderten) Endtermin 43

44 Projektplanung Terminplan (2) - Probleme Gründe für unrealistische Termine: Wunschdenken Planung aufgrund von Idealbedingungen vorläufige Aufwandsschätzung Vorspiegelung falscher Tatsachen Wertänderung. Oft genutztes Werkzeug zur Terminfindung: Kristallkugel Folgen eines unmöglichen einzuhaltenden Termins: Verlust der Projektkontrolle Fertigstellung von Systemen minderer Qualität Motivationsschwund bei den Mitarbeitern. 44

45 Projektplanung Terminplan (3) - Lösungswege Umgang mit unrealistischen Terminen Druck auf eigentlichen Urheber umlenken Schutz der Projektgruppe vor übermäßigem Anforderungsdruck Strategien, um enge Termine einzuhalten Ressourcen umschichten auf die Aufgaben mit dem kritischen Termin mindere Qualität liefern Projektziele kürzen mehr Ressourcen einsetzen 45

46 Projektmanagement-Regelkreis Projektkontrolle Soll 2 Projektplanung Projektkontrolle (Soll/Ist-Vergleich) Änderungen Abweichungen Mengengerüst Soll Projektsteuerung Ist Messdaten Maßnahme n Die Ergebnisse der Planung fließen als initiale Stellgröße in die Projektdurchführung ein. Projektdefinition Die Projektdurchführung verläuft allerdings selten wie geplant Projektabschluss Projektdurchführung 46

47 Projektkontrolle Operative Projektkontrolle Projektmanagement als Methode einer effizienten Projektführung umfasst alle Aktivitäten, die für eine sachgerechte termingerechte und kostengerechte Abwicklung von Projekten erforderlich sind. 47

48 Projektkontrolle Operative Projektkontrolle - Zielsetzung sachgerecht Projekt termingerecht kostengerecht 48

49 Projektkontrolle Operative Projektkontrolle - Zielsetzung Ziel (in scope) Projekt Zeit (in time) Kosten (in budget) Aufgabe des Projektmanagers: Erreichen des Projektziels in einem optimalen Verhältnis von Zeit und Kosten 49

50 Projektkontrolle Operative Projektkontrolle - Zielsetzung Bewegliche Ziele (out of scope) Projekt Endlose Projekte (out of time) Gesprengte Budgets (out of budget) 50

51 Projektkontrolle Projektüberwachung Drei Phasen der Projektüberwachung Ermittlung von Daten, welche die aktuelle Situation im Projekt wiederspiegeln Soll-/Ist-Vergleich: Feststellung von Abweichungen Bewertung: Feststellung von Gründen für Abweichungen Ursachen für Abweichungen Unrealistische Planung falsche Einschätzung der Komplexität unzureichende Planungserfahrung fehlende Werte aus der Vergangenheit Unvorhergesehene Änderungen im Projektablauf neue Erkenntnisse Verschiebung der Prioritäten 51

52 Projektmanagement-Regelkreis Projektsteuerung Soll 3 Projektplanung Projektkontrolle (Soll/Ist-Vergleich) Änderungen Abweichungen Mengengerüst Soll Projektsteuerung Ist Messdaten Maßnahme n Die beste Überwachung nutzt nichts, wenn festgestellte Abweichungen keinen Einfluss auf die Projektdurchführung haben. Projektabschluss Projektdefinition Dies ist Aufgabe Projektdurchführung der Projektsteuerung 52

53 Projektsteuerung Aufgabengebiete der Projektsteuerung (2) Veranlassung Auslösung der Durchführung einer Arbeitsaufgabe verbunden mit Arbeitsplanung und Koordination Abstimmung Prüfung von Teillösungen auf ihre Übereinstimmung Ggf. erforderliche Anpassung dieser Teillösungen einheitliche homogene Gesamtlösung Review Überprüfung des Projektstatus Identifikation der Schwachstellen Bewertung von aktuellen Problemsituationen Hinweise auf Verbesserungsmöglichkeiten und Lösungspotenziale ACHTUNG - Änderungswesen etablieren! 53

54 Risikofaktoren Änderungswesen Grundregeln Zu Projektbeginn muss ein streng geregeltes Änderungsverfahren mit allen Beteiligten festgelegt werden. Die Änderungen müssen schriftlich vereinbart werden. Damit ist eine Beschreibung sowohl der fachlichen wie auch der vertraglichen Konsequenzen verbunden. Änderungen von vereinbarten Projektzielen und -inhalten sind nur möglich, wenn alle Beteiligten (Auftraggeber und Auftragnehmer) zugestimmt haben. Die Arbeiten an den Änderungen dürfen erst begonnen werden, wenn über die Durchführung Einigung erzielt wurde. 6. Dezember 2007 Bernd Kloos & Peter Stef fan

55 Projektmanagement-Regelkreis Projektabschluss Soll 4 Projektplanung Projektkontrolle (Soll/Ist-Vergleich) Änderungen Abweichungen Mengengerüst Soll Projektsteuerung Ist Messdaten Maßnahme n Projektabschluss Projektdefinition Projektdurchführung 55

56 Agenda Konventionen Projektkommunikation Projektplanung, -kontrolle und Steuerung Fazit 56

57 Fazit Die wichtigsten Schritte Aktives commitment des Vorstands zur Einführung eines Projekt Management Systems (PMS) Eigens PMS (Regelwerk und Formularset) erstellen bzw. ein bestehendes PMS anpassen Angemessenes Projektplanungswerkzeug einführen Ausbildung aller Instanzen durch Schulung und/oder Projekt begleitendes Coaching Nicht kritisches Projekt exemplarisch als Lernprojekt umsetzen Voraussetzungen Angemessene Unternehmenskultur Investitionsbereitschaft 57

58 Controlling von IT-Projekten Ziel des Vortrages Wie mit Durch einfachen Projektmanagement Mitteln des Projektmanagements können Projektziele Ziele in einem einem optimalen Verhältnis von Zeit und Kosten erreicht und und Projekttragödien vermieden vermieden werden werden können. 6. Dezember 2007 Bernd Kloos & Peter Stef fan 58

59 Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit Hessen-IT Kongress 2007 "Soziale Aspekte der IT - Der Mensch im Mittelpunkt" Bernd Kloos und Peter Steffan Frankfurt, 6. Dezember