ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS CONTENT. Fresh thinking for decision makers

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1 ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS CONTENT Fresh thinking for decision makers Nur eine gute Combined Ratio macht Komposit- Versicherungen nachhaltig profitabel Intelligentes Schadenmanagement, optimierte Tarife und Bestandssanierung sind dabei entscheidend Ohne Aktuariat geht es nicht NOVEMBER 2012

2 SCHADENKOSTENFITNESS: ZURÜCK ZU ALTER ERTRAGSKRAFT IN DER KOMPOSIT-VERSICHERUNG Im Kompositbereich nehmen herkömmliche Sparprogramme oftmals nur die Produktivität und Betriebskosten unter die Lupe. Diese machen allerdings in der Regel nur 20 bis 30 % der Combined Ratio aus. Der ungleich größere Stellhebel mit etwa 70 bis 80 % befindet sich auf der Schadenkostenseite. 25% BETRIEBSKOSTEN 75% 75% SCHADENKOSTEN Wer die Combined Ratio nachhaltig und deutlich spürbar verbessern möchte, sollte auf ein intelligentes "SchadenkostenFitnessprogramm" setzen, welches unter anderem auch die Aktuare in die Pflicht nimmt Einsparpotenziale von bis zu auf die Combined Ratio sind realistisch. 10 %punkte

3 CONTENT Schadenkostenfitness Harte Zeiten für Versicherungen: Dauerhaft niedrige Zinsen und steigende Anforderungen an das regulatorische Kapital stellen vor allem die Lebensversicherung vor große Herausforderungen. Das Geschäftsmodell der Krankenversicherung ist in Deutschland grundsätzlich durch politische Entscheidungen bedroht. Vor diesem Hintergrund ist für viele Versicherungsunternehmen die Kompositsparte wieder in den Vordergrund gerückt. Doch auch bei diesem traditionellen Ertragsbringer ist nicht alles zum Besten bestellt. Der Kompositmarkt ist gesättigt und trägt insbesondere im Retailsegment Merkmale eines Verdrängungswettbewerbs. Ein typisches Beispiel ist die Kfz-Versicherung. Obwohl das Preisniveau 2011 branchenweit um 3,5 % gestiegen ist, lag die Combined Ratio auch in diesem Jahr noch durchschnittlich bei ca. 108 % und wird auch 2012 noch einige Punkte über der Marke von 100 % liegen. Geradezu besorgniserregend ist die Entwicklung bei der Wohngebäude-Versicherung. Trotz eines Prämienwachstums von 14 % lag die Combined Ratio 2011 immer noch bei 111 % und bleibt damit für die meisten Anbieter ein deutlicher Verlustbringer. Der operative Verlust von 11 Cent auf jeden verdienten Euro kann insbesondere bei den aktuell niedrigen Zinsen am Kapitalmarkt nicht einfach durch Zinserträge der versicherungstechnischen Reserven ausgeglichen werden. Das operative Kompositergebnis steht daher bei den meisten Versicherungsunternehmen unter starkem Ertragsdruck. SCHWIERIGE MÄRKTE MIT VERLUSTEN BEI JEDEM EINGENOMMENEN EURO 1-8 Cent Typisches Beispiel: Kfz-Versicherung mit einer Combined Ratio von 108% Auch der zunehmende Markterfolg von Online-Aggregatoren, die im Internet auf Knopfdruck einen kostenlosen Preis-Leistungs-Vergleich verschiedener Anbieter offerieren, mindert zunehmend die Margen der Versicherer. Gleichzeitig sind auch in Zukunft hohe Kapitalerträge aufgrund des dauerhaft niedrigen Zinsniveaus nicht zu erwarten. Um erfolgreich zu sein, müssen Versicherungen deshalb ihre traditionellen Kerndisziplinen Versicherungstechnik und Schadenmanagement effizienter handhaben als bisher. Viele Versicherungsunternehmen haben in den letzten Jahren ihre Verwaltungskosten und -kostenquoten stark reduziert, um die gesteckten Ertragsziele in den meisten Fällen "nur" eine schwarze Null zu erreichen. Weil die Verwaltungskosten aber durchschnittlich nur % der Combined Ratio ausmachen, ist der Effekt begrenzt. Bei den Abschlusskosten sind die meisten Versicherungsunternehmen ausgesprochen vorsichtig hier hat sich in den letzten Jahren wenig bewegt. Sie lassen sich angesichts des traditionellen Vertriebes mit seiner Ausschließlichkeitsorganisation und dem Maklerkanal kaum senken, ohne einen deutlichen Geschäftseinbruch zu riskieren. Änderungen in der Provisionsstruktur sind zudem, wenn überhaupt, nur mit erheblichen politischen Risiken gegen den eigenen Vertrieb durchzusetzen. Um die Kompositsparte dauerhaft wieder zu alter Ertragsstärke zu bringen, ist es daher notwendig, das gesamte Geschäftssystem zu analysieren. Wie erwähnt machen die Schadenkosten % der Combined Ratio aus. Hier bietet sich den meisten Versicherungsunternehmen noch ein großes Potenzial, um Kosten zu optimieren. Die Schadenkosten setzen sich dabei aus zwei ungleich großen Posten zusammen: Etwa 5 bis 7 % entfallen auf die Schadenbearbeitung, die verbleibenden 93 bis 95 % entfallen auf Schadenzahlungen. PROBLEM BEI WOHNGEBÄUDE- VERSICHERUNG 14% 11% Trotz Prämienwachstums von 14% liegt die Combined Ratio deutlich über 100%

4 ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS DAS GANZE BILD BETRACHTEN Die Versicherungsunternehmen haben in der Vergangenheit meist versucht, durch Produktivitätssteigerung und Personaleinsparungen die Kosten der Schadenbearbeitung zu senken. De facto stiegen aber die Schadenzahlungen meist stärker an, als diese Einsparungen ausgleichen konnten. Vielfach machte man vermeintlich "schlechte Schadenjahre" dafür verantwortlich. So wurde, bewusst oder unbewusst, der Zusammenhang zwischen erhöhten Schadenzahlungen und den Kostensenkungen in der Schadenbearbeitung vernachlässigt. SCHADENKOSTEN: GROSSTEIL ENTFÄLLT AUF SCHADENZAHLUNGEN 5% Etwa fünf bis sieben Prozent entfallen auf die Schadenbearbeitung, 95% die verbleibenden 93 bis 95 Prozent entfallen auf Schadenzahlungen Wie konnte es dazu kommen? Im Grunde genommen liegt es an den nicht transparenten Hebeln auf der Schadenzahlungsseite. Diese lassen sich nur transparent machen, wenn in tiefgehende versicherungstechnische Analysen investiert wird dies ist offenkundig von vielen Versicherern angesichts der vor allem in den Retailsparten weiter steigenden Schadenkostenquoten nicht konsequent verfolgt worden. Ein weiteres Hindernis ist organisatorischer Natur, nämlich die Ressorttrennung des Schadenmanagements vom Produktmanagement. Beide Bereiche nehmen maßgeblich Einfluss auf die Schadenquote. Die Ergebnisverantwortung für die Schadenquote in einer Hand erleichtert Steuerung und Kontrolle zielgerichteter, funktionsübergreifender und GuV-wirksamer Maßnahmen zur Reduktion der Schadenkosten. Erschwerend kommt hinzu, dass die für die Steuerung verwendeten Kennzahlen häufig zu grob sind, um komplexe versicherungstechnische Entscheidungen abbilden zu können. Die Combined Ratio kann ernsthaft gefährdet werden, wenn das Geschäft nur nach reinen Wachstumszielen gesteuert wird, ohne zu beachten, ob die Produkte noch profitabel sind. Ebenso gefährlich ist es, die Produktivität zu optimieren und dabei zu vernachlässigen, wie sich das auf die Qualität der Schadenbearbeitung auswirkt. Ein Beispiel für eine zu grobe Kennzahl ist die primäre Steuerung der Schadenbearbeitung durch die Produktivität ("hohe Schlagzahl"). Hierbei wird versucht, möglichst viele Schadenakten pro Mitarbeiter und Jahr erledigen zu lassen. Diese "Schlagzahl" lässt sich einfach messen. In der Praxis führt das jedoch regelmäßig dazu, dass der einzelne Sachbearbeiter die Regress- oder Betrugsverfolgung vernachlässigt oder die Schadenregulierung nur oberflächlich vornimmt, um seine Produktivitätsziele nicht zu gefährden. Das führt letztlich dazu, dass zwar die Schäden preiswerter bearbeitet werden, aber die Schadenzahlungen überproportional zunehmen. Und das liegt eben nicht einfach an einem "schlechten Schadenjahr". Das Problem ist also, dass die zur Steuerung benutzte Kennzahl Produktivität sich zwar positiv entwickelt (und insofern das Steuerungsproblem verschleiert), aber die Combined Ratio gerade deswegen stetig anwächst. Nur indem die Versicherungstechnik und damit das Aktuariat eingebunden werden, lassen sich die wesentlichen Hebel auf der Schadenzahlungsseite sichtbar machen. Ein effizientes Schnittstellenmanagement für die intensivere Kommunikation zwischen Aktuariat und anderen Funktionsbereichen wie bspw. Produktmanagement und Vertrieb ist dabei wesentlich für den Erfolg. Genau hier besteht in vielen Versicherungsunternehmen dringender Handlungsbedarf, weil die Kommunikation bzw. Einbindung des Aktuariats

5 CONTENT Schadenkostenfitness in die Entscheidungsprozesse nicht optimal ist. Wenn alle maßgeblichen Stakeholder, also Versicherungstechnik/Aktuariat, Produkt- und Schadenmanagement, Vertrieb sowie das ergebnisverantwortliche Topmanagement, eng vernetzt werden, lassen sich 5-10 Prozentpunkte der Combined Ratio einsparen. Dieser Wert hat sich in Beratungsprojekten über entsprechende konsequent und umfassend umgesetzte Optimierungsprogramme erreichen lassen. Um die Schadenkosten dauerhaft zu beherrschen und kurzfristig GuV-wirksame Resultate zu erzielen, sollten drei maßgebliche Bausteine bearbeitet werden: Schadenmanagement, Produktprofitabilität/Pricing und Bestandssanierung. Natürlich bestehen Abhängigkeiten zwischen diesen drei Bausteinen und sind entsprechend zu berücksichtigen. Deshalb ist die Integration dieser Bausteine in ein Programm unter einheitlicher Steuerung empfehlenswert. Erfolgskritisch ist natürlich auch die konsequente Ausrichtung des Programms auf ein klar formuliertes Ziel, wie zum Beispiel die Reduktion der Schadenquote um 10 %. Kurz: Man muss wissen, wohin man will. EFFIZIENTES SCHNITTSTELLEN- MANAGEMENT GEFORDERT BAUSTEIN 1 SCHADENMANAGEMENT Das Schadenmanagement agiert in einem komplexen Geschäftssystem, das den jeweiligen strategischen Rahmen, die Schadenmanagement-Philosophie sowie historische und organisatorische Rahmenbedingungen des jeweiligen Versicherers reflektiert. Benchmarking eignet sich hervorragend, um zu sehen, wo das eigene Unternehmen im Vergleich zu den Wettbewerbern steht oder wie sich die Schadenstandorte intern in ihrer Performance unterscheiden. Das speziell für die Versicherungsbranche entwickelte "Roland Berger Schadenperformance-Benchmark Komposit" erlaubt durch aktuariell akkreditierte Kennzahlenvergleiche die unterschiedliche Bestände und Tarifstrukturen berücksichtigen und qualitative Beschreibungen des zugrunde liegenden Geschäftssystems, Ertragsstellhebel zu identifizieren und zu quantifizieren. Die Kommunikation und vor allem die Einbindung des Aktuariats ist in vielen Versicherungsunternehmen noch verbesserungswürdig Auf diese Weise lassen sich typische Fragestellungen nach Meldewegen/Meldezeiten, Regressquoten, Schadensteuerungsquoten, Produktivität und Schlagzahl oder Einsatzquoten von Sachverständigen beantworten. Ergebniswirksame Ansatzpunkte und Maßnahmen zur Weiterentwicklung des Geschäftssystems Schaden können so ermittelt werden. Ausgewählte Beispiele in der Kfz-Versicherung: (1) Ein Vergleich der Regressquote des eigenen Unternehmens mit Best Practices und Quoten im Markt zeigt mögliche Optimierungspotenziale auf. (2) Durch versicherungstechnische Normalisierung lässt sich bspw. bei der fiktiven Abrechnung prüfen, ob die eigenen Schadenzahlungen bei Kfz-Schäden im Peerdurchschnitt liegen oder ob Handlungsbedarf besteht. Ein optimiertes Schadenmanagement senkte die Combined Ratio in der Praxis um bis zu 3 Prozentpunkte. BAUSTEIN 2 PRODUKTPROFITABILITÄT/PRICING Ein typisches Produktportfolio ist naturgemäß komplex und besitzt je nach Sparte eine Vielzahl von verschiedenen Tarifen mit unterschiedlichen Features. Häufig fehlt eine vollständige Übersicht über die Profitabilität der einzelnen Tarife. Ganz zu schweigen von der Tarifprofitabilität auf Vertriebswegebene.

6 ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS Die Praxis zeigt, dass unterschiedliche Vertriebswege bei gleichem Tarif bisweilen deutlich unterschiedliche Schadenquoten verursachen. Diese können sich durchaus um 10 % oder mehr voneinander unterscheiden. Obwohl die Informationen über derartige Auffälligkeiten bei den meisten Versicherern vorliegen, werden sie oft nicht hinreichend analysiert. Die Ursachen für den divergierenden Schadenbedarf liegen daher meistens im Dunklen. Um dies zu ändern und um die Schadenquote dauerhaft zu senken, ist eine wertorientierte Steuerung des Produktportfolios notwendig. Dabei müssen die Wechselwirkungen zwischen Produktfeatures, Vertriebsincentivierung und Pricing berücksichtigt werden. Das ist jedoch nur durch eine Einbindung der Aktuare und Versicherungstechniker in den unternehmerischen Entscheidungsprozess möglich. Jede Entscheidung über die Ausgestaltung der Produktfeatures muss hinsichtlich des zu erwartenden Effekts auf der Schadenseite geprüft werden. Natürlich muss ebenso überprüft werden, ob die Produktfeatures auch sinnvoll vertrieben werden können. Hier müssen die Effekte gegebenenfalls gegeneinander abgewogen werden. Die Produktprofitabilität lässt sich auch steigern, indem man dem Vertrieb durch eine wertorientierte Rabattierung Anreize setzt und bei einer dualen Produktwelt klare Quotenvorgaben macht und diese konsequent nachhält. Bei Pricing und Risikospreizung der Tarife sollten für Bestands- und Neugeschäft differenzierte versicherungstechnische Methoden angewandt werden. So können die für die jeweiligen Markttrends optimalen Beiträge erwirtschaftet werden. WENN DIE PRODUKT- PROFITABILITÄT STEIGT... -3%... lässt sich die Combined Ratio um bis zu 3 Prozentpunkte senken PUNKTE Ein Beispiel: Eine stetige versicherungstechnische Analyse des Stornoverhaltens ermöglicht gezieltes Pricing für einzelne Kundensegmente (bspw. ältere Versicherungsnehmer mit langer Bestandszugehörigkeit oder einem regulierten Schadenfall in den letzten 2 Jahren). Auch durch die Steigerung der Produktprofitabilität lässt sich in der Praxis mittelfristig die Combined Ratio um bis zu 3 Prozentpunkte senken. BAUSTEIN 3 BESTANDSSANIERUNG Viele Versicherungsunternehmen haben in der Vergangenheit mindestens einmal eine klassische Bestandssanierung vorgenommen, um ihre Schadenkosten zu reduzieren. Dabei handelte es sich in den meisten Fällen jedoch um eine defensive Maßnahme, mit der die Unternehmen auf das unerwartete Eintreten außergewöhnlich hoher Schadenkostenquoten reagiert haben. Ein kontinuierlicher Prozess der Risikobewertung ist in vielen Häusern noch nicht fest verankert. Damit schöpfen die Versicherungsunternehmen die Möglichkeiten dieses Instruments nicht annähernd aus. Ein ständiger Prozess der Bestandssanierung, der konsequent auf Wertorientierung setzt und die Underwritingprozesse nachhaltig beeinflusst, ist hervorragend geeignet, um die Schadenkosten zu senken. An die Stelle einer harten Einmalsanierung mit all ihren negativen Effekten auf Bestands- und Neugeschäft sollte ein sanfter, dauerhafter Prozess rücken. Eine solche Bestandssanierung kann nach zwei Kriterien erfolgen, je nach Kunden- oder Produktportfolio des Versicherungsunternehmens: der

7 CONTENT Schadenkostenfitness Kundenverbindung oder der Sparte. Welches Kriterium verwendet werden sollte, muss situativ entschieden werden. Auch hier ist der Dialog des Managements mit den Aktuaren zwingend notwendig. Denn eine sinnvolle Bestandssanierung ohne eine versicherungstechnische Analyse und Bewertung der Einzelrisiken ist schlicht nicht möglich. Das Aktuariat ist in der Lage, die Verlustbringer im Bestand zu identifizieren und zu klassifizieren und sollte deshalb in die Pflicht genommen werden. Ebenfalls entscheidend für den Erfolg ist die frühe und transparente Einbindung des Vertriebs in den Sanierungsprozess. Den Mitarbeitern (insbesondere im Vertrieb) sollte zu diesem Zweck ein geeignetes Regelwerk für die Umsetzung an die Hand gegeben werden, d. h. eine Definition konkreter Sanierungsmaßnahmen für einzelne klassifizierte Kundenbzw. Risikogruppen. Eine konsequente Ausrichtung auf Profitabilität sollte dabei stets Grundlage für alle Entscheidungen sein. Dies kann z. B. durch konkrete funktionsübergreifende Zielvorgaben erfolgen, etwa eine in einem Jahr um 4 % zu verbessernde Combined Ratio für eine (defizitäre) Sparte wie Wohngebäude. BESTANDSSANIERUNG IST DAS EFFEKTIVSTE INSTRUMENT 5% In Beratungsprojekten ließ sich die Combined Ratio kurz- bis mittelfristig um bis zu 5 % senken Ein Beispiel: Eine wertorientierte Incentivierung der Vertriebswege mit messbaren Zielen, wie bspw. einer Schadenquote für den Vermittlerbestand, kann zusätzliche Optimierungspotenziale für die Combined Ratio heben. Die Bestandssanierung ist unter den drei Instrumenten der Schadenkostenfitness das effektivste. In Beratungsprojekten ließ sich die Combined Ratio kurz- bis mittelfristig um bis zu 5 % senken. FAZIT: DAS SCHADENKOSTENFITNESS PROGRAMM ERMÖGLICHT EIN OPTIMIERUNGSPOTENZIAL VON BIS ZU 10 PROZENTPUNKTEN AUF DIE COMBINED RATIO Anstatt sich nur auf die Verwaltungskosten zu konzentrieren, sollten Versicherungsunternehmen die Schadenkostenseite detailliert analysieren, wenn sie ihre Profitablität steigern wollen. Denn hier liegt der Kostenhebel, der sich ungleich wirksamer auf die Profitabilität der Kompositsparte auswirkt und ohne dass Personalkosten mit dem Betriebsrat verhandelt werden müssen. Dies kann mit Blick auf die rasche und reibungslose Umsetzung ein maßgeblicher Vorteil sein. Um das gesamte Potenzial auszuschöpfen, muss zunächst einmal umfassende Transparenz hergestellt werden. Die frühe Einbindung und Vernetzung aller betroffenen Bereiche wie Versicherungstechnik/Aktuariat, Produktmanagement, Schadenmanagement und Vertrieb innerhalb eines Versicherungsunternehmens ist dabei erfolgskritisch. Das gilt for allem für das Aktuariat wobei dessen Einbindung aber auch häufig eine große Herausforderung darstellt, weil es meist nicht an den regelmäßigen Entscheidungsprozessen beteiligt ist. Dieser Herausforderung sollten sich Versicherungsunternehmen stellen, wenn sie mit geringstmöglichen Schadenkosten im anspruchsvollen deutschen Kompositmarkt auf Dauer erfolgreich agieren möchten. FÜR WEITERE FRAGEN STEHEN WIR IHNEN JEDERZEIT GERNE ZUR VERFÜGUNG Jürgen Thiele, Partner juergen.thiele@rolandberger.com Dr. Volker Sieg, Projektmanager volker.sieg@rolandberger.com Dr. Minou Zarbafi, Senior Consultant minou.zarbafi@rolandberger.com think:act CONTENT Herausgeber: Dr. Martin C. Wittig, Charles- douard Bouée Gesamtverantwortung: Dr. Torsten Oltmanns Projektmanagement: Dr. Katherine Nölling Gestaltung: Roland Berger Media Design Roland Berger Strategy Consultants GmbH Am Sandtorkai Hamburg news@rolandberger.com

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