Kollegiale Beratung Lernen in eigener Verantwortung: selbstorganisiert, hochwirksam!

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1 Kollegiale Beratung Lernen in eigener Verantwortung: selbstorganisiert, hochwirksam! Fachkongress der dbb-akademie Qualität in der dienstlichen Fortbildung Dezember 2015 dbb-forum Berlin

2 Kollegiale Beratung ist ein strukturiertes Beratungsgespräch in einer Gruppe, in dem Teilnehmer von den übrigen Teilnehmern nach einem feststehenden Ablauf mit verteilten Rollen beraten werden, mit dem Ziel, Lösungen für eine konkrete berufliche Fragestellung zu entwickeln.

3 Kollegiale Beratung - Merkmale findet in Gruppen statt, ideal: 5-8 Personen findet ohne professionelle Berater statt, alle TN tragen Verantwortung für Beratungsprozess fester Ablauf, einfache gleich bleibende Grundstruktur Alle TN kennen Ablauf und Methode Rollen und Aufgaben werden verteilt Alle TN sind aktiv beteiligt Entwicklung von konkreten Lösungen für Praxisprobleme

4 Kollegiale Beratung: mögliche Fragestellungen alle Fragen der Führung Bewältigung komplexer Aufgaben, Sonderaufgaben Zusammenarbeit mit Kollegen/Kolleginnen Zusammenarbeit/Unterstützung durch vorgesetzte Führungskraft Es knirscht im Team Umgang mit verschiedenen Team- Charakteren Wie löse ich Motivation aus? Große und kleine Veränderungen Projektarbeit, es läuft nicht rund Organisation des eigenen Bereichs Selbstmanagement Umgang mit schwindenden Ressourcen Belastungssituationen Emotionen Welche Entscheidung soll ich treffen? strategische Fragen: wo wollen wir-, wo will ich mittel- und langfristig hin?

5 Kollegiale Beratung: Beteiligte Fallgeber Berater Moderator

6 Der Prozess 1. Anliegenschilderung 5 2. Befragung Anliegenanalyse/Hypothesenbildung Stellungnahme / Priorisierung 5 5. Lösungsarbeit Lösungsfeedback Sharing/Prozessreflektion 10 Zeit / Minuten

7 Anliegen-Schilderung Fallgeber beschreibt die Situation Metapher, Analogie, Bild Meine Rolle in der Situation Meine Ziele, Wünsche, Erwartungen Meine Gedanken und Gefühle Was ist bisher geschehen Bisherige Handlungsstrategien Fragestellung formulieren: Ich + positive Zielrichtung Berater aufmerksam zuhören nicht unterbrechen auf Stimme, Mimik, Gestik achten Moderator achtet darauf, dass Fallgeber nicht, z.b. durch spontane Nachfragen, unterbrochen wird achtet auf korrekte Zielformulierung: Ich + positiv visualisiert Schlüsselfrage

8 Befragung Berater Klärung der Sachlage Informationslücken schließen systemische Fragen stellen z.b. zirkulär, skaliert, Wunderfrage, oder: Haben Sie ein Bild/Metapher für Ihre Situation? Eine Frage ist eine Frage und hat keinen Vorspann. Keine Bewertungen, Diskussionen oder Vorschläge Fallgeber bemüht sich, alle Fragen zu beantworten Moderator achtet darauf, dass nur Fragen gestellt werden, keine Bewertungen, auch nicht non-verbaler Art Achtet auf Verbot von Fragen, die die Wörter aber, ich denk mir... doch enthalten

9 Anliegen-Analyse / Hypothesenbildung Berater besprechen und analysieren Fall und Anliegen sammeln Vermutungen, Assoziationen, Hypothesen Was hat Schilderung bei uns ausgelöst? beleuchten Inhalts-, Personen-, Beziehungs- und Kontextebene Welche Muster, Dynamiken, Beziehungen können bedeutsam sein? Keine Lösungsvorschläge Fallgeber hört zu lässt auf sich wirken gibt keine Kommentare Moderator sorgt für passende Sitzordnung: Beraterkreis wird geschlossen (rund!), Fallgeber sitzt etwas entfernt außerhalb des Kreises visualisiert Hypothesen am Flipchart, ganze Sätze! achtet darauf, dass keine Vorschläge gemacht werden

10 Stellungnahme zu den Hypothesen Fallgeber hat die Möglichkeit, Hypothesen zu gewichten: trifft das Vermutete in der Tendenz zu? Berater hören zu Keine Kommentare Moderator bittet Fallgeber, zu den einzeln festgehaltenen Hypothesen kurz Stellung zu nehmen visualisiert welche Hypothesen tendenziell zutreffen und welche nicht (z.b. mit grün oder rot)

11 Lösungsvorschläge Berater ergänzen, korrigieren ggf. Hypothesen entwickeln Lösungsoptionen sagen dem Fallgeber, was sie an seiner Stelle konkret tun würden Fallgeber hört nur zu; keine Bewertung oder Kritik Moderator bittet Fallgeber, Kreis wieder zu verlasen achtet darauf, dass Beraterkreis wieder geschlossen wird visualisiert Lösungsvorschläge

12 Lösungsfeedback Fallgeber nimmt Stellung zu Optionen/Vorschlägen entscheidet, welche Vorschläge er umsetzen möchte Feedback, welche Beiträge oder Hypothesen ihm ggf. neue Perspektiven eröffnet haben Berater keine Diskussionen keine Bewertungen Moderator: Visualisiert, welche Lösungsvorschläge angenommen oder verworfen werden

13 Sharing / Prozess-Reflexion Fallgeber und Berater tauschen sich aus Fallgeber äußert, wie es ihm geht, persönliche Anmerkungen Berater teilt mit, was jeder mit nimmt Reflexion von Ergebnis und Methodik Moderator: moderiert den Prozess

14 Aufgaben und Anforderungen an Moderation Prozess-Verantwortung: darauf achten, dass in den einzelnen Phasen der Kollegialen Beratung nur das geschieht, was vom Modell vorgesehen ist. Bei Verstößen eingreifen. Zeit managen. Gestaltung der Übergänge zwischen den einzelnen Phasen Prozess und Ergebnisse transparent machen. Auf positives Gesprächsklima achten bzw. dafür sorgen. Ziel und Abschluss erreichen, positiv abschließen

15 Wesenskern der Kollegialen Beratung: Genutzt wird das breite Potenzial, die vielfältigen Erfahrungen und die Dynamik einer Gruppe. Erfolgreiche Kollegiale Beratung setzt voraus, dass alle Beteiligten ihr jeweiliges (Fach-) Wissen, ihren eigenen Erfahrungshintergrund und Kompetenzen aktiv einbringen und anderen zur Verfügung stellen.

16 Erfolgsfaktoren Teilnehmer Offenheit Vertrauen Lernbereitschaft Bereitschaft zur Kooperation Erfahrungs- und Problemlösungsorientierung Bereitschaft zum Perspektivwechsel zur Selbst- und Prozessreflexion Sehr wichtig: die Beteiligten dürfen keine eigenen Interessen haben oder verfolgen!

17 Erfolgsfaktoren Organisation Unterstützung, Akzeptanz Lernathmosphäre und Lernklima: Wertschätzung Ermutigung, Aktivierung Selbstverantwortung

18 Erfolgsfaktoren Rahmenbedingungen neutraler Raum, Arbeitsmaterialien Zeit (1 Fall = 2 Stunden) Ruhe, keine Störungen Ressourcen: Kollegiale Beratung ist Fortbildung (= Dienstzeit)

19 Kollegiale Beratung Implementierung, konkrete Anwendung in verschiedenen Kontexten

20 Kollegiale Beratung: Anwendungsmöglichkeiten 1. Teilnahme an Kollegialer Beratung außerhalb der eigenen Organisation 2. selbstorganisierte Anwendung des Instruments im eigenen Bereich, Team 3. Implementierung in der eigenen Verwaltung

21 Kollegiale Beratung: 1. Teilnahme an Kollegialer Beratung außerhalb der eigenen Organisation Ziel: Kennenlernen des Instruments Reflexion eigener Themen mit Kollegen aus anderen Verwaltungen/Unternehmen Angebote im offenen Programm von Fortbildungsanbietern

22 Kollegiale Beratung: 2. Anwendung des Instruments im eigenen Bereich, im eigenen Team z.b. zur kreativen Lösung von Fachfragen Voraussetzung: mindestens ein Teammitglied muss die Methode beherrschen Kompetenz zur Moderation Achtung: Führungsprobleme oder Teamangelegenheiten auf der Beziehungsebene können nicht mit Kollegialer Beratung im eigenen Team bearbeitet werden!

23 Kollegiale Beratung: 3. Implementierung in der eigenen Verwaltung Voraussetzung: aktive Unterstützung der Verwaltungsleitung und/oder Personalentwicklung mögliches Vorgehen: Input-Veranstaltung für alle Führungskräfte der Verwaltung (2-3 Stunden) Aufbauschulung für interessierte Führungskräfte (1-2 Tage), Bildung von Gruppen Gruppen (5-8 Personen) arbeiten selbstorganisiert und selbstmoderierend Begleitung durch Personalabteilung

24 Kollegiale Beratung: Verknüpfung mit anderen Maßnahmen Maßnahme für den Praxistransfer im Anschluss an Seminare Bestandteil von Qualifizierungsprogrammen für Führungskräfte Baustein der Umsetzungsplanung im Rahmen von Veränderungsprojekten

25 Nutzen der Kollegialen Beratung: Fallerzähler neue konkrete Lösungsoptionen für Praxisprobleme im beruflichen Alltag Dem Fallerzähler stehen Erfahrungen und Kompetenzen der Gruppenmitglieder zur Verfügung Ermutigung, Verminderung von Belastungen Ggf. Lösung von destruktiven Selbstbildern ( Ich bin offenbar unfähig, Ich komme einfach nicht mehr weiter ) Konstruktive Optionen ( Ich habe doch noch andere Möglichkeiten ) Steigerung de Motivation, Verbesserung der Führungskompetenz

26 Nutzen der Kollegialen Beratung: Berater gewinnen neue Einsichten auch für ihre eigene Berufspraxis erkennen Bezüge, Parallelen Ableitung neuer Handlungsmöglichkeiten für ähnliche Probleme erweitern ihren Kompetenzfundus

27 Nutzen der Kollegialen Beratung für alle Beteiligte Erwerb und Erweiterung von Schlüsselkompetenzen Soziale Kompetenz: Auseinandersetzung mit verschiedenen Standpunkten Empathie: Einfühlung in die Situation anderer, aktives Zuhören Coaching-Kompetenz: strukturierte Gesprächsführung, Fragekompetenz Methodenkompetenz Zielorientierung Verknüpfung unterschiedlicher Perspektiven Trennung von Problembeschreibung und Lösungsfindung

28 Nutzen für die Organisation nicht nur qualifizierte-, sondern kompetente Mitarbeiter Vernetzung, abteilungsübergreifendes Denken Aufbau einer Unterstützungskultur Kostengünstige Personalentwicklung

29 Mit Kollegialer Beratung zu Kompetenz: Selbstorganisation Handlungsorientierung, Aktivierung Lernprozess Erfahrung, Zugriff auf eigene Ressourcen Nutzung informeller Wissensressourcen Nutzung sozialer Ressourcen Reflexion (z.b. durch Hypothesen)

30 Mit Kollegialer Beratung: zu einer neuen Lernkultur Stärkung informellen Lernens: Kultur des Teilens von Wissen Kultur der Kommunikation und Zusammenarbeit Lernen als Selbstverständlichkeit im Unternehmen etablieren, nicht als externen Event Kommunikation innerhalb und zwischen Organisationen fördern Führungskräfte als Promotoren einer lernförderlichen Organisationskultur Mut zu Veränderung und Innovation

31 Kollegiale Beratung: wirksam. preiswert. Schnell. win-win-situation für alle!

32 Literatur: Schmid, Bernd und andere: Einführung in die Kollegiale Beratung, Carl Auer Verlag, 2010,120 Seiten, ca. 14 Euro, Taschenbuch Scholer, Stefan: Kollegiale Beratung Ein innovatives Personalentwicklungsinstrument für Verwaltungen (22 Seiten). In: Erfolgreiches Verwaltungsmanagement, April 2013, Verlag Weka Medien

33 Kontakt

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