Vorla - Ohn. Effiziente Planung und Budgetierung als Bestandteile eines leistungsstarken Controllings. Fachartikel

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1 Fachartikel Vorla - Ohn Effiziente Planung und Budgetierung als Bestandteile eines leistungsstarken Controllings Erschienen in: Controlling-Berater Bd. 25, 2013 Seite Michael Kappes Competence Center Controlling & Finance MKappes@horvath-partners.com Florian Müller Competence Center Controlling & Finance FMueller@horvath-partners.com

2 Rücken 19,1 mm Der Controlling-Berater Der Controlling-Berater Leistungssteigerung im Controlling Herausgeber: Gleich/Klein Interne Leistungserstellung nachhaltig verbessern Auftragsnummer: Dateiname: 16646_ _BU_ConBer_Bd25_ ConProOpt_5c Alle im Dokument verwendete Farben: Band 25 Cyan Magenta Gelb Schwarz Nach den betrieblichen Kernprozessen steht auch das Controlling als Unterstützungsfunktion vor der Aufgabe, Effektivität und Effizienz bei der eigenen Aufgabenerfüllung zu verbessern. Ziel dieses Buches ist es, Führungskräfte und Controller bei der erfolgreichen Leistungssteigerung im Controlling sowohl methodisch als auch durch konkrete Handlungsempfehlungen und erfolgreiche Praxisbeispiele zu unterstützen. Epple-Silber Das Buch beantwortet die folgenden zentralen Fragen: Band-Herausgeber: Ronald Gleich > Wie gestalten sich die Anforderungen an die Controller zukünftig? > Welche Kompetenzen benötigen die Controller dafür? > Welche Kennzahlen eignen sich zur Leistungsmessung des Controllings? > Wie können Planung und Budgetierung effizienter durchgeführt werden? Der Herausgeber: Prof. Dr. Ronald Gleich ist Vorsitzender der Institutsleitung des Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship (SIIE) sowie Leiter des Department of Innovation Management and Entrepreneurship (IME) der EBS Business School. Darüber hinaus ist er Leiter der Horváth Akademie in Stuttgart. Die Autoren sind Experten aus der Unternehmenspraxis, der Beratung und der Wissenschaft. Der Controlling-Berater > Wie kann man mit Software-Lösungen die Effizienz erhöhen? Controllingprozesse optimieren > Wie lassen sich Prozesse und Strukturen verbessern? Controllingprozesse optimieren > Rollenverständnis und Kompetenzen weiterentwickeln > Controllingleistung mit Kennzahlen messen > Leistungssteigerung durch Benchmarking > Effizienzsteigerung durch moderne IT-Lösungen Inklusive Online-Version _ _BU_ConBer_Bd25_ConProOpt_5c.indd 1 ISBN: B CB-Band 25 Haufe Controlling Office :56

3 Rücken 19,1 mm Der Controlling-Berater Der Controlling-Berater Leistungssteigerung im Controlling Herausgeber: Gleich/Klein Interne Leistungserstellung nachhaltig verbessern Auftragsnummer: Dateiname: 16646_ _BU_ConBer_Bd25_ ConProOpt_5c Alle im Dokument verwendete Farben: Band 25 Cyan Magenta Gelb Schwarz Nach den betrieblichen Kernprozessen steht auch das Controlling als Unterstützungsfunktion vor der Aufgabe, Effektivität und Effizienz bei der eigenen Aufgabenerfüllung zu verbessern. Ziel dieses Buches ist es, Führungskräfte und Controller bei der erfolgreichen Leistungssteigerung im Controlling sowohl methodisch als auch durch konkrete Handlungsempfehlungen und erfolgreiche Praxisbeispiele zu unterstützen. Epple-Silber Das Buch beantwortet die folgenden zentralen Fragen: Band-Herausgeber: Ronald Gleich > Wie gestalten sich die Anforderungen an die Controller zukünftig? > Welche Kompetenzen benötigen die Controller dafür? > Welche Kennzahlen eignen sich zur Leistungsmessung des Controllings? > Wie können Planung und Budgetierung effizienter durchgeführt werden? Der Herausgeber: Prof. Dr. Ronald Gleich ist Vorsitzender der Institutsleitung des Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship (SIIE) sowie Leiter des Department of Innovation Management and Entrepreneurship (IME) der EBS Business School. Darüber hinaus ist er Leiter der Horváth Akademie in Stuttgart. Die Autoren sind Experten aus der Unternehmenspraxis, der Beratung und der Wissenschaft. Der Controlling-Berater > Wie kann man mit Software-Lösungen die Effizienz erhöhen? Controllingprozesse optimieren > Wie lassen sich Prozesse und Strukturen verbessern? Controllingprozesse optimieren > Rollenverständnis und Kompetenzen weiterentwickeln > Controllingleistung mit Kennzahlen messen > Leistungssteigerung durch Benchmarking > Effizienzsteigerung durch moderne IT-Lösungen Inklusive Online-Version _ _BU_ConBer_Bd25_ConProOpt_5c.indd 1 ISBN: B CB-Band 25 Haufe Controlling Office :56

4 Inhalt Kapitel 1: Standpunkt Das Experten-Interview Alexander Becker, Mike Schulze Kapitel 2: Grundlagen & Konzepte Die Rolle des Controllers im Wandel wie gestalten sich die Anforderungen an die Controller zukünftig? Ronald Gleich Erfolgskritische Kompetenzen von Controllern Alexander Gçttling, Ronald Gleich, Alina Lauber, Anna Overesch Controlling und Qualitätsmanagement ermçglichen eine nachhaltige Wirtschaftlichkeit Walter Schmidt, Rainer Vieregge Kapitel 3: Umsetzung & Praxis Mit prozessorientiertem Performance Management zur Controlling Excellence Jens Gräf, Johannes Isensee Leistungssteigerung in Controllingprozessen durch Performance Measurement Mirko Waniczek, Rita Niedermayr-Kruse Benchmarking als effektives Instrument zur Leistungssteigerung im Controlling Kim-Mai Pham Duc, Holger Schmidt Effiziente Planung und Budgetierung als Bestandteil eines leistungsstarken Controllings Michael Kappes, Florian Müller Neue Controllinginstrumente als Reaktion auf volatile Beschaffungsund Absatzmärkte Reinhard Bleiber

5 Kapitel 4: Organisation & IT Effektivere und effizientere Konzernsteuerung durch das Value Chain Controlling Stefan Binnewies, Alexander Stehle Effizienzsteigerung im Controlling durch den richtigen Einsatz von IT Harald Matzke Effektive Planung in Konzernen durch integrierte Planungslçsungen Karsten Oehler, Andreas Seufert, Stefan Sexl Fast Close: Schnelle und präzise Jahresabschlusserstellung am Beispiel des SAP 1 Closing Cockpits Gerhard Jurasek Kapitel 5: Literaturanalyse Literaturanalyse Ulf Diefenbach, Christoph Munck Stichwortverzeichnis

6 Planung und Budgetierung Effiziente Planung und Budgetierung als Bestandteile eines leistungsstarken Controllings n Planung und Forecasting sind zentrale Controllingprozesse mit erheblicher Ressourcenbindung. Effizienzsteigerungsprogramme in der Finanzfunktion sollten daher unbedingt Potenziale in Planung und Forecasting prüfen. n Für die Effizienzsteigerung durch die Weiterentwicklung von Planung und Forecasting stehen eine Reihe von Ansatzpunkten zur Verfügung, die sich hinsichtlich Wirkung und Voraussetzungen unterscheiden. n Der Beitrag gibt einen Überblick über diese Ansatzpunkte von Veränderungen der Prozesse über Veränderungen in den Inhalten bis hin zu einer Veränderung der Tool-Unterstützung. n Unterschiedliche Praxisbeispiele zeigen, dass durch eine Neugestaltung von Planung und Forecasting nicht nur die Effizienz im Controlling, sondern auch die Effektivität der Unternehmenssteuerung maßgeblich gesteigert werden kann. Inhalt Seite 1 Einsparpotenzial von % vorhanden ¾nderung des Planungsprozesses Vor- und Nachteile des Gegenstromverfahrens Top-down-Planungsprozess als potenziell bessere Alternative ¾nderung der Inhalte von Planung und Forecasting Reduzierung der Inhalte der Planung Automatisierung und Generierung von Vorschlagswerten Allgemeine Ansätze zur systemgestützten Generierung von Vorschlagswerten Spezifischere Ansätze zur Generierung von Vorschlagswerten in der Planung ¾nderung der Toolunterstützung Nutzen von Planungssoftware Kritische Voraussetzungen für Planungssoftware Zusammenfassung und Fazit Literaturhinweise

7 Umsetzung & Praxis n Die Autoren Michael Kappes ist Principal bei Horvµth & Partners am Standort Stuttgart. Er leitet das Segment Planung und Forecasting und verfügt über umfangreiche Projekterfahrung in den Themenfeldern Unternehmenssteuerung, Planung, und Forecasting. Florian Müller ist Managing Consultant bei Horvµth & Partners am Standort Düsseldorf. Er hat Unternehmen unterschiedlicher Branchen und Grçßen bei Konzeption und Umsetzung neuer Planungsprozesse unterstützt. 132

8 Planung und Budgetierung 1 Einsparpotenzial von % vorhanden Der Planungs- und Forecasting-Prozess bindet erhebliche Ressourcen sowohl im Controlling als auch beim Management. So sind gemäß Horvµth & Partners CFO-Panel 1 pro 1000 Mitarbeiter durchschnittlich ca. 9 Mitarbeiter im Controlling beschäftigt, von denen ca. 2 Mitarbeiter auf den Prozess Operative Planung und Budgetierung und ca. 1 Mitarbeiter auf den Prozess Forecasting entfallen. Damit sind ca. 1/3 der Controllingressourcen in diesen Prozessen gebunden. Vor diesem Hintergrund ist es nur folgerichtig, bei Effizienzsteigerungsinitiativen im Finanz- und Controllingbereich auch Potenziale im Bereich der Planung und des Forecasting zu betrachten. Ein Blick in die Unternehmenspraxis ergänzt diese theoretischen Überlegungen. Ein herausragendes Beispiel ist die Veränderung innerhalb des Controllings bei der Bayer MaterialScience AG (BMS). 2 BMS gelang es in der Amtszeit des derzeitigen CFO Dr. Axel Steiger-Bagel seit 2007, die Kosten im Controlling um mehr als 15 Mio. EUR zu reduzieren. Der Kernprozess Planung spielte dabei eine Schlüsselrolle. Durch die Neugestaltung der Planung verringerte sich die Anzahl der Mitarbeiter, die zuvor am Planungsprozess beteiligt waren, massiv ( Faktor 10 ). In der Folge erhielt BMS 2011 im Rahmen einer internationalen Benchmark-Studie der Hackett Group die Auszeichnung best in class. Die Beratungspraxis von Horvµth & Partners kennt weitere bemerkenswerte Projekterfolge. Im Durchschnitt werden durch eine konsequente Neugestaltung von Planung und Forecasting % der in diesen Prozessen gebundenen Ressourcen eingespart. Im Folgenden soll aufgezeigt werden, welche Ansatzpunkte sich bieten, um eine derartige Effizienzsteigerung zu erreichen. Dabei wird zunächst auf ¾nderungen im Planungsprozess eingegangen, dann auf ¾nderungen der Inhalte von Planung und Forecasting und abschließend auf ¾nderungen der Toolunterstützung. 2 ¾nderung des Planungsprozesses 2.1 Vor- und Nachteile des Gegenstromverfahrens Viele Ressourcen in Planung und Forecasting gebunden Bayer Material Science als best in class Die meisten Unternehmen planen im Gegenstromverfahren. Dabei werden die zentralen Zielvorstellungen top-down den dezentral erhobenen Planwerten bottom-up gegenübergestellt und in mehreren Ver- Gegenstromverfahren als typischer Planungsansatz 1 2 Vgl. Horvµth & Partners, Vgl. dazu und zu den folgenden Ausführungen Steiger-Bagel, CFOworld, 2012, S

9 Umsetzung & Praxis handlungsrunden zu den finalen Planwerten verarbeitet. Ein solches Gegenstromverfahren ist i.d.r. mit einem längeren Prozess verbunden, da die Schleifen Zeit kosten und die abgestimmten ¾nderungen im Nachgang oder auch parallel wieder aufwendig in die Bottom-up-Planung eingearbeitet werden. Der Nutzen des Gegenstromverfahrens liegt in einer starken Partizipation der dezentralen Bereiche, die zu einer besseren Akzeptanz der Planung führen soll. Es stellt sich allerdings die Frage, ob dafür das Unternehmen nicht einen zu hohen Preis bezahlt, der neben dem hçheren Aufwand auch in einer tendenziell schlechteren Qualität der Plandaten liegt. Hinweis: Nachteil der Bottom-up-Planungseinflüsse (Stark) bottom-up-beeinflusste Planungen sind weniger ambitioniert als top-down-ausgerichtete Planungen. 2.2 Top-down-Planungsprozess als potenziell bessere Alternative Ein Übergang von einem Gegenstromverfahren zu einem Top-down- Prozess bietet hier einen guten Ansatz zur Effizienzsteigerung. Untersuchungen zeigen, dass Top-down-Planungen mit einer kürzeren Planungsdauer korrelieren. Gem. CFO-Panel von Horvµth & Partners ist eine Top-down-Planung um ca. 10 % kürzer als eine durchschnittliche Planung (unter vergleichbaren Bedingungen). Achtung: Nicht überall ist top-down drin, wo top-down draufsteht Die dabei festgestellte Korrelation ist allerdings geringer, als erfolgreiche Praxisbeispiele vermuten lassen. Die Erklärung dafür ist, dass unter dem Begriff top-down unterschiedliche Ansätze subsumiert werden. So finden sich vielfach sog. Top-down-Planungen, bei denen am Anfang sehr grobe und teilweise willkürliche Ziele (top-down) vorgegeben werden, die nur eine eingeschränkte Verbindlichkeit haben. In diesen Fällen kommt es dann häufig zu weiteren Verhandlungsschleifen, sodass die Top-down-Planung eigentlich ein Gegenstromverfahren darstellt. Frontloading als Kennzeichen gelungener Top-down- Prozesse Ein Top-down-Planungsprozess mit kurzer Planungsdauer basiert auf einem Zielsetzungsprozess, der zu ausreichend genauen und verbindlichen Zielen gemäß der Formel ambitioniert, aber realistisch führt. Dazu müssen die Ziele transparent hergeleitet werden und sollten mit 134

10 Planung und Budgetierung strategischen und marktseitigen Überlegungen, aber auch mit der bisherigen Leistung begründet und in Zusammenhang gebracht werden. Die so erarbeiteten Ziele werden verbindlich verabschiedet und danach nur noch ausgeplant, ohne dass es zu einer ¾nderung der Zielwerte kommt. Horvµth & Partners bezeichnen einen solchen Ansatz als Frontloading in Anlehnung an ein seit Langem bewährtes Vorgehen in der Automobilindustrie, wo frühzeitig und mit hoher Intensität die wesentlichen Grundstrukturen festgelegt werden, um den weiteren Entwicklungsprozess abzukürzen. 3 Abb. 1 veranschaulicht die ¾nderung von einem Bottom-up-Prozess (Top-down-Vorgabe beschränkt sich auf Prämissen) hin zu einem Top-down-Prozess mit separatem Zielsetzungsprozess: Bisher Jahr Mai Juni Juli Aug. Sept. Okt. Nov. Dez. Vorlage Prämissen bei MUs CC Finalisierung Genehm. MU Neu Bottom-up-Planung innerhalb der Market Units Versand-Prämissen und Top-down-Ziele an MUs 30 Wochen Aufsichtsratssitzung Aufsichtsratssitzung CC 2 Monate kürzer Top-down- Zielvorg. Finalisierung Genehm. MU Bottom-up-Planung innerhalb der Market Units 22 Wochen Abb. 1: Praxisbeispiel für eine Umstellung auf einen Top-down-Prozess bei einem internationalen Energieversorgungsunternehmen 3 Vgl. ausführlicher zum Ansatz des Frontloading Kappes/Schentler, CFO aktuell, 2012, S

11 Umsetzung & Praxis Change Management als Voraussetzung für Top-down- Planung Die Umstellung auf einen Top-down-Prozess nach dem Frontloading- Ansatz erfordert nicht zwangsläufig ein neues Planungstool, sondern kann auf Basis der bestehenden Tool-Unterstützung mit relativ geringen Implementierungskosten umgesetzt werden. Allerdings zeigt die Erfahrung, dass die Umstellung auf einen top-down-orientierten Planungsprozess zu Unsicherheit und Widerstand in der Organisation führen kann. Die verschiedenen Beteiligten müssen mithilfe von Change- und Kommunikationsmaßnahmen von der Umstellung überzeugt werden. Die entsprechenden Aufwände sollten keinesfalls unterschätzt werden und kçnnen bei grçßeren Unternehmen durchaus substanzielle Grçßenordnung erreichen. Allerdings machen sich diese durch den kürzeren Prozess (wie auch durch den verbundenen Qualitätssprung) im Normalfall wieder bezahlt. 3 ¾nderung der Inhalte von Planung und Forecasting Bezüglich der Inhalte von Planung und Forecasting bieten sich 2 Ansatzpunkte für eine Effizienzsteigerung: 1. Der Umfang der geplanten und prognostizierten Daten kann verringert werden. 2. Die Generierung der Daten kann automatisiert werden, d.h., die Plan- bzw. Forecastingdaten werden systemgestützt hergeleitet, i. d.r. in Form von Vorschlagswerten. 80/20-Ansatz 3.1 Reduzierung der Inhalte der Planung Die Erfahrung zeigt, dass häufig wenige Positionen (z.b. Kostenarten) und Objekte (z.b. Produktgruppen) den Großteil der Kosten und Umsätze ausmachen. Dieser Zusammenhang kann durch eine sog. ABC-Analyse leicht geprüft werden. Auf Basis einer solchen Analyse kann dann überlegt werden, zukünftig nur noch A-Positionen bzw. -Objekte separat zu planen und B- und C-Positionen/-Objekte summarisch zu planen. Dies reduziert den Aufwand, ohne dass wesentliche steuerungsrelevante Informationen verloren gehen. 136

12 Planung und Budgetierung Mio. 8 Kostenarten 13 Kostenarten % % Kostenarten Abschreibungen Personalkosten EDV Kosten Instandhaltungen Werbung und Marketing Mieten und Pachten Engergie Sonstige Kosten Kostenzuschuss, Boni SN-Kosten Sonst. Fremdleistungen Card-Kosten Steuern und Gebühren 8 von 38 Kostenarten machen 82% der Kosten aus 13 von 38 Kostenarten machen 90% der Kosten aus Auf die 25 weiteren Kostenarten entfallen nur 10% der Kosten Abb. 2: Einfaches Beispiel für eine ABC-Analyse 4 Ein anderer bewährter Ansatz ist es, die Detaillierung an sich zu verringern. So sollte geprüft werden, ob nicht statt Kostenarten Kostenartengruppen oder statt Produkten Produktgruppen geplant werden kçnnen. Für einen solchen Schritt sprechen dabei nicht nur Effizienzgewinne dank weniger Planpositionen, sondern auch eine Verringerung der Scheingenauigkeit. Als anschauliches Beispiel kann wiederum Bayer MaterialScience herangezogen werden: Dort wurde das Planungsdetail von Kostenstellen und Kostenarten auf 400 Kostenstellenknoten und 18 Kostenartengruppen verringert. Auf die Planung von Sekundärkosten wurde vollständig verzichtet. 5 Das Beispiel macht ebenfalls deutlich, dass eine solche Maßnahme besonders wirkungsvoll ist, wenn der Detaillierungsgrad der Planung sehr hoch ist. Ist die Detaillierung der Planung dagegen bereits auf eine übersichtliche Anzahl wesentlicher Positionen reduziert, hat eine weitere Reduzierung nur geringe oder keine Auswirkungen auf die Effizienz der Planung. Viele Konzerne (dazu zählen in diesem Zusammenhang eindeutig auch Mittelständler mit einer nicht unwesentlichen Anzahl Tochterunternehmen bzw. Beteiligungen) lassen sich die Plandaten analog zur Ist- Reduzierung der Detaillierung im Konzernumfeld 4 5 Vgl. dazu auch Gleich et al., Vgl. Steiger-Bagel, CFOworld 2012, S. 8ff. 137

13 Umsetzung & Praxis Berichterstattung melden. Dies führt dazu, dass jede Legaleinheit für die Planung eine Plan-Bilanz aufstellen muss. Diese einzelnen Plan-Bilanzen führen zu Aufwand in der Erstellung und sind häufig von geringer Qualität geprägt, da sich Bestandsgrçßen (im Gegensatz zu Bewegungsgrçßen der Gewinn- und Verlustrechnung) nur schwer planen lassen. Vor diesem Hintergrund ist bereits eine Reihe von Konzernen 6 dazu übergegangen, die einzelnen Einheiten und Gesellschaften in der Planung nur noch bestimmte Working-Capital-Grçßen planen zu lassen. Für Zwecke der wertorientierten Konzernsteuerung wird dann auf Konzernebene eine Konzern- bzw. Gruppen-Bilanz erstellt. Sie beruht im Wesentlichen auf einer Fortschreibung der bestehenden Gruppen- Bilanz, die mithilfe von Eingangsgrçßen aus der Planung (insbesondere Umsatzentwicklung, Investitionen und Working Capital) vorgenommen wird. Systemgestützte Vorschlagswerte statt manueller Planung Splashing und Phasing 3.2 Automatisierung und Generierung von Vorschlagswerten Werden für die Steuerung detaillierte Planwerte bençtigt, so müssen diese nicht aufwendig manuell generiert werden, sondern kçnnen auch systemgestützt ermittelt werden. Insbesondere in einem volatilen Umfeld ist es fragwürdig, viel Aufwand in die Ermittlung detaillierter Planwerte zu investieren, da im Falle von Umfeldänderungen die (detaillierten) Planwerte nur noch bedingt aussagekräftig sind Allgemeine Ansätze zur systemgestützten Generierung von Vorschlagswerten In den meisten professionellen Planungstools 7 stehen 2 Verteilungsfunktionen für Planwerte zur Verfügung: Herunterbrechen von aggregierten Planwerten entlang einer Dimension mithilfe von Referenzwerten (teilweise auch als Splashing bezeichnet): Auf diese Weise kann z.b. ein Planwert für Umsätze in einer Periode auf einzelne Regionen oder Produktgruppen heruntergebrochen werden. Als Referenz wird dabei i. d.r. die bisherige Verteilung der Umsätze im Ist verwendet. Die so generierten Vorschlagswerte kçnnen dann manuell verändert bzw. angepasst werden. Verteilen von aggregierten Planwerten auf einzelne Periodenabschnitte (Saisonalisierung, häufig auch als Phasing bezeichnet): Mithilfe einer Periodisierungskurve wird ein Planwert für ein Jahr auf einzelne 6 7 Exemplarisch kann hier die SCHOTT-Gruppe genannt werden. S. zu professioneller Planungssoftware Abschn. 4; die hier genannten Funktionalitäten kçnnen aber auch mithilfe von Tabellenkalkulationsprogrammen o. ¾. nachgebaut werden. 138

14 Planung und Budgetierung Monate verteilt. Basis bildet dafür i.d.r. der Durchschnitt der periodischen Verteilung der letzten Jahre. Hierbei dürften nur in Ausnahmefällen weitere Anpassungen notwendig sein. Mit diesen Ansätzen kçnnen in kurzer Zeit auf Basis aggregierter Planwerte (z.b. aus dem Zielsetzungsprozess) detailliertere Planwerte erzeugt werden. Dieses Vorgehen bietet sich insbesondere im Rahmen der empfohlenen Top-down-Planung an Spezifischere Ansätze zur Generierung von Vorschlagswerten in der Planung Je nach Art der Planung bestehen weitere Mçglichkeiten, Planwerte automatisiert zu erzeugen, um manuelle Planungen zu ersetzen und den Aufwand zu verringern. Wir führen hier 2 Beispiele an, mçchten aber betonen, dass es darüber hinaus noch weitere gelungene Anwendungsfälle gibt: Dekonsolidierung von Planwerten: Wenn neben der konsolidierten Planung noch unkonsolidierte Planwerte für die Legalgesellschaften bençtigt werden, so werden diese häufig manuell (bottom-up) erstellt. Dies verursacht nicht nur erheblichen Aufwand, sondern führt regelmäßig zu einer Lücke zwischen konsolidierter Planung und unkonsolidierter (Bottom-up-)Planung, die dann mühsam geschlossen werden muss. Alternativ kçnnen die unkonsolidierten Planwerte auch über eine systemgestützte Dekonsolidierung erzeugt werden. Dabei werden einerseits die (historischen) Innenumsätze, andererseits die bestehenden Transferpreis-Regelungen herangezogen und dann Schritt für Schritt (Außenumsätze, Innenumsätze, Herstellkosten, Gemeinkosten) die unkonsolidierten Ergebnisrechnungen abgeleitet. Ein solches Verfahren wurde beispielsweise bei Bayer MaterialScience implementiert. Ermittlung von Plankalkulationen und Zielbudgets für Werke: Häufig werden die Budgets für einzelne Werke auf Basis von Plankalkulationen für einzelne Produkte bzw. Artikel ermittelt, wobei Letztere manuell erstellt werden. Je grçßer die Anzahl der notwendigen Kalkulationen, desto hçher ist der Aufwand. In solchen Konstellationen hat es sich bewährt, die Kalkulation systemgestützt und aggregiert durchzuführen. Dazu werden in einem 1. Schritt die Kalkulationen in die zugrunde liegenden Kalkulationselemente und Kostenarten aufgelçst. Dann werden auf diesen Elementen (für alle Produkte bzw. Artikel gleichzeitig) Veränderungen vorgenommen, z.b. eine prozentuale Anpassung der Lohnkosten für Tarifsteigerungen oder die Berücksichtigung von Sondereffekten. Im Ergebnis erhält man sowohl die Plankalkulation auf Basis der vorgenommenen ¾nderungen als auch das Zielbudget für das jeweilige Werk (s. Abb. 3). 139

15 Umsetzung & Praxis Jahr Werk KE KoA Wert Ums. Ums. 105 Prämisse (%) KE100 Mat KE1 Pers Sondereff. ( ) KE1 Sachk KE1 Afa Ergeb Automatisiert ermittelte Basiswerte 0 Berücksichtigung von Prämissen Ergebnis: Zielbudgets für Geschäftsbereiche/Werke Zielbudget ( ) 105,00 49,50 28,90 15,00 4,95 6,65 Aktualisiertes Zielbudget Abb. 3: Vereinfachtes Beispiel für eine systemgestützte Ermittlung des Zielbudgets eines Werks auf Basis von automatisierten Plankalkulationen Nutzung von Trendfortschreibungen im Forecasting Weiterentwicklung zum effektebasierten Forecast Die Erfahrung zeigt, dass statistische Trendfortschreibungen (z. B. mittels linearer Regression) häufig ähnlich gute Ergebnisse liefern wie manuell erstellte Forecasts falls die manuellen Forecasts politisch gefärbt sind, regelmäßig sogar bessere. Diese Beobachtung kann mit geringem Aufwand für jedes Unternehmen überprüft werden und sollte als Anlass genommen werden zu überlegen, ob der Forecast nicht unter Zuhilfenahme von Trendfortschreibungen erstellt werden sollte: entweder rein statistisch oder mithilfe von durch Trendfortschreibung erzeugten Vorschlagswerten. In beiden Fällen dürfte der Aufwand zur Erstellung des Forecasts signifikant verringert werden. Horvµth & Partners haben den oben beschriebenen statistischen Forecast-Ansatz zu einem sog. effektebasierten Forecast weiterentwickelt. Bei diesem werden zunächst die aufgelaufenen Ist-Zahlen um bereits angefallene Sondereffekte bereinigt, dann erfolgt eine Fortschreibung, deren Ergebnis um prognostizierte Sondereffekte angepasst wird. 140

16 Planung und Budgetierung Umsatz Region A Region B (Expliziter) manueller Forecast Definiertes Level für Region, Produktgruppe etc. Variable Kosten (bereinigte) Ist-Werte Kosten- + Effekte Entwicklung Preis- Komponente Menge = Forecast Mengen- Komponente Fixkosten (bereinigte) Ist-Werte Kosten- + Effekte Entwicklung = Forecast Abb. 4: Illustration der Logik eines effektebasierten Forecast Dieses Vorgehen hat gleich mehrere Vorteile: zu einer sehr hohen Prognosegüte. Die Kombination aus Trendfortschreibung und Sondereffekten führt Die Sondereffekte (sowohl zur Bereinigung der Ist-Zahlen als auch vorwärtsgewandt) sind separiert, in ihren Auswirkungen quantifiziert und bieten so die Basis für ein aussagekräftiges (Ist- und Forecast-)Reporting. Die manuelle Arbeit beschränkt sich auf die Erfassung wesentlicher Effekte (ab einer bestimmten Grçßenordnung). Alle anderen Schritte erfolgen automatisiert. 4 ¾nderung der Toolunterstützung Bei Planungsprojekten mit dem Fokus einer Effizienzsteigerung stellt sich auch die Frage nach der adäquaten Toolunterstützung. Dabei kommen für die Unterstützung von Planungs- und Forecasting-Prozessen sowohl allgemeine Business-Intelligence-Tools als auch spezifische Planungstools infrage. Die grçßte Verbreitung haben im deutschsprachigen Raum die Planungsplattformen von SAP (einerseits BI Integrated Planning und andererseits Business Objects Planning and Consolidation) sowie weiterhin Standardlçsungen wie CO-Planner oder Professional Planner. Mçgliche Arten von Tools zur Unterstützung des Planungsprozesses 141

17 Umsetzung & Praxis 4.1 Nutzen von Planungssoftware Professionelle Planungssoftware bietet insbesondere im Vergleich mit der stark verbreiteten hauptsächlichen Nutzung von Tabellenkalkulationsprogrammen folgende Vorteile: Unterstützung bei der Plandatengenerierung: Hierunter fallen die oben unter dem Schlagwort Automatisierung diskutierten Anwendungsfälle. Die Nutzung einer professionellen Planungssoftware bzw. einer Business-Intelligence-Lçsung ist hier als Voraussetzung zu sehen. Sicherstellung der Datenintegrität: Durch (automatisierte) Schnittstellen zum Reporting kçnnen Ist-Daten (sowohl Stamm- als auch Bewegungsdaten) aufwandsarm als Aufsatzpunkt für Planung und Forecasting bereitgestellt werden. Ebenso kçnnen die Plan- und Forecast-Daten ohne grçßeren Aufwand wieder für das Reporting bereitgestellt werden. Auch die einzelnen Teilpläne sind miteinander integriert. Es gibt einen einheitlichen Datenbestand, womit Probleme bezüglich der Datenkonsistenz vermieden werden kçnnen. Prozesssteuerung: Spezifische Planungssoftware unterstützt Planungsund Forecast-Prozesse nicht nur durch die Verteilung von Planungsvorlagen und das Zusammenführen von Plandaten, sondern bietet auch eine Workflow-Unterstützung an. Ein solcher Workflow bildet den Prozess ab und umfasst auch Benachrichtigungen für die Prozessbeteiligten und eine Statusübersicht für das Tracking des Prozesses. Auf diese Weise kann die Durchlaufzeit verkürzt werden, indem Aktivitäten entlang des kritischen Pfads besser verfolgt und Liegezeiten verringert werden kçnnen. Weitere Vorteile: Planungssoftware bietet eine Reihe weiterer Vorteile, die allerdings nicht zwangsläufig zu Effizienzsteigerungen im Prozess führen, sondern teilweise auf eine Steigerung der Qualität (z.b. durch Simulationen) abzielen. Erwähnen wollen wir hier noch eine verbesserte Kommentierungsunterstützung, die die Interpretation und Verwendung der Plandaten erleichtert, sowie die Mçglichkeit eines dedizierten Berechtigungskonzepts, durch welches eine klare Verantwortungszuordnung entlang der Prozesse gewährleistet werden kann. Viele Unternehmen sehen in der Einführung einer Planungssoftware die zentrale Maßnahme zur Effizienzsteigerung, nicht nur wegen des oben aufgeführten Zusatznutzens, sondern auch durch die im Zuge der IT-Implementierung für alle deutlich sichtbare Veränderung. 142

18 Planung und Budgetierung 4.2 Kritische Voraussetzungen für Planungssoftware Den vielen klaren Vorteilen bei der Einführung einer professionellen Planungssoftware steht jedoch auch eine Reihe kritischer Voraussetzungen gegenüber: Die Einführung einer professionellen Planungssoftware erfordert teilweise beträchtliche Investitionen. Die Auswahl der Softwarelçsung und des ggf. erforderlichen Implementierungspartners sollten daher sehr sorgfältig erfolgen. Die verschiedenen Tools weisen sowohl in den Funktionalitäten als auch in den Implementierungs- und Betriebskosten erhebliche Unterschiede auf. Der Implementierung sollte eine gründliche Konzeptarbeit vorausgehen. Eine reine Umsetzung der bestehenden Prozesse in einer neuen IT-Lçsung geht regelmäßig nur mit einer begrenzten Effizienzsteigerung einher. Es muss definiert werden, in welcher Form die zusätzlichen Mçglichkeiten genutzt werden sollen, d.h. z.b., welche Mçglichkeiten der Automatisierung Anwendung finden sollen. 5 Zusammenfassung und Fazit Wie aufgezeigt stehen verschiedene Mçglichkeiten zur Verfügung, um die Planung effizienter zu gestalten. Tab. 1 fasst die Hebel zusammen einschließlich der für die Implementierung kritischen Voraussetzungen sowie des mçglichen Effizienzsteigerungspotenzials: Kategorie Prozess Inhalt Inhalt/Tool Tool Hebel Übergang zu einer Topdown-Planung gem. Frontloading-Ansatz Komplexitätsreduzierung und Entfeinerung Automatisierung/ Nutzung von Vorschlagswerten Einführung einer professionellen Planungssoftware Kritische Voraussetzung Akzeptanz topdown erreichen (durch Change Management) Konzeptionelles Know-how Nutzen/ Potenzial Sehr hoch Gering bis mittel Hoch Investition in IT Hoch Abb. 5: Übersicht Maßnahmen zur Effizienzsteigerung in der Planung Verschiedene Hebel stehen zur Verfügung 143

19 Umsetzung & Praxis Unterschiedlich große Potenziale, unterschiedlich hoher Aufwand Erfolgreiche Beispiele als Vorbilder Auch Qualität und Zufriedenheit steigen Die Hebel sind an unterschiedliche Voraussetzungen gebunden. Kleinere Verbesserungen, wie z.b. die Entfeinerung der Plankonten, sind bereits mit geringem Aufwand zu erreichen. Will man allerdings eine umfassende und nachhaltige Effizienzsteigerung erreichen, so sind grçßere Anstrengungen in Form eines Projekts notwendig. Dabei bietet es sich an, verschiedene Maßnahmen miteinander zu kombinieren. Die Auswahl der richtigen Maßnahmen hängt dabei von den Spezifika und der Ausgangssituation des jeweiligen Unternehmens ab. So ist beispielsweise eine Top-down-Ausrichtung des Planungsprozesses nicht mit jeder Unternehmenskultur vereinbar. Wie bereits oben angedeutet, ist Bayer MaterialScience nicht das einzige Unternehmen, dem es eindrucksvoll gelungen ist, Planung und Forecasting deutlich effizienter zu gestalten. Weitere gelungene Beispiele aus der Projektpraxis von Horvµth & Partners sind u.a.: Ein global agierender Pharma-Hersteller konnte 20 % der in Planung und Budgetierung sowie 30 % der im Forecast gebundenen Ressourcen einsparen. Ein Warenhauskonzern konnte den Aufwand in der Planung von 16 Personenjahren auf 2 Personenjahre reduzieren. Ein internationaler Konsumgüterhersteller konnte die Planungsdauer von 7 auf 3,5 Monate reduzieren und ca. 40 % der bençtigten Ressourcen einsparen. Die Erfahrung zeigt, dass sich diese Einsparungen für die jeweiligen Unternehmen rechnen und damit auch grçßere Investitionen für Konzeption und Implementierung neuer Prozesse rechtfertigen. Die skizzierten Veränderungen zielen auf eine Effizienzsteigerung in Planung und Forecasting, sind allerdings nicht darauf beschränkt. Eine Verkürzung der Planungsdauer korreliert nicht nur mit geringerem Aufwand, sondern führt auch dazu, dass die Planung später starten kann und die Planungsprämissen aktueller sind. Eine Top-down-Ausrichtung verkürzt nicht nur den Planungsprozess, sondern ermçglicht auch eine bessere Strategieintegration und die verstärkte Nutzung von Marktinformationen. Zusammenfassend kann gesagt werden, dass jede der dargestellten Maßnahmen auch einen Beitrag zur Qualitätssteigerung von Planung und Forecast leistet. Damit wird die quantifizierbare Effizienzsteigerung von einer qualitativen Nutzenverbesserung begleitet, die sich in einer hçheren Zufriedenheit im Controlling wie im Management bezüglich der Prozesse niederschlägt. 144

20 Planung und Budgetierung 6 Literaturhinweise Gleich et. al., Whitepaper Moderne Budgetierung: Praxisbeispiele, Internationaler Controller Verein (Hrsg.), Fachkreis Moderne Budgetierung, Horvµth & Partners, CFO-Panel Blitzumfrage Best Practice Controlling, Accounting & Treasury, Ergebnisbericht, Leyk/Kappes, Advanced Budgeting und seine Anwendung in der Praxis Best Practice der Planung und Budgetierung, Der Controlling-Berater, 2007, S Kappes/Riemer, Gutes Planungsmanagement in der Praxis umsetzen, in ICV-Fachkreis Moderne Budgetierung (Hrsg.), Moderne Budgetierung, Der Controlling-Berater, Band 3, 2009, S Kappes/Schentler, Frontloading in der Unternehmensplanung, CFO aktuell, 3/2012, S Oehler, Planung mit IT-Unterstützung, in ICV-Fachkreis Moderne Budgetierung (Hrsg.), Moderne Budgetierung, Der Controlling-Berater, Band 3, 2009, S Steiger-Bagel, Controlling bei Bayer MaterialScience, CFOworld, 2/2012, S