ScorePrise Balanced Scorecard makes intelligent scores match

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1 assetpool GmbH Beratung aus der Praxis ScorePrise Balanced Scorecard makes intelligent scores match assetpool GmbH Fon Kampstraße 54 Fax Internet Löhne assetpool

2 Erfolg entsteht durch konsequente Zielorientierung. Vgl. Brian Tracy

3 Die Fähigkeit eine Strategie umzusetzen ist wichtiger, als die Qualität der Strategie an sich. Ernst & Young

4 Das Fehlen von solchen Instrumenten (die immaterielle Werte wie materielle beschreiben) stellt Unternehmen vor die schwierige Aufgabe, etwas zu steuern, was sie weder beschreiben noch messen können. Norton & Kaplan

5 Nachhaltige, computergestütze Umsetzung und Steuerung der EKS-Strategie. EKS-Spannungsbilanz und Balanced Scorecard im interdisziplinären Zusammenspiel. Erfahrungen und Praxisanwendungen mit dem Softwaretool ScorePrise. Mehrwert für Berater und Kunden.

6 INHALT Balanced Scorecard (BSC) Engpasskonzentrierte Strategie (EKS) Spannungsbilanz & BSC Umsetzungsbeispiel Nutzen für die Kunden & Berater

7 Balanced Scorecard

8 Balanced Scorecard Das Konzept der Balanced Scorecard (BSC) geht auf Robert S. Kaplan und David P. Norton, zurück Die BSC ist ein Ausgewogenes Kennzahlen- System / ausgewogener Berichtsbogen. Es sollen alle relevanten auch die nicht finanziell messbaren - Werttreiber eines Unternehmens berücksichtigt werden! Darstellung der Unternehmensperformance. Nachhaltige Umsetzung der Strategien und Ziele. Kommunikation mit den Mitarbeitern. Aufbau der Scorecards aus unterschiedlichen Perspektiven und für alle Organisationseinheiten (oder auch Mitarbeiter). Die BSC ist auch ein Früherkennungssystem.

9 Neuer Wein in alten Schläuchen? Seit den 20er Jahren gibt Frühwarnsysteme und Früherkennungssysteme für die relevanten Erfolgsfaktoren. Die BSC repräsentiert in den Grundzügen das strategische Wissen der 70er Jahre. Vision & Mission muss unabhängig von der BSC erarbeitet werden keine direkte Ableitung möglich. Die BSC hilft zu messen, was das Unternehmen erreichen möchte und Maßnahmen zu definieren.

10 Warum eine BSC einführen Warum haben Sie eine Balanced Scorecard in Ihrem Unternehmen eingeführt? (Quelle: Mitgliederbefragung BSC Collaborative Inc. 2003; Mehrfachnennung möglich) 1. Strategie in operative messbare Kennzahlen transformieren 86 % 2. Organisation an ihre Strategien ausrichten 80 % 3. Zur erfolgreichen Umsetzung der Strategie 71 % 4. Zur Priorisierung der strategischen Aufgaben 69 % 5. Kurswechsel innerhalb der Gesellschaft 69 % 6. Strategische Aufgaben definieren 68 % 7. Teams, Abteilungen und einzelne Mitarbeiter an die Strategie ausrichten 67 % 8. Strategie mit Planung und Budget verbinden 65 % 9. Strategieumsetzung als Aufgabe für alle Mitarbeiter 60 % 10. Strategieumsetzung als kontinuierlichen Prozess 59 % 11. Strategieaufmerksamkeit während der Arbeit erreichen 58 % 12. Finanzkennzahlen verbessern 57 % 13. Strategisches Managementsystem aufbauen 55 % 14. Wirksame Unternehmensaufsicht (Corporate Governance) einführen 35 % 15. Andere 7 %

11 Warum noch Als Frühwarnsystem, um Probleme, Schwächen und Engpässe frühzeitig zu erkennen Folie: Probleme früh erkennen Zur Mitarbeiterführung und als Vergütungssystem Folie: Mitarbeiterführung Zur Steuerung von Niederlassungen, Filialen und anderen dezentralen Einheiten Folie: Steuerung von Standorten Zur leichtern Beschaffung von Kapital bezüglich Basel II Folie: Kapitalbeschaffung ZUR UMSETZUNG DER EKS-STRATEGIE!

12 Probleme früh erkennen Nur finanziell messbaren Kennzahlen bekannt. Die nicht messbaren Kennzahlen machen aber ein Drittel aller Kennzahlen aus. Die Verfehlung von strategischen Zielen ist oftmals der Beginn einer Unternehmenskrise. Krise wird erkannt leicht messbar schwer messbar Management Strategie Absatz Ertrag Liquidität Krisenverlauf

13 Mitarbeiterführung Personalstrategie mit der Unternehmensstrategie vernetzen. BSC für Zielvereinbarung einsetzen - über die Vernetzung von Zielen mit Strategien und Zielvereinbarungen. Vergütungssystem mittels Balanced Scorecard. BSC-Ziele mit Variabler Vergütung steuern. Performance Measurement mit der BSC.

14 Steuerung von Standorten Viele Unternehmen sind nicht rechtzeitig und umfassend über die Situation in ihren Niederlassungen, Filialen oder Beteiligungsunternehmen informiert. Sie kennen nicht die relevanten Stärken und Schwächen in den dezentralen Bereichen. Man nimmt zum Teil unklare Aussagen in Kauf, um hohe Administrationsaufwendungen zu vermeiden. Eine zielgerichtete Steuerung und Gegensteuerung der dezentralen Einheiten ist nur schwer - oder mit erheblichem Aufwand - möglich.

15 Kapital beschaffen Unternehmen, die reinvestieren oder/und weiter expandieren wollen, brauchen Kapital. Wer sich nicht aus eigener Kraft finanzieren kann, ist auf Kredite und Risikokapital angewiesen. Banken und Kapitalbeteiligungsgesellschaften fordern Businesspläne und schlüssige Strategien. Die Bewertung der Zukunft nimmt einen größeren Stellenwert ein. Die rein auf monetäre Größen ausgerichtet Bewertung hat ausgedient. Weiche Faktoren werden stärker berücksichtigt (Basel II)

16 Strategie-Prozess Wettbewerbsanalyse. Wie stellt sich die Wettbewerbsituation und das -umfeld dar? Kundenanalyse. Welche Präferenzen haben unsere Kunden und in welchen Segmenten findet man die Kunden? Unternehmensleitbild. Mission, Vision und Strategie des Unternehmens entwickeln -> mit den entscheidenden finanziellen Zielen. Auswahl und Fokussierung auf Zielkundensegmente. Mehrwert für den Zielkunden bestimmen. Kritische interne Geschäftsprozesse identifizieren. Fähigkeiten, Kompetenzen und Motivation entwickeln. Notwendige Datenbanken und Technologien bereitstellen. In Anlehnung an: Kaplan/Norten, Die strategiefokussierte Organisation, 2001

17

18 Engpasskonzentrierte Strategie (EKS)

19 EKS Strategie

20 Spannungsbilanz und Balanced Scorecard

21 Spannungsbilanz Stellt den Grad der Umweltanpassung dar Stellt (auch) immaterielle Kennzahlen dar Stellt die Spannungen SOLL/IST (Bedarf und Leistung) in der historischen Entwicklung dar In Anlehnung an Herbert G.H. Faustmann

22 Spannungsbilanz Bsp. Ableitung von Spannungsbilanzkriterien Schlüsselbereiche A. Berufliches Engagement B. Persönlichkeit C. Privates Umfeld Schlüsselfelder A.1 Zielgruppen (Konzentration) A.2 Kundensituation (Zielgruppe) A.3 Leistungsangebot (Positionierung) A.4 Beschäftigung (Problemlösung) A.5 Honorarsituation (Nutzen) A.6 Partnerschaften (Kooperations-Strategie) Kriterien der Spannungsbilanz A.2a Anzahl der Kunden (ständiger Kontakt) A.2b Stammkunden (regelmäßiger Einsatz) A.2c Perspektiven A.2d Akquisitionserfolge A.2e Empfehlungen (vgl.herbert G.H. Faustmann, Strategie Journal 07/08/97 Durch Spannungen den Engpässen auf der Spur )

23 Spannungsbilanz -> BSC Spannungsbilanzkriterien Schlüsselbereiche A. Berufliches Engagement B. Persönlichkeit C. Privates Umfeld Schlüsselfelder A.1 Zielgruppen (Konzentration) A.2 Kundensituation (Zielgruppe) A.3 Leistungsangebot (Positionierung) A.4 Beschäftigung (Problemlösung) A.5 Honorarsituation (Nutzen) A.6 Partnerschaften (Kooperations-Strategie) Kriterien der Spannungsbilanz A.2a Anzahl der Kunden (ständiger Kontakt) A.2b Stammkunden (regelmäßiger Einsatz) A.2c Perspektiven A.2d Akquisitionserfolge A.2e Empfehlungen Überleitung 1:1 in eine BSC Perspektiven A. Berufliches Engagement B. Persönlichkeit C. Privates Umfeld Strategische Ziele A.1 Zielgruppen (Konzentration) A.2 Kundensituation (Zielgruppe) A.3 Leistungsangebot A.4 Beschäftigung A.5 Honorarsituation A.6 Partnerschaften Kennzahlen A.2a Anzahl der Kunden (ständiger Kontakt) A.2b Stammkunden (regelmäßiger Einsatz) A.2c Perspektiven A.2d Akquisitionserfolge A.2e Empfehlungen

24 BSC

25 Spannungsbilanz -> BSC Spannungsbilanzkriterien Schlüsselbereiche A. Berufliches Engagement B. Persönlichkeit C. Privates Umfeld Schlüsselfelder A.1 Zielgruppen (Konzentration) A.2 Kundensituation (Zielgruppe) A.3 Leistungsangebot (Positionierung) A.4 Beschäftigung (Problemlösung) A.5 Honorarsituation (Nutzen) A.6 Partnerschaften (Kooperations-Strategie) Kriterien der Spannungsbilanz A.2a Anzahl der Kunden (ständiger Kontakt) A.2b Stammkunden (regelmäßiger Einsatz) A.2c Perspektiven A.2d Akquisitionserfolge A.2e Empfehlungen Herleitung in eine klassische BSC Perspektiven A. Kunden B. Lernen & Entwickeln C. Intern Strategische Ziele A.1 Konzentration auf Stärken A.2 Kundensituation verbessern A.3 Positionierung A.4 Beschäftigung A.5 Kundenutzen optimieren A.6 Kooperationen eingehen Kennzahlen A.2a Anzahl der Kunden A.2b Anzahl Stammkunden A.2c Umsatzentwicklung A.2d Abschlussquote A.2e Anzahl Empfehlungen

26 Spannungsbilanz -> BSC Auswertung Anzahl Kunden 2001 = = 42 42:45=0,93 Stammkunden 2001 = = 12 12:9=1,33 Perspektiven 2001 = = 72 72:60=1,2 Akquisitionserfolge 2001 = 18/8 Kontakte/Aktion = 2, = 15/5 Kontakte/Aktion = 3,00 3:2,5=1, = 5/18 Auftrag/Kontakt = 0, = 4/15 Auftrag/Kontakt = 0,27 0,27:0,28=0, = Honorar/Auftrag = = Honorar/Auftrag = :10=1,5 Empfehlungen 2001 = = 8 8:8=1 (vgl.herbert G.H. Faustmann, Strategie Journal 07/08/97 Durch Spannungen den Engpässen auf der Spur )

27 Auswertung zum Auswertung Anzahl Kunden 2001 = = 42 42:45=0,93 Stammkunden 2001 = = 12 12:9=1,33 Perspektiven 2001 = = 72 72:60=1,2 Akquisitionserfolge 2001 = 18/8 Kontakte/Aktion = 2, = 15/5 Kontakte/Aktion = 3,00 3:2,5=1, = 5/18 Auftrag/Kontakt = 0, = 4/15 Auftrag/Kontakt = 0,27 0,27:0,28=0, = Honorar/Auftrag = = Honorar/Auftrag = :10=1,5 Empfehlungen 2001 = = 8 8:8=1

28 Ein Jahr später: Auswertung zum

29 Entwicklung 2001/2002 zu 2002/ /02 02/03

30 Spannungsbilanz-Hürden Vier Umsetzungshürden der EKS-Spannungsbilanz nach Faustmann (Strategie Journal 07/08/97) 1. Mangelndes Bewusstsein für Ursache- Wirkungszusammenhänge. Fokus der Beobachtung liegt auf Wirkung (Umsatz, Gewinn etc.) 2. Die richtigen Messkriterien finden und festhalten. 3. Mangelende Prozessortientierung. 4. Aufwendige Praxisumsetzung sowie fehlende effektive und computergestützte Instrumente.

31 Umsetzung von Strategien mittels ScorePrise

32 Vorteile Umsetzen von Strategien und Zielen. Umsetzung von Richtlinien in visuelles Management. Strategisches Management. Erkennen von Stärken und Schwächen. Ableiten von Maßnahmen für die Zukunft. Leitziel für das Unternehmen. Vergütungssystem nach Zielerreichungsgrad. Ganzheitliche Sicht für Management und Mitarbeiter verbessern. Nur relevante Kennzahlen werden gepflegt. Store- / Partnercecks Betriebsvergleiche

33 Voraussetzungen Wille in der Unternehmensspitze nach einem neuen Konzept und mit einem Instrument nachhaltig und konsequent zu arbeiten! Abgeschlossener Strategieprozess / Teilprozess Leitbild, Vision und Mission vorhanden / ermittelt Ermittlung der relevanten Faktoren: BSC: EKS: Perspektiven, strategischen Ziele und Kennzahlen Maßnahmen Schlüsselbereiche, Schlüsselfelder und Kriterien Maßnahmen

34 Überblick

35 Fallstudie VOSS Textil GmbH

36 Daten & Fakten Daten & Fakten 1985 gegründet. 40 Textileinzelhandels-Stores in Deutschland mit 500 Mitarbeiter (inklusive Teilzeitkräfte). Businessformate: BASIC, BROOKS & MAGIX. Gruppenumsatz rund 40 Millionen Euro in Wachstum 40 Prozent pro Jahr. Zielgruppe 14 bis 25 Jährige. Hohe Standards in Qualität und Management (Balanced Scorecard, Richtlinien & Standards, Systembetreuer, Store-Checks etc.).

37 Vision & Mission VISION Wir wollen uns in jedem Standort zum lokalen Marktführer im Markt der Young-Fashion- und Lifestyle-Mode entwickeln. MISSION Unsere Aufgabe ist es, für unsere Lifestyle- Kunden die aktuellsten Trends und Marken in unseren Stores anzubieten.

38 Engpässe Saison- und Standortabhängige Personaleinsatzplanung (Personalkosten). Warensteuerung. Filialsteuerung. Inventurdifferenzen.

39 Maßnahmen Einführung eines Frühwarnsystems zur ganzheitlichen Sichtweise. Einführung Systembetreuung mit 5 Beratern. Einführung von Richtlinien & Standards zur dezentralen Durchführung von Store-Checks. Durchführung von Store-Checks. Einführung einer erfolgsabhängigen Vergütung der Filialleiter. Einführung neuer Performancekennzahlen zur Implementierung eines ganzheitlichen Provisionsmodells zur Vergütung aller festangestellten Vertriebsmitarbeiter.

40 Erste Erfolge Senkung der Inventurdifferenz um mindestens 0,25 Prozentpunkte innerhalb von drei Monaten. Senkung der Personalkosten um 2 Prozentpunkte innerhalb von drei Monaten. Förderung des unternehmerischen Denkens der Filialleiter durch Kommunikation der filialrelevanten Kennzahlen und Unternehmensziele. Erhöhung der Motivation der Filialleiter durch Aufgabenerweiterung und stärkere Einbindung in die Verantwortung.

41 Nutzen für Kunden & Berater

42 Kundenutzen Partizipiert von den Vorteilen der Strategie- Entwicklung nach EKS und der praktischen Umsetzung mittels einer BSC-Lösung. Alle EKS-Vorteile. Schnelle Amortisation. Kommunikationsinstrument für Mitarbeiter, Investoren, Banken und anderen Stakeholdern. Instrumentarium zur Steuerung des gesamten Unternehmens / Konzerns. Zielvereinbarungen mit Mitarbeitern. Wertorientiertes Risikomangement (KonTraG). Strategisches Controlling Instrument - auch DCGK.

43 Berater Mehrwert Durch Direktverkauf / -vermittlung der Lösung. Engeren Kundenkontakt. Mehr Einblick in die Umsetzungsentwicklung (Reportingfunktion). Ausweitung der Lösung auf Risikomanagement, DCGK, Store-Checks, etc. Durch Dienstleistungen. BSP: Berater bietet externes Frühwarnsystem bzw. Umsetzungscontrolling an - für kleinere Unternehmen (mtl. Gebühr); Kunde bekommt ein monatliches Kurzreporting und bei Alarm auch eine Ad-hoc Beratung. BSP: Externes Controlling allgemein. BSP: Externe Store-Checks organisieren, auswerten & überwachen (z.b. Mystery-Shopping).

44 Optional: Internet-Reporting

45 Internet-Reporting Mit dem Internet-Reporting Tool können Sie Messwerte dezentral erfassen und synchronisieren. Mitarbeiter erinnern, die neuesten Werte zum Stichtag abzugeben. Jeder Empfänger wird als Benutzer mit Adresse erfasst. Vorteile: BSC ist administrierbar. Dezentrale Einheiten können einfach eingebunden werden. Werte können am Ort der Entstehung erfasst werden. Erinnerungsfunktion. Eskalationsstufen bei Nichterfassung.

46 Internet-Reporting II Mit dem Internet-Reporting Tool können Sie Automatisch Berichte wie Risikobericht, Maßnahmenprotokoll, Zielüberwachungsbericht, Spinne etc.- an einen ausgewählten Empfängerkreis versenden. Jeder Empfänger wird als Benutzer mit Adresse erfasst. Vorteile: Zeitnahe und professionelle Information der Führungsmannschaft und der Stakeholder. Einblicke in die Strategie und Umsetzung. Erfüllung gesetzlicher Pflichten (AktG, DCGK, KonTraG etc.)

47 Excel versus ScorePrise

48 ScorePrise versus EXCEL Funktion Unterstützt komplexe Organisationsstrukturen Visualisiert den Status von Kennzahlen Unterstützt beliebige Hierarchien von zusammengesetzten Kennzahlen Einfach Änderung der Organisationsstruktur Erinnerungsfunktion für Erfassung Trennung von Kennzahlen und Messgrößen Mehrbenutzerfähig (weltweit via Internet) Benutzerverwaltung / Sicherheit Offene Architektur (Schnittstellen) EXCEL (schwer) (möglich) (möglich) (schwer) (nein) (nein) (ein Benutzer) (nein) (beschränkt) ScorePrise

49 Zusammenfassung Ein Führungs- und Informationsinstrument. Umsetzung von (EKS-) Strategien. Frühzeitiges Erkennen von Stärken und Schwächen. Umsetzung Risikomanagement nach KonTraG. Umsetzung des Deutschen Corporate Governance Kodexes. Transparentes Unternehmensansicht: Alles auf einen Blick. Dezentrale Erfassung und Pflege möglich (Internet- Reporting).

50 Kontakt Bei Fragen zu dem Produkt, Konditionen oder allgemein erreichen Sie uns unter assetpool GmbH Kampstr Löhne fon: fax: Adressen: Webadresse: Hier stehen Ihnen weitere Informationen und Demos bereit.

51 ScorePrise Balanced Scorecard makes intelligent scores match Vielen Dank!