Dr. Klaus Blättchen. Kunden LOGO. Managing Partner. syscon Unternehmensberatungsges. mbh Erlangen

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1 syscon Unternehmensberatungsges. mbh Erlangen VDMA Informationstag Business Intelligence IT & Business 2015 Stuttgart Operative Business Intelligence Lösungen verlangen nach einem strategischen Ansatz Dr. Klaus Blättchen Managing Partner Kunden LOGO Project Management Professional (PMP) Certified Economic Mediator [IHK] REQB Certified Professional for Requirements Engineering

2 Agenda I. Der erste Eindruck (1) Gute Voraussetzungen (2) BI kann auf Benutzer eingehen II. Prozesse und Strukturen (1) Warum fehlt ausgerechnet Strategie? (2) Prozesse nur mal anschauen reicht nicht! (3) Das Richtige richtig machen (4) Erfahrungswerte 2

3 Gute Voraussetzungen für mobile Daten Single Point of Truth Datenbank-Technologie als Daten-Hort zur Umwandlung von Daten in Informationen Entwicklung smarter Endgeräte verlagert Technologie griffbereit in jede Hosentasche Mobilität der Daten für neue dezentrale Anwendungsformen und Anwendungszwecke Big is beautiful Billiger Speicher wird noch schneller, in der Cloud verfügbar und immer noch billiger! At your fingertip Verbesserung der Kommunikations- Architektur 3

4 BI kann auf den Benutzer eingehen Datenaufbereitung für mobile Endgeräte Cross-Filter schaffen Cockpit-Vorteile Transparenz Collaboration mit konkretem Datenbezug Tool-Tipps verbessern Datenverständnis... 4

5 Kurzer Einblick in die mobile BI-Welt 5

6 Prozesse und Strukturen (1) (2) (3) (4) Warum fehlt ausgerechnet Strategie? Die Verantwortung für BI wandert immer stärker von der IT-Abteilung oder dem Controlling in die einzelnen Fachbereiche hinein. Trotzdem werden die Projekthindernisse nicht weniger und das Vorgehen nicht strukturierter. Business Intelligence Analyse & Berichtswesen Nutzung von Kunden- und Artikel-Informationen aus dem ERP-System (Planung auf Kunden- und Produktgruppen) Unternehmensplanung Controlling & Kostenrechnung Risiko-Management Erhöhung der Planungs- bzw. Forecast-Qualität Notwendigkeit einer direkten Einbindung von Ist- Zahlen im rollierenden Forecast und im Planungsvergleich als Hilfe für den Anwender Konsolidierung 6

7 Prozesse und Strukturen (1) (2) (3) (4) Prozesse anschauen reicht nicht! Auch Prozesse kommen in die Jahre; die meisten Abläufe orientieren sich an den handelnden Akteuren. Ändern sich personelle Zuordnungen und fällt das Gedächtnis weg, dann wird ein Prozess individuell geändert (Excel-Wüsten als Ergebnis). Prozess-Vorgaben und Dokumentationen sind geduldig; Die gelebte Prozess-Welt und definierte Prozesslandschaft sind meist verschieden, das spiegelt sich in der Datenqualität wider. BI-Prozesse mit den Mitarbeitern gestalten; Eine überzogene Analyse nützt niemanden ( Paralyse durch Analyse ), aber wichtig ist der reale Ablauf und die tatsächliche Systemstruktur. Schwachstellen und System-Redundanzen führen schnell zu den Zusammenhängen in der Organisations- und Entscheidungswelt! 7

8 Prozesse und Strukturen (1) (2) (3) (4) Was kann die Organisation leisten? Wie BI-orientiert ist die aktuelle Unternehmens-Organisation? Entscheidungswege und Entscheidungspunkte, d.h. Durchlauf bzw. Häufigkeit von ablaufbezogenen Entscheidungen in den einzelnen Ablauforganisationselementen ziehen meist eigene Zahlenwerke mit sich. Die Bewertung der Kennzahlen und Informationen muss immer vor dem Hintergrund bestehender Quell-Strukturen (z.b. ERP-Systeme) im Unternehmen erfolgen. Die Reife für eine operative BI-Lösung ist viel mehr eine Frage von Dokumentation, Trainingsstand und vor allem Datenqualität in den Vorsystemen und weniger des Funktionsumfangs. Wie häufig wird der Ablaufrahmen für gute Daten im Unternehmen verlassen? Fehlen Regeln bzw. Regelverbindlichkeit oder Anreize? Vorgaben müssen verständlich sein und verstanden werden wollen. Harmonisierung von Systemdaten: Das Zusammenspiel von Daten und Prozessen liegt in der eigenen Verantwortung ( Bob der Baumeister -Syndrom: Schwachstellen werden an informationstechnische Lösungsansätze delegiert). 8

9 Prozesse und Strukturen (1) (2) (3) (4) Das Richtige richtig machen Unsere Vorgehensweise integriert frühzeitige mehrere Perspektiven und versucht kleinere Pakete (agiles Projektvorgehen) zu schnüren. Entscheidend ist den Gesamtprozess als Sparringspartner zu begleiten. Inventur interner Projekte im Unternehmen: In den meisten Unternehmen laufen viele Optimierungs- und IT-Projekte parallel. Sehr oft sind die Ziele und die gebundenen Kapazitäten nicht allgemein bekannt. Diese Projekt sollten unbedingt unter einem Dach konsolidiert werden, um deren Kapazitäten, Ziele und vor allem Schnittmengen zu bewerten und Prioritäten vorzugeben, um operativen BI-Projekten einen strategischen Rahmen zu geben! Konzentration auf den Kern des BI-Vorhabens: Auch ein BI-Projekt ist für eine Organisation eine Herausforderung, die alle Mitarbeiter mitnehmen muss. Die besten Erfahrungen haben wir mit einem POC (Proof of Concept) Vorprojekt, welches dem Kunden erlaubt, besser in das Thema und in die Vorarbeiten hineinzuwachsen. Dem Berater erlaubt es, die technischen Themen im Vorfeld und eher unabhängig von der inhaltlichen Konzeption zu lösen. 9

10 Vieles wird zusehends schlechter, anderes wegsehends nicht besser. Helmut Qualtinger Österreichischer Kabarettist, Schauspieler u. Schriftsteller, Danke für Ihre Aufmerksamkeit! Fragen? 10