Change, aber bitte nachhaltig!

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1 Change, aber bitte nachhaltig! Um die beabsichtigten Ziele eines Changeprojektes wirklich realisieren zu können, benötigt es neben der Qualität der Projektergebnisse auch die Akzeptanz der Auftraggeber und vor allem der zukünftigen Anwender. Betroffene bereits während der Umsetzung zu Beteiligten zu machen, ist dabei eines der wichtigsten Schlagworte. Dabei gilt es, nicht nur proaktiv Marketing für das geplante Vorhaben zu betreiben, sondern bereits möglichst früh die Expertise der Organisation in die Umsetzungsplanung miteinzubeziehen. Marion Wetter Zweck von Change Management ist es, die Wahrscheinlichkeit eines Projekterfolges zu erhöhen. Unter Projekterfolg wird dabei nicht nur der leistungs-, zeit- und budgetgerechte Abschluss eines Projektes verstanden, sondern in erster Linie die Erreichung der vereinbarten Projektziele. Prozessoptimierungen, Reduktionen von Fixkosten oder die Schaffung einer kunden orientierten Organisation sind häufige Beispiele für solche Ziele und damit Auslöser für Projekte. Die beste Voraussetzung für die Erreichung von Projektzielen ist es, betroffene Stakeholder bereits bei der Planung aktiv miteinzubeziehen. Change Management kann hier wertvolle Unterstützung leisten. Change Management-Maßnahmen verfolgen dabei unterschiedliche Stoßrichtungen. In jedem Fall muss es gelingen: ein Loslassen von Bisherigem zu ermöglichen, also gewohnte Arbeitsweisen, Tools und Strukturen zu Gunsten von etwas Neuem aufzugeben

2 Motivation Kompetenz + Struktur Veränderung = + Abb. 1: Möglichkeit zur Veränderung einer Organisation die Expertise der Organisation zu nutzen, um geeignete Maßnahmen für die spezifischen Anforderungen der jeweiligen Situation zu definieren ein Verantwortungsgefühl bei allen Beteiligten zu erzeugen, um ein gemeinsames Vorwärtsgehen zu ermöglichen Anders ausgedrückt müssen Vorkehrungen getroffen werden, um den notwendigen Willen zur Veränderung sicherzustellen. Dazu müssen alle Beteiligten wissen, was zukünftig von ihnen erwartet wird und sie müssen mit den nötigen Fähigkeiten ausgestattet werden, um dies auch umsetzen zu können. Und zu guter Letzt müssen die notwendigen Strukturen für eine konkrete Umsetzung sichergestellt werden (vgl. Abb. 1). Projekt- vs. Change Management? Anders als häufig in der Praxis üblich, glauben wir nicht, dass eine Trennung zwischen Projekt- und Change Management sinnvoll ist. Auch wenn Change Management häufig den Hauptfokus auf die Sicherstellung von Akzeptanz und Motivation der Beteiligten legt, während Projektmanagement mit seinen Methoden die notwendigen Strukturen für ein komplexes Vorhaben schafft, so kommt doch eines nicht ohne das andere aus. Klassische Change Management-Maßnahmen wie Großgruppenveranstaltungen, Trainings- und Kommunikationsmaßnah- men müssen selbstverständlich als Teil des Projektplans berücksichtigt werden und brauchen dessen klare Strukturen für eine erfolgreiche Umsetzung. Gleichzeitig sind die Methoden des Projektmanagements zum Scheitern verurteilt, wenn sie den Willen und die Motivation der Beteiligten außer Acht lassen und nur darin bestehen, einen bestehenden Plan strikt abzuarbeiten. Eine Trennung der beiden Disziplinen ist deshalb nur schwer möglich und auch wenig sinnvoll. Nicht umsonst finden sich viele Klassiker des Projektmanagements, wie beispielsweise eine Risiko- oder Stakeholderanalyse, auch im Standardrepertoire von Change Management, während viele Projektmanager den Mehrwert von Methoden z.b. aus der systemischen Beratung für ihr Methodenset erkannt haben. Statt einem Entweder-Oder gilt es also, ein gutes Beides zu finden. Betroffene zu Beteiligten zu machen aber wie? Zu Beginn jedes Veränderungsvorhabens gilt es, gemeinsam mit den Auftraggebern die unverhandelbaren Rahmenbedingungen des Projektes zu klären, also den Grad der möglichen Mitbestimmung zu definieren. Damit eine Einbeziehung von betroffenen Stakeholdern nicht nur eine bloße Alibihandlung bleibt, bei der bereits vor Beginn ein genauer Fahrplan feststeht und die Betroffenen nur mehr pro forma

3 KOPF Strategie Wissen Information Logik HERZ Kultur Vertrauen Emotionen Zusammenarbeit HAND Ordnung Struktur Entscheidungen Praxis Abb. 2: Triade Kopf-Herz-Hand Das Projektteam muss einen Prozess in Gang setzen, mit dessen Hilfe es gelingen kann, die Organisation vom momentanen Zustand in Richtung Zielzustand zu bewegen. dazu befragt werden, muss vorab definiert werden, was als Fixpunkt im Projekt gilt und was noch gestaltbar ist. Dabei wird es je nach dem Stadium, in dem sich ein Projekt bereits befindet, und dem Umfang der bereits stattgefundenen Planung mehr oder weniger ergebnisoffene Ausgangspunkte geben. So sind beispielsweise die Zielgrößen eines Kosteneinsparungsprojektes für die einzelnen Geschäftsbereiche oft schon vorgegeben, die Art und Weise der Einsparungen kann jedoch noch durch die Organisation mitdefiniert werden. Auch wenn es prinzipiell gilt, die betroffenen Stakeholder so früh wie möglich in die Planung miteinzubeziehen, ist dies in der Praxis leider nicht immer möglich. In diesem Fall gilt es, mit offenen Karten zu spielen und ehrlich zu kommunizieren, welche Punkte noch verhandelbar sind und wo zum momentanen Zeitpunkt keine Änderung der Vorgaben mehr möglich oder durch die Auftraggeber erwünscht ist. Nachdem geklärt ist, welche Fixpunkte berücksichtigt werden müssen, kann mit der weiteren Ausgestaltung der Veränderungsinitiative begonnen werden. Leitbilder geben Orientierung Ähnlich wie die Strategie eines Unternehmens eine Rahmung und Orientierung für das operative Handeln vorgibt, sollte es auch für ein Veränderungsprojekt Anhaltspunkte geben, die eine Orientierung hinsichtlich der notwendigen Schritte in der Umsetzung bieten, sodass alle Beteiligten des Veränderungsprojektes am gleichen Strang ziehen. Das Projektteam muss dabei einen Prozess in Gang setzen, mit dessen Hilfe es gelingen kann, die Organisation vom momentanen Zustand in Richtung Zielzustand zu bewegen. Eine geeignete Struktur, um bei der Ausgestaltung der Maßnahmen in einem Veränderungsprojekt auf Vollständigkeit zu achten, kann die Triade Kopf-Herz-Hand (vgl. Abb. 2) bieten. Dabei stehen die Kopf-Aspekte für klare Ziel- und Strategievorgaben, notwendiges Wissen und Informationen über die Hintergründe der Veränderung, Sachargumente und Logik. Die Hand-Aspekte repräsentieren die notwendige Ordnung und Strukturen, klar geregelte Entscheidungsbefugnisse

4 Abb. 3: Entwicklung von Leitbildern für Kopf-, Herz- und Hand-Aspekte und Verantwortungen. Die klassischen Methoden des Projektmanagements, wie Leistungs-, Termin und Ressourcenplanung oder das Erstellen von Organigrammen und Rollenbeschreibungen sowie Trainings für Beteiligte der Veränderung, sind typische Maßnahmen, um die Hand-Aspekte zu berücksichtigen. Die Herz-Aspekte im Change Management stehen für Kulturelemente, vertrauensbildende Maßnahmen und eine Fokussierung auf eine gute Zusammenarbeit. Wir gehen in unserem Ansatz davon aus, dass alle drei Dimensionen gleichermaßen mit Leben befüllt werden müssen, um als Organisation in der Lage zu sein, Veränderungen nachhaltig umzusetzen. Es benötigt gleichermaßen eine gute Informationsbasis, eine klare Strategie und Wissen der Beteiligten wie es Vertrauen, Motivation und eine funktionierende Zusammenarbeit sowie klare Entscheidungen, definierte Strukturen und Verantwortlichkeiten braucht. Um einerseits eine grobe Ausrichtung an diesen drei Dimensionen sicherzustellen, aber andererseits eine, für das jeweilige Projekt passende Variante zu finden, empfiehlt es sich, gemeinsam mit den betroffenen Stakeholdern ein passendes Motto oder Leitbild für jeden Aspekt zu definieren. Definition von Veränderungsleitbildern Eine Definition von Veränderungsleitbildern ist meist schon ein erster wesentlicher Schritt, um aus den oft unvereinbar erscheinenden Positionen von Führung und Mitarbeitern eine gemeinsame Vision zu erstellen. Für die Führung eines Unternehmens steht beispielsweise oft im Vordergrund, möglichst rasch bestimmte Ziele eines Projektes zu erreichen, wie eine Kosteneinsparung oder eine Optimierung von Prozessabläufen. Die betroffenen Mitarbeiter auf der anderen Seite haben zunächst oft andere Bedürfnisse, wie das Beibehalten von bewährten Routinen oder Arbeitsplatzsicherheit. In einem gemeinsamen Workshop mit Projektverantwortlichen und Stakeholdern können auf verschiedene Arten Leitbilder für die Kopf-, Herz und Hand-Aspekte erarbeitet werden (vgl. Abb. 3). Beispiele für solche Veränderungsleitbilder sind Unsere Kommunikation ist ehrlich, transparent und zeitnah als Leitbild für den Kopf-Aspekt, oder Beteiligt, wertgeschätzt und vertreten sein als Leitbild für den Herz-Aspekt. Die Veränderungsleitbilder sollten an dieser Stelle mehr als Haltungs- anstatt als

5 Abb. 4: Controlling der Wirksamkeit von Change-Methoden anhand der ausgearbeiteten Leitbilder Trotz der starken Einbeziehung der Stakeholder soll nicht der Eindruck entstehen, dass jeder Wunsch der Beteiligten auch in der Umsetzung berücksichtigt werden könnte. Verhaltensziele definiert sein, sprich: Statt um situationsspezifische Verhaltensweisen geht es hier eher um situationsübergreifende Ziele. Das Herunterbrechen auf konkrete Maßnahmen erfolgt im nächsten Schritt. Ableiten von konkreten Maßnahmen In einem nächsten Schritt gilt es, die Leitbilder mit Leben zu befüllen und konkrete Maßnahmen abzuleiten. Als Ergebnis dieses Schrittes werden all jene Maßnahmen erarbeitet, die notwendig sind, um die eher abstrakten Leitbilder zur Umsetzung zu bringen. Auch hier bieten sich unterschiedliche Arbeitsweisen an, allen gemeinsam ist eine offene, kreative Herangehensweise. Die so erarbeiteten Maßnahmen werden dann als To-Do, s und Arbeitspakete in die Projektleistungsplanung mitaufgenommen und werden wie auch die übrigen inhaltlichen Arbeitspakete des Projektes im Detail mit Leistungen, Terminen, Ressourcen und Verantwortlichkeiten geplant. In weiterer Folge können die Leitbilder auch für ein Controlling der Wirksamkeit des Change Managements herangezogen werden, indem beispielsweise regelmäßig mit Skalierungsfragen erfragt wird, wie gut es dem Projekt bisher gelungen ist, das Leitbild zu leben und was notwendig wäre, um hier noch einen guten Schritt nach vorne zu machen (vgl. Abb. 4). Einbeziehung, ja! Aber kein Wünsch-dir-was Trotz der starken Einbeziehung der Stakeholder bei dieser Vorgehensweise soll nicht der Eindruck entstehen, als wären die Zielsetzungen des Projektes komplett variabel und dass jeder Wunsch der Beteiligten auch in der Umsetzung berücksichtigt werden könnte. Eine Mitgestaltung kann nur innerhalb eines definierten Rahmens erfolgen, welcher vorab klar kommuniziert werden muss, damit es hier nicht zu falschen Erwartungen kommt. Nur wenn die Möglichkeiten, aber auch die Grenzen, allen Beteiligten klar sind, kann es gelingen, mit unterschiedlichsten Interessensgruppen an einem gemeinsamen Ziel zu arbeiten.

6 Checkliste Auch langfristige Projektziele bereits von Anfang an im Projektauftrag verankern Frühzeitig das Wissen der Organisation bei der Maßnahmenplanung miteinbeziehen Nicht nur Befürworter in die Planung miteinbeziehen glaubwürdig und nachhaltig gelingt eine Veränderung nur, wenn man sich auch mit Kritikern auseinandersetzt Auf verschiedene Dimensionen der Veränderung eingehen Kopf-, Herzund Hand-Aspekte der Veränderung berücksichtigen Mag. (FH) Marion Wetter Senior Consultant M 0043/660/ E

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