Skizze des abgeschlossenen Projekts:

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1 Skizze des abgeschlossenen Projekts: Evaluation der Umstrukturierung eines Dienstleistungsunternehmens: Bestandsaufnahme und Kurskorrektur nach einigen Jahren ISMV Dr. Hegner & Partner Institut für Sozialplanung, Management und Verwaltung Bundesallee 171 Ellerstr Berlin Bielefeld Tel Tel Fax Fax Juli 2013

2 Unternehmenssteckbrief: Rund Mitarbeitende, verteilt auf Tochterunternehmen an rund 25 Standorten im gesamten Bundesgebiet mit insgesamt rund 100 Betrieben und Einrichtungen. Anbieter von Ausbildungs-, Weiterbildungs-, Kultur- und Sporteinrichtungen sowie damit verbundenen Dienstleistungen für junge Menschen bis etwa 26 Jahre; teils erwerbswirtschaftlich, teils gemeinwirtschaftlich strukturiert. Ausgangslage: Seit Mitte der 90er Jahre des letzten Jahrhunderts zunehmend prekäre wirtschaftliche Lage wegen enorm steigender Kosten (vor allem bei Personal und Gebäudeunterhaltung) bei gleichzeitig g steigender Preissensibilität der Adressaten und sinkenden Erlösen. Daraufhin von 2000 bis 2005 schrittweiser Abbau der bis dahin stark ausgeprägten Zentralisierung sowie Umstrukturierung des Gesamtunternehmens: Zusammen- legung eines Teils der kleineren Einrichtungen zu ökonomisch tragfähigen Einheiten, Umwandlung eines Großteils der Einrichtungen in s mit Budgetverantwortung, Schaffung von Regionalmanagern zwecks Koordination, Straffung und stärkerer Profilierung der Angebote in den einzelnen Regionen. Zielsetzung: Seite 2 Zum einen Überprüfung der nach 4 bis 6 Jahren erreichten wirtschaftlichen Synergien und der noch nicht genutzten Reserven; zum Zweiten Untersuchung, ob die lokalen und regionalen Angebote noch ausreichend treffsicher auf die Bedarfe und Wünsche der Adressaten zugeschnitten sind.

3 Projektorganisation/ Vorgehensweise, Blatt 1: Eine sowohl auf die ökonomische Tragfähigkeit als auch auf die Passgenauigkeit der Angebote gerichtete Evaluation trifft fast immer auf Unverständnis, Misstrauen oder gar massiven Widerstand derjenigen, die sich der von der Zentrale angeordneten Evaluation unterwerfen müssen (so die Wertung einer Leitungskraft). So war es auch hier. Also Projektstart mit zwei Maßnahmen: 1. das Verständnis der Regional- und Betriebsleitungen für die Methoden und Zielsetzungen des Evaluierens verbessern; 2. die Vorteile für die Einrichtungeni in Form der späteren Nutzung bereitgestellter Daten für eigene Lern- und Verbesserungsprozesse verdeutlichen. Ohne diese Informations- und Überzeugungsarbeit wäre der Aufwand für die Entdeckung absichtlich geschönter Verhältnisse bzw. kaschierter Fehlentwicklungen viel zu hochh gewesen. Wie konnte das Verständnis für die Logik der Evaluation als einer prinzipiell vergleichenden Methodik gestärkt werden? Vor allem war die Angst vor unfairen Vergleichen zwischen vermeintlich erfolgreichen und angeblich gescheiterten Einrichtungen oder Regionen abzubauen (so eine Leitungskraft). Das Vertrauen in die fachliche Gültigkeit und soziale Fairness des Evaluierens ließ sich schrittweise nur dadurch stärken, dass eine Konzeption erarbeitet und breitenwirksam vorgestellt wurde, die der Verschiedenartigkeit der Regionen und Einrichtungen gerecht wurde. Die erarbeitete Konzeption war genau deshalb relativ abstrakt und musste unbedingt durch eingebaute Tipps und Grafiken verständlich gemacht werden (s.u.). Seite 3

4 Projektorganisation/ Vorgehensweise, Blatt 2: Erarbeitet wurden die Konzeption sowie die Analyse- und Bewertungsinstrumente innerhalb von 4 Monaten durch ein zentrales Team aus psychologischen, pädagogischen und ökonomischen Fachleuten des Unternehmens. Kritisch geprüft wurden diese Materialien in den folgenden 2 Monaten von drei regionalen Teams aus QMS- und Controlling-Stäben. Die Gesamtleitung oblag dem Leiter des zentralen QMS in Kooperation mit dem ISMV Dr. Hegner & Partner. Breitenwirksam vorgestellt wurden die überarbeitete Konzeption und der Grobaufbau der Instrumente vor dem Start der empirischen Phase 1. in einer der üblichen Geschäftsleitungs-Runden aus Vorstand und Regionalmanagern, 2. im Plenum und in Arbeitsgruppen anlässlich einer der halbjährlichen Leitungskonferenzen sowie 3. durch eine Mailing-Aktion für alle Leitungskräfte. Durchgeführt wurden die Leitfaden-Interviews mit den Leitungskräften aller Einrichtungen sowie die Erläuterung der parallelen Dokumentenanalyse von den Mitgliedern der o.g. regionalen Teams und des Zentralteams. Dafür waren wegen Terminproblemen 4 Monate nötig. Nach der empirischen Erhebung und Auswertung: Ausarbeitung und Übermittlung einer Zusammenfassung der wichtigsten Befunde für die Leitungskräfte in den Regionen. Dabei anhand eines vorbereiteten Kriterienkatalogs Bitte um 1. Stellungnahmen sowie 2. Maßnahmevorschläge. Erst danach zogen Vorstand und Regionalmanager im Verlauf des Jahres 2011 praktische Konsequenzen aus den Evaluationsergebnissen (s.u.). Seite 4

5 Inhaltliche und methodische Eckpunkte: Prozesse Adressaten Seite 5 Angebote, Services Aktionsfeld (Domäne) Prozesse Die den Erhebungs-, Auswertungs- und Evaluierungsinstrumenten zu Grunde liegende Konzeption musste folgenden Besonderheiten gerecht werden: a) tauglich sowohl für erwerbswirtschaftlich als auch für gemeinnützig strukturierte Betriebe und Einrichtungen; b) geeignet für ein breites Spektrum verschiedenartiger Adressatengruppen und Angebotstypen. Daraus wurden solche Kriterien für das vergleichende(!) Evaluieren abgeleitet, die einerseits durch ihren Abstraktionsgrad der Verschiedenartigkeit gerecht wurden sowie andererseits Rubriken für alltagsnahe Illustrationen enthielten. Im zentralen Projektteam wurde die vom ISMV bereits mehrfach in der Industrie und in Dienstleistungsunternehmen erprobte Konzeption der Unternehmens-Domäne gewählt, auch Aktionsfeld genannt. In Stichworten (siehe Bild links): Prozesse Organisations- technologie Kernfrage des Evaluierens: Welche Konstellation von Faktoren bewirkt, dass die strukturierte lokale Koalition von Betrieben bzw. Einrichtungen hinsichtlich Angebotsattraktivität, Wirtschaftlichkeit und Arbeitsplatzattraktivität im Zeitverlauf gute oder schlechte Resultate erreicht? - These: Das hängt davon ab, wie es den Verantwortlichen gelingt, 1. das Aktionsfeld der jeweiligen lokalen Koalition abzugrenzen sowie 2. die drei zentralen Komponenten dieses Aktionsfelds stimmig auszutarieren. - Es geht um Prozesse zum stimmigen Austarieren zwischen a) Adressaten der Aktivitäten der lokalen Akteurs-Koalition und ihrer Einrichtungen bzw. Angebote, also der Klienten bzw. Kunden und sonstigen Geldgeber, b) Angebotspalette [APA] für die Adressaten sowie Servicepalette [SEPA] in Form der Inhalte von internen Austauschbeziehungen zwischen den beteiligten Betrieben bzw. Einrichtungen, c) Organisationstechnologie, als Oberbegriff für die Art des kombinierten Einsatzes normativer, personaler, baulich-technischer und finanzieller Ressourcen. Sie strukturiert und steuert die Prozesse, durch die Adressatenbedarfe und Angebote möglichst passgerecht aufeinander abgestimmt werden oder nicht.

6 Mit passenden Prozessen die 3 Komponenten stimmig balancieren Adressaten Ergebnis: APA/SEPA OrgaTech Bei Unternehmen dieser Größe sowie regionalen und fachlichen Vielfalt hängt das Überleben im Wettbewerb stark davon ab, wie groß oder klein die Reibungsverluste sind, die durch Missverständnisse, Konflikte und falsch genutzte Potenziale entstehen. Reibungsverluste in und zwischen regionalen oder lokalen Koalitionen lassen sich nur durch gemeinsame Muster des Wahrnehmens, Denkens und Vorgehens vermeiden. Diese wiederum hängen primär von den normativen und zielführenden Ressourcen des Unternehmens ab. Hier konnte die bei der Umstrukturierung vor rund 10 Jahren begonnene Ausrichtung auf eine gemeinsame Konzeption als Basis operativer und strategischer Maßnahmen deutlich verstärkt werden. Gelungen ist auch die teils zähneknirschende Akzeptanz für die Ergebnisse des Evaluierens, also für die aus den empirischen Befunden abgeleiteten Konsequenzen. Das gilt selbst in den Härtefällen : zum einen Schließung einzelner Betriebe bzw. Einrichtungen sowie sogar zweier lokaler Koalitionen wegen drastisch unstimmiger Domäne-Komponenten; zum Zweiten teils massive Umstrukturierung der Domänen von fünf weiteren Betriebs-Koalitionen, um zukünftig im Wettbewerb bestehen zu können. Bei der praktischen Umsetzung dieser Maßnahmen helfen die Vorschläge der Leitungskräfte, die bei der Auswertung der Evaluationsergebnisse zwischen Unternehmensspitze sowie Regional- und Betriebsleitungen abgesprochen wurden. Sie haben Fragen, Anregungen oder Kritik? Rufen Sie uns an oder senden Sie eine . Wir freuen uns über Ihre Rückmeldung. Ihre Ansprechpartner für dieses Projekt: Seite 6 Dr. Friedhart Hegner und Ulrich Kramer Geschäftsführende Gesellschafter ISMV Dr. Hegner & Partner Büro Bielefeld: (05 21) oder bielefeld@ismv.de Büro Berlin: (030) oder berlin@ismv.de