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1 INSIDE Effizienz und Wettbewerbsvorteile durch Lean Reporting: Weniger ist mehr (Seite 2) Editorial (Seite 2) e-statements auf dem Vormarsch: Endkunden-Reports auf Tablet-PCs (Seite 4) Gewusst wie: Zeitmanagement leicht gemacht (Seite 5) CRM meets Private Banking: Ein Erfahrungsbericht (Seite 6) Neukunden (Seite 7) In eigener Sache (Seite 8) Impressum (Seite 8) > Hamburg > Singapur > Zürich >

2 02 I Editorial Sehr geehrte Leserin, sehr geehrter Leser, kaum hat das neue Jahr begonnen, ist das erste Quartal auch schon vorüber. Und viel ist passiert in der kurzen Zeit. Projekte wurden erfolgreich abgeschlossen, neue akquiriert. Unsere Expansion nach Fernost hat deutlich an Fahrt aufgenommen und auch in den heimischen Gefilden bewegt sich viel. Dabei rücken Themen wie Effizienz, Fortschritt und Zeitmanagement besonders in den Vordergrund. Diese Themen bewegen natürlich auch unsere Kunden. So widmete sich die Hansainvest in einem gemeinsamen Projekt der Effizienzsteigerung durch Lean Reporting. Um Fortschritt geht es beim Endkunden-Reporting auf Tablet-PCs. Wie Sie Ihre Zeit besser nutzen können, erfahren Sie im Artikel über das Zeitmanagement. Mit einer Mischung aus allen Themen beschäftigt sich unser Erfahrungsbericht einer CRM-Einführung bei einer Privatbank. Vor dem Hintergrund des Ausbaus unserer Services freuen wir uns zudem bekanntgeben zu können, dass wir seit Februar dieses Jahres offizieller Partner der SAP sind. Mehr dazu auf Seite 8. Ich wünsche Ihnen eine informative Lektüre und möchte Sie herzlich einladen, sich zu den vorgestellten Themen mit uns in Verbindung zu setzen. Ihr Gerd Klaasen Effizienz und Wettbewerbsvorteile durch Lean Reporting: Weniger ist mehr Das Reporting ist für Finanzinstitute und Kunden gleichermaßen von Bedeutung. Es macht Erfolg und Misserfolg sichtbar, zeigt Risiken und Chancen auf. Aber es ist auch die Grundlage für die Kommunikation mit den Aufsichtsbehörden in Bezug auf die unzähligen Regularien. Die Auswertung und Darstellung dieser wichtigen Daten unterliegt allerdings vielen Herausforderungen. So wird eine hohe Anzahl von Ressourcen gebunden und die Fehlerquellen sind vielfältig. Kommt es zu Fehlern, können gravierende Auswirkungen auf die Kundenbeziehung und die Reputation des Unternehmens die Folge sein. Um diese Herausforderungen zu meistern und die Reports mit einem hohen Automatisierungsgrad fehlerfrei bereitstellen zu können, bedarf es eines erprobten Vorgehenskonzepts. Dafür liefert die Praxis bereits viele Methoden und Ansätze. Ein Trend kristallisiert sich aktuell besonders heraus das Lean Management. Es verfolgt das Ziel, überflüssige und nicht effiziente Prozesse auszuschließen und dabei möglichst agil und kundenorientiert zu handeln. So bildet das Lean Management die Basis für eine Unternehmenskultur, welche sich den kontinuierlichen Veränderungen eines Unternehmens und den immer neuen Kundenanforderungen anpasst. Diese Grundsätze können entsprechend auf das Reporting übertragen werden.

3 I 03 Das Lean Reporting versucht die Informationsversorgung für das Berichtswesen schnell und bedarfsgerecht sicherzustellen. Die unterstützenden Prozesse werden dafür optimal und zielgerichtet entwickelt. Übertragen auf die heutige Möglichkeit des Lean Reportings ergeben sich besondere Herausforderungen. Zum einen braucht es zur Umsetzung ein flexibel erweiterbares Daten- Management-System. Zum anderen müssen komplexe, fehleranfällige Prozesse in einfache, fehlerfreie Prozesse transformiert werden. Der Daten Herr werden Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung ist ein Lagerplatz für das große Volumen an wertvollen Kunden- und Geschäftsinformationen. Ein strukturiertes, unabhängiges Data Warehouse ist folglich die Tragsäule für das Lean Reporting. Die Integration einer Data-Warehouse-Lösung bietet flexible Möglichkeiten, Datenvolumen zu speichern oder darzustellen. Eine einheitliche Reporting-Schnittstelle ermöglicht schnelle Ad-hoc-Analysen sowie Berichte und entspricht so den Firmen- und Kundenbedürfnissen. Des Weiteren können aufgebautes Know-how und Fachwissen als lernender Prozess die Mitarbeiterkompetenzen anreichern, um interne Skaleneffekte zu erreichen. Transparent und zukunftssicher mit effizientem Daten-Management Die Hansainvest entschloß sich proaktiv den beschriebenen Weg für den Bereich des Kunden-Reportings zu gehen. Zusammen mit NIELSEN+PARTNER galt es, einen One Pager zu konzeptionieren und zu entwickeln. One Pager sind sogenannte one-fact sheets und geben Auskunft über zentrale Fonds- und Risikokennzahlen. Ziel war es, die bis dahin extern erstellten Kundenberichte selbständig inhouse erzeugen und bereitstellen zu können. Durch den Einsatz von agilem Projekt-Management, konnten folgende Ziele und Anforderungen zeitnah definiert und umgesetzt werden: Ressourcen der One Pager ETL-Datenprozesse und DWH-Strukturen teamorientierte Problemanalysen In den verschiedenen Projektphasen wurden fehlende Dateninhalte und neue Anforderungen identifiziert, wodurch ETL-Analysen und Erweiterungen vorgenommen werden mussten. Des Weiteren wurden die Strukturen und Prozesse des Data Warehouse entsprechend angepasst. Zusätzliche Herausforderungen, wie technische Barrieren oder die Anbindung weiter Quellsysteme, wurden durch enge Teamarbeit und strukturiertes Vorgehen erfolgreich bewältigt. Einmal investiert, nachhaltig gespart Durch Einhaltung der strengen Lean-Reporting-Grundsätze, konnten aufwands- und kostenintensive Projektverlängerungen vermieden werden. Die Vorteile kristallisierten sich schnell heraus und trugen zu einem flexiblen, unabhängigen, strukturierten und sicheren Projektvorgehen bei erklärt Jörn Piepgras, Projektleiter bei der Hansainvest. Auch der wirtschaftliche Aspekt ist nicht zu vernachlässigen. Durch die einmalige Projektinvestition können auf lange Sicht erhebliche Kosten gespart werden. Die One Pager lassen sich nun automatisiert generieren und bereitstellen. Täglich werden ca. 90 Fonds automatisiert reportet. Trotz des hohen Datenvolumens und der Zugriffe auf die Datenbanken, konnte eine schnelle und effiziente Lösung entwickelt werden. Alle Berichte können innerhalb einer halben Stunde gebündelt und fehlerfrei bereitgestellt werden. Außerdem können zukünftige Wartungen und Anpassungen ohne große Aufwände inhouse umgesetzt werden. Philipp Wraske Die Hamburger Kapitalanlagegesellschaft HANSAINVEST Hanseatische Investment- GmbH verfügt als Anbieter von mehr als 120 Publikums- und 50 Spezialfonds über 40 Jahre Expertise im Investmentgeschäft. Das Unternehmen ist eine der wenigen KAGen in Deutschland, die sämtliche vom Gesetzgeber erlaubten Arten von Fonds auflegen und verwalten dürfen. HANSAINVEST steht für hanseatische Grundsätze: Verlässlichkeit, Partnerschaftlichkeit, Weltoffenheit. Die Partner und Kunden der HANSAINVEST profitieren von kurzen Entscheidungswegen, flachen Hierarchien und einer hohen Flexibilität des Unternehmens.

4 04 I Datenaustauschformats an. Dieses kann die Portfolio-Daten eines ausgewählten Zeitraumes auf dem Tablet darstellen und speichern. Die Offline-Speicherung versetzt den Kunden in die Lage, auch ohne Internetverbindung, seine Wertpapierdaten einsehen zu können. Dabei kann die Tablet-Anwendung so intelligent auf die Daten reagieren, dass abhängig von dem Datengehalt die Daten entsprechend detailliert angezeigt werden können. Welche Daten letztendlich wie zur Verfügung gestellt werden, obliegt jedem Finanzinstitut selbst. Wurde diese Entscheidung gefällt, gelangen die Daten via Befüllung des Austauschformats an den Kunden bzw. das Tablet. Der große Vorteil hierbei ist, dass unterschiedliche Kundengruppen individuell behandelt werden können. e-statements auf dem Vormarsch: Endkunden-Reports auf Tablet-PCs Mobile Endgeräte habe im Laufe der letzten Jahre immer mehr Einzug in den Alltag gehalten, wodurch sich auch die Art der Kommunikation deutlich verändert hat. Man hat sich daran gewöhnt, auf Informationen zeit- und ortsunabhängig zugreifen zu können. Diese Entwicklung lässt sich auch im Finanzsektor beobachten. Allerdings gibt es Unterschiede. Während im Retail Banking schon seit geraumer Zeit auf den Einsatz von mobilen Applikationen für das persönliche Finanz-Management gesetzt wird, erkennt das Private Banking erst langsam die Vorteile mobiler Technologien. Ein erstes sinnvolles Einsatzgebiet kann die Digitalisierung von Endkunden-Reports sein. Die Hürde der Visualisierung von (Finanz-) Daten kann mit Hilfe neuer Webtechnologien leicht genommen werden. Visuell ansprechende und interaktiv bedienbare Darstellungen sind mit diesen Plattform-unabhängigen Webtechnologien, wie z. B. HTML5, leicht umsetzbar und ermöglichen dem Kunden so die instinktive Navigation durch den Drill-Down- Aufbau eines Reports. Konkrete und direkte Einblicke in die Portfolio-Daten werden so virtuell greifbar. Das richtige Datenaustauschformat als Basis für den Erfolg Um die Vermögensinformationen aus dem Portfolio-Management-System zu laden, bietet sich die Nutzung eines generischen Kundenbindung und Vertriebschancen Doch nicht nur die Kunden können von Tablet-Applikationen profitieren. Für Berater können sie als nützliches Instrument zum Aufzeigen von Trends oder Anzeigen von Detailanalysen im direkten Kundengespräch Beziehung wird so mithilfe der Nutzung von mobilen Endgeräten und Applikationen intensiviert. Auch die Customizing-Möglichkeiten für die Applikationen sind vielfältig: so könnte z. B. ein Nachrichtenpostfach implementiert werden, mit dem der Kunde bei Fragen und Anregungen zur Gestaltung seines Portfolios direkten Kontakt zu seinem Berater aufnehmen könnte. Zudem bietet diese Plattform die Chance, langfristig einen Online-Vertriebskanal aufzubauen. Mithilfe dessen könnte kundenspezifische Werbung für neue Produkte und Dienstleistungen den Kunden direkt erreichen. Andreas Lutz Körnig

5 I 05 Ein Hilfsmittel ist das Zeitprotokoll. Dabei wird eine Alltagswoche, von morgens bis abends, dokumentiert. Die Tätigkeiten werden anschließend in Kategorien wie z. B. Essen, Arbeiten, Besorgungen oder Schlafen gegliedert und die Zeiten erfasst. In der Auswertung werden die Verteilung und die Vorstellungen verglichen. Tätigkeiten, die zu viel Zeit in Anspruch nehmen, werden verändert. An diesem Punkt setzt die Zeitplanung ein. Dabei wird die Woche schriftlich festgehalten und strukturiert. Allerdings sollte die Planung nicht zu detailliert erfolgen. Es empfiehlt sich außerdem, großzügig zu planen und Pufferzeiten einzubauen, denn ein voller Terminplan erzeugt Druck und wirft aus der Bahn, wenn er nicht eingehalten werden kann. Richtig priorisiert ist halb gewonnen Bei der Planung kann in vier Klassen der Aufgaben unterteilt werden: Gewusst wie: Zeitmanagement leicht gemacht Zum Thema Zeitmanagement hat fast jeder etwas zu sagen, denn jeder beschäftigt sich mit Zeit, sie ist allgegenwärtig. Aber gestalten wir unsere Zeit richtig? Nossrat Peseschkian hat die Betrachtung der Zeit und ihre Auswirkungen auf uns sehr treffend im Zeit-Balance-Modell zusammengestellt. Unterteilt wird in vier Bereiche: Körper, Leis- Körper gehören Gesundheit, Ernährung und Entspannung. Hinter der Bezeichnung und Karriere. Der Bereich Kontakt umfasst Freunde und Familie, aber auch empfundene Anerkennung und Zuwendung. Themen wie Selbstverwirklichung, Zukunft, Liebe und Religion bestimmen den Bereich Sinn. Bei einem Ausgleich aller vier Bereiche spricht Peseschkian von einem erfüllten Leben. Ziel ist es, alle vier Bereiche so auszurichten, dass Balance und Harmonie einkehren. Doch die heutige Zeit macht es einem nicht einfach. Ein hohes Maß an Verantwortungsgefühl für die gestellten Aufgaben, der Wunsch immer auf dem Laufenden zu bleiben und sich weiterzuentwickeln führen zusammen mit einer unrealistischen Planung und unklaren Prioritäten zu Stress. Dieser Stress wird oft nach Hause mitgenommen und beeinflusst so die anderen Bereiche des Lebens. Struktur durch Protokolle und Planung Doch wie findet sich die richtige Balance? 1. Aufgaben, die wichtig UND dringend sind 2. Aufgaben, die wichtig, im Moment aber nicht dringend sind 3. Aufgaben, die dringend, längerfristig aber nicht wichtig sind 4. Aufgaben, die nicht wichtig und nicht dringend sind Entsprechend der Klassen gestaltet sich die Priorisierung: Zunächst alle Klasse 1 Aufgaben erledigen, gefolgt von Klasse 2 Aufgaben. Die Aufgaben der Klasse 3 entweder delegieren oder in eine Routine aufnehmen. Ein bewusstes Genießen oder Streichen steht den Aufgaben der Klasse 4 zu. Am Ende jeden Tages erfolgt eine Überprüfung des Plans und noch offene Aufgaben werden in den Folgetag übernommen. Fehlplanungen sind unvermeidlich, aber können durch gezielte Analysen reduziert werden. Lässt man sich auf diese Art des Zeitmanagements ein, sind schnelle Erfolge garantiert. Edina Henschel

6 06 I CRM meets Private Banking: Ein Erfahrungsbericht Das Generieren und Aufrechterhalten von Kundenbeziehungen ist ein entscheidender Erfolgsfaktor für Unternehmen. Konkurrenzangebote sind häufig zahlreich am Markt vertreten und der Wettbewerb um die Kunden entsprechend anspruchsvoll das gilt besonders für das Private Banking. Mit dem Ziel, die CRM-Strategie voranzutreiben und den Akquise- und Beratungsprozess transparenter zu gestalten, wurde NIELSEN+PARTNER zur Unterstützung eines standortübergreifenden CRM-Einführungsprojekts bei einer großen Privatbank mit Standorten in Deutschland, Luxemburg und der Schweiz herangezogen. Die Ausgangslage Historisch bedingt lag eine heterogene Prozess- und Systemlandschaft vor, in der verschiedene Systeme für CRM-Teilaufgaben verwendet wurden. Das übergreifend einzuführende CRM-System war an zwei Standorten mit unterschiedlichen Release-Ständen und individuellen Anpassungen bereits im Einsatz. Unter der Prämisse der Weiterverwendung dieses CRM-Systems, sollte eine Vereinheitlichung und systemunterstützte Integration der B2C- und B2B-Prozesse über die Standorte hinweg umgesetzt werden. Der Projektauftrag 1. Die Ablösung von Altsystemen und die Herstellung der Arbeitsfähigkeit der Berater auf Basis eines über die Standorte hinweg einheitlichen CRM-Systems 2. Die Erweiterung des CRM-Systems um Funktionalitäten zur Unterstützung standortübergreifender Beratungs- und Vertriebssteuerungsprozesse Das Vorgehen Als zentraler Bestandteil der CRM-Prozesse wurde zunächst der Kundenbegriff standortübergreifend harmonisiert. Hierfür wurde die Abbildung des Kunden mit seinen Attributen und möglichen Ausprägungen sowie Beziehungen definiert. Neben Kundenstammdaten wurden auch Stammdaten von Vermittlern erweitert und harmonisiert. Für die Ablösung

7 von Altsystemen wurden deren Funktionen analysiert, entsprechende Migrationskonzepte erarbeitet sowie Test- und Rolloutaktivitäten geplant. Unter Berücksichtigung bestehender Soll- Prozesse war die Definition bzw. Validierung des Kundenlebenszyklus eine weitere wichtige Grundlage. Darauf aufbauend wurden die Anforderungen für eine systemische Umsetzung der Beratungs- und Vertriebssteuerungsprozesse erhoben und spezifiziert. Hier waren auch Compliance-Anforderungen zu beachten, wie bspw. Finanzmarktrichtlinien und Legitimationsprüfungen. Dadurch wurde ein weiteres Ziel verfolgt, nämlich den Berater im Rahmen seiner Beratungstätigkeit systemseitig dabei zu unterstützen, alle (gesetzlich) notwendigen Informationen über seine Kunden einzuholen und sachgemäß zu dokumentieren. Bei diesem Vorgehen wurde das bestehende CRM-System schon in die Überlegungen mit einbezogen, um die Machbarkeit der fachlichen Anforderungen am System prüfen und bereits bestehende Funktionalitäten wiederverwenden zu können. Durch schrittweise Einführung nahtlos zum Erfolg Die Einführung verlief in zwei Release-Stufen. Nach der Anpassung von Schnittstellen und der Entwicklung einer einheitlichen CRM- Version, konnte diese in einem ersten Release standortübergreifend ausgerollt werden. Durch die Migration der Altsysteme und die Anbindung des neuen CRM-Systems an das Kernbankensystem konnte die Arbeitsfähigkeit der Berater nahtlos sichergestellt werden. Mit dem zweiten Release wurden die Soll-Prozesse umgesetzt und neue, erweiterte Masken sowie Workflow-Funktionalitäten verfügbar gemacht. So konnten die Berater die (Beratungs-)Prozesse systemgestützt durchlaufen. Durch die nun systemseitig abgedeckten Prozesse und eine damit verbundene breitere Datenbasis, wurde auch die Grundlage für ein erweitertes Vertriebscontrolling geschaffen. Zeitnahe Schulungen zu den Release-Wechseln halfen dabei, den Anwendern einen schnellen Einstieg in die neuen Funktionalitäten zu ermöglichen und somit die Systemakzeptanz sicherzustellen. Das Anforderungsund Änderungsmanagement trägt weiter dazu bei und sorgt dafür, dass aktuelle Prozessveränderungen im Rahmen der Weiterentwicklung berücksichtigt werden können. Die 5 wichtigsten Erfolgsfaktoren für die Einführung eines CRM-Systems: 1. Strategie: Stellen Sie sicher, dass eine CRM-Strategie existiert bzw. entsprechende Prozesse vorhanden sind. Ein CRM-System unterstützt Prozesse lediglich, ersetzt diese jedoch nicht. 2. Kundenbindung Neukundenakquise bedeutet einen vergleichsweise hohen Aufwand. Denken Sie daher auch an die Kundenbindung! Ein CRM- System kann Sie dabei unterstützen, Kontaktanlässe zu generieren. 3. Integration Berücksichtigen Sie die Integrationsmöglichkeiten mit Drittsystemen (bspw. Archivsysteme, DWH und Reporting-Systeme oder ein Kernbankensystem als Datenquelle). 4. Akzeptanz Haben Sie ein Auge auf die Akzeptanz bei den Mitarbeitern. Mit einem funktionierenden Change Management behalten Sie den Überblick über neue Anforderungen und können diese gezielt umsetzen. 5. Compliance Seien Sie sich der regulatorischen Anforderungen bewusst. Insbesondere in der Finanzbranche sind neben dem Datenschutz ggf. weitere rechtliche Aspekte zu beachten. Björn Drees Neukunden Mit der Commerzbank AG in Frankfurt konnte NIELSEN+PARTNER einen weiteren namhaften Kunden in Deutschland gewinnen. Als eine der führenden Banken in Deutschland und Polen ist die Commerzbank bestrebt, ihr Geschäftsmodell kontinuierlich an den Bedürfnissen ihrer Kunden auszurichten und dabei eine Vorreiterrolle im Markt einzunehmen. Im Bereich Wertpapier und Vorsorge untersucht NIELSEN+PARTNER aktuell im Rahmen einer mehrmonatigen Umsetzungsstudie die vorhandenen Systeme zur Auswertung des Sachdepots auf ihre Leistungs- und Zukunftsfähigkeit und erarbeitet Empfehlungen und konkrete Schritte für eine Weiterentwicklung. Mit s IT Solutions Austria in Wien, konnte NIELSEN+PARTNER einen weiteren namhaften Kunden gewinnen. s IT Solutions Austria ist der IT-Provider der Erste Group sowie der Sparkassen und somit einer der größten Finanzdienstleister in Zentral- und Osteuropa. Im Bereich der Vermögensverwaltung sowie dem Asset Management setzt die Erste Group auf das Standardprodukt SimCorp Dimension als Fonds- Management-Tool. NIELSEN+PARTNER konzeptioniert gemeinsam mit s IT Solutions Austria ein professionelles Testmanagement für die jährlich anstehenden Release-Wechsel und unterstützt weiter bei der Optimierung und der Einführung neuer Software- Module. I 07

8 INSIDE In eigener Sache Partnerschaft: NIELSEN+PARTNER ist offizieller SAP-Servicepartner Bereits seit mehr als fünf Jahren gehört die Individualentwicklung für spezielle SAP-Branchenlösungen sowie die Integration und Anbindung von SAP an andere unternehmensinterne Systeme im Umfeld Finance und Transport+Logistics zum Service-Portfolio von NIELSEN+PARTNER. In der Konsequenz hat sich NIELSEN+PARTNER mit dem Abschluss der Servicepartnerschaft entschlossen, die Services in diesem Bereich weiter auszubauen. Neben den bisherigen Aktivitäten Branchenlösungen für Leasing, Versorgungswerke und Transportdienstleistungen sollen auch neue Services gemeinsam mit der SAP entwickelt werden. Ein besonderer Fokus liegt aufgrund der über 18-jährigen Erfahrung mit Logisitkdienstleistern auf der Einführung von SAP TM. Personalie: Manuel Brunckhorst erweitert den Partnerkreis Wir freuen uns bekanntgeben zu dürfen, dass unser langjähriger Mitarbeiter Manuel Brunckhorst seit dem 1. Februar 2014 den Partnerstatus erlangt hat. Diese Entscheidung ist Teil unserer Zukunfts- und Wachstumsstrategie. Neben der Ausweitung unserer Services und der Internationalisierung, sorgen wir mit der Beteiligung verdienter Mitarbeiter an der Firma für eine langfristig gefestigte Managementstruktur. Manuel Brunckhorst begann seine Karriere bei NIELSEN+PARTNER direkt nach dem Studium und verantwortete als Consultant zahlreiche, europaweite Private-Banking-Projekte. Seit 2012 leitet er die Practise Private Banking und ist zudem mitverantwortlich für den Aufbau des Standorts in Singapur. Die Aufnahme in den Partnerkreis sehen wir als logische Weiterentwicklung und wünschen Herrn Brunckhorst viel Spaß und Erfolg in seiner neuen Rolle. Impressum Herausgeber NIELSEN+PARTNER Unternehmensberater GmbH Großer Burstah 45 D Hamburg Tel.: Fax: NIELSEN+PARTNER Pte Ltd. 4 Battery Road #25-01 Bank of China Building Singapore, singapore@nundp.com NIELSEN+PARTNER Unternehmensberater AG Stampfenbachstrasse 52 CH-8006 Zürich Tel.: Fax: zuerich@nundp.com Verantwortlich: Gerd Klaasen Redaktion: Team NIELSEN+PARTNER inside@nundp.com Fotos: Clara Bechler, fotolia.de, istockphoto.com > Hamburg > Singapur > Zürich >