Global Human Capital Trends 2016 The new organization: Different by design. March 2016

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1 Global Human Capital Trends 2016 The new organization: Different by design March 2016

2 Global Human Capital Trends 2016 Die weltweit größte Studie für HR- und 130 Länder Führungsthemen weltweit Business und HR Führungskräfte Die Daten in dieser Präsentation beziehen sich, wenn nicht gesondert vermerkt, auf die österreichische Auswertung des Global Human Capital Trends 2016 Reports. Aus Gründen der leichteren Lesbarkeit sind in diesem Dokument immer weibliche und männliche Vertreter der erwähnten Personengruppen angesprochen in Österreich

3 Teilnehmerstruktur - Österreich Dieses Jahr nahmen über Führungskräfte, darunter 123 aus Österreich, an der Befragung teil.

4 Die Treiber der Veränderungen Demografische Umwälzungen: Mitarbeiter werden jünger, globaler und diverser (mehr als die Hälfte der Belegschaft sind Millennials), Generationen- Management wird wichtiger. Digitalisierung: Die Technologie beeinflusst Business Modelle und verändert die Arbeitswelt sowie die Prozesse zur Erledigung der Aufgaben massiv. Die Frequenz an Veränderungen nimmt zu: Unternehmen müssen agiler werden, um mit den immer häufiger werdenden Veränderungen umgehen zu können. Veränderte Ansprüche an die Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit: Jüngere MitarbeiterInnen fordern eine schnellere Karriere, flexible Arbeitsplätze und eine sinnstiftende Arbeit.

5 10 Trends für 2016

6 Prozentuale Reihung der Trends nach ihrer Wichtigkeit Die Human Capital Trends der österreichischen Unternehmen Organizational design Leadership Engagement Culture Learning HR Skills 92% 91% 89% 85% 85% 79% Design thinking Digital HR People analytics Workforce management 69% 68% 60% 52%

7 Organizational design/die neue Organisation Der Aufstieg der Teams 92% sagen, dass der Trend sehr wichtig oder wichtig ist Wandel von topdown zu einem Netzwerk von Teams, die schneller Ergebnisse liefern Die neue Organisation kennzeichnet sich durch immer flacher werdenden Hierarchien, die sich um sehr selbstständige Teams ausbilden. Aufgrund der Digitalisierung werden Organisationen transparenter. Nur 22% der großen Unternehmen sind funktional organisiert Mitarbeiter werden jünger, globaler und diverser. Ältere MitarbeiterInnen finden sich in neuen Rollen der Organisation wieder. Bedeutung von Erfahrungswissen, Rollen mit Betonung des altersgerechten Arbeitens und Mentoring werden wichtiger.

8 Leadership awakened/eine neue Leadership Generation Generationen, Teams, Learning Journey 91% sagen, dass der Trend sehr wichtig oder wichtig ist Traditionelle Führungskräfte- Entwicklungsprogramme sind zu weit weg vom Kerngeschäft Die Bedeutung zukünftige Führungskräfte zu identifizieren, entwickeln und beurteilen, nimmt deutlich zu. Mitarbeiter sollen früher Führungsverantwortung übernehmen und in dieser Rolle Führungskompetenzen erwerben. nur12% Der Unternehmen haben ein sehr gut ausgereiftes Führungskräfte-Entwicklungsprogramm 14% schätzen sich selbst als stark bei der Durchführung von Nachfolge-/Karriereplanung im Unternehmen Global betrachtet haben nur wenige Unternehmen Führungskräfte- Entwicklungsprogramme für Millennials. In Österreich gibt kein Unternehmen an, sehr gut darauf vorbereitet zu sein.

9 Engagement/Neue Wege für die MitarbeiterInnenbindung Eine stetige Herausforderung 89% sagen, dass der Trend sehr wichtig oder wichtig ist Der Markt für real-time Feedbackinstrumente wächst exponentiell, jedoch messen Der Trend geht vom einmaligen jährlichen Gespräch hin zu regelmäßigen Plattformen für Feedback und Austausch 66% Eine der Prioritäten, verschränkt mit Trend #1 Organizational Design besteht darin, sinnstiftende Arbeitsumgebungen zu schaffen, die eine flexiblere und mitarbeiterfokussiertere Arbeitswelt fördern. der Organisationen nur ein Mal pro Jahr die Mitarbeiterzufriedenheit

10 Culture/Kultur schafft Integration Kultur gestalten, Strategie vorantreiben 85% sagen, dass der Trend sehr wichtig oder wichtig ist Unternehmen müssen darauf achten, dass ihre Strategie und ihre Kultur aufeinander abgestimmt sind Kultur hilft Mitarbeiter zu binden und die Motivation zu erhöhen 84% denken Kultur ist ein potenzieller Wettbewerbsvorteil 18% denken, dass sie aktuell ihre Kultur gut verstehen 14% denken, dass sie die richtige Kultur haben

11 The relationship between culture and engagement

12 Learning/kontinuierliches Lernen MitarbeiterInnen haben es in der Hand 85% sagen, dass der Trend sehr wichtig oder wichtig ist In der Gestaltung von Lerninhalten sollte verstärkt auf das Lernerlebnis geachtet werden. Dies erfordert von Personalentwicklern neue Kompetenzen in Design thinking. nur 3% MitarbeiterInnen von heute fordern kontinuierliche Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten, die auf die Herausforderungen der Funktion abgestimmt sind. der Unternehmen glauben, dass sie sehr effektive Lernangebote zur Verfügung stellen Unternehmen sind gefordert neue Technologien (innovative Plattformen, Massive Open Online Courses - MOOCS, Youtube, Apps, etc.) in ihre Konzepte für Lernangebote zu integrieren.

13 HR Skills/Anforderungen an HR-Kompetenzen Impulse zu einem neuen Auftrag 79% sagen, dass der Trend sehr wichtig oder wichtig ist HR ist am Weg durch die Hilfe von technologiebasierter Lösungen den Fokus auf das Kerngeschäft zu legen. HR entwickelt sich immer mehr zum innovativen Berater, der Analytics interpretiert, der die Möglichkeiten der Digitalisierung für HR aktiv nutzt und in Form von Design thinking ein positives Arbeitserlebnis gestaltet.

14 Design thinking/die Sicht der Anwender Anwendererlebnis im Mittelpunkt 69% sagen, dass der Trend sehr wichtig oder wichtig ist Prozesse und Instrumente sind so zu gestalten, dass die Mitarbeiterzufriedenheit, Produktivität und Motivation positiv beeinflusst werden. 74% finden ihre Arbeitsumwelt zu komplex 1 Mit wenigen Klicks zum Ergebnis Die Vereinfachung von Prozessen. 11% haben Programme, die dabei helfen Arbeits- und Informationsüberschuss zu managen Der Fokus von HR wandelt sich vom Prozessgestalter zum Engagement Architekt 1 Global Human Capital Trends 2015 report

15 Digital HR/Die Digitalisierung der Personalarbeit Revolution, nicht Evolution 68% sagen, dass der Trend sehr wichtig oder wichtig ist HR muss Führungskräfte und Mitarbeiter in die digitale Arbeitswelt einführen und begleiten Digitalisierung hat zwei Auswirkungen auf HR: HR muss ihre eigenen Prozesse und Abläufe digital unterstützen Auf den Trend der Digitalisierung fühlen sich die österreichischen Unternehmen am wenigsten vorbereitet. nur 2% der Unternehmen sind sehr gut vorbereitet für digital HR

16 People analytics/auswertung relevanter HR-Daten Daten als Wettbewerbsvorteil 60% sagen, dass der Trend sehr wichtig oder wichtig ist Durch den verstärkten Einsatz von People analytics und der Datenvielfalt entstehen neue Anforderungen an die Kompetenzen von HR. 16% der Unternehmen sind vorbereitet für People analytics People analytics schafft die Verbindung zwischen HR- und Unternehmensdaten HR kann seine strategische Rolle durch die gezielte Nutzung von intelligenten Analytics vorantreiben.

17 Gig economy/flexible Belegschaftsstrukturen Ablenkung oder Behinderung? 52% sagen, dass der Trend sehr wichtig oder wichtig ist Einen Zugang zu den talentiertesten Mitarbeitern mit hohen Expertenwissen zu bekommen und die Integration von Teilzeitmitarbeitern, Leiharbeitskräften und externen Experten in die HR- Systeme (Performance Management, Compensation) stellen dabei die größten Herausforderungen dar. Die Belegschaftsstrukturen verändern sich: Steigende Anzahl an flexiblen Arbeitsverhähltnissen und zunehmende Verwendung von kognitiven Technologien 40% erwarten einen Anstieg an Zeitarbeitskräften und Teilzeitmitarbeiter in den nächsten 3-5 Jahren

18 Capability Gap Der Capability Gap Index zeigt auf, wo aus Sicht der Befragten der größte Handlungsbedarf besteht: Wie wichtig erscheint uns das Thema und wie gut fühlen wir uns für die Bewältigung der Herausforderung vorbereitet? GLOBAL AUSTRIA

19 General Business Outlook GLOBAL AUSTRIA

20 HR-Investitionen in den nächsten 1-1,5 Jahren GLOBAL AUSTRIA

21 Diskussion Top 3 Trends für Ihr Unternehmen? Welche der angeführten HC-Trends sind für Ihr Unternehmen die 3 relevantesten Themen für das nächste Jahr? Wie gut fühlen Sie sich auf diese Trends vorbereitet? Bitte Priorisieren Sie die HC-Trends entsprechend der Relevanz für Ihr Unternehmen: Bitte vergeben Sie Punkte entsprechend der Relevanz Sie können alle Punkte für ein HC-Thema vergeben oder diese auf bis zu 3 Trends aufteilen Die horizontale Achse zeigt dabei Ihre Einschätzung in Bezug auf die Umsetzungskapazitäten: Not ready Zu wenig Ressourcen und/ oder Umsetzungskompetenz Very ready Bestens gerüstet für eine baldige Umsetzung

22 Ein Jahr der Veränderung Die digitale Arbeitswelt hat die Art und Weise wie wir aktuell arbeiten zerrüttelt. Sie ermöglicht eine "always-on" Organisation, die auf Kultur, Engagement, offene Kommunikation und Feedback fokussiert. Eine neue Organisation ist entstanden. Ein Netzwerk von Teams" zwingt Unternehmen zur Reorganisation, zum Redesign von Rollen und Belohnung, zur neuen Definition von Karrieren und zur Anpassung der Managementrolle. Zur Ermöglichung der neuen Organisation, richtet sich der Talentefokus an die MitarbeiterInnen Erfahrungen, die von Design thinking, der App-Wirtschaft und Transparenz beeinflusst wird. HR Führungskräfte reagieren schnell, fokussieren auf Analytics, Design thinking, mitarbeiterbasiertes Lernen und Digital HR. Eine neue Generation von Führungskräften entsteht: jünger, mehr vernetzter, agiler, dauerhaftes Lernen, gestaltet durch die Wissenschaft 2016 wird ein revolutionäres Jahr, weil neue Managementmodelle, offenes Feedback, neue HR Plattformen und Organisationsdesign die zentralen Agenden für Human Capital werden.

23 2016 Global Human Capital Trends The new organization: Different by design

24 This publication contains general information only and Deloitte is not, by means of this publication, rendering accounting, business, financial, investment, legal, tax, or other professional advice or services. This publication is not a substitute for such professional advice or services, nor should it be used as a basis for any decision or action that may affect your business. Before making any decision or taking any action that may affect your business, you should consult a qualified professional advisor. Deloitte shall not be responsible for any loss sustained by any person who relies on this publication. As used in this document, "Deloitte" means Deloitte Consulting LLP, a subsidiary of Deloitte LLP. Please see for a detailed description of the legal structure of Deloitte LLP and its subsidiaries. Certain services may not be available to attest clients under the rules and regulations of public accounting. Copyright 2016 Deloitte Development LLC. All rights reserved. Member of Deloitte Touche Tohmatsu Limited

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