Sales Assessment für die Konsumgüterindustrie. Leistungssteigerung im Vertrieb Potenziale identifizieren und heben.

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1 CAMELOT management Consultants Client Services Marketing & Sales Sales Assessment für die Konsumgüterindustrie Leistungssteigerung im Vertrieb Potenziale identifizieren und heben Eingebunden in das Tagesgeschäft, den Forderungen der Kunden und den sich immer schneller verändernden Rahmenbedingungen ausgesetzt, bleibt kaum die Zeit für eine grundsätzliche Reflektion der Vertriebsarbeit. Und dies obwohl die Signale aus der Mannschaft, den Kunden und den anderen Funktionseinheiten im Unternehmen signalisieren, dass der Motor nicht mehr ganz so rund läuft. Value Chain Excellence. Strategy to Results.

2 CAMELOT management Consultants Client Services Sales Assessment Leistungssteigerung im Vertrieb Potenziale identifizieren und heben Unternehmensstrategie Positionierung in Category Portfolio-Größe in Kernländer Share of voice & #SKU Wachstumsambition Absatzkanalarchitektur Zu fokussiert auf LEH und Drogeriemärkte Keine new-channel bzw. multi-channel Initiative Verzahnung mit Kommunikationskanälen Kundenstrategie/KAM Abbildung 1: Priorisierung der Potenziale erste Einschätzung (beispielhaft) Im Ritual der Jahresgespräche gefangen Keine Wachstumsstory Fehlende Category-Sicht Kernfragen In solchen Situationen ist es geraten, einmal grundsätzlich die Arbeit im Vertrieb hinsichtlich nicht genutzter Potenzialfelder zu überdenken und sich die Zeit zur Beantwortung der folgenden Fragen zu nehmen: Mit welchen Maßnahmen soll die Veränderungsdynamik der Märkte gestaltet werden? Welche Ziele und Strategien lassen sich aus der (neuen) Unternehmensstrategie ableiten? Ist die Absatzkanalarchitektur auf die Wachstumsfelder ausgerichtet? Setzen die Steuerungssysteme, insbesondere das Preisund Konditionensystem die richtigen Anreize und Wachstumsimpulse? Arbeitet die Außendienstmannschaft effektiv, werden die richtigen Kunden mit der richtigen Vertriebstechnologie KAM, Outletbesuch, Telefon-Marketing etc. betreut, wo findet noch Verkauf statt? Werden die richtigen, den Abverkauf fördernde, Maßnahmen am Point of Sales gesetzt? Müssen die vorhandenen Kapazitäten verlagert werden, um nicht ausgeschöpfte Wachstumspotenziale zu erschließen? Haben sich, nicht zuletzt aufgrund der immer aggressiveren Forderungen des Handels, nicht kalkulierbare Risiken im PKS entwickelt? Sind die Steuerungssysteme entscheidungsunterstützend und haben sie einen Frühwarncharakter? Camelot Management Consultants hilft Unternehmen der Markenartikelindustrie bei der Beantwortung der hier beispielhaft aufgelisteten Fragen. Mit bewährten Methoden werden entlang der wesentlichen Gestaltungsfelder des Vertriebes und seiner Schnittstellen in einem kompakten Assessment die zentralen Hebel zur Potenzialerschließung identifiziert, hinsichtlich ihres Nutzens bewertet, priorisiert und in einem Umsetzungsplan orchestriert. 2

3 Trends/ Markt Unternehmensstrategie Marken-/Portfolio-/Länderstrategie Wettbewerb Vertriebsstrategien Trade-Marketing Kanalstrategien Kundenstrategien/Kunden-/Marketingplan Brand Activation unzureichend Keine Shopperperspektive Verantwortlichkeiten bei der VKF-Execution Controlling PKS KAM Kundenklassifikation Vertriebsprozesse Outlet- Betreuung Vertriebsinstrumente Anreize/ Entlohnung Trade- Marketing MA- Entwicklung Rollen & Verantwortlichkeiten Preis- und Konditionensystem (PKS) Inflationiert; Architektur kompensiert Preiserhöhungen Nicht leistungsbegründete Spreizungen Mangelnde Wachstumsimpulse Nicht leistungsorientierte Bestandteile Kundenklassifikation/CRM Vertriebssysteme CRM SD-SAP FiCo-SAP Div. Excel Veraltete Logik; mangelnde Beeinflussbarkeit CRM ADMIN dominiert Erste Einschätzung durch Fokusinterviews Der Start des Assessment beginnt mit der Einbindung der wesentlichen Mitarbeiter im Vertrieb. In sogenannten Fokusinterviews werden Eindrücke mit dem Management und den Mitarbeitern diskutiert. Die Ergebnisse dienen der Ableitung von Hypothesen zu Potenzial- und Risikofelder. Die Abbildung Priorisierung der Potenziale (siehe Abb. 1) strukturiert die Gestaltungsfelder des Vertriebes und zeigt beispielhaft eine pragmatische Einschätzung über die vorliegenden Potenziale. In diesem Beispiel, das durchaus typisch für vergleichbare Projekte ist, liegen die Potenzialfelder beispielsweise bei der Absatzkanalarchitektur zur Erschließung weiteren Wachstums. Das Key Account Management und Trademarketing ist in seiner strukturellen und prozessualen Ausrichtung nicht auf die Kundenanforderungen ausgerichtet. Die Erlösschmälerungen steigen überproportional, Preissteigerungen werden durch die Konditionenarchitektur aufgefressen Hinweise, dass das Preis- und Konditionensystem näher zu beleuchten ist. Zugegeben, keine Überraschung in dieser Industrie. Schließlich führt das weiter ansteigende Zentrallagergeschäft dazu, dass die durch die Feldorganisation geschriebenen Aufträge mehr eine Beeinflussung des Ordersatzes und deren Umsätze immer weiter zurückgehen. Dies ist ein Anhaltspunkt zu einer Neuordnung der Kundenklassifikation und in der Folge Bedarf einer Rollenadjustierung der Aufgaben und Ziele des Mitarbeiters in der Feldorganisation. Das CRM-System ist administrations- und nicht entscheidungsunterstützend ausgelegt. Die Fokusinterviews dienen nicht nur zur ersten Einschätzung der Potenzialfelder, sondern auch der Allianzbildung, um die Veränderungsbereitschaft bei der Mannschaft vorzubereiten. Gegebenenfalls werden die Fokusinterviews durch sogenannte DiLo s Day in the Life of ergänzt, zum Beispiel die Begleitung eines Außendienstmitarbeiters bei seiner Besuchstour. In der Folge und auf den Ergebnissen der Fokusinterviews aufsetzend werden die Hypothesen durch weitergehende Analysen hinterlegt. 3

4 CAMELOT management Consultants Client Services Nachträgliche in % vom NU1 Channel neu Discounter Filialisierte Friseure Fitnesscenter Hotelketten Kosmetikstudios Channel alt LEH Drogeriemärkte Parfümerien (re-)launch line extension Kontor Account 1 Account 2 Account 3 Account 4 Sonstige Andere Produkte alt Produkte neu 0 Netto-Umsatz exkl. Skonto Abbildung 2: Absatzkanalarchitektur (Beispiel) Abbildung 3: Risiko Preis- und Konditionensystem Beispiel: Belastung Nachträgliche Hypothese Wachstum durch neue Absatzkanäle (siehe hierzu auch Abb. 2) Das Kundenportfolio gehört in der Regel zu den Volumenabsatzkanälen, zum Beispiel dem LEH und den Drogeriemärkten. Die Frage der Zusammenarbeit mit den Discountern wird, national wie international, regelmäßig diskutiert und in Teilen schon als Routine umgesetzt. Je nach Fortschritt dieser Diskussion sollte erwogen werden, eine Route to Discounter zu entwickeln, mit dem Ziel die zentralen Vor- und Nachteile, das geeignete Marken- bzw. Produktportfolio und die Chancen und Risiken abzuwägen. Diese sind für den Discounttyp Private label rebel, Branded fighter Daily Provisioner oder Hyperdiscount jeweils unterschiedlich und führen in der Bewertung zu einem Fit der mehr oder weniger ausgeprägt ist. Andere, bisher nicht bearbeitete (filialisierte) Kundengruppen sind nach ähnlichem Muster zu bewerten. In der Regel sind dies aber keine low hanging fruits. Die Digitalisierung kann hier zu neuen Perspektiven in der Nutzung von e-commerce, auch in der Erweiterung der Absatzkanalarchitektur führen. Hypothese Re-design des Preis- und Konditionensystems zur Leistungssteigerung und Risikovermeidung (siehe hierzu auch Abb. 3) Gerade in der Konsumgüterindustrie mit seinem Ritual der Jahresgespräche ist die Konditionenpolitik nicht nur den Machtforderungen des Handels ausgesetzt, sondern auch den unterschiedlichen Ausprägungen der frequenzsteigernden Maßnahmen (EDLP oder Aktion) des jeweiligen Handelskunden. Durch den Machtimpuls schleichen sich Konditionen in das System bzw. seiner Abrechnung ein, denen keine messbaren Gegenleistungen der Handelskunden gegenüberstehen. Die Struktur zwischen Rechnungswirksamen und Nachträglichen ist hinsichtlich ihrer Anreiz- und Kalkulationswirksamkeit auf Kundenseite regelmäßig zu überprüfen. Einzelaspekte, wie zum Beispiel sogenannte Mondpreise, prozentuale Vergütungen, die Teile einer Preiserhöhung kompensieren können oder nicht leistungsbegründete Konditionenspreizungen sind hinsichtlich ihrer Wirkung und möglicher kritischer Risikopositionen aufzuarbeiten. 4

5 Spreizungen Übernahmerisiko Wachstumsmöglichkeit Ausrichtung Kundenportfolio Kunden-Cluster Monitoring mittel Monitoring negativ Monitoring Selektives Wachstum mittel/niedrig mittel Selektives Wachstum Account 1 Account 2 Account 3 Account 4 Account 5 Kundenportfolio negativ Mitnehmen Selektives Wachstum Account 6 Account 7 Abbildung 4: Kundenportfolio Ausrichtung und Steuerung (Beispiel) mittel/niedrig mittel Selektives Wachstum negativ Mitnehmen Fokus Kunde mittel/niedrig mittel Selektives Wachstum negativ Mitnehmen Hypothese Kunden hinsichtlich ihres Risikound Wachstumspotenzials steuern (siehe hierzu auch Abb. 4) Eine solche Bewertung ist dann in ein Kundenportfolio zu überführen, das im Account-Management dann auch individuell nach ausgeprägten Risiken und Wachstumsoptionen zu steuern ist. Zentral ist in diesem Zusammenhang ein Zielbild (siehe auch Abb. 5) eines möglichen neuen Preis- und Konditionensystems im Sinne eines Ausblicks auf weiterführende konzeptionelle Arbeiten um die Wachstumsambition auf der einen Seite und die Risikoprofile auf der anderen Seite, beherrschbar zu halten. Kundengruppe 1 Kundengruppe 2 New Channels Skonto / Zahlungsziel Inkasso / Delkredere Abverkaufsdaten Listung Distribution / Sortimentsförderung Neueröffnung Insertion Zweitplatzierung Aktionen Zentrallager-Belieferung Selbstabholung Retouren Rechnungsrabatt Zielprämie Abbildung 5: Ausrichtung Preis- und Konditionensystem (Beispiel) Finanz-/ Infokonditionen Vermarktungskonditionen Logistikkonditionen Wachstumsförderung 5

6 CAMELOT management Consultants Client Services Management Head of Business Head of Sales Account- Cluster LEH & Discount Drogeriemärkte e-commerce Brand- Divisions Brand A Brand B Crossfunctional teams Sales Catmt. Sales Catmt. Sales Catmt. Logistics Logistics Logistics Abbildung 6: Neuausrichtung Vertrieb (beispielhaft) A for annual negotiations in Brand-Divisions A for account Service / Management Reporting line, e.g. sales director LEH to Head of Sales Hypothese Kundenanforderungen in den Strukturen und Prozessen folgen (siehe hierzu auch Abb. 6) Um der dynamischen Weiterentwicklung der Kunden auf der einen Seite zu entsprechen und der Notwendigkeit cross-funktionale Expertise in der Zusammenarbeit mit den Kunden auf der anderen Seite bereitzustellen, ist gegebenenfalls eine Weiterentwicklung der Vertriebsstrukturen und Prozesse erforderlich. Die Abbildung 6 gibt ein Beispiel dazu. Der Grundgedanke einer solchen strukturellen Anpassung ist, dass in der Zusammenarbeit mit den Kunden sowohl aus Sicht der demand side Anforderungen der Kategorie - und der supply side Expertise für crossfunktionale Themenstellungen anzubieten sind. Der Grad der Umsetzung solch einer strukturellen Organisationsvision ist von der Größe der Kategorie und dem Umsatzvolumen abhängig. Letztlich ist ein unternehmensindividueller Weg zu beschreiten. 6

7 Kalenderwochen Aktivitäten Termine/Sitzungen Start Aufnahme strateg. Leitplanken Analyse Ist-Situation Fokus Interviews Vertriebsstrategie Kundensteuerung Organisation / Abläufe Systeme / Instrumente Potenzialbewertung Ausgestaltung strateg. Leitplanken Umsetzungsplan Abbildung 7: Projektplan Assessment Vertrieb (Beispiel) Der Aufwand Das potenzialorientierte Assessment ist so angelegt, dass in einer kompakten Projektlaufzeit die Verbesserungsfelder identifiziert und hinsichtlich ihrer finanziellen Auswirkungen bewertet werden können. Erfahrungsgemäß liegt der Zeitbedarf eines solchen Assessments zwischen fünf und acht Wochen je nach Komplexität des Geschäftes und der Verfügbarkeit der Informationen. Das Assessment endet mit einer detaillierten Umsetzungsplanung, in der Umsetzungsmaßnahmen für die early wins und weitere konzeptionelle Vertiefungen hinsichtlich ihrer Aktivitäten detailliert werden. Camelot Management Consultants unterstützt dieses Projekt mit Methoden, die auf der einen Seite pragmatisch angewendet werden und auf der anderen Seite auf eine beschleunigte Ergebniserzielung ausgelegt sind. Die Abbildung 7 gibt einen zusammenfassenden Überblick. 7

8 Ansprechpartner für weitere Informationen: Camelot Management Consultants AG Dr. Harald Münzberg Telefon Camelot Management Consultants AG Theodor-Heuss-Anlage Mannheim Deutschland Telefon Value Chain Excellence. Strategy to Results.

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