Dynamische Personalwirtschaft für die Industrie des 21. Jahrhunderts
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- Oswalda Holst
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1 Dynamische Personalwirtschaft für die Industrie des 21. Jahrhunderts Teilprojekt: GENIUS - Generationenaustausch in industriellen Unternehmensstrukturen Projekttitel: Neue Organisationslösungen, in Verbindung mit neuen Arbeitszeitregelungen zum frühzeitigen Einsatz junger Fachkräfte im Unternehmen
2 Terminal Rostock Untergrundspeicher Teutschenthal Schkopau Leuna Böhlen
3 Wo kommen wir her - Mitarbeiter Mitarbeiter (von 1990 bis 1995 wurde die Mitarbeiterzahl um 20,000 reduziert alle unsere Mitarbeiter erlebten den schmerzlichen Prozess des Abbaus Mitarbeiter Mitarbeiter unabhängige Privatisierung Integration/Kultureller Wandel zur Unternehmen Restrukturierung The Dow Chemical Company Buna SOW Leuna BSL Olefinverbund sprozess: 281 neue Mitarbeiter seit 1995
4 45 Durchschnittsalter 44 43,5 Alter 43 42,8 43,2 42,9 42,8 42, , Jahr
5 Altersstruktur nach Geschlecht ( ) Anzahl MA Frauen Männer < 35 J J J. > 55 J. Altersgruppen 51
6 Warum Beteiligung in GENIUS: Regionaler Bezug Demographische Falle Daten und Prognosen zur Abwanderung Prognosen zum Studienverhalten Unternehmensbezug wachsende Anforderungen an Flexibilität, Lernbereitschaft, Lernfähigkeit, abstraktes Denken und Denken in Prozessen Wissensmanagement - Vorteil erfahrener MA, Umgang mit Problemen und Krisensituation, Notfällen Reagieren auf sich wandelnde organisatorische Rahmenbedingungen und gesetzlich Bedingungen
7 Warum Arbeit im Verbund: Kontakt zu anderen Unternehmen Unternehmen in Ostdeutschland kämpfen mit den gleichen Problemen und weisen unterschiedliche Lösungsansätze auf. Erfahrungsaustausch, Diskussion Fortschrittsmessung und Ideensammlung im Verbund Teilnahme am Industriearbeitskreis und Kammerarbeitskreis
8 1. Meilenstein: Industriearbeitskreis Erarbeitung eines Konzeptes zur Stärken und Problemlösung chen Stärken und Schwä chen der Beleg Schwä- Auswertung der PSE und Rückspiegelung der Beleg- schaftsstruktur Personalstruktur- erhebung (PSE) Aufbau der Arbeitsschritte Projektorganisation
9 Ergebnisdarstellung 2. Meilenstein: Arbeitskreis Kammern Betriebsspezifische Diskussion der Anpassung des Konzepte mit Konzepts Projektpartnern Konkretisierung des Konzeptes auf die Arbeitsschritte Verschiedenen Tätig- keitsfelder
10 Arbeitsschritte: Startworkshop: Problembeschreibung, Herstellung des Unternehmensbezugs Erarbeitung gemeinsamer Problemsicht Positionierung des Unternehmens zur Nachfolgeplanung durch Human Resources Leadershipteam Befragung von Vorgesetzten zur Integration neuer Mitarbeiter u.a. Kritische Rollen ermitteln Besetzung von Rollen Ergebnis Prozessmodell zur Nachfolgeplanung
11 Prozess Nachfolgeplanung Überprüfen und Bestimmen von Rollen, kritische Rollen bestimmen, jährlich aktualisieren und überprüfen Wann: Februar Wer: Leadershipteam entscheiden welche kritischen Rollen, wann besetzt werden müssen Wann: April Wer: GF/Personal/ Business Leadershipteam In Monaten 1-18 einarbeiten nach vereinbartem Plan und abschließend evaluieren Einstellen von Akademikern m./o. Berufserfahrung nach dem Bedarf der Businesses en
12 Prozess Nachfolgeplanung Auswahl potentieller Kandidaten A Keine - von Liste entfernen NEIN jährliche Evaluation der neuen MA < 18 Monate in Dow Wann: Februar Wer:, Report im Leadershipteam jährliche Aktualisierung der Evaluation der Talente Wann: März Wer:, Report im Personal- Personal- Leadershipteam A Pool von Talenten vervollständigen und für Besetzen kritischer Rollen < jährlich überprüfen Wann: April Wer: Personalbetreuung Personal- im Leadershipteam slücken definieren. Einarbeitungsplan neue Mitarbeiter oder MA splan vereinbaren und durchführen Wann: Einarbeitungsplan in der 3. Woche Entw.plan ab Monat 19 Wer: MA+ Entwiclung Entwiclung JA
13 Prozess Nachfolgeplanung Phase der - Neue Mitarbeiter Neue MA (< 18 Mon.) Einarbeitungsplan entsprechend globaler Vorgaben und interner Vereinbarungen umsetzen. Bestandteile sind: Mitarbeiter Mitarbeiter Umsetzen der vereinbarten der weiteren sschritte der Pool - Kandidaten mit Coachunterstützung Wann: stets/ Mai Wer: MA /GF MA- für neue MA Externe Rotation im BIZ/ in der Training zum MA Erfolg Interne Rotation Trainings für soziale Kompetenz Plan- und Rollenspiele, Development Centers Willkommensveranstaltung standortübergreifende Projekte, gesponsert durch Leadershipteams unter Mentorship der Sponsoren der Leadershipteams Entscheidung im Leadershipteam HR jährlich Januar
14 Prozess Nachfolgeplanung sphase - für MA mit mehr als 18 Monaten Dow-Zugehörigkeit MA splan entsprechend globaler Vorgaben und individuellen Vereinbarungen mit Mentor -und Coachbetreuung für max. die nächsten 3 Jahre umsetzen. Bestandteile sind: Interne Rotation > 3 Monate Externe Weiterbildungsmöglichkeiten mit Dow Unterstützung (>1a) Mitarbeiter/ Mitarbeiter/ Umsetzen der vereinbarten weiteren s-schritte der Pool-Kandida-ten mit Mentoring Wann: stets/ Mai Wer: MA /GF Externe Rotation > 3 Monate Globale Dow-Trainings Auslandsaufenthalte an anderen Dow Standorten > 3 Monate Development Center machen Vorschläge zu Beförderung, Prämierung, Gehaltserhöhung
15 Prozess Nachfolgeplanung A Besetzen der kritischen Rollen, Evaluierung des sstandes der Mitarbeiter im Talente-Pool mit den Horizonten: Einsatz sofort möglich, Einsatz in bis zu 3 Jahren, Einsatz nach 3 Jahren potentielle Nachwuchsführungskräfte jährlich April Entscheidung im HR Leadershipteam HR Besetzung offener, kritischer Rollen aus dem Talente-Pool Vorschlag: GF an
16 Talente gewinnen: Interner Fokus Unternehmens- bzw. Geschäftsbereichsstrategie organisatorische Struktur - Netzwerkorganisation, flache Hierarchien Gestaltung wettbewerbsfähiger Arbeitsplätze Analyse der Benefitsleistungen zur Wettbewerbsfähigkeit kulturelles Verhalten und Toleranz - globale Diversity Strategie Externer Fokus: moderne Technologien/ Computermöglichkeiten demographische / Arbeitsmarkt Europäische Union und Integration Osteuropas Benchmarks (MA je Anlage, Vergütung usw.) Kennen und Berücksichtigen der Erwartungshaltung junger Leute zu Arbeit und Freizeit
17 Talente binden: ZUFRIEDENHEIT smöglichkeiten anbieten Auslandsaufenthalte Diversity wettbewerbsfähige Arbeitsplätze - flexible Arbeitsbedingungen (selbststeuernde Teams) wettbewerbsfähige Vergütung / Soziale Leistungen fachliche, soziale und methodische Qualifikation prozessorientiertes Denken und Handeln fördern
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