Veränderung macht Ärger!

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1 Veränderung macht Ärger! oder Wie lässt sich der Unternehmenserfolg nachhaltig sichern? Wir sind nicht nur verantwortlich für das, was wir tun, sondern auch für das, was wir nicht tun. Zitat von Molière

2 Teil 1: Was ist Change? Teil 2: Schauspiel in 3 Akten (Tichy) Teil 3: Change bei mir selbst Teil 4: Veränderungskurve und 8 Fehler (Kotter) Teil 5: 7 Thesen zu Veränderungen (Simon)

3 Was ist Veränderung oder Change Management? Panta rhei (alles fließt) - Heraklit..es ist unmöglich zweimal in denselben Fluss zu steigen.. Veränderung ist eine Art Naturgesetz,..ohne sie gibt es keine Entwicklung / Wachstum.. Jeder Mensch verändert sich biologisch Tag für Tag..auch wenn er es nicht bemerkt oder nicht wahrhaben will.. Veränderung kann man nicht verhindern..dennoch wird die Veränderung als etwas Unnatürliches, Bedrohliches empfunden.. Veränderung gibt natürlich zum Guten als auch zu Schlechten..unter Change Management wird die gezielte Steuerung eines Veränderungsprozesses zum Guten verstanden..

4 Warum ist Change Management notwendig? 3 Gründe für die Notwendigkeit von Change Management - Verknappung der Ressource Zeit - Verknappung der Ressource Geld - Dramatische Steigerung der Komplexität Komplexität die Folge in vielen Unternehmen: Zeit - Umgestaltung Produktportfolio - Reduktion administrativer Aufwand - Hierarchieabflachung - Schaffung eigenverantwortlicher Geschäftseinheiten - Dezentralisierung zur Erhöhung der Markt und Kundennähe - Einsatz virtueller Projektteams -...

5 Welche Arten der Veränderung gibt es? - Evolutionäre Veränderung z.b. Organisationsentwicklung, Kaizen - Revolutionäre Veränderung z.b. Business Reengineering, Turn Around -... Höhe der notwendigen Veränderung Business Reengineering Turn Around Transformation (Change Management) Top Down Bottom Up Kaizen / KVP Organisationsentwicklung Notwendige Zeit

6 Welche Arten der Veränderung gibt es? Gesellschaft Wirkungspfeil Individuum Staat Unternehmung Menschen (Weiterentwicklung) Prozesse (Prozessinnovation) Strategie (Veränderung) Schiere Angst vor Veränderung enorme Risikoabneigung Innovation/Veränderung Nur mit größten Problemen subjektiv / individuell Geht immer objektiv / technisch Neue Produkte neue Dienstleistungen Forschung Entwicklung

7 Was macht Veränderung so schwierig? Von 600 deutschen Spitzenmanagern sind ca. 16% Visionäre, Entdecker, Veränderer, ständig auf der Suche nach Spitzenleistung. Die restlichen 84(!)% hassen nichts mehr als die (jede) Veränderung.

8 Teil 1: Was ist Change? Teil 2: Schauspiel in 3 Akten (Tichy) Teil 3: Change bei mir selbst Teil 4: Veränderungskurve und 8 Fehler (Kotter) Teil 5: 7 Thesen zu Veränderungen (Simon)

9 Was ist zu tun? - Regieanweisung für Revolutionäre Frei nach Noel M. Tichy ein Schauspiel in drei Akten : erster Akt: zweiter Akt: dritter Akt: Erwachen Vision Rearchitektur Noel M. Tichy ist Professor an der University of Michigan School of Business und beschäftigt sich vor allem mit Fragen der Transformation von Organisationen. Seit 1982 berät er Generel Electric, außerdem leitete er zwei Jahre lang das renommierte firmeneigene Trainingszentrum für Führungsrkräfte Crotonville. Weitere Klienten Tichys sind IBM, General Motors, Exxon, Pepsico, NEC. Er war auch bei Mercedes-Benz tätigt.

10 Regieanweisung für Revolutionäre erster Akt: Erwachen organisatorische Ebene individuelle Ebene konkreter Veränderungsbedarf Widerstand im Wandel Vermeidung prov. Schnellschüsse Bruch mit der Vergangenheit Loslösung von der Vergangenheit Umgang mit der Ernüchterung Wo stehen wir?

11 Regieanweisung für Revolutionäre zweiter Akt: Vision organisatorische Ebene individuelle Ebene Erarbeiten einer motivierenden Vision Mobilisierung des Engagements Übergänge Tod und Wiedergeburt Sachliche Betrachtung von Ende und Neubeginn Wo wollen wir hin?

12 Regieanweisung für Revolutionäre dritter Akt: Rearchitektur organisatorische Ebene individuelle Ebene kreative Zerstörung Neugestaltung des Sozialgefüges Mitarbeitermotivation innere Neuausrichtung neue Szenarien neue Energien Wie steuern wir?

13 Regieanweisung für Revolutionäre Epilog Die Geschichte wiederholt sich

14 Die 5 Gebote (nach Noel M. Tichy) 1. Lernen Sie den Motor kennen, der Ihr Geschäft antreibt. (Zusammenspiel zw. Finanziellen und techn. Ressourcen im Wertschöpfungsprozess) 2. Entwickeln Sie ein Verständnis für das Bindeglied Mensch. (klare präzise Vision) 3. Gehen Sie niemals Kompromisse bei der Leistung ein. (aus Fehlern lernen, es besser machen, Blick in die Zukunft richten) 4. Seien Sie aufrichtig und offen. (Konflikte als Möglichkeit für wichtige Entscheidungen sehen) 5. Gebärden Sie sich niemals als Tyrann. (Mitgefühl, kühler Kopf und weiches Herz)

15 Teil 1: Was ist Change? Teil 2: Schauspiel in 3 Akten (Tichy) Teil 3: Change bei mir selbst Teil 4: Veränderungskurve und 8 Fehler (Kotter) Teil 5: 7 Thesen zu Veränderungen (Simon)

16 Wille, Vorstellungskraft, Glaube,... Siehe Seminar K.D.H.: Führung und Persönlichkeit!

17 Teil 1: Was ist Change? Teil 2: Schauspiel in 3 Akten (Tichy) Teil 3: Change bei mir selbst Teil 4: Veränderungskurve und 8 Fehler (Kotter) Teil 5: 7 Thesen zu Veränderungen (Simon)

18 Die 7 Phasen der Veränderungskurve hoch 2. Verneinung falsches Sicherheitsgefühl überhöhte Einschätzung der eigenen Kompetenz 7. Integration Übernahme erfolgreicher Verhaltensweisen ins aktive Verhaltensrepertoire Wahrgenommene Kompetenz niedrig 1. Schock Grosser Unterschied zwischen hohen Erwartungen und eingetroffener Realität 3. Einsicht in die Notwendigkeit von Veränderung und Unsicherheit 4. Akzeptanz der Realität Loslassen alter Gewohnheiten 5. Ausprobieren und suchen neuer Verhaltensweisen Erfolge - Misserfolge Ärger - Frustration 6. Erkenntnis warum gewisse Verhaltensweisen zum Erfolg führen und andere zum Misserfolg Zeit

19 8 Fehler in Veränderungsprozessen (Kotter, Leading Change, HBR 1995) 1. Die Notwendigkeit der Veränderung wurde nicht oder zuwenig klargemacht 2. Es wurden keine ausreichend mächtige Führungskoalition für den Wandel geschaffen 3. Die Kraft einer sinnvollen Vision wurde unterschätzt 4. Die Vision wurde zuwenig kommuniziert (um einen Faktor 10 bis 1000) 5. Die neue Vision blockierenden Hindernisse wurden nicht beseitigt 6. Es wurden keine kurzfristigen Erfolge erzielt 7. Der Sieg wurde zu früh ausgerufen 8. Die Veränderungen wurden nicht stark genug in der Unternehmenskultur verankert

20 8 Voraussetzungen für erfolgreiche Veränderung 1. Aufstellen einer Dringlichkeit Untersuchung de s Markts und der Wettbewerbsbedingungen Identifizierung und Besprechung von Krisen, potentiellen Krisen oder großen Chancen 2. Aufstellung der Leitungskoalition Zusammenstellung einer Gruppe, die ausreichend Macht hat, um Veränderungen anzuleiten Anleitung der Gruppe zur Zusammenarbeit wie in einem Team 3. Entwicklung einer Vision und Strategie Erzeugung einer Vision, mit der die Anstrengungen gelenkt werden Entwicklung von Strategien zur Erreichung der Vision 4. Übermittlung der Veränderungsvision Nutzung jedes möglichen Mediums zur ständigen Übermittlung der neuen Vision/Strategien Vorleben des von den Mitarbeitern erwarteten Verhaltens durch die Leitungskoalition 5. Befähigung von Aktionen auf breiter Basis Beseitigung von Hindernissen Änderung von Systemen oder Strukturen, die die Veränderungsvision unterhöhlen Ermutigung zum Risiko und zu Aktivitäten, denen neue Ideen zugrunde liegen

21 6. Erzeugung kurzfristiger Siege Planung sichtbarer Verbesserungen der Leistung oder von Siegen Erzeugen dieser Siege Sichtbare Anerkennung u. Auszeichnung der Menschen, die diese Siege möglich gemacht haben 7. Festigung der Gewinne und Erzeugung weiterer Veränderungen Nutzung der gesteigerten Glaubwürdigkeit zur Veränderung aller Systeme, Strukturen und Regeln, die nicht zusammenpassen und nicht zur Vision der Umgestaltung passen Anstellung, Förderung, Entwicklung von Menschen, die die Veränderungsvision implementieren können Erneute Verstärkung des Prozesses mit neuen Projekten, Themen und Veränderungskräften 8. Verankerung neuer Ansätze in der Kultur Erzeugung einer besseren Leistung durch kunden- und produktivitätsorientiertes Verhalten, durch eine stärkere und bessere Leitung und durch ein effektiveres Management Verdeutlichung der Verbindungen zwischen neuen Verhaltensweisen und dem Erfolg der Organisation Entwicklung von Mitteln zur Sicherung der Leitungsentwicklung und -nachfolge

22 Teil 1: Was ist Change? Teil 2: Schauspiel in 3 Akten (Tichy) Teil 3: Change bei mir selbst Teil 4: Veränderungskurve und 8 Fehler (Kotter) Teil 5: 7 Thesen zu Veränderungen (Simon)

23 Die sieben Thesen von Prof. Simon zu Veränderung in Unternehmen Prof. Dr. Hermann Simon hatte bis 1995 den Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre und Marketing an der Johannes-Gutenberg-Universität in Mainz inne. Er war u.a. Professor an der Universität Bielefeld, der Standford University, der Havard Business School sowie am Institut für Höhere Studien in Wien. Seit April 1995 ist er Vorsitzender der Geschäftsführung von Simon, Kucher & Partners GmbH, Strategy & Marketing Consultants, in Bonn.

24 Die sieben Thesen zu Veränderung in Unternehmen (nach Prof. Simon) : 1. Massiver Widerstand gegen Veränderungen ist der Normalfall und nicht die Ausnahme. Seien Sie deshalb auf harten Widerstand gegen jede Veränderung gefasst. 2. Veränderung ist nie nur kognitiv/problembezogen, sondern immer auch emotional/machtbezogen. Folglich können Veränderungen nur mit Überzeugung und Macht durchgesetzt werden. 3. Die Verhinderer von Veränderungen sind quantitativ bei weitem in der Mehrheit. Folglich werden sich die Innovatoren nur durchsetzen, wenn sie qualitativ und machtmäßig den Verhinderern weit überlegen sind. 4. Unsere Veränderungsfähigkeit leidet darunter, daß wir zu sehr in der Vergangenheit und zu wenig in der Zukunft leben. Die Verlagerung unseres geistigen Wohnorts von der Vergangenheit in die Zukunft setzt ungeheure Veränderungspotenziale frei. 5. Nur Veränderer, die von ihrer Idee besessen und nicht auf Popularität angewiesen sind und als Außenseiter leben können, werden sich durchsetzen. 6. Veränderung können Sie nie alleine durchsetzen, Sie brauchen immer Anhänger. Die Masse werden Sie jedoch kaum gewinnen können. Deshalb müssen Sie auf kleine Gruppen von Jüngern setzen, deren richtige Auswahl entscheidend ist. 7. Wer wirklich verändern will, der sei gewappnet mit Willensstärke und unendlicher Ausdauer.

25 Die erste These: Massiver Widerstand gegen Veränderungen ist der Normalfall und nicht die Ausnahme. Seien Sie deshalb auf harten Widerstand gegen jede Veränderung gefasst. Verdummt, macht abhängig, unselbständig, fördert Scheinwissen,... Platon, über die Einführung der Schrift Sollte die Regierung eine Kommision ins Leben rufen, die uns von dem Übel Eisenbahn befreit. Brief des Gouverneurs von NewYork an den US-Präsident, 31. Januar 1829 Ich schlage vor, das Patentamt zu schließen, da alle wesentlichen Erfindungen gemacht sind. Leiter des Patentamts von London, 1908 Es ist eine absurde Idee, daß jemand die Schauspieler auch hören möchte einer der Warner-Brüder zum Tonfilm

26 Die zweite These: Veränderung ist nie nur kognitiv/problembezogen, sondern immer auch emotional/machtbezogen. Folglich können Veränderungen nur mit Überzeugung und Macht durchgesetzt werden. Neue Ideen setzen sich nicht dadurch durch, daß ihre Gegner überzeugt werden, sondern dadurch, daß diese Gegner aussterben. Zitat von Max Planck Stets gilt es zu bedenken, nichts schwieriger durchzuführen, nichts von zweifelhafteren Erfolgsaussichten begleitet und nichts gefährlicher zu handhaben ist als eine Neuordnung der Dinge. Zitat von Macchiavelli

27 Die dritte These: Die Verhinderer von Veränderungen sind quantitativ bei weitem in der Mehrheit. Folglich werden sich die Innovatoren nur durchsetzen, wenn sie qualitativ und machtmäßig den Verhinderern weit überlegen sind. Das emotional schmerzlichste und angsteinflößendste Kapitel in einem Veränderungsprozeß ist das wachrütteln der Organisation. Jack Welch wurde 1984, 3 Jahre nach seiner Ernennung, von Forbes als der grausamste CEO (Neutronen-Jack) gekürt. Warum wohl?

28 Die vierte These: Unsere Veränderungsfähigkeit leidet darunter, daß wir zu sehr in der Vergangenheit und zu wenig in der Zukunft leben. Die Verlagerung unseres geistigen Wohnorts von der Vergangenheit in die Zukunft setzt ungeheure Veränderungspotenziale frei. The definition of insanity is doing the same thing over and over again, expecting different results Zitat von Rita Mae Brown

29 Die fünfte These: Nur Veränderer, die von ihrer Idee besessen und nicht auf Popularität angewiesen sind und als Außenseiter leben können, werden sich durchsetzen. Veränderung ist der Sieg der Kreativität über die Gewohnheit. Eine neue Gewohnheit anzunehmen ist viel leichter als eine alte abzulegen; dies ist eine heroische Leistung Viele Politiker haben überhaupt kein Problem mit der Liberalisierung der Ladenschlußzeiten, Aber ein großes Problem mit dem Widerstand der Gewerkschaften.

30 Die sechste These: Veränderung können Sie nie alleine durchsetzen, Sie brauchen immer Anhänger. Die Masse werden Sie jedoch kaum gewinnen können. Deshalb müssen Sie auf kleine Gruppen von Jüngern setzen, deren richtige Auswahl entscheidend ist. Never doubt the power of a small group of committed individuals to change the world. Indeed it is the only thing that ever has. Zitat von Margaret Mead Lenin hat Russland mit 30 Leuten aufgerollt, die von den Deutschen in einem verplombten Wagon von der Schweiz nach Russland transportiert wurden. Wenn Großunternehmen besonders innovativ sind, dann gibt es immer kleine unabhängige Gruppen von Machern,die das formale System umgehen oder sogar sabotieren.

31 Die sechste These: Veränderung können Sie nie alleine durchsetzen, Sie brauchen immer Anhänger. Die Masse werden Sie jedoch kaum gewinnen können. Deshalb müssen Sie auf kleine Gruppen von Jüngern setzen, deren richtige Auswahl entscheidend ist. Dabei gilt es, folgende paradoxen Anforderungen zu beachten: Die Leute beteiligen und mitreden lassen vs. die Gegner stilllegen Die Vision, das längerfristige Ziel im Auge behalten vs. auf den nächsten Schritt achten Veräderung macht Angst vs. den Betroffenen ein Gefühl der Sicherheit geben Rabiate Typen loslaufen lassen vs. diese im Zaum zu halten

32 Die siebte These: Wer wirklich verändern will, der sei gewappnet mit Willensstärke und unendlicher Ausdauer. Genius ist ewige Geduld. Zitat von Michelangelo Es ist nicht genug zu wissen, wir müssen auch anwenden, es ist nicht genug zu wollen, wir müssen auch tun. Zitat von J.W. v. Goethe

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