Volkswirtschaftliche Grundlagen

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1 Volkswirtschaftliche Grundlagen - Seite 1 -

2 1 Wirtschaftsordnung Definition: - Wer verfügt über die Produktionsmittel? - Wie werden die Pläne der Wirtschaftssubjekte aufeinander abgestimmt? - Wie wird das Problem der Einkommensverteilung gelöst? - Auf welche Ziele richtet der Staat seine Wirtschaftspolitik aus? Wirtschaftsordnung 1.1 Freie Marktwirtschaft Merkmale: - Ist gekennzeichnet von der absoluten uneingeschränkten Gewährleistung des privaten Eigentums - Staat beschränkt sich auf die Sicherstellung einer möglichst breiten Handlungs- und Entscheidungsfreiheit der Wirtschaftssubjekte (Staat beschränkt sich auf Aussen- und Innenpolitik, Verteidigung, etc.) - Bestimmend sind Angebot- und Nachfrage Freie Marktwirtschaft Gefahren: - Monopolbildung - Nur die Starken überleben - Machtkonzentration 1.2 Soziale Marktwirtschaft Merkmale: - Staat gewährleistet in einem bestimmten Rahmen Privateigentum und die max. Entscheidungsfreiheit der Wirtschaftssubjekte - Staat greift lenkend in die Marktwirtschaft ein, wenn Gefahr droht, dass eine Monopolstellung eines Anbieters eintritt (z.b. Kartellgesetzgebung) und stellt somit wieder den Wettbewerb unter den Anbietern her - Verarmungen werden durch Sozialversicherungen weitgehend gemildert oder verhindert Ziel der Lohnumverteilung: Angleichung von Arm und Reich ( Unterschied etwas Abfangen) Primäre Lohnumverteilung: Mindestlöhne, festgesetzte Arbeitszeiten, Förderung von Ausbildung Sekundäre Lohnumverteilung: Steuern (progressiv), Sozialversicherungen (AHV, IV, ALV), Direktzahlungen ( Subventionen) 1.3 Zentralgeleitete Planwirtschaft Soziale Marktwirtschaft Zentralgeleitete Planwirtschaft Merkmale: - Kein Privateigentum - Staat kümmert sich um die Ressourcenzuweisung auf die einzelnen Produzenten und regelt die Einkommensverteilung und verwendung - Keine marktorientierte Wirtschaft, Staat übernimmt Koordinationsfunktion, indem er alles zu planen versucht Gefahren: - Die Aufgabenstellung ist zu komplex, als dass der Staat alles im voraus planen könnte - Fehlende Motivation für die einzelnen Wirtschaftssubjekte - Seite 2 -

3 2 Ökonomisches Prinzip Ökonomische Prinzipien 2.1 Maximalprinzip Mit einem gegebenen Input an Produktionsfaktoren soll ein möglichst hoher Output erzielt werden ( Bsp.: Staat) 2.2 Minimalprinzip Ein vorgegebener Output soll mit möglichst kleinem Input realisiert werden ( Bsp.: E-Werk, Öffentlicher Verkehr) Prinzip Ziel Einsatzmittel Maximum Prinzip maximieren gegeben Minimum Prinzip gegeben minimieren Beispiel: Anhand eines Unternehmerbudgets Prinzip Ziel Einsatzmittel Maximum Prinzip Kostenbudget ist gegeben Maximaler Umsatz gesucht Minimum Prinzip Umsatz ist gegeben Mit so wenig Aufwand wie nötig erreichen 2.3 Optimalprinzip (auch Extremumprinzip) Input und Output sollen so aufeinander abgestimmt werden, dass das ökonomische Problem nach den festgelegten Kriterien optimal gelöst wird. (Weder Input noch Output sind vorgegeben Qualität kann im Vordergrund stehen) Optimum Prinzip, das heisst Input + Output sind nicht im Vordergrund, die Wahl des Inputs und Outputs ist Frei. (Bsp. Bio-Bauernhof) Wichtig ist die ökonomische sowie ökologische Qualität des Transformationsprozess (= Produktions-/Umwandlungsprozess) Also, wie zum Beispiel ein Bio- Bauernhof, Ziel ist nicht ein maximaler Ertrag! - Seite 3 -

4 3 Angebot und Nachfrage 3.1 Nachfrage Mit steigendem Preis sinkt die nachgefragte Menge. Sinkt der Preis, so steigt die nachgefragte Menge. (Ausnahme: Luxusgüter!) Begründung: Gesetz des abnehmenden Grenznutzens: Je mehr jemand von einem Gut bereits hat, um so weniger wird er für eine zusätzliche Einheit zahlen. (Gossnisches Gesetz) Gesetz vom Ausgleich des Grenznutzens: Hat jemand sein Bedürfnis gestillt, so wird er mit dem restlichen verfügbaren Einkommen sein nächst dringlicheres Bedürfnis abdecken. Steigt der Preis eines Gutes, so sinkt der Geldwert (da ich weniger für mein Geld erhalte). Sinkt der Preis eines Gutes, so steigt der Geldwert (da ich mehr für mein Geld erhalte). Diese Kaufkraft nennen wir Realeinkommen. Nachfrage Grenznutzen Marktpreis P2 P1 Nachfrage M2 M1 Menge Bei Preis P1 wird die Menge M1 nachgefragt steigt der Preis von P1 nach P2, reduziert sich die nachgefragte Menge von M1 zu M2 3.2 Preiselastizität Wie stark ändert sich die Nachfrage, wenn sich der Preis verändert? Die Nachfrage ändert sich je nach Produkt unterschiedlich ( gilt auch für Angebot)!! Beispiel: - Salz ist unelastisch das Bedürfnis ist unabhängig vom Preis gleich gross! Substitutionsgüter Je eher ein Produkt substituiert (ersetzt) werden kann, desto elastischer ist die Nachfrage. Ein Produkt muss dabei nicht immer mit einem gleichen Produkt (Bsp. Feldschlösschen Bier Denner Bier) kompensiert werden, es kann sich dabei um ein ganz anderes Produkt handeln (Bsp. anstatt Bier Wurst). Preiselastizität Substitutionsgüter - Seite 4 -

5 3.3 Angebot Marktpreis Angebot P2 Angebot P1 M1 M2 Menge Bei Preis P1 sind die Anbieter bereit, die Menge M1 anzubieten Steigt der Preis, steigt auch die Bereitschaft der Anbieter mehr anzubieten! M1 zu M2 3.4 Marktgleichgewicht Die Anbieter erstreben einen möglichst hohen Preis bei geringer Menge, die Nachfrager einen möglichst tiefen Preis bei hoher Menge. Marktgleichgewicht Marktpreis Angebot Nachfrage Menge 3.5 Akquisitorisches Potential Akquisitorisches Potential Preis P2 P1 Akquisitorisches Potential Nachfrage Menge Preis 1 steigt auf Preis 2; aber die Nachfrage bleibt gleich - Seite 5 -

6 Warum gibt es Akquisitorisches Potential? Räumlicher Vorteil Zeitlicher Vorteil Starker USP/UAP - Standort Vorteil - Als erster auf dem Markt - Öffnungszeiten Alphütte Sprüngli Ascona Tankstelle Fremdenverkehr - USP WC Ente Jordi USP = Unique Selling Propositon (unverwechselbarer Produktevorteil) UAP= Unique Advertising Propositon (unverwechselbarer Werbevorteil) Hauptsächlich Produkte ohne USP brauchen einen starken UAP -UAP Clausthaler Mega Pearls1 Marken Produkte 3.6 Ertragsbilanz (Aussenwirtschaft) Umfasst sämtliche Transaktionen mit dem Ausland. Ertragsbilanz Kann gegliedert werden in: - Handelsbilanz (Exporte / Importe Waren) - Dienstleistungsbilanz (Export / Import DL) - Arbeitsentgeltbilanz (sämtliche Zahlungen für den Faktor Arbeit) - Kapitalertragsbilanz (Einkommen aus Kapitalanlagen eingeschlossen) - Bilanz der unentgeltlichen Übertragungen (Leistungen ohne Gegenleistung, Bsp. Gastarbeiter überweist Geld ins Heimatland) 3.7 Magisches Sechseck Beinhaltet Zielvorgaben der Wirtschaftspolitik: Magisches Sechseck - Aussenwirtschaftliches Gleichgewicht - Preisstabilität - (Voll-)Beschäftigung - Wachstum - (Gerechte-)Einkommensverteilung - Umweltschutz Manche Ziele ergänzen und fördern sich (Zielharmonie), andere sind widersprüchlich (Zielantinomie) und dritte stehen in keinem direkten Zusammenhang (Zieldifferenz). - Seite 6 -

7 4 Der Wirtschaftskreislauf Güterstrom und Geldstrom bilden den Wirtschaftskreislauf. Ein nicht abbrechender Prozess des Produzierens und Konsumierens. Konsumenten (Haushalte) stellen die 3 Produktionsfaktoren zur Verfügung (Arbeit, Kapital, Boden) und erhalten dafür eine Entschädigung (Zinsen, Löhne, Grundrenten, Dividenden). Wirtschaftskreislauf Geldzufluss = Kaufkraftschöpfung Geldabfluss = Kaufkraftvernichtung 4.1 Inflation = mehr Geld als Güter Geldentwertung Inflation Gründe: - Zunahme der Umlaufgeschwindigkeit des Geldes - Nationalbank bringt mehr Geld in Umlauf - Zerstörung von Gütern (Krieg, Erdbeben, etc.) - Fehlplanung Massnahmen durch CH Nationalbank: - Senken der Geldmenge durch Zinserhöhung ( Erhöhung des Diskontsatzes) - Offerieren von günstigen Wertschriften an Banken - Zurückfordern des Geldes ( Zwangsmassnahme) 4.2 Deflation = mehr Güter als Geld Zunahme des Geldwertes Deflation Gründe: - Fehlplanung (Überproduktion) - Rekordernten - Export (schlechter Kurs) - Import von Gütern Massnahmen durch Nationalbank: - Geldmenge erhöhen durch Zinssenkung ( Diskontsatz) - Seite 7 -

8 Die Messung der Inflation/Deflation basiert auf dem Index der Konsumentenpreise. Als Grundlage dient ein Warenkorb einer durchschnittlichen Schweizerfamilie mit 2 Kindern mit ca Artikel (Ausgenommen Versicherungen und Krankenkassen). Die Produkte werden mit dem Preis gewichtet. Am Ende der Bewertung wird der Index mit dem Vorjahresindex verglichen. (Index wird Periodisch auf 100 gestellt > ca. alle 8 Jahre). 4.3 Stagnation Waren- und Geldstrom bleiben gleich 4.4 Stagflation Anhaltende Stagnation der Wirtschaft mit Inflation (Bsp. Deutschland nach dem 1. Weltkrieg). Stagnation Stagflation - Seite 8 -

9 5 Sozialprodukt, Konjunktur und Wachstum 5.1 Volkseinkommen Definition: Von einem Volk in einem Jahr erzielte Löhne, Zinsen, Grundrenten und Dividenden. 5.2 Sozialprodukt Definition: Von einem Volk in einem Jahr erzielter Verkauf von Waren und Dienstleistungen, bewertet zu Marktpreisen. Volkseinkommen Sozialprodukt Sozialprodukt > Volkseinkommen = Wirtschaftswachstum Sozialprodukt < Volkseinkommen = Wirtschaftsrückgang Bruttosozialprodukt = Sozialprodukt + Abschreibungen Nettosozialprodukt = Sozialprodukt - Abschreibungen Inlandsozialprodukt = Sozialprodukt abzüglich sämtlicher Auslandleistungen und Auslandbezügen. 5.3 Konjunktur und Wachstum Wachstum Definition: Langfristige Tendenz, mit der sich eine Volkswirtschaft entwickelt. Wachstum Konjunktur Definition: Mittelfristiger Trend der Volkswirtschaftsentwicklung Konjunktur Die Konjunktur wird beeinflusst durch: - Steigerung der Nachfrage - Steigerung des Angebots - Ausdehnung der Geldmenge - Technologische Innovationen - Massenpsychologische Phänomene - Politische Ereignisse - Änderung von Rahmenbedingungen Rezession Wir sprechen von Rezession, wenn das BSP während mindestens zwei aufeinanderfolgenden Quartalen rückläufig ist. Rezession - Seite 9 -

10 - Seite 10 -

11 6 6.1 Elemente des IM - Unternehmensumwelt (7 Umweltanalyse) - Unternehmung (8 Unternehmensanalyse) - Unternehmensführung (9) - Unternehmensorganisation (10) 6.2 Ziele des IM (Ziele der Unternehmung) - Sicherung der langfristigen Existenz der Unternehmung unter Berücksichtigung der Unternehmensumwelt und der unternehmensinternen Faktoren!!! - Zukünftige Erfolgspotentiale erkennen + aufbauen - Alternativen + Optionen generieren - Gewinn erwirtschaften - Optimaler Ressourceneinsatz - Wachstum: quantitativ + qualitativ (um den ständig höheren Ansprüchen gerecht zu werden) - Parallele Entwicklung von Strategie, Struktur und Kultur der Unternehmung 6.3 SWOT-Analyse Elemente des Integralen Management Ziele des Integralen Management SWOT-Analyse Umweltanalyse Unternehmensanalyse Chancen/Risiken Stärken/Schwächen SWOT-Analyse SWOT = Strengt, Weakness ( Unternehmensanalyse) und Opportunities, Threats ( Umweltanalyse) - Seite 11 -

12 Interpretation by Sahli + Partner, betr. oec. FH Umwelt-Analyse (Zukunft) --Definition relevanter Anspruchsträger --Gewichtung Anspruchsträger --Definition und Gewichtung - der Ansprüche --Entscheid: Share-Holder/ --Stake-Holder-Ansatz --Chancen/Gefahren-Analyse = Blick nach aussen! UP SP Management-Funktionen OP Querschnittfunktionen Management Oekologie, Technologie, Risk, Qualitäts-Manag. Versorgung Energie Finanzen Infrastruktur Personal Information -Vorbereiten -Entscheiden -Umsetzen Horizontale Zielintegration Innerhalb der Manag.Stufen Marktleistung Einkauf Marketing Produktion Vetrieb After Sale Umweltsphären Unternehmen soziale ökologische wirtschaftliche technologische - Kontrollieren Betriebliches-Informations-System (BIS) OF Management-Funktionen pro M-Stufe Entscheiden Umsetzen Input Aufgaben: repetitive Aufgaben innovative Aufgaben Lenkungssystem Soll-Ist-Vergleich Management Informations-System (MIS) gemeinsames Info-System (z.b. DWH) Vorbereiten Kontrollieren Output Vertikale Zielintegration X CH 8908 Hedingen Management-Stufen Beschaffungsmarkt Absatzmarkt Unternehmens- Analyse (Ist) - Stärken/Schwächen pro Funktionsbereich - Blick nach Innen! Chancen / Gefahren-Analyse SWOT Strenght, Weakness (Unternehmensanalyse) Opportunities, Threats (Umweltanalyse) Unternehmens Politik - Visionen/Ethik/AT Strategische Planung - SGF-Strategie - FUB-Strategie Operative Planung Operative Führung? Portofolio Dog Manag. Prozesse pro M-Stufe Verfahrensbestimmung Zielbestimmung Mittelbestimmung = Top - Down (Zielbildungsprozess) wie? was? womit? * CC Innensegmentierung Kriterium Markbezug - Steuerung der Ausführung - PPS-System - Auftragseinlastung Lebenszyklen SGE Finanzen ML MS Bewertung pos(+) neg(-) Soll-Ist-Check - Leitbild - Führungs- und Organisationsgrundsätze - Funktionale Politiken - 8 bis 10 Jahre - SGF Ziele in die Funktionsbereiche verdichten - Produkte/ - Marktsegmente - 3 bis 5 Jahre - SGF-Lebenszyklus - Pläne für operative Führung - Marketingplanung - bis Finanzplan - 1 bis 3 Jahre Aussensegmentierung Homogene Käufergr. (Branchen) /***=SGF A B C D Prod 1 *** ** * Prod 2 ** * *** x x Prod 3 * *** = SGF Strategie x - Seite 12 -

13 7 Die Umweltanalyse Umweltanalyse Unternehmen Definition: = Transformationssystem: Input (Einsatzfaktoren) aus Umwelt auf Beschaffungsmarkt aufnehmen und Output (Marktleistung = Dienstleistung, Produkt) an Absatzmarkt abgeben. 7.1 Ziele der Umweltanalyse - Beeinflussende Umweltfaktoren identifizieren - Wichtigste Faktoren im zeitlichen Horizont erkennen (Entwicklung?) - Zukunftsorientierte Betrachtung nach Aussen - Stärken nutzen Chancen (= SWOT-Analyse) - Schwächen erkennen Risiken (= SWOT-Analyse) 7.2 Sinn und Zweck der Umweltanalyse Ich will: - die wichtigsten Anspruchsträger und deren Ansprüche kennen (Geldgeber, Kunden, Mirarbeiterinnen, Lieferanten). - mit den AT eine gute Kommunikation aufbauen können, um mein Image zu steigern. - wissen, was auf mich zukommt. Ziele Sinn und Zweck Situation vor 1979: - Geld - Personal - Material Input Unternehmen Output Transformationsprozess (Umwandlungsprozess) Herausforderung vor 1979: mehr Produzieren massiver Produktionsausbau übersättigte Märkte (Anfrage > Nachfrage) Preissenkungen Gewinneinbrüche mehr Arbeitslose Rezession - Seite 13 -

14 Situation heute: Umweltsphären - Geld - Personal - Material Übersystem Input Unternehmen Output Transformationsprozess (Umwandlungsprozess) Merke: Hinter jeder Umweltsphäre hat es Anspruchsträger mit Ansprüchen gegenüber unserer Unternehmung!! Im Gegensatz zu früher steht es heute so: Geld ist knapp Personalmarkt ist ausgetrocknet Top-Lieferanten sind Mangelware 7.3 Umweltsphären und Anspruchsträger Das Übersystem hat Einfluss auf In- und Output. Die Firma ist in einem Übersystem eingebettet. Dieses Übersystem teilen wir in Umweltsphären (Aspekte) auf: Umweltsphären soziale ökologische wirtschaftliche technologische ethische Aspekte des Übersystems... - Seite 14 -

15 7.4 Definition der Umweltsphären Wirtschaftliche Umweltsphäre ökonomische Fragestellungen wie Konjunktur, Wachstum, Branchenattraktivität, etc... Soziale/politische Umweltsphäre gesellschaftliche, kulturelle und politische Gegebenheiten, Strömungen und Entwicklungen. Technologische Umweltsphäre materielle, naturwissenschaftliche und technologische Entwicklung Ökologische Umweltsphäre Zustand der Umwelt für Mensch, Tier und Pflanzen, die Gegebenheiten ihres Zusammenlebens Ethische Umweltsphäre moralische und ethische Aspekte, welche die für die Unternehmung relevante Umwelt prägen 7.5 Anspruchsträger und Umweltanalyse In den Umweltsphären hat es Personen/Institutionen (Anspruchsträger) welche Ansprüche an die Firma stellen. Hier das Beispiel einer Umweltanalyse: Umweltsphären soziale/politische Anspruchsträger Mitarbeiter Künftige Bedürfnisse - Entwicklungsmöglichkeit - Sicherer Arbeitsplatz - Optimale Infrastruktur Gewichtung Definition der Umweltsphären Anspruchsträger wirtschaftliche Staat Kunde - Mehr Abgaben - Einsicht in Geschäftsunterlagen - Umfassende Betreuung - Top Preis/Leistungs- Verhältnis ökologische Aktionär Nachbarn - hoher ROE - hohe Rendite - sichere Anlage - wenig Emissionen - keine Wertminderung seiner Liegenschaft technologische Umweltschutz Organisation Kunde - Bewusster Umgang mit der Umwelt - Optimaler Umwandlungs- Prozess - moderne Technologie ethische Mitarbeiter Alle Anspruchsträger - moderner Arbeitsplatz - allenfalls Heimarbeit - moderne SW - Denken und Handeln nach anerkannten ethischen Grundsätzen Merke: Die Umweltanalyse ist immer Zukunftsorientiert und zeigt künftige CHANCEN UND RISIKEN auf! - Seite 15 -

16 7.6 Share- und Stakeholder-Value-Ansatz Shareholder-Value-Ansatz Eigentümerrendite / Kursgewinne um Kapitalgeber zu befriedigen steht für das Management im Vordergrund Kann dem langfristigen + gesamtheitlichen Denken in der U-Führung zuwiderlaufen, da nur ein Anspruchsträger berücksichtigt wird!! (Kunden werden z.b. vernachlässigt) Stakeholder-Value-Ansatz Das Management ist darauf bedacht, dass soweit als möglich alle Anspruchsträger berücksichtigt werden Shareholder-Value- Ansatz Stakeholder-Value - Ansatz Ansprüche Ansprüche der Anspruchsträger Geldgeber verschiedene Anspruchsträger Shareholder-Value-Ansatz Ziel: möglichst hohe Rendite Return on equity (ROE) (= Eigenkapitalrendite) Stakeholder-Value -Ansatz Ziel: Ansprüche aller Anspruchsträger berücksichtigen = Reingewinn * 100 = % EK Um ROE zu erhöhen, kann das Eigenkapital vermindert werden Je höher die ROE, desto höher sind die Aktienkurse Beispiele: UBS, Novartis und alle Blue Chips im Index Beispiele: Raiffeisenbank, Kantonal Bank, Migros Rendite muss ausgewiesen werden! Ich kann mich aber nicht allein auf die Geldgeber konzentrieren, da sonst die Marktleistung leidet (v.a. Kunde). Das Ziel ist, die "goldene Mitte" zu finden, also eine gute Mischung zwischen Share- und Stakeholder-Value. - Seite 16 -

17 7.7 Beurteilung des Beschaffungsmarktes Kriterium Mögliche Auswirkung - Anzahl der Lieferanten Je mehr Lieferanten auf dem Markt sind desto schwächer ist die Verhandlungsstärke des Einzelnen - Informationsgrad der Lieferanten Je schlechter der L. informiert ist, desto besser ist die Verhandlungsbasis des Abnehmers - Wichtigkeit der Branche Je wichtiger die Branche für den L. ist, desto schlechter seine Verhandlungsstärke - Vorwärtsintegration Je grösser das Know-how + Interesse des L. ist, desto höher ist die Gefahr, dass der L. auch den nächsten Produktionsschritt eingeht + somit zum Konkurrent wird 7.8 Beurteilung des Absatzmarktes Kriterium Mögliche Auswirkung - Anzahl der Käufer Je mehr K. auf dem Markt sind desto schwächer ist die Verhandlungsstärke des Einzelnen - Markenwichtigkeit Je besser das Image meiner Marke ist, desto mehr kann ich dafür verlangen - Gewinn des Abnehmers Wenn der Kunde durch das Produkt eine grosse Marge erreicht, ist das Produkt interessant für ihn - Gefahr von Substitution Wie gut kann das Produkt ersetzt werden? - Konkurrenz Je grösser die Konkurrenz desto schwächer die Verhandlungsposition des Einzelnen - Informationsgrad der Käufer Je besser der K. informiert ist, desto schlechter ist die Verhandlungsstärke des P. - Rückwärtsintegration Miteinbeziehung eines K. des vorhergehenden Produktionsschrittes (Siehe auch Branchenattraktivität nach Porter Seite X) 7.9 Marktgrössen Marktkapazität (Theoretische Absatzmenge/Nachfrage im Markt) Marktpotenzial (Effektive Nachfrage/Aufnahmefähigkeit) Marktvolumen (Absatzmenge sämtlicher Anbieter) Marktsättigung Marktanteil (Anteil der eigenen Absatzmenge am Marktvolumen) - Seite 17 -

18 8 Die Unternehmensanalyse Unternehmensanalyse Frage : Sind wir (und unsere Funktionsbereiche) in der Lage, den Ansprüchen der Anspruchsträger gerecht zu werden? Sind unsere FUB fit für die Zukunft? 8.1 Merkmale der Unternehmensanalyse - Blick nach innen In unsere Leistungsstrukturen - Ist-Aufnahme und Funktionsbereiche (Abteilungen) 8.2 Ziele der Unternhemensanalyse - Erkennen von Stärken + Schwächen - Definieren von Schlüsselfragen + Projekten - Erstellen eines Fit (Abgleichs) zwischen Umwelt + Unternehmung - Langfristige Existenzsicherung Erfolgsfaktoren 8.3 Merkmale einer Unternehmung - Sozio-ökonomisches System - Transformation von Input zu Output - Wertschöpfung (Gewinnorientiertes Wirtschaften) - Verfolgen bestimmter, definierter Ziele - Autonom in der Zielsetzung (Optimumsprinzip) 8.4 Strategie, Struktur + Kultur Merkmale Ziele Merkmale der Unternehmung Strategie, Struktur und Kultur Strategie Struktur Kultur (Markproduktkombination) SGF ( Produkte/Märkte) Aufbau der Leitbild Unternehmung Kundensegment Abhängigkeiten der Geschäftseinheiten Welche Mitarbeiter brauche ich? Demographische Technologie Netze Werbeauftritte Segmentierung Absatzkanäle In- / Outsourcing Public Relations Geographische Integration (vorwärts und Corporate Idendity Ausrichtung rückwärts) Unsere Position in X Jahren ( langfristige Ziele) Wird die Struktur verändert, so muss das ganze Spannungsfeld (also auch Strategie, Kultur und Prozess) angepasst werden. Die Kultur lässt sich vom Leitbild einer Unternehmung herleiten (Kultur lässt sich z.b. durch Befragung messen führt dann zum Ist-/Soll-Vergleich). - Seite 18 -

19 Nichtparallele Entwicklung von Strategie / Struktur / Kultur Sttrra ttegie Sttrra ttegie Unternehmung Unternehmung Sttrruk tturr Kultturr Sttrruk tturr Kultturr Zeit 8.5 Funktionsbereiche der Unternehmung - Führungsfunktionen gesamte Führung der Unternehmung - Querschnittfunktionen Tätigkeiten, welche alle Funktionsbereiche einer U betreffen - Versorgungsfunktionen Versorgung der U mit Einsatzfaktoren aus dem Beschaffungsmarkt + Einsatz an benötigter Stelle - Marktleistungsbezogene Funktionen alle Aufgaben, die direkten Bezug zur Marktleistung haben Funktionsbereiche Führungsfunktion Querschnittfunktion Management Organisation - Oekologiemanagement - Qualitätsmanagement - Risikomanagement - Technologiemanagement Versorgungsfunktionen - Energiemanagement - Finanzmanagement - Informationsmanagement - Infrastrukturmanagement - Personalmanagement Marktleistungs- Bezogene Funktionen Markt- Marktleistungs- leistungs - Marketing entwicklung erstellung Eingangs- Ausgangs - logistik logistik After Sales Unterteilung der Funktionen 4 Grundlegende Aufgaben MF - Entscheidungen vorbereiten - Entscheiden - Entscheidungen umsetzen - Kontrollieren der Resultate (Ist- / Sollvergleich) - Seite 19 -

20 Anders dargestellt: Generieren von Sollwerten Input Operatives System Output Ist-Analyse Vom Ist zum Soll 8.6 Unternehmenspolitik Was ist das Kriterium der Unternehmenspolitik? Politik, die für die gesamte Unternehmung gilt! Unternehmenspolitik Instrumente der Unternehmenspolitik Leitbild Elementares Instrument für die Umsetzung Führungsgrundsätze Management by: - MbO Objektives = Zielvereinbarung - MbE Führen in Ausnahmesituationen - MbD Führen durch Delegieren Organisationsgrundsätze - Strukturen - Zentralisationskriterien Vision Was wollen wir langfristig tun oder erreichen? - Marktstellung - Leistung - Branche Definition der Anspruchsträger und der Grundhaltung der Unternehmung gegenüber den AT Beispiele: "Unsere MA sind unser höchstes Gut!" "Unsere Kunden..." Zu Beachten: - Nennung der AT - Reihenfolge der Nennung - (Umsetzung) Umgang mit den ökologischen Ressourcen und Ethik - Seite 20 -

21 9 Unternehmensführung 9.1 Aufgaben des Managements Struktur/Strategie/Kultur und Prozesse gleichermassen weiterentwickeln. V.a. die Prozesse zur Änderung der Kultur brauchen Zeit und Geld 9.2 Dimensionen des Managements Managementfunktionen: Entscheidungen vorbereiten, treffen, umsetzen, kontrollieren Managementprozess: - Zielbestimmung: Was? Wann? Wieviel (Kosten)? Wer (Verantwortlichkeit)? Ergebnis? - Verfahrensbestimmung: Wie (Art und Weise z.b. Projekt) - Mittelbestimmung: Womit (welche Mittel werden eingesetzt)? Managementstufen: Unternehmenspolitik: Strategisches Erfolgspotential (SEP): Kostenführerschaft: Produktion mit geringsten Selbstkosten, grösste Ausdauer (Preiskampf) Nischen: möglichst Monopol des Produktes in einem Nebenmarkt (Nische, Spezialisierung) Produkteführerschaft (Differenzierung): z.b. Grosse Auswahl qualitativ hoher Produkte oder McDonald s durch Zusatznutzen (Zeitfaktor, Serviceleistungen) das Produkt von Konkurrenz abheben (schliesst Kostenführerschaft aus) wenn SEP geändert wird, muss auch Struktur, Kultur u. Prozesse angepasst werden Funktionale Politiken: unternehmenspolitische Vorgaben für Funktionsbereiche (Fubs) 9.3 Zielbildung in den Funktionsbereichen: "Top- Down" Unternehmenspolitik: legt funktionale Politiken fest (wie setzen wir Strategien in d. Funktionsbereichen um?) Strategische Planung: funktionale Strategien (wie gehen wir vor, setzen wir um?) Wertschöpfungs- + Wettbewerbsstrategie Strategische Geschäftsfelder (SGF) Strategische Planungseinheit (SPE): SGF + Branche =SPE) Operative Planung: Funktionale Pläne für operative Führung (plant Tagesgeschäft; rollende Planung, Marketingplanung, Finanzplanung) Operative Führung: Lenkung der Transformation/Tagesgeschäft (führt aus, setzt um; Entscheidung führen zu Aktivitäten) (Siehe Anhang 5 Funktionale Politik) Aufgaben Dimensionen Unternehmensführung Managementfunktionen Managementprozess Managementstufen Zielbildung in den FUB - Seite 21 -

22 9.4 Vertikale Zielintegration: - Abstimmung der Zielsetzung innerhalb eines Funktionsbereichs über alle Managementstufen - Keine Zielsetzung einer nachgeordneten Managementstufe darf derjenigen einer übergeordneten widersprechen (Siehe Anhang 6) 9.5 Horizontale Zielintegration: - Abstimmung aller Funktionsbereiche auf der gleichen Managementstufe - Sorgt für Widerspruchsfreiheit der Zielsetzung der FUB's der gleichen Managementstufe Vertikale Zielintegration Horizontale Zielintegration Damit die Strategieumsetzung richtig verläuft, muss vertikale und horizontale Zielintegration stattfinden. 9.6 Innovative und Repetitive Aufgaben Innovative Aufgaben - Strukturierung weitgehend aufgeschlossen - Hohe Flexibilität verlangt ( Mitarbeiterorientierter Führungsstil) Repetitive Aufgaben - Aus Effizienzgründen stark strukturiert ( Sachbezogener Führungsstil) Innovative Aufgaben Repetitive Aufgaben Innovative Aufgaben Repetitive Aufgaben Inhalt Ablauf Ergebnis Wiederholung Risiko Strukturierbarkeit Flexibilität Effizienz Schwer definierbar Offen, zumindest zu Beginn Kaum voraussehbar Nie Hoch Niedrig Hoch Gering Klar Festgelegt Voraussehbar, sicher Oft Gering Hoch Gering Hoch - Seite 22 -

23 10 Unternehmensorganisation Unternehmensorganisation 10.1 Organisation (Begriff) Aufteilung in: - Institutionelle Organisation: Unternehmung, Gesellschaften, Vereine, etc... - Instrumentelle Organisation: (Ablauf-) Prozessorganisation dynamisch (Aufbau-) Strukturorganisation statisch Instrumente der Unternehmenspolitik Leitbild Elementares Instrument für die Umsetzung Führungsgrundsätze Management by: - MbO Objektives = Zielvereinbarung - MbE Führen in Ausnahmesituationen - MbE Führen durch Delegieren Organisationsgrundsätze - Strukturen - Zentralisationskriterien in der Theorie zuerst Prrozzess--Orrganisa tti ion ((= Ablauf--Orrganif issation)) dann Sttrruk tturr--orrganisa tti ion ((= Aufbau --Orrganissation )) Facch GPOL Varietätsgesetz Definition: Ein Lenkungssystem muss über die mindestens gleich grosse Varietät (=Flexibilität) verfügen, wie das zu lenkende System, um dieses beherrschen zu können. Innovative Prozesse, Aufgaben oder Produkte erfordern eine flexible Führung. ( Im Gegensatz dazu: je grösser die Routine desto geringer die Varietät) Bsp.: Freiraum lassen, damit sich innovative Ideen entwickeln können. Varietätsgese tz 10.2 Prozesse - Aktivitäten od. Abfolge von Aktivitäten - Alle Aktivitäten in einer Unternehmung sind Prozesse - Managementprozesse: Ziel-, Mittel- und Verfahrensbestimmung - Organisationsprozesse: Systemanalyse, Systemgestaltung, Systemimplementation Prozesse - Seite 23 -

24 10.3 Prozessdimensionen - Stoffe: aufnehmen, verarbeiten, abgeben ökologische Aspekte (der Stoffe u. deren Verarbeitung beachten) - Kosten: durch Prozess verursacht Kosten beherrschen - Informationen: um Stoffe u. Kosten unter Kontrolle zu haben, braucht es Infos Infos sollen genügend fliessen - Qualität: um Ziele zu erreichen muss auf Q. der Prozess u. eingesetzten Stoffe geachtet werden Managementsystem zur QS - Zeit: Prozesse in möglichst kurzer Zeit durchführen schnelle Lösungsfindung für Kunden ergibt Wettbewerbsvorteil - Ort: Ort an welchem Prozess abläuft Prozessdimensionen so gestalten, dass Effektivität der Unternehmung durch Effizienz der Prozesse gefördert wird Organisationsprozess 1. Systemanalyse - Unternehmensziele klären und daraus die Gesamtaufgabe ableiten 2. Systemgestaltung (Strukturen zur Zielerreichung schaffen) - Definieren der Aktivitäten und deren Vernetzung ( zielgerichtete Prozesse entstehen) - Aufbauen einer Lenkungsstruktur ( macht Lenkung der Prozesse möglich) 3. Systemimplementation (Einführung der neuen Strukturen) - Oft problematisch, da Menschen und ihr Verhalten betroffen sind ( Ängste, Unsicherheiten und evtl. Widerstände müssen überwunden werden). Evtl. muss die Lösung in der Einführung noch angepasst werden (Übereinstimmung von Struktur und Kultur sollte erreicht werden). Prozessdimensionen Zeitgemäss sollte nach Prozessen organisiert werden. Die Aktivitäten sollen zielgerichtet (kunden- oder marktorientiert) ablaufen. Grundsatz: Structure follows prozess 10.5 Entscheidungsschritte im Aufbau von Strukturorganisationen Organisationsprozess Entscheidungsschritte 1. Wahl des Strukturtyps 1. Wahl des Strukturtyps Einheit der Leitung Strukturtypen: - Linienorganisation - Stab-Linienorganisation Spezialisierung der Leitung Strukturtypen: - Linienorganisation mit Zentralstellen - Funktionale Organisation - Matrix - Mehrlinienorganisation - Seite 24 -

25 1. Linienorganisation Einheit der Leitung GL Einheit der Leitung Chef MA Jeder MA hat genau 1 Chef 2. Stab-Linienorganisation GL Stab Chef MA Stab: Entscheidungs vorbereitende Fachstelle OHNE ANWEISUNGSBEFUGNIS (Bsp.: Controlling, PR (Public Relation), Strategie und Planung, Marktforschung) Spezialisierung der Leitung ( mehrfache Unterstellung) Spezialisierung der Leitung 1. Linienorganisation mit einer Zentralstelle GL Zentralstelle Chef MA Zentralstelle: Fachstelle mit fachlicher Anweisungs- Befugnis Bsp.: Rechtsabteilung, QS (Qualitätssicherung), Interne Revision (Bank), CSO 2. Funktionale Organisation ( total flache Hierarchie) Führungsebene GL Chef Chef Diese Organisation ist üblich in Werbeorganisationen, Anwaltskanzleien - Seite 25 -

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