Veränderungsfähigkeit von Organisationen

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1 Veränderungsfähigkeit von Organisationen Thema: Personalentwicklung und Nachhaltigkeit Veranstalter: Managementkommission des dbv Pit Witzlack, artop GmbH 15. November 2010

2 Inhalt Überblick 1.Hintergrund 2.Das Pinguin Prinzip 3.Ergebnisse einer Befragung 4.Dynamik von Veränderungsprozessen 5.Persönlichkeit und Rollen im Team 2

3 Hintergrund Veränderungsfähigkeit: Die Herausforderung für Organisationen und ihre Führungskräfte? Warum verändern? Wann verändern? Was verändern? Wie verändern? Wer verändert? 3

4 Hintergrund Change Ability Veränderungsfähigkeit als Schlüsselkompetenz Die Umwelt verändert sich immer schneller 1. Innovations-Revolutionen in den Technologien 2. Beschleunigung / Verknappung der Ressource Zeit 3. Interkulturelle / internationalisierte globale Zusammenarbeit 4. Verknappung finanzieller Ressourcen 5. Extreme Zunahme von Komplexität 4

5 Frage: Warum müssen wir uns ändern? Es ist weder die stärkste noch die intelligenteste Art, die überlebt, sondern diejenige, die am sensibelsten auf Veränderungen reagiert. Charles Darwin 5

6 Pinguin-PrinzipPrinzip John Kotter Professor an der Harvard Business School und Autor von elf Büchern über zentrale Management-Themen. Sein Buch»Leading Change«(1996) war ein Bestseller. John Kotter lebt mit seiner Familie in Cambridge, Massachusetts. Holger Rathgeber In Stuttgart geboren, ist in leitender Position im Personalwesen des medizinischen Technologiekonzerns Becton Dickinson tätig. Er lebt mit seiner Familie in White Plains, New York. Das Pinguin-Prinzip - Wie Veränderung zum Erfolg führt ISBN: wunderbare Fabel über uns selbst, unser Umfeld und unsere Neigung, Kollegen anstelle von Problemen zu besiegen. Ein eiskalter Aufruf an uns alle, der Notwendigkeit der stetigen Veränderung als Why-Notter statt als Yes-Bu tter zu be gegnen. Eine Fabel, weit davon entfernt, trivial zu sein.«per Dalheimer 6

7 Das Pinguin-Prinzip Prinzip (nach John Kotter) Ausgangssituation: Veränderungsbedarf wird erkannt. In dieser frühen Phase ist die Notwendigkeit für Veränderung den meisten Organisationsmitgliedern (Mitarbeitern) nicht bewusst. 7

8 Das Pinguin-PrinzipPrinzip (nach John Kotter) Häufig die erste Reaktion: Krise ignorieren/negieren. Die Reaktion auf wahrgenommene Veränderungsbedarfe ist sowohl von persönlichen, wie auch kulturellen Kriterien abhängig. Beide Dimensionen sind nur mittel- bis langfristig nachhaltig veränderbar. 8

9 Das Pinguin-PrinzipPrinzip (nach John Kotter) 1. Schritt im Veränderungsprozess: Gefühl der Dringlichkeit wecken. Dringlichkeit erzeugen ist der erste wichtige Schritt, um Veränderungsbereitschaft bei den Organisationsmitgliedern zu wecken. 9

10 Das Pinguin-PrinzipPrinzip (nach John Kotter) 2. Schritt im Veränderungsprozess: Ein schlagkräftiges Team zusammenstellen. Eine sorgfältige Projektteamzusammenstellung zahlt sich im weiteren Verlauf des Veränderungsprozesses positiv aus. 10

11 Das Pinguin-Prinzip Prinzip (nach John Kotter) 3. Schritt im Veränderungsprozess : Ziele definieren und eine Strategie entwickeln. Eine verständliche Zieldefinition sowie eine für die Organisationsmitglieder nachvollziehbare Strategie ist die Voraussetzung für Akzeptanz und Engagement. 11

12 Das Pinguin-PrinzipPrinzip (nach John Kotter) 4. Schritt im Veränderungsprozess: Für Verständnis und Akzeptanz werben. Abgestimmte und zielgerichtete Kommunikation ist erforderlich. 12

13 Das Pinguin-PrinzipPrinzip (nach John Kotter) 5. Schritt im Veränderungsprozess: Handlungsfreiräume einräumen und sichern. Das Einräumen von Handlungsfreiräumen signalisiert den Mitarbeitern, dass ihre Eigeninitiative und Beteiligung am Veränderungsprozess gewünscht ist. 13

14 Das Pinguin-PrinzipPrinzip (nach John Kotter) 6. Schritt im Veränderungsprozess: Kurzfristige Erfolge sichern. Kurzfristig sichtbar gemachte Etappenziele bestärken alle Beteiligten in der Umsetzung. 14

15 Das Pinguin-PrinzipPrinzip (nach John Kotter 7. Schritt im Veränderungsprozess: Dranbleiben - nicht nachlassen. An dieser Stelle entscheidet sich, ob es gelingt, dem Veränderungsprozess eine Eigendynamik zu verleihen. 15

16 Das Pinguin-PrinzipPrinzip (nach John Kotter) 8. Schritt im Veränderungsprozess: Eine neue Kultur entwickeln. Um Nachhaltigkeit in der Neuausrichtung zu erlangen und künftige Veränderungsprozesse erfolgreich zu gestalten, müssen auch Fragen der Führungs- und Unternehmenskultur betrachtet werden. 16

17 Das Pinguin-PrinzipPrinzip (nach John Kotter) Acht Schritte eines erfolgreichen Veränderungsmanagements (1) 17

18 Das Pinguin-PrinzipPrinzip (nach John Kotter) Acht Schritte eines erfolgreichen Veränderungsmanagements (2) 18

19 Ausgewählte Ergebnisse der Befragung Untersuchungsansatz Fragestellung: Wie erleben Mitarbeiter/innen einen Veränderungsprozess? Stichprobe: 12 Bibliothekare inklusive Führungskräfte der Universitätsbibliothek der Humboldt-Universität zu Berlin Instrument: Befragung am Telefon Dauer ca. 30 Min. 14 offene Fragen, 7 geschlossene Fragen, 5 Satzanfänge fortsetzen 19

20 Ausgewählte Ergebnisse der Befragung Wo liegen mögliche Chancen in einem Veränderungsprozess? es kommt zu mehr Gestaltungsmöglichkeiten und Möglichkeiten der Verantwortungsübernahme (Gestaltungsmotivation, Partizipation) neue Lernerfahrungen erweitern das Wissen (Lernmotivation) es werden Chancen geboten, dass eingefahrene Strukturen aufgelockert werden können (Veränderungsmotivation insbesondere bei jüngeren Mitarbeiter/innen die Identifikation der Mitarbeiter/innen in ihrer Organisation bei frühzeitiger Einbindung kann wachsen (Partizipation/Beteiligung) die Prozess und Abläufe können optimiert werden (Ressourcennutzung/ Mitarbeiterzufriedenheit) 20

21 Ausgewählte Ergebnisse der Befragung Wo liegen mögliche Probleme/Risiken in einem Veränderungsprozess? vorschnelles und unüberlegtes Handeln Meilensteine und Ablaufschritte werden nicht durchorganisiert Veränderungen werden nicht zielorientiert vorangetrieben Verantwortungsübernahme von Mitarbeiter/innen wird nicht gefördert Überzeugung der Mitarbeiter/innen ist nicht ausgeprägt (innere Zustimmung fehlt) Widerstände/Probleme werden nicht aktiv angegangen (Mitarbeiter fühlen sich überfordert, Arbeitsbelastung wächst, Berücksichtigung von individuellen Potenzialen fehlt) Prioritätensetzung ist nicht klar (wie werden neue Aufgaben implementiert) Vorteile und Nutzen sind nicht immer erkennbar (im Sinne Vereinfachung) 21

22 Ausgewählte Ergebnisse der Befragung Was führt zu einer nachhaltigen Veränderung in einer Organisation? systematisches Innovationsmanagement + Personalkapazität bereitstellen geschultes Personal einsetzen ( Schulungen müssten Pflicht sein! ) gezielte Personalentwicklung betreiben (Mitarbeiter können partizipieren) eine Überzeugungsstrategie und Transparenz von Prozessen sichern die Umsetzung des operativen Geschäfts ermöglichen zukunftsorientierte Zielsetzung (hierbei Marktbedürfnisse berücksichtigen) klare Ausrichtung der Kommunikationskultur und Informationsweitergabe offener Umgang mit dem Thema: Veränderungen vorantreiben die Kontinuität und Langfristigkeit im Veränderungsprozess sichern eine konsequente Umsetzung betreiben (auch im Umgang mit Widerständen) 22

23 Fazit Die Probleme, die es in der Welt gibt, können nicht mit den gleichen Denkweisen gelöst werden, die sie erzeugt haben. Albert Einstein 23

24 Ausgewählte Ergebnisse der Befragung Welche Kompetenzen sind Ihrer Ansicht nach in einem Veränderungsprozess von Mitarbeitern gefragt? Veränderungsbereitschaft Bereitschaft, sich mit Neuem auseinander zusetzen Flexibilität und Anpassungsbereitschaft kommunikative Kompetenz: Offenheit und Gesprächskultur fördern hohe Fachkompetenz kognitive Fähigkeiten (analytisch, Informationsverarbeitung) 24

25 Ausgewählte Ergebnisse der Befragung Welche Kompetenzen sind Ihrer Ansicht nach in einem Veränderungsprozess von Führungskräften gefragt? Kommunikative Kompetenz (Informationsweitergabe und -austausch) Durchsetzungsfähigkeit (Standpunkte vertreten und Entscheidungen umsetzen) erfolgreicher Umgang mit Widerständen (Mut zeigen) Überzeugungsfähigkeit (andere begeistern und mitnehmen können) Verständnis aufbringen (andere verstehen, sich hineinversetzen können) Organisationsfähigkeit (den Überblick behalten, Zeit im Auge behalten) 25

26 Ausgewählte Ergebnisse der Befragung 3= trifft zu 2= trifft eher zu 1=trifft eher nicht zu 0= trifft nicht zu 26

27 Ausgewählte Ergebnisse der Befragung Was erwarten Kunden von Mitarbeitern in einem Veränderungsprozess? jederzeit Auskunftsfähigkeit (zeitnahe Kommunikation der Veränderung) Verständlichkeit sichern (u.a. die Vorteile verstehen) Prozesssicherheit: reibungslosen Ablauf gewährleisten, Überleitung sicherstellen (der Kunde möchte vom Chaos im Hintergrund nichts mitbekommen) Engagement im Lösungsprozess (Mitarbeiter/in soll sich verantwortlich fühlen) Freundlichkeit 27

28 Ausgewählte Ergebnisse der Befragung Fazit zu den Ergebnissen der Befragung: eine Veränderung wird eher positiv als negativ erlebt die Chance, etwas Neues zu lernen, steht im Vordergrund aller Motive Partizipation und Mitgestaltung werden als die wichtigsten Antreiber erlebt alle wünschen sich klare Ziele, strukturierte Prozesse und Transparenz 28

29 Dynamik von Veränderungsprozessen (1) 29

30 Dynamik von Veränderungsprozessen (2) 30

31 Dynamik von Veränderungsprozessen (3) Komfort-Zone vs. Komm-vor-Zone 31

32 Dynamik von Veränderungsprozessen (4) Mitarbeiterakzeptanz: Akzeptanz Information Integration 32

33 Dynamik von Veränderungsprozessen (5) Veränderungstypen Meinungsführer identifizieren Die Abwartenden Die Nachzügler Grad der Umsetzung Die Aufgeschlossenen Die Mehrheit Die Innovatoren Umsetzungsverlauf (Zeit) t Die Grenzen zwischen den Veränderungstypen sind fließend. Ziel muss es sein, durch frühe und nachhaltige Förderung möglichst viele Innovatoren und Aufgeschlossene als Multiplikatoren zu gewinnen. 33

34 Dynamik von Veränderungsprozessen (6) Die 5 Phasen nach Bruce W. Tuckman (1965): Phasenmodell der Teamentwicklung artop Personalberatung 34

35 Persönlichkeitstypen im Veränderungsprozess (1) 35

36 Persönlichkeitstypen im Veränderungsprozess (2) Konstruktive Rollen im Team: Initiator Informationsbeschaffer Konsensbeschaffer Harmonis ierer Konstruktive Rollen im Team Informationsspender Aufklärer Ermutiger 36

37 Persönlichkeitstypen im Veränderungsprozess (3) Destruktive Rollen im Team: Angreifer Blockierer Herrscher Zurückha ltender Destruktive Rollen im Team Themenspringer Aufmerksamkeitssuchender Teufels- Advokat 37

38 Das Spektrum des Wandels Zwei Managementansätze im Veränderungsprozess Kaizen kleine Schritte, systematisch, in der Spur bleiben, schneller werden, Analysen, naheliegende Lösungen, handlungsorientiert Kaikaku kreativ, innovativ, neue Wege gehen, tradiertes Verhalten in Frage stellen, Reflexion, Verlernen und Neues Lernen Straddle Fosbury Flop 38

39 Der Weg der Verbesserung nach Hoshin Kanri (Kompassmanagement) Effizienz bedeutet die Dinge richtig zu tun. Effektivität bedeutet die richtigen Dinge zu tun. Peter Drucker 39

40 Fazit Die Kunst des Fortschritts besteht darin, inmitten des Wandels Ordnung zu wahren und mitten in der Ordnung den Wandel aufrechtzuerhalten. Alfred N. Whitehead 40

41 Ein Idealtypischer Verlauf eines Veränderungsprozesses 41

42 Fazit Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht die Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre den Männern die Sehnsucht nach dem weiten endlosen Meer. Antoine de Saint-Exupéry 42

43 Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! artop GmbH - Institut an der Humboldt-Universität zu Berlin Christburger Straße 4, Berlin Tel.: , Fax.: Mail: Web:

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